(0469)《管理學(xué)》復(fù)習(xí)思考題

（0469）《管理學(xué)》復(fù)習(xí)思考題一、填空題1、目前，人們對(duì)管理職能的認(rèn)識(shí)已經(jīng)基本統(tǒng)一，認(rèn)為管理具有四個(gè)基本職能，即。2、在實(shí)際工作中，是否能夠有效地執(zhí)行管理職能，取得預(yù)期管理效果，在很大程度上取決于管理者是否真正掌握了管理的基本技能。這些技能要緊包含：。3、管理學(xué)家亨利·明茨伯格提出，管理者扮演著10種不一致的但卻是高度有關(guān)的角色，這些角色能夠歸納為三種類型，即。4、羅伯特·歐文是英國(guó)工業(yè)家、改革家與空想社會(huì)主義的代表人物，在歷史上第一個(gè)公開出版了有關(guān)管理的著作。他開發(fā)了人際關(guān)系與行為管理理論的先河，被稱之。5、泰羅因在創(chuàng)建管理理論上的突出奉獻(xiàn)而被人們譽(yù)為。6、韋伯從社會(huì)學(xué)的角度對(duì)組織基礎(chǔ)進(jìn)行了分析，他認(rèn)為，等級(jí)、權(quán)威與行政制是一切社會(huì)組織的基礎(chǔ)，而權(quán)威有三種類型：。7、行為科學(xué)理論始于20世紀(jì)20年代，早期被稱之，后來進(jìn)展為行為科學(xué)，即組織行為理論。8、由于企業(yè)面對(duì)的對(duì)象是多方面的，因此企業(yè)的社會(huì)契約也是多元化的，其基本內(nèi)容要緊包含。9、按照企業(yè)的經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀與經(jīng)營(yíng)行為的具體表現(xiàn)，企業(yè)對(duì)社會(huì)責(zé)任的態(tài)度能夠劃分為兩種觀點(diǎn)，。10、關(guān)于管理道德的標(biāo)準(zhǔn)，有三種不一致的看法，即。11、一個(gè)組織所處的環(huán)境可分為，每個(gè)組織的管理者都務(wù)必準(zhǔn)確把握這些環(huán)境要素的變化與進(jìn)展趨勢(shì)及其對(duì)組織的重要影響。12、概括來看，同行業(yè)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)有四種情況：。13、能夠使企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的戰(zhàn)略有很多，歸納起來，能夠概括為下列三種基本類型：。14、按預(yù)測(cè)的內(nèi)容分為。15、由于管理者經(jīng)常被迫打斷其工作日程，不得不去處理各類各樣的意外事件，因此，對(duì)他們來說，并不能完全由自己來掌握與操縱全部時(shí)間，這樣，一個(gè)管理者的時(shí)間就被分成。16、管理者根據(jù)實(shí)現(xiàn)每個(gè)目標(biāo)所需進(jìn)行的活動(dòng)的重要性與緊迫性，排出活動(dòng)的先后順序。通常來說，活動(dòng)的重要程度與緊迫程度可分為四類：。17、美國(guó)著名管理學(xué)家在他1954年出版的《管理實(shí)踐》一書中，首先提出了目標(biāo)管理的基本思想。18、按決策問題的不一致性質(zhì)或者決策的重復(fù)程度分為。19、按決策問題所處的條件分為。20、最常用的風(fēng)險(xiǎn)型決策方法是。21、面對(duì)不確定型的決策，不一致的決策者由于其性格特點(diǎn)、知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的差異，會(huì)選擇不一致的決策標(biāo)準(zhǔn)與方法。常用的決策方法有：。22、組織要緊有兩個(gè)功能：。23、根據(jù)組織形成方式的不一致可將其分為。24、根據(jù)組織在任務(wù)分解、組合與協(xié)調(diào)方面特點(diǎn)的不一致，能夠?qū)⒏黝愋问降慕M織簡(jiǎn)單地歸納為兩大類，即。25、又稱“軍隊(duì)型”結(jié)構(gòu)，是一種集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)形式，是指組織中的各類職位按垂直系統(tǒng)直線排列，各級(jí)行政主管行使統(tǒng)一指揮與管理職能，不設(shè)專門職能機(jī)構(gòu)。26、組織結(jié)構(gòu)普遍適用于組織規(guī)模不大、產(chǎn)品品種不太復(fù)雜、市場(chǎng)環(huán)境較為穩(wěn)固的各類中小企業(yè)。該組織結(jié)構(gòu)在世界范圍內(nèi)被各國(guó)普遍使用，也被我國(guó)的大多數(shù)組織所使用。27、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)要緊分三種類型：。28、根據(jù)招聘來源的不一致，人員選拔的方式有二種：。兩種方式各有其優(yōu)勢(shì)與局限性，可根據(jù)實(shí)際情況靈活運(yùn)用。29、組織員工應(yīng)具備的技能可分為三類：，相應(yīng)地，員工培訓(xùn)也圍繞著上述三方面內(nèi)容展開。30、組織文化的核心是。31、組織文化的中心是。32、組織文化的重要任務(wù)是。33、由于對(duì)組織環(huán)境的看法不一，在對(duì)組織變革過程的認(rèn)識(shí)上存在兩種不一致觀點(diǎn)，。34、是領(lǐng)導(dǎo)的前提，則是領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)。35、構(gòu)成非權(quán)力性影響力的因素要緊包含：。36、是領(lǐng)導(dǎo)者建立威信的第一要素。37、19世紀(jì)末20世紀(jì)初的心理學(xué)家將個(gè)體心理過程劃分為。這三個(gè)過程之間盡管彼此有所區(qū)別，但又是統(tǒng)一的心理活動(dòng)的三個(gè)不一致方面。38、動(dòng)機(jī)產(chǎn)生的來源有二：。39、處于梯形需要層次結(jié)構(gòu)的頂層，是人類最高級(jí)的需要，包含成長(zhǎng)與進(jìn)展、發(fā)揮自身潛力、實(shí)現(xiàn)理想的需要等，這是一種追求個(gè)人能力極限的內(nèi)驅(qū)力。40、由美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1976年提出的公平理論要緊是從的角度研究激勵(lì)的心理過程。41、期望理論認(rèn)為，激發(fā)力量的大小取決于兩方面的因素，，即這兩個(gè)因素的乘積。42、按照是否存在反饋劃分，溝通能夠分為。43、通常來講，沖突處理的辦法有五種：。44、談判有兩種基本方法：。45、按操縱點(diǎn)的位置將操縱分為。46、組織實(shí)施操縱時(shí)通常要通過的三個(gè)基本步驟是：。47、有效操縱需要具備的基本前提條件是：；；。48、庫存操縱要緊是為了降低庫存費(fèi)用，提高組織的經(jīng)濟(jì)效益。組織的管理人員通常使用計(jì)算最優(yōu)訂購批量，使所有費(fèi)用達(dá)到最小。49、時(shí)間操縱通常使用。這種方法是一種非常重要的操縱方法，也被稱之計(jì)劃評(píng)審法。50、財(cái)務(wù)報(bào)表中，有大量的數(shù)據(jù)，能夠根據(jù)需要計(jì)算出很多有意義的比率，這些比率涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面。財(cái)務(wù)比率能夠分為四類：。二、推斷題（正確的打√，錯(cuò)誤的打╳）1、有限的資源與互相競(jìng)爭(zhēng)的多種目標(biāo)的矛盾，這是管理面臨的基本矛盾。（）2、管理學(xué)是一門綜合性邊緣學(xué)科。（）3、管理學(xué)是科學(xué)而不是藝術(shù)。（）4、管理的社會(huì)屬性決定于生產(chǎn)力進(jìn)展水平與勞動(dòng)的社會(huì)化程度，不取決于生產(chǎn)關(guān)系，因而它是管理的通常屬性。（）5、管理的科學(xué)性能為人們提供解決一切管理問題的標(biāo)準(zhǔn)答案。（）6、20世紀(jì)初，法國(guó)工業(yè)家亨利.法約爾在他的代表作《工業(yè)管理與通常管理》中率先提出了管理的職能。（）7、先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)與先進(jìn)的管理是推動(dòng)現(xiàn)代社會(huì)進(jìn)展的兩個(gè)輪子，兩者缺一不可。（）8、在人類社會(huì)中，管理無處不在，無時(shí)不有。（）9、18世紀(jì)產(chǎn)業(yè)革命往常，管理思想處于一種萌芽狀態(tài)，僅僅以觀念的形式存在于人類的管理實(shí)踐之中。18世紀(jì)中葉以后的產(chǎn)業(yè)革命，把管理實(shí)踐與管理思想推到了一個(gè)歷史的新階段。（）10、法約爾因在創(chuàng)建管理理論上的突出奉獻(xiàn)而被人們譽(yù)為“科學(xué)管理之父”。（）11、泰羅制僅解決了個(gè)別具體工作的作業(yè)效率問題，而沒有解決企業(yè)作為一個(gè)整體如何經(jīng)營(yíng)與管理的問題。（）12、社會(huì)義務(wù)是指企業(yè)對(duì)社會(huì)壓力做出反應(yīng)的能力，是由社會(huì)準(zhǔn)則引導(dǎo)的。（）13、在美國(guó)，大部分研究說明，企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任與經(jīng)濟(jì)績(jī)效之間存在一種正有關(guān)關(guān)系。（）14、“社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀”以企業(yè)為中心，將履行社會(huì)責(zé)任視為實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的手段與一種投資行為。這種觀點(diǎn)基于經(jīng)營(yíng)環(huán)境與輿論的變化，認(rèn)為企業(yè)負(fù)有一定的社會(huì)責(zé)任，同時(shí)承擔(dān)一定社會(huì)責(zé)任也符合企業(yè)的利益。因此在追求利潤(rùn)最大化目標(biāo)下，企業(yè)也要顧及社會(huì)效益。（）15、計(jì)劃與操縱是管理的一對(duì)孿生子，未經(jīng)計(jì)劃的活動(dòng)是無法操縱的，計(jì)劃為操縱活動(dòng)提供了標(biāo)準(zhǔn)。（）16、宏觀環(huán)境包含行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)與行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體等行業(yè)環(huán)境因素。（）17、市場(chǎng)開發(fā)是指企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品以滿足現(xiàn)有市場(chǎng)需求的戰(zhàn)略。（）18、預(yù)測(cè)，是聯(lián)系過去與未來的橋梁。假如說，統(tǒng)計(jì)是從事后來考核計(jì)劃，那么預(yù)測(cè)就是在事先評(píng)審計(jì)劃。（）19、指數(shù)平滑法是以本期實(shí)際值與本期預(yù)測(cè)值為基數(shù)，分別給予不一致的權(quán)數(shù)，然后計(jì)算出指數(shù)平滑值，作為預(yù)測(cè)基礎(chǔ)。（）20、長(zhǎng)期預(yù)測(cè)常用時(shí)間序列法，中、短期預(yù)測(cè)常用因果關(guān)系法。（）21、一項(xiàng)決策只有在一定的時(shí)間內(nèi)作出并得到執(zhí)行才是有效的，不能以延長(zhǎng)決策的時(shí)間為代價(jià)追求所謂的更滿意的決策。（）22、程序化決策是管理人員按照上級(jí)制定的規(guī)章進(jìn)行的決策，比較簡(jiǎn)單，通常在基層工作中最為常見。（）23、不確定型決策的各類備選方案都存在著兩種以上的自然狀態(tài)，不能確信哪種自然狀態(tài)會(huì)發(fā)生，但能夠測(cè)定各類自然狀態(tài)發(fā)生的概率。（）24、力量匯聚是組織的基本功能。（）25、力量放大是組織的核心功能。（）26、管理幅度決定管理層次，二者呈正向變化。（）27、人力資源是生產(chǎn)活動(dòng)中最活躍的因素，被譽(yù)為“資源中的資源”。（）28、由于管理的效果總是要通過一段較長(zhǎng)的時(shí)間才能表現(xiàn)出來，因此評(píng)估的時(shí)間宜長(zhǎng)不宜短。（）29、增加人力投人，特別是高質(zhì)量人力資源開發(fā)性投人，能比增加物力投人取得更大收益。（）30、組織文化的相對(duì)穩(wěn)固性一方面保證了組織文化的優(yōu)秀成分在組織的長(zhǎng)期進(jìn)展中得到發(fā)揚(yáng)，另一方面也容易成為組織變革的障礙。（）31、表層的制度層是組織文化的根本，決定著組織文化的其他兩個(gè)層次。（）32、現(xiàn)代觀點(diǎn)認(rèn)為，組織成員之因此反對(duì)變革，技術(shù)因素是最基本的理由，由于技術(shù)進(jìn)步可能導(dǎo)致其失業(yè)。（）33、工作成效是檢驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)者是否稱職的要緊標(biāo)志，也是下屬熟悉與認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)者的最直接的途徑。（）34、權(quán)力性影響力在整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)影響力構(gòu)成中占有主導(dǎo)地位，起著決定性的作用。（）35、勒溫通過實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，專制型領(lǐng)導(dǎo)者的工作作風(fēng)與工作效率最低，不但達(dá)不到社交目標(biāo)，而且也完不成工作目標(biāo)。（）36、滿足了員工個(gè)人目標(biāo)，就會(huì)帶來滿意與積極，就自然能完成組織目標(biāo)。（）37、感受是對(duì)事物個(gè)別屬性的認(rèn)識(shí)，是認(rèn)知過程的開端。（）38、關(guān)于非正式群體，應(yīng)取否認(rèn)、壓抑的態(tài)度。（）39、生理需要與安全需要屬于低級(jí)需要，要緊從物質(zhì)上得到滿足；社交需要與尊重需要與自我實(shí)現(xiàn)的需要?jiǎng)t屬于高級(jí)需要，要緊從心理與精神上得到滿足。（）40、物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是主導(dǎo)。（）41、雙因素理論認(rèn)為，能夠引起人們產(chǎn)生滿意感與不滿意感的因素是不一致的，前者為保健因素，后者為激勵(lì)因素。（）42、口頭溝通是組織中最為普遍的一種溝通方式。（）43、沖突的相互作用觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)沖突的客觀性與必定性。（）44、沖突的相互作用觀點(diǎn)認(rèn)為所有的沖突都是好的。（）45、操縱論是美國(guó)數(shù)學(xué)家、生物學(xué)家、通訊工程師維納創(chuàng)立的，我們將操縱論中的操縱簡(jiǎn)稱通常操縱。（）46、通常來說，操縱過程中采取的更正措施是使實(shí)際工作符合原先的計(jì)劃目標(biāo)，但是有的時(shí)候也會(huì)導(dǎo)致更換目標(biāo)與計(jì)劃，改變組織機(jī)構(gòu)，更換人員與其他重大的變革。（）47、在現(xiàn)代管理活動(dòng)中，不管使用哪種方法來進(jìn)行操縱工作，要達(dá)到的操縱工作的基本目的，是要打破現(xiàn)狀，即修改已定的計(jì)劃，確定新的現(xiàn)實(shí)目標(biāo)與管理操縱標(biāo)準(zhǔn)，使之更先進(jìn)更合理。（）48、全面預(yù)算務(wù)必用統(tǒng)一的貨幣單位來衡量，而分預(yù)算則不一定用貨幣單位計(jì)量。（）49、內(nèi)部審計(jì)作為一種從財(cái)務(wù)角度評(píng)價(jià)各部門工作是否符合既定規(guī)則與程序的方法，加強(qiáng)了對(duì)下屬的操縱，更傾向于集權(quán)化管理。（）50、管理審計(jì)又叫管理審核，在我國(guó)又叫企業(yè)診斷。（）三、名詞解釋1、管理：2、人際技能：3、社會(huì)責(zé)任：4、指導(dǎo)性計(jì)劃：5、目標(biāo)市場(chǎng)：6、市場(chǎng)定位：7、目標(biāo)管理：8、非程序化決策：9、風(fēng)險(xiǎn)型決策：10、不確定型決策：11、非正式組織：12、有機(jī)式組織：13、高聳型組織結(jié)構(gòu)：14、扁平型組織結(jié)構(gòu)：15、管理幅度：16、管理層次：17、直線職能制組織結(jié)構(gòu)：18、人力資源：19、組織文化：20、激勵(lì)：21、群體凝聚力：22、保健因素：23、管理操縱：24、預(yù)算：25、管理審計(jì)：四、簡(jiǎn)答題1、簡(jiǎn)述科學(xué)管理理論的要緊內(nèi)容。2、簡(jiǎn)述企業(yè)社會(huì)責(zé)任的要緊內(nèi)容。3、簡(jiǎn)述目標(biāo)管理的基本思想。4、簡(jiǎn)述群體決策的缺陷。5、簡(jiǎn)述內(nèi)部選拔的要緊優(yōu)勢(shì)與要緊弊端。6、簡(jiǎn)述排除組織變革阻力的方法。7、簡(jiǎn)述激勵(lì)的作用。8、簡(jiǎn)述雙因素理論的實(shí)踐意義。9、簡(jiǎn)述清除組織溝通中的各類障礙通常需要堅(jiān)持的原則。10、簡(jiǎn)述預(yù)算手段的缺陷。五、案例分析題1、北斗公司劉總經(jīng)理在一次職業(yè)培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到很多目標(biāo)管理的內(nèi)容。他關(guān)于這種理論邏輯上的簡(jiǎn)單清晰及其預(yù)期的收益印象非常深刻。因此，他決定在公司內(nèi)部實(shí)施這種管理方法。首先他需要為公司的各部門制定工作目標(biāo)。劉總認(rèn)為：由于各部門的目標(biāo)決定了整個(gè)公司的業(yè)績(jī)，因此應(yīng)該由他本人為他們確定較高目標(biāo)。確定了目標(biāo)之后，他就把目標(biāo)下發(fā)給各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，要求他們?nèi)缙谕瓿桑⒖陬^說明在計(jì)劃完成后要按照目標(biāo)的要求進(jìn)行考核與獎(jiǎng)懲。但是他沒有想到的是中層經(jīng)理在收到任務(wù)書的第二天，就集體上書表示無法同意這些目標(biāo)，致使目標(biāo)管理方案無法順利實(shí)施。劉總感到很困惑。要求：根據(jù)目標(biāo)管理的基本思想與目標(biāo)管理實(shí)施的過程，分析劉總的做法存在什么問題?他應(yīng)該如何更好地實(shí)施目標(biāo)管理?2、在實(shí)際工作中，經(jīng)常能夠發(fā)現(xiàn)存在各類溝通問題。如某公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常召開高層會(huì)議，但很少向公司廣大員工傳遞會(huì)議精神，造成員工私下議論紛紛，小道消息在企業(yè)中盛行，影響正常工作的進(jìn)行。還有的公司領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣于讓員工到辦公室匯報(bào)工作，并對(duì)其工作作出指示。但每當(dāng)聽到不好的消息，他都大發(fā)脾氣并對(duì)匯報(bào)者嚴(yán)厲批判。慢慢地他聽到的消息都變得令他歡欣鼓舞，他對(duì)公司業(yè)績(jī)充滿信心。但是年終的財(cái)務(wù)報(bào)表揭示的公司實(shí)際業(yè)績(jī)卻與其預(yù)想相差甚遠(yuǎn)……。要求：針對(duì)這些溝通問題，試用溝通聯(lián)絡(luò)的形式與原則來分析企業(yè)如何確保良好的溝通。3、蘇·雷諾茲今年22歲，馬上獲得哈佛大學(xué)人力資源管理的本科學(xué)位。在過去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險(xiǎn)公司打工，填補(bǔ)去度假的員工的工作的空缺，因此她在這里做過許多不一致類型的工作。目前，她已同意該公司的邀請(qǐng)，畢業(yè)后將加入互助保險(xiǎn)公司，成為保險(xiǎn)單更換部的主管?？的腋窕ブｋU(xiǎn)公司是一家大型保險(xiǎn)公司，僅蘇所在的總部就有5000多人。公司奉行員工的個(gè)人開發(fā)，這已成為公司的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，公司自上而下都對(duì)員工十分信任。蘇將要承擔(dān)的工作要求她直接負(fù)責(zé)25名職工。他們的工作不需要什么培訓(xùn)而且具有高度的程序化，但員工的責(zé)任感十分重要，由于更換通知要先送到原保險(xiǎn)單所在處，要列表顯示保險(xiǎn)費(fèi)用與標(biāo)準(zhǔn)表格中的任何變化；假如某份保險(xiǎn)單因無更換通知的答復(fù)而將取消，還需要通知銷售部。蘇工作的群體成員全部是女性，年齡從19歲到62歲，平均年齡為25歲。其中大部分人是高中學(xué)歷，往常沒有過工作經(jīng)驗(yàn)，她們的薪金水平為每月：420美元到2070美元。蘇將接替梅貝爾·芬徹的職位。梅貝爾為互助保險(xiǎn)公司工作了37年，并在保險(xiǎn)單更換部做了17年的主管工作，現(xiàn)在她退休了。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體中工作過幾周，因此比較熟悉她的工作風(fēng)格，并認(rèn)識(shí)大多數(shù)群體成員。她估計(jì)除了麗蓮·蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都不可能有什么問題。麗蓮今年50多歲，在保險(xiǎn)單更換部工作了10多年。而且，作為一位“老大太”，她在員工群體中很有分量。蘇斷定，假如她的工作得不到麗蓮的支持，將會(huì)十分困難。蘇決心以正確的步調(diào)開始她的職業(yè)生涯。因此，她一直在認(rèn)真思考：一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備什么樣的素養(yǎng)？要求：分析影響蘇成功地成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是什么？為了幫助蘇贏得與操縱麗蓮，你有何建議？4、甲研究所設(shè)備先進(jìn)，人才濟(jì)濟(jì)，但卻一直沒有很高水平的科研成果。該所負(fù)責(zé)人王所長(zhǎng)使用“重金懸賞”的方法。他堅(jiān)信“重賞之下必有勇夫”，但收效甚微。為了更好地管理研究人員，他制定了嚴(yán)格的考勤制度:遲到3分鐘要罰款100元。為此，員工有的時(shí)候?yàn)闇?zhǔn)時(shí)到達(dá)，不惜打出租車上班。該所員工的出勤率一直保持較高水平。在一次行業(yè)研討會(huì)上，規(guī)模相近的乙研究所公布了幾項(xiàng)重要科研成果，并介紹了經(jīng)驗(yàn)。他們認(rèn)為每個(gè)員工都希望做好工作，為此推行了“彈性工作制”與研究人員自我組合、自主管理的方法。盡管乙研究所取得了這樣的成績(jī)，但王所長(zhǎng)仍然認(rèn)為使用這種方法會(huì)失去操縱，這種方法不宜推廣。要求：(1)請(qǐng)結(jié)合人性假設(shè)理論，推斷這兩家研究所對(duì)人性的假設(shè)分別是什么?(2)簡(jiǎn)述以上兩種假設(shè)的基本觀點(diǎn)與二者相應(yīng)的管理方式。(3)試對(duì)王所長(zhǎng)對(duì)人性的看法與管理方法進(jìn)行評(píng)價(jià)。5、專家們作了許多試驗(yàn)，證明通過激勵(lì)的行為與未經(jīng)激勵(lì)的行為效果大不相同。心理學(xué)家所作的警覺性試驗(yàn)便是有力的證明。試驗(yàn)用一個(gè)光源調(diào)節(jié)發(fā)光強(qiáng)度，記錄試驗(yàn)者辨別發(fā)光強(qiáng)度變化的感受以測(cè)定其警覺性。試驗(yàn)分為四個(gè)組：A組為參照組，不施加任何激勵(lì)，只是通常地告知試驗(yàn)的要求與方法；B組是選擇組，應(yīng)試者被告知他們是通過選擇的，覺察能力最強(qiáng)，理應(yīng)錯(cuò)誤最少；C組是競(jìng)賽組，明確各組之間進(jìn)行競(jìng)賽，以誤差次數(shù)評(píng)定優(yōu)劣與名次；D組為獎(jiǎng)懲組，每出現(xiàn)一次錯(cuò)誤罰10美分，答對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)5美分。試驗(yàn)結(jié)果如下表所示。組別激勵(lì)情況誤差次數(shù)順序A不施加任何激勵(lì)244B精神激勵(lì)（個(gè)人）81C精神激勵(lì)（團(tuán)體）143D物質(zhì)激勵(lì)112要求：就該試驗(yàn)的過程與結(jié)果進(jìn)行分析。（0469）《管理學(xué)》復(fù)習(xí)思考題答案一、填空題1、目前，人們對(duì)管理職能的認(rèn)識(shí)已經(jīng)基本統(tǒng)一，認(rèn)為管理具有四個(gè)基本職能，即計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、操縱。2、在實(shí)際工作中，是否能夠有效地執(zhí)行管理職能，取得預(yù)期管理效果，在很大程度上取決于管理者是否真正掌握了管理的基本技能。這些技能要緊包含：概念技能、人際技能、技術(shù)技能。3、管理學(xué)家亨利·明茨伯格提出，管理者扮演著10種不一致的但卻是高度有關(guān)的角色，這些角色能夠歸納為三種類型，即人際角色、信息角色與決策角色。4、羅伯特·歐文是英國(guó)工業(yè)家、改革家與空想社會(huì)主義的代表人物，在歷史上第一個(gè)公開出版了有關(guān)管理的著作。他開發(fā)了人際關(guān)系與行為管理理論的先河，被稱之“現(xiàn)代人事管理之父”。5、泰羅因在創(chuàng)建管理理論上的突出奉獻(xiàn)而被人們譽(yù)為“科學(xué)管理之父”。6、韋伯從社會(huì)學(xué)的角度對(duì)組織基礎(chǔ)進(jìn)行了分析，他認(rèn)為，等級(jí)、權(quán)威與行政制是一切社會(huì)組織的基礎(chǔ)，而權(quán)威有三種類型：個(gè)人崇拜式權(quán)威、傳統(tǒng)式權(quán)威與理性——合法的權(quán)威。7、行為科學(xué)理論始于20世紀(jì)20年代，早期被稱之人際關(guān)系學(xué)說，后來進(jìn)展為行為科學(xué)，即組織行為理論。8、由于企業(yè)面對(duì)的對(duì)象是多方面的，因此企業(yè)的社會(huì)契約也是多元化的，其基本內(nèi)容要緊包含內(nèi)部社會(huì)契約與外部社會(huì)契約。9、按照企業(yè)的經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀與經(jīng)營(yíng)行為的具體表現(xiàn)，企業(yè)對(duì)社會(huì)責(zé)任的態(tài)度能夠劃分為兩種觀點(diǎn)，第一種屬于經(jīng)驗(yàn)或者古典學(xué)派的觀點(diǎn)，第二種屬于社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀點(diǎn)。10、關(guān)于管理道德的標(biāo)準(zhǔn)，有三種不一致的看法，即功利現(xiàn)、權(quán)利觀與公正觀。11、一個(gè)組織所處的環(huán)境可分為宏觀環(huán)境、中觀環(huán)境與微觀環(huán)境，每個(gè)組織的管理者都務(wù)必準(zhǔn)確把握這些環(huán)境要素的變化與進(jìn)展趨勢(shì)及其對(duì)組織的重要影響。12、概括來看，同行業(yè)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)有四種情況：份額競(jìng)爭(zhēng)、均衡競(jìng)爭(zhēng)、差別競(jìng)爭(zhēng)、多角化競(jìng)爭(zhēng)。13、能夠使企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的戰(zhàn)略有很多，歸納起來，能夠概括為下列三種基本類型：全面成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。14、按預(yù)測(cè)的內(nèi)容分為社會(huì)預(yù)測(cè)、經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)、技術(shù)預(yù)測(cè)與科學(xué)預(yù)測(cè)。15、由于管理者經(jīng)常被迫打斷其工作日程，不得不去處理各類各樣的意外事件，因此，對(duì)他們來說，并不能完全由自己來掌握與操縱全部時(shí)間，這樣，一個(gè)管理者的時(shí)間就被分成被動(dòng)時(shí)間與可支配時(shí)間。16、管理者根據(jù)實(shí)現(xiàn)每個(gè)目標(biāo)所需進(jìn)行的活動(dòng)的重要性與緊迫性，排出活動(dòng)的先后順序。通常來說，活動(dòng)的重要程度與緊迫程度可分為四類：務(wù)必做的、應(yīng)該做的、有的時(shí)候間就要做的、可授權(quán)給他人做的。17、美國(guó)著名管理學(xué)家德魯克在他1954年出版的《管理實(shí)踐》一書中，首先提出了目標(biāo)管理的基本思想。18、按決策問題的不一致性質(zhì)或者決策的重復(fù)程度分為程序化決策與非程序化決策。19、按決策問題所處的條件分為確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策與不確定型決策。20、最常用的風(fēng)險(xiǎn)型決策方法是決策樹分析法。21、面對(duì)不確定型的決策，不一致的決策者由于其性格特點(diǎn)、知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的差異，會(huì)選擇不一致的決策標(biāo)準(zhǔn)與方法。常用的決策方法有：小中取大法、大中取大法、最小后悔值法。22、組織要緊有兩個(gè)功能：匯聚力量與放大力量。23、根據(jù)組織形成方式的不一致可將其分為正式組織與非正式組織。24、根據(jù)組織在任務(wù)分解、組合與協(xié)調(diào)方面特點(diǎn)的不一致，能夠?qū)⒏黝愋问降慕M織簡(jiǎn)單地歸納為兩大類，即機(jī)械式組織與有機(jī)式組織。25、直線制組織結(jié)構(gòu)又稱“軍隊(duì)型”結(jié)構(gòu)，是一種集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)形式，是指組織中的各類職位按垂直系統(tǒng)直線排列，各級(jí)行政主管行使統(tǒng)一指揮與管理職能，不設(shè)專門職能機(jī)構(gòu)。26、直線職能制組織結(jié)構(gòu)普遍適用于組織規(guī)模不大、產(chǎn)品品種不太復(fù)雜、市場(chǎng)環(huán)境較為穩(wěn)固的各類中小企業(yè)。該組織結(jié)構(gòu)在世界范圍內(nèi)被各國(guó)普遍使用，也被我國(guó)的大多數(shù)組織所使用。27、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)要緊分三種類型：產(chǎn)品型事業(yè)部、地域型事業(yè)部、顧客型事業(yè)部。28、根據(jù)招聘來源的不一致，人員選拔的方式有二種：內(nèi)部選拔與外部選拔。兩種方式各有其優(yōu)勢(shì)與局限性，可根據(jù)實(shí)際情況靈活運(yùn)用。29、組織員工應(yīng)具備的技能可分為三類：技術(shù)技能、人際關(guān)系技能、解決問題技能，相應(yīng)地，員工培訓(xùn)也圍繞著上述三方面內(nèi)容展開。30、組織文化的核心是組織價(jià)值觀。31、組織文化的中心是以人為主體的人本文化。32、組織文化的重要任務(wù)是增強(qiáng)群體凝聚力。33、由于對(duì)組織環(huán)境的看法不一，在對(duì)組織變革過程的認(rèn)識(shí)上存在兩種不一致觀點(diǎn)，一種是“風(fēng)平浪靜”觀，一種是“急流險(xiǎn)灘”觀。34、權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)的前提，威信則是領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)。35、構(gòu)成非權(quán)力性影響力的因素要緊包含：品德、才能、知識(shí)與感情等因素。36、優(yōu)秀品質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)者建立威信的第一要素。37、19世紀(jì)末20世紀(jì)初的心理學(xué)家將個(gè)體心理過程劃分為認(rèn)知過程、情感過程與意志過程。這三個(gè)過程之間盡管彼此有所區(qū)別，但又是統(tǒng)一的心理活動(dòng)的三個(gè)不一致方面。38、動(dòng)機(jī)產(chǎn)生的來源有二：內(nèi)在條件需要與外在條件刺激。39、自我實(shí)現(xiàn)的需要處于梯形需要層次結(jié)構(gòu)的頂層，是人類最高級(jí)的需要，包含成長(zhǎng)與進(jìn)展、發(fā)揮自身潛力、實(shí)現(xiàn)理想的需要等，這是一種追求個(gè)人能力極限的內(nèi)驅(qū)力。40、由美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1976年提出的公平理論要緊是從社會(huì)比較的角度研究激勵(lì)的心理過程。41、期望理論認(rèn)為，激發(fā)力量的大小取決于兩方面的因素，一是目標(biāo)效價(jià)，一是期望值，即這兩個(gè)因素的乘積。42、按照是否存在反饋劃分，溝通能夠分為單向溝通與雙向溝通。43、通常來講，沖突處理的辦法有五種：回避、遷就、強(qiáng)制、妥協(xié)、合作。44、談判有兩種基本方法：分配談判與綜合談判。45、按操縱點(diǎn)的位置將操縱分為預(yù)先操縱、過程操縱與事后操縱。46、組織實(shí)施操縱時(shí)通常要通過的三個(gè)基本步驟是：確定操縱標(biāo)準(zhǔn)、衡量績(jī)效與糾正偏差。47、有效操縱需要具備的基本前提條件是：務(wù)必有一個(gè)科學(xué)合理、切實(shí)可行的計(jì)劃；有專司操縱職能的組織機(jī)構(gòu)與人員；操縱務(wù)必要有暢通的信息反饋渠道等。48、庫存操縱要緊是為了降低庫存費(fèi)用，提高組織的經(jīng)濟(jì)效益。組織的管理人員通常使用經(jīng)濟(jì)訂購批量模型計(jì)算最優(yōu)訂購批量，使所有費(fèi)用達(dá)到最小。49、時(shí)間操縱通常使用時(shí)間網(wǎng)絡(luò)分析法。這種方法是一種非常重要的操縱方法，也被稱之計(jì)劃評(píng)審法。50、財(cái)務(wù)報(bào)表中，有大量的數(shù)據(jù)，能夠根據(jù)需要計(jì)算出很多有意義的比率，這些比率涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面。財(cái)務(wù)比率能夠分為四類：變現(xiàn)能力比率、資產(chǎn)管理比率、負(fù)債比率與盈利能力比率。二、推斷題（正確的打√，錯(cuò)誤的打╳）1、有限的資源與互相競(jìng)爭(zhēng)的多種目標(biāo)的矛盾，這是管理面臨的基本矛盾。（√）2、管理學(xué)是一門綜合性邊緣學(xué)科。（√）3、管理學(xué)是科學(xué)而不是藝術(shù)。（╳）4、管理的社會(huì)屬性決定于生產(chǎn)力進(jìn)展水平與勞動(dòng)的社會(huì)化程度，不取決于生產(chǎn)關(guān)系，因而它是管理的通常屬性。（╳）5、管理的科學(xué)性能為人們提供解決一切管理問題的標(biāo)準(zhǔn)答案。（╳）6、20世紀(jì)初，法國(guó)工業(yè)家亨利.法約爾在他的代表作《工業(yè)管理與通常管理》中率先提出了管理的職能。（╳）7、先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)與先進(jìn)的管理是推動(dòng)現(xiàn)代社會(huì)進(jìn)展的兩個(gè)輪子，兩者缺一不可。（√）8、在人類社會(huì)中，管理無處不在，無時(shí)不有。（√）9、18世紀(jì)產(chǎn)業(yè)革命往常，管理思想處于一種萌芽狀態(tài)，僅僅以觀念的形式存在于人類的管理實(shí)踐之中。18世紀(jì)中葉以后的產(chǎn)業(yè)革命，把管理實(shí)踐與管理思想推到了一個(gè)歷史的新階段。（√）10、法約爾因在創(chuàng)建管理理論上的突出奉獻(xiàn)而被人們譽(yù)為“科學(xué)管理之父”。（╳）11、泰羅制僅解決了個(gè)別具體工作的作業(yè)效率問題，而沒有解決企業(yè)作為一個(gè)整體如何經(jīng)營(yíng)與管理的問題。（√）12、社會(huì)義務(wù)是指企業(yè)對(duì)社會(huì)壓力做出反應(yīng)的能力，是由社會(huì)準(zhǔn)則引導(dǎo)的。（╳）13、在美國(guó)，大部分研究說明，企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任與經(jīng)濟(jì)績(jī)效之間存在一種正有關(guān)關(guān)系。（√）14、“社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀”以企業(yè)為中心，將履行社會(huì)責(zé)任視為實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的手段與一種投資行為。這種觀點(diǎn)基于經(jīng)營(yíng)環(huán)境與輿論的變化，認(rèn)為企業(yè)負(fù)有一定的社會(huì)責(zé)任，同時(shí)承擔(dān)一定社會(huì)責(zé)任也符合企業(yè)的利益。因此在追求利潤(rùn)最大化目標(biāo)下，企業(yè)也要顧及社會(huì)效益。（╳）15、計(jì)劃與操縱是管理的一對(duì)孿生子，未經(jīng)計(jì)劃的活動(dòng)是無法操縱的，計(jì)劃為操縱活動(dòng)提供了標(biāo)準(zhǔn)。（√）16、宏觀環(huán)境包含行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)與行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體等行業(yè)環(huán)境因素。（╳）17、市場(chǎng)開發(fā)是指企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品以滿足現(xiàn)有市場(chǎng)需求的戰(zhàn)略。（╳）18、預(yù)測(cè)，是聯(lián)系過去與未來的橋梁。假如說，統(tǒng)計(jì)是從事后來考核計(jì)劃，那么預(yù)測(cè)就是在事先評(píng)審計(jì)劃。（√）19、指數(shù)平滑法是以本期實(shí)際值與本期預(yù)測(cè)值為基數(shù)，分別給予不一致的權(quán)數(shù)，然后計(jì)算出指數(shù)平滑值，作為預(yù)測(cè)基礎(chǔ)。（√）20、長(zhǎng)期預(yù)測(cè)常用時(shí)間序列法，中、短期預(yù)測(cè)常用因果關(guān)系法。（╳）21、一項(xiàng)決策只有在一定的時(shí)間內(nèi)作出并得到執(zhí)行才是有效的，不能以延長(zhǎng)決策的時(shí)間為代價(jià)追求所謂的更滿意的決策。（√）22、程序化決策是管理人員按照上級(jí)制定的規(guī)章進(jìn)行的決策，比較簡(jiǎn)單，通常在基層工作中最為常見。（√）23、不確定型決策的各類備選方案都存在著兩種以上的自然狀態(tài)，不能確信哪種自然狀態(tài)會(huì)發(fā)生，但能夠測(cè)定各類自然狀態(tài)發(fā)生的概率。（╳）24、力量匯聚是組織的基本功能。（√）25、力量放大是組織的核心功能。（√）26、管理幅度決定管理層次，二者呈正向變化。（╳）27、人力資源是生產(chǎn)活動(dòng)中最活躍的因素，被譽(yù)為“資源中的資源”。（√）28、由于管理的效果總是要通過一段較長(zhǎng)的時(shí)間才能表現(xiàn)出來，因此評(píng)估的時(shí)間宜長(zhǎng)不宜短。（╳）29、增加人力投人，特別是高質(zhì)量人力資源開發(fā)性投人，能比增加物力投人取得更大收益。（√）30、組織文化的相對(duì)穩(wěn)固性一方面保證了組織文化的優(yōu)秀成分在組織的長(zhǎng)期進(jìn)展中得到發(fā)揚(yáng)，另一方面也容易成為組織變革的障礙。（√）31、表層的制度層是組織文化的根本，決定著組織文化的其他兩個(gè)層次。（╳）32、現(xiàn)代觀點(diǎn)認(rèn)為，組織成員之因此反對(duì)變革，技術(shù)因素是最基本的理由，由于技術(shù)進(jìn)步可能導(dǎo)致其失業(yè)。（╳）33、工作成效是檢驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)者是否稱職的要緊標(biāo)志，也是下屬熟悉與認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)者的最直接的途徑。（√）34、權(quán)力性影響力在整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)影響力構(gòu)成中占有主導(dǎo)地位，起著決定性的作用。（╳）35、勒溫通過實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，專制型領(lǐng)導(dǎo)者的工作作風(fēng)與工作效率最低，不但達(dá)不到社交目標(biāo)，而且也完不成工作目標(biāo)。（╳）36、滿足了員工個(gè)人目標(biāo)，就會(huì)帶來滿意與積極，就自然能完成組織目標(biāo)。（╳）37、感受是對(duì)事物個(gè)別屬性的認(rèn)識(shí)，是認(rèn)知過程的開端。（√）38、關(guān)于非正式群體，應(yīng)取否認(rèn)、壓抑的態(tài)度。（╳）39、生理需要與安全需要屬于低級(jí)需要，要緊從物質(zhì)上得到滿足；社交需要與尊重需要與自我實(shí)現(xiàn)的需要?jiǎng)t屬于高級(jí)需要，要緊從心理與精神上得到滿足。（√）40、物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是主導(dǎo)。（√）41、雙因素理論認(rèn)為，能夠引起人們產(chǎn)生滿意感與不滿意感的因素是不一致的，前者為保健因素，后者為激勵(lì)因素。（╳）42、口頭溝通是組織中最為普遍的一種溝通方式。（√）43、沖突的相互作用觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)沖突的客觀性與必定性。（╳）44、沖突的相互作用觀點(diǎn)認(rèn)為所有的沖突都是好的。（╳）45、操縱論是美國(guó)數(shù)學(xué)家、生物學(xué)家、通訊工程師維納創(chuàng)立的，我們將操縱論中的操縱簡(jiǎn)稱通常操縱。（√）46、通常來說，操縱過程中采取的更正措施是使實(shí)際工作符合原先的計(jì)劃目標(biāo)，但是有的時(shí)候也會(huì)導(dǎo)致更換目標(biāo)與計(jì)劃，改變組織機(jī)構(gòu)，更換人員與其他重大的變革。（√）47、在現(xiàn)代管理活動(dòng)中，不管使用哪種方法來進(jìn)行操縱工作，要達(dá)到的操縱工作的基本目的，是要打破現(xiàn)狀，即修改已定的計(jì)劃，確定新的現(xiàn)實(shí)目標(biāo)與管理操縱標(biāo)準(zhǔn)，使之更先進(jìn)更合理。（╳）48、全面預(yù)算務(wù)必用統(tǒng)一的貨幣單位來衡量，而分預(yù)算則不一定用貨幣單位計(jì)量。（√）49、內(nèi)部審計(jì)作為一種從財(cái)務(wù)角度評(píng)價(jià)各部門工作是否符合既定規(guī)則與程序的方法，加強(qiáng)了對(duì)下屬的操縱，更傾向于集權(quán)化管理。（╳）50、管理審計(jì)又叫管理審核，在我國(guó)又叫企業(yè)診斷。（√）三、名詞解釋1、管理：是指在特定的環(huán)境下，管理者通過執(zhí)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、操縱等職能，整合組織中的各類資源，實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)的活動(dòng)過程。2、人際技能：又稱人際交往技能，指的是與人共事、與人打交道的能力。具體說來，包含：聯(lián)絡(luò)、處理、協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關(guān)系的能力；制造一種使人感到安全并能自由發(fā)表意見的氛圍，從而激勵(lì)與誘導(dǎo)組織成員充分發(fā)揮積極性、制造性的能力；正確地指揮與指導(dǎo)組織成員有效開展工作的能力。3、社會(huì)責(zé)任：是工商企業(yè)追求有利于社會(huì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的義務(wù)，而不是法律與經(jīng)濟(jì)所要求的義務(wù)。社會(huì)責(zé)任是評(píng)價(jià)從長(zhǎng)期來看企業(yè)何種行為對(duì)社會(huì)有益、何種行為對(duì)社會(huì)有害，并要求企業(yè)確定行為對(duì)與錯(cuò)的道德標(biāo)準(zhǔn)。4、指導(dǎo)性計(jì)劃：只規(guī)定通常的方針，指出重點(diǎn)，但不為管理者限定具體的目標(biāo)或者特定的行動(dòng)方案。5、目標(biāo)市場(chǎng)：是指企業(yè)決定要進(jìn)人的細(xì)分市場(chǎng)，是企業(yè)所選擇與確定的營(yíng)銷對(duì)象，即企業(yè)能夠?yàn)橹峁┯行Мa(chǎn)品與服務(wù)的顧客群。6、市場(chǎng)定位：是對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品及企業(yè)的形象進(jìn)行設(shè)計(jì)，樹立企業(yè)及其產(chǎn)品的特定形象，從而使企業(yè)及其產(chǎn)品在目標(biāo)顧客的心目中占有一個(gè)特殊的、有價(jià)值的位置。7、目標(biāo)管理：就是強(qiáng)調(diào)通過目標(biāo)來進(jìn)行管理，目標(biāo)管理應(yīng)置于管理的中心地位，成為經(jīng)營(yíng)管理事件中的一項(xiàng)強(qiáng)有力的中心原則。8、非程序化決策：又叫一次性決策，是指對(duì)不經(jīng)常重復(fù)發(fā)生的業(yè)務(wù)工作與管理工作所做的決策。這種決策不是經(jīng)常反復(fù)進(jìn)行的，多為偶然發(fā)生或者首次出現(xiàn)而又非常重要的問題，缺乏準(zhǔn)確可靠的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)與資料，沒有先例，無章可循，由于解決這類問題的經(jīng)驗(yàn)不足，很大程度上依靠于決策者的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、洞察力與邏輯思維。9、風(fēng)險(xiǎn)型決策：它的各類備選方案都存在著兩種以上的自然狀態(tài)，不能確信哪種自然狀態(tài)會(huì)發(fā)生，但能夠測(cè)定各類自然狀態(tài)發(fā)生的概率。關(guān)于這種決策，決策者無法準(zhǔn)確推斷未來的情況，不管選擇哪個(gè)方案都有一定的風(fēng)險(xiǎn)。10、不確定型決策：是指各類各選方案都存在兩種以上可能出現(xiàn)的自然狀態(tài)，而且不能確定每種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率的決策。在這種決策中，存在著許多不可控的因素，決策者不能確定每個(gè)方案的執(zhí)行后果，要緊憑個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)估計(jì)進(jìn)行決策。11、非正式組織：是人們?cè)诠餐墓ぷ骰蛘呋顒?dòng)中，基于共同的興趣與愛好，以共同的利益與需要為基礎(chǔ)自發(fā)形成的群體。除各類類型的正式組織之外，在現(xiàn)實(shí)生活中，還存在著大量的非正式組織。12、有機(jī)式組織：是一種松散、靈活的具有高度習(xí)慣性的結(jié)構(gòu)形式，它追求的要緊目標(biāo)是動(dòng)態(tài)習(xí)慣中的創(chuàng)新。同機(jī)械式組織相比，有機(jī)式組織更具習(xí)慣性，能根據(jù)需要迅速作出調(diào)整。13、高聳型組織結(jié)構(gòu)：又稱“直式”結(jié)構(gòu)，是指在組織最高層與作業(yè)層之間具有多級(jí)管理層次，每個(gè)層次的管理幅度均較窄小。這就使得在作業(yè)人員數(shù)量一定的情況下，需要增加許多基層管理人員與中間層次管理人員，其結(jié)構(gòu)特征是“高聳”，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)大都是高聳型的。14、扁平型組織結(jié)構(gòu)：又稱“橫式”結(jié)構(gòu)，它的管理幅度大，管理層次少，與高聳型組織相反，其結(jié)構(gòu)特征是“扁平”。15、管理幅度：是指管理人員直接指揮與監(jiān)督的下屬數(shù)量。16、管理層次：是指從最高管理者到基層工作者的組織層次數(shù)目。17、直線職能制組織結(jié)構(gòu)：是把直線制與職能制結(jié)合起來形成的組織結(jié)構(gòu)，是指以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政主管下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級(jí)行政主管的助手，實(shí)行行政主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀指導(dǎo)相結(jié)合。在這種組織結(jié)構(gòu)形式中，各級(jí)行政主管實(shí)行逐級(jí)負(fù)責(zé)，職能部門則起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。18、人力資源：從宏觀角度看，人力資源是指一個(gè)國(guó)家或者地區(qū)所有人口所具有的勞動(dòng)能力的總與；從微觀角度看，人力資源是企業(yè)等組織雇用的全部員工所具有的勞動(dòng)能力的總與。19、組織文化：是組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中形成的，為組織成員普遍認(rèn)可與遵循的，具有本組織特色的價(jià)值觀念與行為規(guī)范的總與。20、激勵(lì)：是激發(fā)鼓勵(lì)之意，指的是激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，誘導(dǎo)人的行為，使其發(fā)揮內(nèi)在潛力，為實(shí)現(xiàn)所追求的目標(biāo)而努力的過程。21、群體凝聚力：是指群體對(duì)其成員的吸引力，也就是群體成員愿意留在群體之內(nèi)的愿望及他們?cè)敢鉃槿后w承擔(dān)義務(wù)的強(qiáng)烈程度。22、保健因素：是指那些容易使人產(chǎn)生不滿情緒的因素，這些因素常常與工作環(huán)境、工作條件密切有關(guān)，要緊包含：公司政策、行政管理、工資待遇、人際關(guān)系、安全等。赫茨伯格認(rèn)為，假如保健因素處理不好，容易引發(fā)員工對(duì)工作產(chǎn)生不滿情緒；這些因素的改善盡管不能使人變得非常滿意，不能真正激發(fā)并長(zhǎng)久保持員工的工作積極性，卻能預(yù)防或者消除這種不滿情緒。由于保健因素具有不能治療疾病但能夠預(yù)防疾病的作用，因此又被稱之“維持因素”。23、管理操縱：是指為了確保組織的目標(biāo)與為此而擬定的計(jì)劃能夠得以實(shí)現(xiàn)，各級(jí)主管人員根據(jù)事先確定的標(biāo)準(zhǔn)或者習(xí)慣進(jìn)展的需要而重新擬定的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)下級(jí)的工作進(jìn)行衡量與評(píng)價(jià)，并在出現(xiàn)偏差時(shí)進(jìn)行糾正，以防止偏差繼續(xù)進(jìn)展或者今后再度發(fā)生。24、預(yù)算：作為一種傳統(tǒng)的操縱手段，在現(xiàn)代組織的管理中仍然被經(jīng)常使用，它是以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為要緊形式把組織任務(wù)具體化、將資源分配給特定活動(dòng)的數(shù)字化計(jì)劃。25、管理審計(jì)：是對(duì)管理工作質(zhì)量與管理系統(tǒng)質(zhì)量進(jìn)行評(píng)價(jià)與鑒定的過程。與其他審計(jì)相比較，它的目的不在于評(píng)價(jià)管理人員個(gè)人，而在于評(píng)價(jià)組織的整個(gè)管理系統(tǒng)，并按照組織的現(xiàn)狀與未來環(huán)境，對(duì)整個(gè)組織進(jìn)行全面評(píng)審。四、簡(jiǎn)答題1、簡(jiǎn)述科學(xué)管理理論的要緊內(nèi)容。（1）工作定額（2）標(biāo)準(zhǔn)化（3）能力與工作相匹配（4）差別計(jì)件工資制（5）計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離2、簡(jiǎn)述企業(yè)社會(huì)責(zé)任的要緊內(nèi)容。（1）企業(yè)對(duì)員工的責(zé)任（2）企業(yè)對(duì)投資者的責(zé)任（3）企業(yè)對(duì)服務(wù)對(duì)象的責(zé)任（4）企業(yè)對(duì)環(huán)境的責(zé)任（5）企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的責(zé)任（6）企業(yè)對(duì)社區(qū)居民的責(zé)任3、簡(jiǎn)述目標(biāo)管理的基本思想。（1）強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)為中心的管理。（2）強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)管理。（3）強(qiáng)調(diào)以人為中心的主動(dòng)式管理。4、簡(jiǎn)述群體決策的缺陷。（1）消耗時(shí)間（2）少數(shù)人統(tǒng)治（3）群體思維（4）責(zé)任不清5、簡(jiǎn)述內(nèi)部選拔的要緊優(yōu)勢(shì)與要緊弊端。要緊優(yōu)勢(shì)：（1）有利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性（2）有利于保證選聘工作的正確性（3）有利于被聘者迅速展開工作要緊弊端：（1）可能造成“近親繁殖”現(xiàn)象（2）可能引發(fā)內(nèi)部矛盾6、簡(jiǎn)述排除組織變革阻力的方法。（1）增進(jìn)內(nèi)部溝通（2）加強(qiáng)教育培訓(xùn)（3）發(fā)動(dòng)全員參與（4）把握策略與時(shí)機(jī)7、簡(jiǎn)述激勵(lì)的作用。（1）有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（2）有利于激發(fā)與調(diào)動(dòng)員工的積極性（3）有助于將員工的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來（4）有助于增強(qiáng)組織的凝聚力及各構(gòu)成部分的協(xié)調(diào)性8、簡(jiǎn)述雙因素理論的實(shí)踐意義。雙因素理論著重于探討員工的滿意度與勞動(dòng)生產(chǎn)率之間的關(guān)系，對(duì)管理者的要緊啟示是：（1）保健因素盡管不能調(diào)動(dòng)人的積極性，但在管理中也不能忽視它，以免導(dǎo)致不滿情緒的產(chǎn)生。（2）由于激勵(lì)因素能夠增加員工的滿意感，從而極大地激發(fā)員工的工作積極性，并能使之長(zhǎng)期持續(xù)，因此，管理者要充分利用激勵(lì)因素去激發(fā)員工的工作熱情，在組織中營(yíng)造奮發(fā)向上的氣氛。9、簡(jiǎn)述清除組織溝通中的各類障礙通常需要堅(jiān)持的原則。（1）正確對(duì)待溝通（2）運(yùn)用反饋機(jī)制（3）力求表達(dá)清晰（4）能夠積極傾聽（5）拓寬溝通渠道（6）加強(qiáng)平行溝通10、簡(jiǎn)述預(yù)算手段的缺陷。（1）容易導(dǎo)致操縱工作過細(xì)（2）不利于部門之間的協(xié)調(diào)（3）預(yù)算缺乏必要的靈活性（4）掩蓋了效率低下的缺點(diǎn)五、案例分析題1、北斗公司劉總經(jīng)理在一次職業(yè)培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到很多目標(biāo)管理的內(nèi)容。他關(guān)于這種理論邏輯上的簡(jiǎn)單清晰及其預(yù)期的收益印象非常深刻。因此，他決定在公司內(nèi)部實(shí)施這種管理方法。首先他需要為公司的各部門制定工作目標(biāo)。劉總認(rèn)為：由于各部門的目標(biāo)決定了整個(gè)公司的業(yè)績(jī)，因此應(yīng)該由他本人為他們確定較高目標(biāo)。確定了目標(biāo)之后，他就把目標(biāo)下發(fā)給各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，要求他們?nèi)缙谕瓿?，并口頭說明在計(jì)劃完成后要按照目標(biāo)的要求進(jìn)行考核與獎(jiǎng)懲。但是他沒有想到的是中層經(jīng)理在收到任務(wù)書的第二天，就集體上書表示無法同意這些目標(biāo)，致使目標(biāo)管理方案無法順利實(shí)施。劉總感到很困惑。要求：根據(jù)目標(biāo)管理的基本思想與目標(biāo)管理實(shí)施的過程，分析劉總的做法存在什么問題?他應(yīng)該如何更好地實(shí)施目標(biāo)管理?答：(1)目標(biāo)管理是指組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢(shì)與社會(huì)需要制訂出一定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門主管人員以至于每個(gè)職工根據(jù)上級(jí)制訂的目標(biāo)，分別制訂目標(biāo)與保證措施，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)的完成情況作為各部門或者個(gè)人考核的根據(jù)。(2)根據(jù)目標(biāo)管理的基本思想與實(shí)施程序，劉總犯了下列幾方面的錯(cuò)誤：①關(guān)于如何制訂合適的目標(biāo)體系認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，他以為目標(biāo)只需要他一個(gè)人制訂就行了。②關(guān)于目標(biāo)到底訂多高認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，他認(rèn)為目標(biāo)越高越好。③在實(shí)施目標(biāo)管理時(shí)，沒有給予下屬相應(yīng)的權(quán)力。④沒有鼓勵(lì)下屬自我管理、自我操縱。⑤考核與獎(jiǎng)酬機(jī)構(gòu)沒有制度化，僅停留在口頭上，對(duì)下屬無相應(yīng)的激勵(lì)與制約作用。(3)為了更好地實(shí)施目標(biāo)管理，劉總務(wù)必遵循科學(xué)的工作程序，同時(shí)注意實(shí)施中的一些具體方式：①要有一套完整的目標(biāo)體系。目標(biāo)的制訂務(wù)必是一個(gè)上下級(jí)反復(fù)協(xié)商的過程。不是由上級(jí)獨(dú)自決定的。制定的目標(biāo)不要過高或者過低。通常目標(biāo)要略高于執(zhí)行者的能力水平。②組織實(shí)施。目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級(jí)成員，鼓勵(lì)他們自我管理與自我操縱。③檢驗(yàn)結(jié)果。對(duì)各級(jí)目標(biāo)的完成情況與取得結(jié)果，要及時(shí)地進(jìn)行檢查與評(píng)價(jià)，同時(shí)根據(jù)評(píng)價(jià)的結(jié)果，制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。④新的循環(huán)。再制定新的目標(biāo)，開展新的循環(huán)。2、在實(shí)際工作中，經(jīng)常能夠發(fā)現(xiàn)存在各類溝通問題。如某公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常召開高層會(huì)議，但很少向公司廣大員工傳遞會(huì)議精神，造成員工私下議論紛紛，小道消息在企業(yè)中盛行，影響正常工作的進(jìn)行。還有的公司領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣于讓員工到辦公室匯報(bào)工作，并對(duì)其工作作出指示。但每當(dāng)聽到不好的消息，他都大發(fā)脾氣并對(duì)匯報(bào)者嚴(yán)厲批判。慢慢地他聽到的消息都變得令他歡欣鼓舞，他對(duì)公司業(yè)績(jī)充滿信心。但是年終的財(cái)務(wù)報(bào)表揭示的公司實(shí)際業(yè)績(jī)卻與其預(yù)想相差甚遠(yuǎn)……。要求：針對(duì)這些溝通問題，試用溝通聯(lián)絡(luò)的形式與原則來分析企業(yè)如何確保良好的溝通。答：小道消息在企業(yè)中盛行反映了正式渠道的不通暢。要注重正式溝通，在不違背組織原則的前提下向公司廣大員工傳遞會(huì)議精神。注重上行溝通與雙向溝通。公司領(lǐng)導(dǎo)可采取非正式地公布指示，如：“讓我們做這個(gè)”，“是不是這樣進(jìn)行下去”，較含蓄?？砷_會(huì)集思廣益，可個(gè)別交談熟悉真實(shí)辦法。要消除下級(jí)人員的顧慮，防止報(bào)喜不報(bào)憂。而且應(yīng)積極進(jìn)行溝通聯(lián)絡(luò)。3、蘇·雷諾茲今年22歲，馬上獲得哈佛大學(xué)人力資源管理的本科學(xué)位。在過去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險(xiǎn)公司打工，填補(bǔ)去度假的員工的工作的空缺，因此她在這里做過許多不一致類型的工作。目前，她已同意該公司的邀請(qǐng)，畢業(yè)后將加入互助保險(xiǎn)公司，成為保險(xiǎn)單更換部的主管?？的腋窕ブｋU(xiǎn)公司是一家大型保險(xiǎn)公司，僅蘇所在的總部就有5000多人。公司奉行員工的個(gè)人開發(fā)，這已成為公司的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，公司自上而下都對(duì)員工十分信任。蘇將要承擔(dān)的工作要求她直接負(fù)責(zé)25名職工。他們的工作不需要什么培訓(xùn)而且具有高度的程序化，但員工的責(zé)任感十分重要，由于更換通知要先送到原保險(xiǎn)單所在處，要列表顯示保險(xiǎn)費(fèi)用與標(biāo)準(zhǔn)