第一章管理與企業(yè)管理教材

企業(yè)經(jīng)營管理劉可新博士2013年2月1、本課程的授課內(nèi)容2、本課程的學習要求第一章管理與企業(yè)管理第一節(jié)管理綜述一、管理：1、管理的概念：管理是指對一個組織所擁有的

資源（包括人力資源、財力資源、物質(zhì)資源

和信息資源等）進行有效的計劃、組織、領(lǐng)

導和控制，用最有效的方法去實現(xiàn)組織目標。2、管理的四層含義：①管理是為實現(xiàn)組織目標服務的，是一個有意識、

有目的的行為過程。②管理工作要通過綜合運用組織中的各種資源來

實現(xiàn)組織的目標。③管理工作過程包括計劃、組織、領(lǐng)導和控制等

基本職能，這些職能是相互關(guān)聯(lián)和連續(xù)進行的。④管理工作處于一定的環(huán)境中，有效的管理必須

充分考慮組織面臨的內(nèi)外環(huán)境。二、管理者：

是指在社會組織中，能夠指揮下屬人員，能夠

促進組織工作有效運轉(zhuǎn)，并負有行動和決策責

任的人。1、管理者的分類：P3圖1-1。①高層管理者：是一個組織整體行動的決策者，

必須從戰(zhàn)略高度長期關(guān)注組織的生存、成長

和總體有效性。高層管理者還必須將組織與

外部環(huán)境密切聯(lián)系起來。②中層管理者：負責將高層管理者制定的組織和計劃

的總體目標和長遠目標轉(zhuǎn)化為較具體的目標和活動。

中層管理者是組織開展管理工作的承上啟下的紐帶，

他們必須有效地管理控制下屬人員，以實現(xiàn)他們所

在的管理層面或環(huán)節(jié)的具體目標。③基層管理者：也稱運作管理者，他們實施、執(zhí)行中

層管理者制定的目標和計劃，與從事作業(yè)性的非管

理人員直接聯(lián)系，組織和監(jiān)督他們的工作。2、管理者的工作：①計劃工作：管理者必須帶領(lǐng)下屬對組織

發(fā)展的前途做出安排，包括確定發(fā)展目標和

制定實現(xiàn)目標的方法手段。②組織工作：籌劃建立起組織實體，確定組織

結(jié)構(gòu)和相應的關(guān)系，以及調(diào)配、安排各種資

源，貫徹落實計劃目標。③領(lǐng)導工作：利用各種影響力激發(fā)員工的

主觀能動性。④控制工作：推動各項工作向目標前進，

并采取必要措施加以保證。3、管理者的社會角色：①人際關(guān)系協(xié)調(diào)的角色：對內(nèi)及對外

人際關(guān)系的協(xié)調(diào)。②信息收集與傳播的角色。③制定各種決策的角色：⑴作為領(lǐng)導者，自己創(chuàng)新及引導、激發(fā)下屬

提出新的構(gòu)想、新的方法來改善組織的處

境，高層管理者往往是組織制定對外戰(zhàn)略

和實行內(nèi)部變革的設計人，也是組織其它

重大問題的決策者。⑵維持組織的正常運作，管理者必須經(jīng)常單

獨或者參與各種決策，以謀求組織的發(fā)展。三、管理對象和管理過程：1、管理對象：①管理對象可分為兩個相互關(guān)聯(lián)的方面：⑴組織擁有的資源：組織擁有一定的資源

條件是任何組織存在的前提，組織的資

源條件因組織社會功能不同而異。⑵組織的目標：應把具體目標與其社會目

標相統(tǒng)一。②組織的各種具體目標既可以是利用及增加

資源的數(shù)量、提高資源的質(zhì)量，也可以是

從結(jié)構(gòu)和形態(tài)等方面將各種資源加以協(xié)調(diào)

和合理配置。③在組織中的一切資源中，組織中的人是最

重要、最寶貴的資源。因此組織管理最主

要的任務是對人力資源的管理。2、管理過程：P4圖1-2。第二節(jié)管理的職能一、管理的計劃職能：1、計劃的概念：計劃是合理地使用現(xiàn)有的資源，

有效地把握未來的發(fā)展，以組織目標的實現(xiàn)

為目的的一系列預測未來、確立目標、決定

政策、選擇方案的行動過程。美國管理學家孔茨將組織的宗旨、方針、政

策、目標、程序、規(guī)章和預算等制定和實施

都納入計劃工作，使計劃的含義廣泛而豐富。2、計劃的特征：①計劃職能處于各種職能的首要位置；②計劃職能圍繞著組織目標展開；③計劃職能涵蓋了管理的各個方面。3、計劃的內(nèi)容：①調(diào)查和分析組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，

預測和分析組織未來情況變化。②制定組織目標：包括確定組織發(fā)展戰(zhàn)略

目標、方針和政策，實現(xiàn)目標必須遵循

的原則和保證措施等。③擬定實現(xiàn)計劃目標的方案，做出決策：對各種

備選方案進行可行性研究和技術(shù)經(jīng)濟論證，選

出可靠的滿意方案。④編制組織的綜合計劃：各個部門的具體計劃以

及實施計劃的行動方案和步驟。⑤檢查計劃的執(zhí)行情況：通過對計劃的進程實施

控制保證計劃的完成，同時通過檢查總結(jié)進一

步提高計劃水平。4、計劃的類型：①按組織的范圍分類，一般分為戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術(shù)計劃。②按時間長短分類，一般可分成中長期計劃、年度計

劃、季度計劃、月度計劃和旬、日、班次計劃。③按組織業(yè)務分類，一般分為銷售計劃、生產(chǎn)計劃、

財務計劃、人事計劃、物資計劃、設備計劃和技術(shù)

計劃等。組織的業(yè)務計劃通過計劃指標形成一個體

系，彼此之間相互制約又相互促進，構(gòu)成一個有機

整體。5、計劃制定的原則：①戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術(shù)計劃相銜接的原則；②創(chuàng)新性與可行性相結(jié)合的原則；③靈活性和穩(wěn)定性相結(jié)合的原則。6、計劃制定的程序：P7圖1-3。①確定目標；②確定前提條件；③確定備擇方案；④確定最佳方案；⑤擬定輔助計劃；⑥事后評價。二、管理的組織職能：1、組織職能概述：①組織職能的含義：是指為了實現(xiàn)組織目標、

相互結(jié)合、明確職責、溝通信息、協(xié)調(diào)行

動的人造系統(tǒng)及其運轉(zhuǎn)的過程。②組織有效性的特征：⑴自動調(diào)整各自所面臨的特殊需要；⑵建立“以責任為中心的責、權(quán)、利統(tǒng)一”的組

織；⑶能做到政企統(tǒng)一，內(nèi)部部門相互之間聯(lián)系密切；⑷應能維持平衡、協(xié)調(diào)，并保持彈性以適應外部

環(huán)境的變化；⑸實行分層負責制度，并使組織結(jié)構(gòu)嚴密而精干；⑹有效地延用例外管理原則。③組織工作的主要內(nèi)容：⑴組織設計：決定各部門人員的義務、責任與權(quán)限范圍、完成組織的架構(gòu)。如建立企業(yè)的組織機構(gòu)，包括各個管理層次和職能部門的建立。⑵組織聯(lián)系：合理確定組織中各個部分之間的相互關(guān)系，并借助這種關(guān)系使組織各部分發(fā)揮協(xié)調(diào)的功效。⑶組織運作：第一步是下達命令，第二步是根據(jù)命令實施，第三步是對活動的情況進行反饋。2、組織結(jié)構(gòu)：①正式組織和非正式組織：⑴正式組織：必須有公開、合法的社會前提。

在此意義下，正式組織還應具備以下條件：*有明確的目標；*組織成員為一個群體；*有公開、明確的章程（成文或非成文形

式）；*具有為開展組織活動，實現(xiàn)目標所必需

的各種資源和條件。⑵非正式組織：沒有明確的、自覺的共同目的

的群體。非正式組織的成員之間沒有共同的約束行為

規(guī)范，但有著共同的凝聚力，這不是共同的

目標，而是共同的社會理念、價值觀、感情、

愛好和習慣。EX：校友會等。②工作專業(yè)化和部門化：⑴工作專業(yè)化:通過把復雜的工作分解成

一個個簡單工作，并由較固定的群體或

個人承擔一個部分的工作。工作專業(yè)化的優(yōu)點：*有利于提高員工的工作效率；*有利于縮短工作時間；*有利于使用專門設備；*有利于降低培訓成本。工作專業(yè)化的缺點：工作專業(yè)化也有許多負面影響，如高度的專業(yè)化會使員工對工作產(chǎn)生厭煩和不滿情緒，造成員工缺勤、離職和工作質(zhì)量下降等后果。⑵部門化：是指把組織工作分成若干自治的

單位或部門。劃分部門時應注意下列的一些原則：*相似的職能應組合在一起；*應有滿負荷的工作量；*尊重傳統(tǒng)的習慣以及工作守則；*有聯(lián)系的相關(guān)職能可歸并一處，有利

害沖突的職能應分開；*有時可合并不同的職能以利協(xié)作。常見的部門化類型：*生產(chǎn)部門化：根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)品的活動或種類

來安排組織結(jié)構(gòu)。*職能部門化：以相同或類似的工作進行組

織安排。*地區(qū)部門化：按地理區(qū)域成立專門的部門。*用戶部門化：根據(jù)顧客的需要或顧客群設

立相應的部門。*部門化的其他形式：如按時間、項目人數(shù)、

序列等劃分部門。③層次與幅度：⑴層次是指縱向的組織環(huán)節(jié)，通常指各級

行政指揮機構(gòu)。⑵幅度是指一個管理人員能有效地直接管

理的下屬人員數(shù)。⑶層次和幅度兩者呈反比關(guān)系，即管理幅

度小了，層次就會增加；管理幅度大了，

層次就會減少。⑷影響管理幅度的因素主要有：*管理者勝任工作的能力；*下屬人員在地域上集中與分散的程度；*工作的復雜和難易程度；*工作的標準化程度及相似性；*組織與環(huán)境變化的速度；*組織的凝聚力程度；*是否屬于監(jiān)督性工作等。3、組織關(guān)系①分權(quán)與集權(quán)：⑴分權(quán)是把決策和計劃工作的權(quán)力委托給

下級部門和機構(gòu)的過程。分權(quán)往往通過

授權(quán)來進行，授權(quán)大致經(jīng)過三個過程：*分派職責：即讓下級明白所履行的任

務及應負有相應的義務；*委任職權(quán)：即讓下級具有從事此項工

作應具備的職權(quán)；*建立責任：即讓下級明白應負的責任。⑵集權(quán)是分權(quán)的對立面，集權(quán)就是一切權(quán)

力都由最高領(lǐng)導掌握。②直線與參謀：⑴處于直線崗位上，擁有指揮權(quán)。為完成組織的

任務負直接責任的負責人員稱為直線人員。而

處于為直線人員提供專門的技術(shù)顧問或援助的

人員可稱為參謀人員。直線管理人員具有組織

法定的權(quán)力和權(quán)威性，擁有本職能范圍內(nèi)的一切權(quán)力，而參謀人員則處于顧問和參謀的地位。⑵直線與參謀之間的相互配合、支持和協(xié)調(diào)非常

重要，反之會產(chǎn)生副作用。4、組織設計：①組織設計任務：組織設計是執(zhí)行組織職能的

基本工作，組織設計的主要任務是提供組織

結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務說明書。具體工作有

以下三個步驟：⑴職務分析與設計；⑵部門劃分；⑶結(jié)構(gòu)的形成。《職務說明書》要求能簡單而明確地指出：

該管理職務的工作內(nèi)容、職責與權(quán)力、與

組織中其它部門和職務的關(guān)系，要求擔任

該項職務者所需具備的基本素質(zhì)、技術(shù)知

識、工作經(jīng)驗、處理問題的能力等條件。②組織結(jié)構(gòu)基本模型：⑴直線制：每一管理職位對結(jié)構(gòu)中的下級行使全面

職權(quán)，管理與被管理關(guān)系像一條直線那樣簡單明

了，它使得職責分明，指揮統(tǒng)一、有效。*直線制適合于產(chǎn)品或服務單一、技術(shù)簡單、小

規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營的情況。*直線制的不足：沒有體現(xiàn)專家的作用，沒有管

理分工，使主要管理者工作繁忙，組織經(jīng)營情

況依賴于主要管理者的穩(wěn)定。P12圖1-4。⑵職能制：在直線管理的同時，根據(jù)不同的業(yè)務

范圍，設定相應的職能機構(gòu)。職能機構(gòu)在業(yè)務

范圍內(nèi)有權(quán)對下屬下達命令和指示。*優(yōu)點：有利于提高企業(yè)專業(yè)化管理水平，減

輕直線管理人員的工作負擔。*缺點：容易形成多頭領(lǐng)導，使下屬無所適從，

造成管理的混亂。P12圖1-5。⑶直線職能制：將“直線制”和“職能制”的特點

相結(jié)合，既按統(tǒng)一原則設置行政領(lǐng)導人，又按分

工原則設置各級職能機構(gòu)和人員。P13圖1-6。⑷事業(yè)部制：P13圖1-7。*優(yōu)點：有利于企業(yè)高層領(lǐng)導集中精力作好戰(zhàn)略

決策和研究長遠發(fā)展；有利于促進事業(yè)部之間

開展競爭以發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性；有利于適應

市場變化提高企業(yè)競爭力，有利于培養(yǎng)全面型

高級人才。*缺點：資源重復配置，不利于事業(yè)部之間

的協(xié)調(diào)。⑸矩陣制：也稱為規(guī)劃—目標結(jié)構(gòu)，吸收了職

能制和事業(yè)部制的特點。P14圖1-8。⑹多維立體組織結(jié)構(gòu)：是直線職能制、事業(yè)部

制、矩陣制和地區(qū)、時間結(jié)合為一體的機構(gòu)

形態(tài)。P14圖1-9。三、管理的領(lǐng)導職能：1、領(lǐng)導的性質(zhì)和作用：①領(lǐng)導的定義：管理者憑借其合法的職位權(quán)力

以及威信，自上而下地采取激勵、指導、命

令、指揮等多種手段，來影響下屬活動和工

作，使之充分發(fā)揮積極性和潛力，更好地實

現(xiàn)組織目標。②領(lǐng)導的含義：⑴領(lǐng)導者，即組織中的首領(lǐng)。⑵領(lǐng)導力，即領(lǐng)導者影響集體和個人以達到

組織目標的能力。③領(lǐng)導過程就是引導、指揮、指導和示范，使得

群體中的每一個成員的能力都得以發(fā)揮并形成

最大的合力來實現(xiàn)組織目標的過程。④領(lǐng)導的效能：權(quán)力是領(lǐng)導的基礎(chǔ)。領(lǐng)導者影響

下屬的心理與行為主要靠兩個方面的權(quán)力：

一是職位權(quán)力，這種權(quán)力是由于領(lǐng)導者在組織

中的位置而由上級和組織賦予的，并隨職務的

變動而變化;

二是非職位權(quán)力，即個人權(quán)力。一個組織內(nèi)部，權(quán)力按其來源不同可分為五種：⑴法定權(quán)；⑵獎賞權(quán)；⑶強制權(quán)；⑷專長權(quán)；⑸表率權(quán)。⑤領(lǐng)導的作用：⑴指揮作用：幫助員工認清所處的環(huán)境和形勢，

指明活動的目標和達到目標的途徑；⑵協(xié)調(diào)作用：協(xié)調(diào)員工之間的關(guān)系和活動，朝

著共同的目標前進；⑶激勵作用：通情達理、關(guān)心員工，為員工排

憂解難，激發(fā)和鼓舞員工的斗志，發(fā)掘、充

實和加強員工積極進取的動力。2、領(lǐng)導方式：是指對歷史和現(xiàn)實中廣泛存在的

領(lǐng)導行為、方式和領(lǐng)導風格的特殊性的分類、

歸納和總結(jié)。①權(quán)變理論：這種理論認為成功的領(lǐng)導方

式取決于影響環(huán)境的因素：職位權(quán)力、

任務結(jié)構(gòu)和上下級關(guān)系。根據(jù)影響環(huán)境

的因素不同，領(lǐng)導方式應隨之改變。P16圖1-10。②領(lǐng)導連續(xù)統(tǒng)一體理論：如P16圖1-11所示。

這種理論把領(lǐng)導方式描述為程度不同的七

種情況：⑴領(lǐng)導制定決策，下屬執(zhí)行決策；⑵領(lǐng)導事先解釋制定的決策，下屬才加以

接受并執(zhí)行；⑶領(lǐng)導做出決策，但必須向下屬征詢意見；⑷領(lǐng)導擬出初步方案，經(jīng)下屬參與意見后

再作修改；⑸領(lǐng)導提出要解決的問題，下屬參與意見

擬訂備選方案，最后由領(lǐng)導最終抉擇；⑹領(lǐng)導提出解決問題的要求，由下屬在這

種要求范圍之內(nèi)制定決策；⑺領(lǐng)導和下屬共同制定決策。③管理方格理論：P17圖1-12。④領(lǐng)導生命周期理論：P17圖1-13。四、管理的控制職能：1、控制的概念與作用：①控制的概念：是指由管理人員對實際運作

是否符合計劃要求進行測定，并促使這種

目標達成的過程。②控制的作用：控制是在計劃狀態(tài)與實際狀

態(tài)之間實現(xiàn)一致的過程，其作用體現(xiàn)在：⑴控制是計劃的延續(xù)；⑵控制是改進計劃的手段。2、控制的類型：事前（前饋、預先）控制事中（現(xiàn)場、同步）控制事后（反饋）控制①前饋控制：也叫事前控制，是指在計劃執(zhí)行前，

充分分析計劃執(zhí)行中可能發(fā)生的不利因素，采

取必要的措施及時糾正，將可能發(fā)生的偏差消

除在萌芽狀態(tài)中。②現(xiàn)場控制：在工作正在進行中所施予的控制，

也稱為事中控制、同步控制或同期控制?，F(xiàn)場

控制主要有監(jiān)督和指導兩項職能。③反饋控制：反饋控制也叫事后控制，是指分析

計劃執(zhí)行后的結(jié)果，將它與控制標準相比較，

發(fā)現(xiàn)偏差提出糾正措施以防止偏差進一步發(fā)展。三種控制方式的控制重點各不相同：①前饋控制重在資源，包括對人、財、

物、信息等的控制；

②現(xiàn)場控制重在進行的活動，多為運作

過程的控制；

③反饋控制是對已結(jié)束工作的資源、過

程進行評價，用于對下一次活動的開

展進行控制。3、控制的基本程序：①制定標準：標準是作為一種規(guī)范而建立起來的測量單位或者說尺度，它是從整個計劃工作的方案中挑選出來對工作成效進行評判的關(guān)鍵指標。②衡量成效：確立了控制標準后，控制工

作轉(zhuǎn)入對照標準，衡量工作績效，為糾

偏提供信息的階段。③糾正偏差：⑴找出偏差產(chǎn)生的主要原因；⑵采取恰當?shù)募m偏措施。一、企業(yè)的概念與特征：1、企業(yè)的概念：企業(yè)是以盈利為目的，

運用各種資源要素（土地、人力資

源、資本和技術(shù)等），從事商品生

產(chǎn)、流通或服務性經(jīng)營活動的獨立

核算、自負盈虧的合法社會經(jīng)濟組

織。第三節(jié)企業(yè)與企業(yè)制度2、企業(yè)的特征：①盈利性：是指企業(yè)從事商品生產(chǎn)或經(jīng)營必須以獲取

利潤作為自身存在及進一步發(fā)展的前提和保證，也

是其與其它社會組織最本質(zhì)的區(qū)別。②獨立性：企業(yè)必須獨立核算、自主經(jīng)營、自負盈虧。

③合法性：企業(yè)必須依法設立，獨立享有民事權(quán)利，

承擔民事義務（如必須依法納稅）。④經(jīng)營性：從事生產(chǎn)經(jīng)營活動是企業(yè)的天然使命和社

會責任。二、企業(yè)的社會責任：1、企業(yè)要對其資本所有者和員工負責；2、企業(yè)對顧客負有社會責任；3、企業(yè)對債權(quán)人負有責任；4、企業(yè)對政府負有責任；5、社會是人類生活的場所，也是企業(yè)

的責任點。三、企業(yè)與市場、國家的關(guān)系：1、企業(yè)與市場的關(guān)系：企業(yè)是市場上資本、土地、

人力資源、技術(shù)等生產(chǎn)要素的提供者和購買者，

又是各種消費品的生產(chǎn)者和銷售者，是市場最

主要的經(jīng)營主體。P21圖1-14。2、企業(yè)與國家的關(guān)系：必須依法納稅是企業(yè)與國

家最直接的關(guān)系，國家各種政策對企業(yè)的影響

是企業(yè)與國家的間接關(guān)系。另外，國家還可以

投資興辦企業(yè)。四、企業(yè)的類型：

1、按不同的企業(yè)制度劃分可分為個人業(yè)主制企業(yè)、合伙制企業(yè)和公司制企業(yè)三種基本類型。2、按所屬產(chǎn)業(yè)的位置來劃分：①第一產(chǎn)業(yè)為廣義的農(nóng)業(yè)，具體可細分為種植業(yè)

企業(yè)、畜牧業(yè)企業(yè)、林業(yè)企業(yè)和捕撈業(yè)企業(yè)等；②第二產(chǎn)業(yè)為廣義的制造業(yè)或工業(yè)，具體可細分

成采礦業(yè)企業(yè)、制造業(yè)企業(yè)、建筑業(yè)企業(yè)等；③第三產(chǎn)業(yè)為廣義的服務業(yè)，具體可細分出商業(yè)、

金融保險業(yè)、運輸業(yè)及其他服務類提供企業(yè)。3、按占用資源的集約度來劃分可分為勞動密集型、

資金密集型、技術(shù)密集型和知識密集型企業(yè)。4、按企業(yè)規(guī)模劃分可分為超大型、大型、中性和

小型企業(yè)。5、按使用技術(shù)的先進程度劃分，可分為高新技術(shù)

企業(yè)和傳統(tǒng)技術(shù)企業(yè)。6、按企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的基本形態(tài)及其生產(chǎn)與市場特

點劃分，可劃分為公益型企業(yè)、壟斷型企業(yè)、

競爭型企業(yè)和新興企業(yè)。五、現(xiàn)代企業(yè)制度：1、現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征：①企業(yè)是獨立的法人，擁有法人財產(chǎn)權(quán)。②企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)明確，出資者權(quán)責明

確，負有限責任。③政企明確分工。④企業(yè)領(lǐng)導體制管理制度科學化。2、現(xiàn)代企業(yè)制度的形式：公司制是現(xiàn)代企業(yè)

制度的最主要形式。①公司是指由若干自然人或法人資源組

合而成的一種法人企業(yè)組織形式。②公司法人，在法律上具有獨立人格，

這是公司企業(yè)與屬于自然人的個人業(yè)

主制和合伙制企業(yè)的重要區(qū)別。③公司企業(yè)與個人業(yè)主企業(yè)和合伙企業(yè)相比較

的優(yōu)勢：⑴由于公司以其財產(chǎn)對債務等只負有限責

任，所以出資者最大的風險是投入公司

的資本額，故出資者的風險要比個人業(yè)

主、合伙人小得多；⑵籌集資金的范圍大，可滿足企業(yè)擴大經(jīng)

營規(guī)模的需要，有利于增強企業(yè)的競爭

實力；⑶出資者一經(jīng)投資，就不能抽回資本，只能

轉(zhuǎn)讓股份或出賣股票，使企業(yè)有了穩(wěn)定的

法人財產(chǎn)；⑷所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)易于分離，使得公司的經(jīng)

營管理職能可由各個方面專家擔任，企業(yè)

的經(jīng)營能力不受出資者素質(zhì)的影響，有利

于企業(yè)的發(fā)展和出資人的利益。3、公司的類型：①有限責任公司：有限責任公司指由兩個以上股東

共同出資、每個股東以其認繳的出資額對公司行

為承擔有限責任、公司以其全部資產(chǎn)對其債務承

擔責任的企業(yè)法人。有限責任公司有如下特點：⑴股東對公司債務承擔有限責任，即把股東投

入公司的財產(chǎn)與個人的其它財產(chǎn)脫鉤，一旦

公司破產(chǎn)，資不抵債時，股東沒有用個人其

它財產(chǎn)清償債務的責任和義務。⑵有限責任公司的資本不劃分為等額股份，不公

開發(fā)行股票，各股東的出資一般通過協(xié)商確定。⑶公司的股東人數(shù)有嚴格的數(shù)量限制（2-50人）。⑷與股份有限公司相比，有限責任公司設立程序

簡單，公司內(nèi)部組織機構(gòu)精干靈活，公司不必

公開賬目，因而保密性能好。②國有獨資公司：是指國家授權(quán)投資的機構(gòu)

或國家授權(quán)的部門單獨設立有限責任公司。③股份有限公司：是指把全部資本分為等額

股份，股東以其所持股份為限對公司承擔

責任，公司以其全部資產(chǎn)對公司的債務承擔責任的企業(yè)組織。

股份有限公司具有以下特點：⑴股份有限公司不論出資額大小，只以認購的

股份對公司的債務承擔責任。⑵股份有限公司的資本額均分為每股金額相等

的股份，以便于根據(jù)股票數(shù)量計算每個股東

所擁有的權(quán)益。⑶公司股東人數(shù)有法律上的最低限額，我國公

司法規(guī)定，設立股份有限公司，應當有五人

以上為發(fā)起人。⑷股份有限公司的賬目必須公開。股份有限公司的優(yōu)點：⑴是一種籌集大規(guī)模資本的有效組織形式，為企

業(yè)提供籌資渠道也為眾多投資者提供了簡便、

靈活的投資場所。⑵有一套科學的管理組織系統(tǒng)，建立起有利于大

規(guī)模企業(yè)經(jīng)營的，使所有者、經(jīng)營者和生產(chǎn)者

之間建立起互相激勵、互相制約的機制。⑶把企業(yè)的經(jīng)營置于社會的監(jiān)督之下，有利于資

本產(chǎn)權(quán)的社會化、公眾化。股份有限公司的缺點：⑴開設和歇業(yè)的法律程序復雜，花費時間多，

費用高；⑵所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離程度大，會產(chǎn)生復

雜的授權(quán)和控制關(guān)系；⑶公司營業(yè)情況和財務狀況必須定期向社會

公開，難于保守經(jīng)營秘密。第四節(jié)管理理論的沿革一、傳統(tǒng)管理理論：

1、時間：18世紀末到19世紀末20世紀初。2、特點：英國的產(chǎn)業(yè)革命；瓦特發(fā)明的蒸汽機得到廣泛采用；

手工業(yè)生產(chǎn)向機器生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變；

影、法等國開始出現(xiàn)了工廠制度。3、要求：如何分工協(xié)作。4、代表人物：①亞當.斯密：英國古典經(jīng)濟學家，在其代表作《國民財富的性質(zhì)與原因的研究》

(1776年)中，系統(tǒng)地論述了勞動價值論及勞動分工理論，對勞動分工問題，提出了深刻而明確的管理思想。他認為勞動分工的好處主要有：⑴有利于提高工人的勞動熟練程度；⑵有利于節(jié)省工作轉(zhuǎn)換所損失的時間；⑶有利于創(chuàng)造新工具盒改進機器設備。②羅伯特.歐文：作為工廠主，率先在人力資源管理方面做了實驗和探索，被稱為“現(xiàn)代人本管理之父”。③查爾斯.巴比奇：把技術(shù)手段應用的管理領(lǐng)域，是早期運籌學和管理科學的鼻祖。主要著作《論機器和制造業(yè)的經(jīng)濟》（1832年）。④麥克考勒：對管理理論最重要的貢獻是提出通過規(guī)章制度來實行管理。二、科學管理理論：

1、時間：20世紀初到40年代末。2、特點：由自由競爭向壟斷過渡；

科學技術(shù)進一步得到發(fā)展；

生產(chǎn)社會化程度不斷提高；

市場范圍和企業(yè)規(guī)模不斷擴大。3、要求：企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離；

采用科學的管理制度和方法。4、代表人物：①泰勒(FrederickWinslowTaylor)：

科學管理之父，主要著作有：計件工資(1895年)；

工場管理(1903年)；科學管理原理(1911年)。差別計件工資計劃職能與作業(yè)職能相分離勞動定額例外原則職能管理機構(gòu)標準化與培訓②弗蘭克.吉爾布瑞斯夫婦：對工人操作進行了科學的“動作研究”和“時間研究”，提出了制定勞動定額的科學方法，并總結(jié)出改進操作的五項經(jīng)濟動作原則：⑴盡量減少動作的種類、數(shù)量和方向的變化，縮短

動作的長度；⑵力求減少動作引起的疲勞；⑶要使動作習慣成自然；⑷各種動作應有標準，并在事先給予正確的訓練；⑸應充分注意改進產(chǎn)品質(zhì)量的動作。③亨利.甘特：與泰勒共事14年，主要貢獻是發(fā)明了掌握生產(chǎn)計劃完成情況的作業(yè)指示圖表“甘特圖”，從而大大改進了企業(yè)的生產(chǎn)管理技術(shù)。另外，甘特還提出了比泰勒“有差別的計件工資制”更優(yōu)越的“計件獎勵工資制”。④亨利.福特：福特汽車公司的創(chuàng)始人，1913年借助傳送帶建立了世界上第一條汽車流水裝配線，從而大大地提高了生產(chǎn)效率和降低了汽車生產(chǎn)成本，為組織現(xiàn)代化大生產(chǎn)提供了樣板。⑤亨利.法約爾：

現(xiàn)代經(jīng)營管理理論之父，著有《工業(yè)管理和

一般管理》(1914年)。

他將企業(yè)的經(jīng)營活動可分為六大類：⑴技術(shù)活動：指設計、生產(chǎn)、制造、加工等；⑵商業(yè)活動：指采購、銷售、交換等；⑶財務活動：指資金的籌集、運用和控制等；⑷會計活動：指財產(chǎn)盤點、制作財務報表、

成本核算、統(tǒng)計等；⑸安全活動：指財產(chǎn)安全和員工的