中國家族企業(yè)現(xiàn)狀與問題

中國家族企業(yè)現(xiàn)狀與問題

家族企業(yè)的概述

家族式企業(yè)的定義

1.家族式企業(yè)

什么是家族式企業(yè)？國際上有專門多定義，家庭企業(yè)差不多上具有以下幾方面的特點：

◆由某一個家族操縱企業(yè)的全部或大部分的股權(quán)；

◆家族操縱著企業(yè)重大咨詢題的決策權(quán)；

◆企業(yè)所有重要的職務(wù)都由家族成員擔(dān)任。

人們把具有這種特點的企業(yè)都稱為家族式企業(yè)。

2.泛家族式企業(yè)

還有一種企業(yè)叫泛家族式企業(yè)，它是由鄉(xiāng)黨、同學(xué)組成的企業(yè)。同時，有明顯派系、圈子的國有企業(yè)，也是一種泛家族式企業(yè)。

家族式企業(yè)的類型

家族式企業(yè)有三種類型。

1.純粹的家族式企業(yè)

這種家族式企業(yè)從老總到治理者再到職員，全差不多上一家人。這種企業(yè)是最純粹的家族式企業(yè)。這種家族式企業(yè)一樣規(guī)模專門小，通常稱之為作坊。

2.傳統(tǒng)的家族式企業(yè)

傳統(tǒng)的家族式企業(yè)是由家族長來操縱大權(quán)，關(guān)鍵的崗位差不多差不多上由家族成員來擔(dān)當(dāng)?shù)?，外來人員只能處于非重要的崗位。

3.現(xiàn)代的家族式企業(yè)

現(xiàn)代的家族式企業(yè)是家族持所有權(quán)，而將經(jīng)營權(quán)交給有能力的家族或非家族成員。也確實是講，家族持有所有權(quán)、股權(quán)，然而經(jīng)營權(quán)不一定是家族成員。假如家族成員有能力，就由家族成員來擔(dān)當(dāng)治理職責(zé)；假如家族成員沒有這種能力，就把它交給有能力的非家族成員。這是現(xiàn)代化家族企業(yè)的一種趨勢，專門多大型的國際級的家族式企業(yè)，差不多上都在走如此的道路。而走這條路的關(guān)鍵，確實是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)必須剝離。

家族式企業(yè)的特性

◆股權(quán)完全集中在家族成員手中；

◆權(quán)力高度集中在家族家長手中；

◆家族成員在企業(yè)擔(dān)任重要職務(wù)；

◆七大姑八大姨遠(yuǎn)近親戚鬧喳喳；

◆董事長總經(jīng)理文化即企業(yè)文化。

總之，家確實是企業(yè)，企業(yè)確實是家；家長的文化確實是企業(yè)的文化，企業(yè)具有專門鮮亮的個人特色。

家族式企業(yè)的優(yōu)勢

家族式企業(yè)具有專門明顯的優(yōu)勢，可簡單總結(jié)為以下四點：

1.決策效率高

家族式企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期成員間信任程度高，家長的權(quán)威使公司決策速度快，溝通成本低，決策執(zhí)行有力。

2.工作效率高

有關(guān)專家曾做過一個調(diào)研，發(fā)覺在中國的一些國有企業(yè)中，職員每天大約只有15%的時刻在為公司制造效益，20%～25%的時刻在等待工作，20%的時刻無所事事，20%的時刻在做損害公司的情況，但這種情形在家族式企業(yè)中絕難發(fā)生。

依照有關(guān)部門的統(tǒng)計，一些國有企業(yè)的職員往往只發(fā)揮了大約15%的能力，而家族式企業(yè)的個人潛力往往能夠發(fā)揮到80%～90%，甚至達(dá)到120%，這是非家族式企業(yè)永久都無法企及的，這也正是家族式企業(yè)的核心競爭力。

3.奉獻(xiàn)精神強

一樣情形下，在企業(yè)創(chuàng)建之初，一切都要因陋就簡，必須提倡奉獻(xiàn)精神。在現(xiàn)在期，家族式企業(yè)的夫妻檔、兄弟幫、姐妹店，往往最能夠同心同德，刻苦奉獻(xiàn)的精神遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于非家族式的企業(yè)。這也是家族式企業(yè)一個專門明顯的優(yōu)勢。

4.合作精神強

家族式企業(yè)在創(chuàng)建初期往往資金比較缺乏?，F(xiàn)在只有靠家族成員不計酬勞的工作，甚至借出資金，才能支持企業(yè)進展。正所謂打仗親兄弟，上陣父子兵。這種情形是非家族式企業(yè)所無法想像的，但在家族式企業(yè)里卻是專門正常的情況。

家族式企業(yè)的劣勢

家族式企業(yè)的優(yōu)勢家族式企業(yè)的劣勢1.1.2.2.3.3.4.4.

現(xiàn)代企業(yè)成功的要素

現(xiàn)代化的企業(yè)實現(xiàn)可連續(xù)進展、取得成功的要素是什么呢？

1.適應(yīng)變化的戰(zhàn)略分析和決策機制

現(xiàn)代化的企業(yè)要想成功，必須要具備適應(yīng)變化的戰(zhàn)略分析系統(tǒng)和決策機制。

2.簡捷有效的運營流程和組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)必須以戰(zhàn)略為核心、以流程為導(dǎo)向，構(gòu)建嚴(yán)謹(jǐn)而合理的組織結(jié)構(gòu)。

3.合理有用的績效治理和薪酬體系

一個現(xiàn)代企業(yè)的成功，一樣都需要具有合理的、有用的績效治理體系和相應(yīng)的薪酬鼓舞機制。

4.平等通暢的溝通渠道和和諧機制

現(xiàn)代企業(yè)需要具有一個平等、通暢、360度的溝通渠道，同時還需要部門之間，上下級之間，企業(yè)和客戶之間，企業(yè)和供應(yīng)商之間，企業(yè)、社會和政府之間的有效溝通和和諧的機制，使得企業(yè)的溝通成本和和諧成本能夠降低。

5.清晰健康的愿景使命及企業(yè)文化

現(xiàn)代化的企業(yè)需要擁有清晰和健康的愿景、明確的公司使命以及清晰的企業(yè)文化。

以上幾點的內(nèi)涵都凝聚在四個字上——化繁為簡。世界、環(huán)境、市場、人、企業(yè)都專門復(fù)雜，如何樣才能做好呢？要化繁為簡。關(guān)于企業(yè)責(zé)任，企業(yè)有戰(zhàn)略；關(guān)于如何運營，企業(yè)有流程和組織；關(guān)于人才治理，企業(yè)有績效治理、薪酬鼓舞；對人與人之間、部門與部門之間需要的溝通，企業(yè)有溝通的渠道和和諧機制；關(guān)于方向和目標(biāo)，企業(yè)有愿景、使命以及文化的內(nèi)涵。因此，一切都變得簡單了。

家族式企業(yè)咨詢題總結(jié)

依照以上分析，將家族式企業(yè)的咨詢題總結(jié)如下：

◆家長決策，獨斷專行；

◆皇親國戚，有恃無恐；

◆人口眾多，矛盾重重；

◆內(nèi)外有不，人才難聘；

◆特權(quán)特例，治理紛亂；

◆子承父業(yè)，難當(dāng)大任。

由此能夠看出，在家族式企業(yè)的經(jīng)營后期，它的咨詢題在于化簡為繁，完全違抗了現(xiàn)代化企業(yè)治理的要求——化繁為簡。家族式企業(yè)使專門多的咨詢題復(fù)雜化，這確實是咨詢題的根源。

中國家族式企業(yè)變革之兩難

中國的家族式企業(yè)在變革時，往往會陷入進退兩難的境地：

◆一方面，傳統(tǒng)陳舊的家族式治理是“等死”。企業(yè)不變革、不創(chuàng)新，就難以連續(xù)進展。

◆另一方面，假如盲目地把家族式企業(yè)變成非家族式企業(yè)，就成了“找死”。

變革不行，不變革也不行，那么路在何方呢？什么才是家族式企業(yè)今后能夠走、應(yīng)該走、能走的路呢？

家族式企業(yè)成長的環(huán)境要素

家族式企業(yè)的經(jīng)營模式在創(chuàng)建初期構(gòu)成了企業(yè)的核心優(yōu)勢，然而在創(chuàng)業(yè)的后期，往往會全部轉(zhuǎn)化為劣勢，成為企業(yè)進展的要緊障礙，甚至置企業(yè)于死地。如何樣才能夠揚長避短，使家族式企業(yè)能夠符合現(xiàn)代企業(yè)可連續(xù)進展的需要，是全世界家族式企業(yè)無法回避的重要課題。因此需要明確，只有變革與創(chuàng)新才是必由之路，但如何變革、如何創(chuàng)新，則是需要認(rèn)真摸索的咨詢題。

心得體會：

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第二章家族企業(yè)的內(nèi)傷（上）家族企業(yè)的內(nèi)傷（上）

某家族企業(yè)的“螞蟻現(xiàn)象”

圖2-1一樣人的方法{圖解}…

如上圖所示，一群螞蟻發(fā)覺了奶酪，要把它搬到螞蟻窩里。螞蟻會團團地圍住這塊奶酪，前面的螞蟻向前拉，兩邊的螞蟻也往前拽，后邊的螞蟻往前推，同心同德把這塊奶酪往回搬。這是人們一樣的認(rèn)識。

但動物學(xué)家通過認(rèn)真地實地研究發(fā)覺，實際情形并非如此。圖2-2實際情形{圖解}…

如上圖所示，一群螞蟻發(fā)覺了一塊奶酪，要把它搬回去，但通過認(rèn)真觀看發(fā)覺，前面的螞蟻的確是在往前拽，兩邊的螞蟻也在向前拉，但后邊的螞蟻卻在往后拽，還有專門多螞蟻趴在奶酪上面，增加了搬運難度。動物學(xué)家用一把小刀把后面的螞蟻切掉，結(jié)果奶酪前進的速度反而會更快一些。

由此可見，螞蟻并不是一個專門好的團隊，而是一個亂七八糟的團隊。

3.“螞蟻現(xiàn)象”的后果

盡管每一只螞蟻都專門勤奮，但是有一部分螞蟻卻是好心辦壞事

在專門多家族式企業(yè)里，輩份略微長一點的親戚經(jīng)常會干涉企業(yè)事務(wù)，如這件情況不應(yīng)該如此做，應(yīng)該如何如何；那個人不能用了，我給你舉薦一個；那個外人你不能信……盡管本意專門好，但實際上做的是反向功或無用功。

4.解決“螞蟻現(xiàn)象”之道

◆充分認(rèn)識“螞蟻現(xiàn)象”的危害性和隱藏性

家族式企業(yè)必須從上到下充分認(rèn)識到“螞蟻現(xiàn)象”的危害性及其隱藏性。家族式企業(yè)里的這種“螞蟻現(xiàn)象”往往是家族成員出于好心而造成的，這種危害性的隱藏性專門大，因此專門難去辨論。

◆時刻小心企業(yè)顯現(xiàn)“螞蟻現(xiàn)象”

家族式企業(yè)顯現(xiàn)“螞蟻現(xiàn)象”的可能性幾乎是能夠確信的，因此，作為一個家族式的企業(yè)，要高度小心企業(yè)顯現(xiàn)“螞蟻現(xiàn)象”的可能性。

◆定期召開不同形式的家庭會議

建議在家族式的企業(yè)中定期召開不同形式的家庭會議，公布講解“螞蟻現(xiàn)象”的危害性。

家庭會議專門重要，應(yīng)定期召開。在會上每個人可將自己一年的心得體會和體會教訓(xùn)簡單地總結(jié)一下，并陳述明年的方法及大伙兒要注意的事項，總結(jié)大伙兒做得對的和錯的各類工作。召開家庭會議不要回避咨詢題和矛盾。關(guān)于家族中往后拉的那種“螞蟻”，要把他隔離開，讓他遠(yuǎn)離公司。

◆進行必要的勸導(dǎo)和重視法律法規(guī)

對家族成員進行必要的勸導(dǎo)，提高他們的法律意識，告訴他們哪些情況能夠做，哪些情況不能夠做，哪些情況能夠管，哪些情況不能夠管。

◆堅持任人唯賢，而非任人唯親

家族式企業(yè)應(yīng)該堅持任人唯賢，而不是任人唯親。如此，企業(yè)才能走上良性循環(huán)的道路。

某家族企業(yè)的“弱智現(xiàn)象”

第三章家族企業(yè)的內(nèi)傷（下）家族企業(yè)的內(nèi)傷（下）

家族式企業(yè)的“游擊現(xiàn)象”

專門多家族式企業(yè)往往認(rèn)為，企業(yè)的唯獨目標(biāo)確實是獲利，而不重視治理的規(guī)范，缺乏有效的流程和有效的績效治理。結(jié)果變成了“游擊隊”，專門難形成“正規(guī)軍”。

案例

某企業(yè)朝令夕改，職員犯難

某企業(yè)職員以集體辭職表示抗議。我咨詢他們緣故，他們講：在這家公司里什么都干不成。老總講這件情況往東，大伙兒都舍命往東。干著干著老總娘又咨詢他們?nèi)绾瓮鶘|走？他們只能回答是老總的意思。老總娘講老總都得聽她的，一定要往西。因此職員又掉頭往西。不大會兒，老總的父親又咨詢他們什么緣故往西，職員講是老總娘的意思。老總的父親發(fā)話講，親小孩兒媳差不多上他的，一定要往北。照此下去，職員全然就沒有方法工作。企業(yè)朝令夕改，誰都能夠指揮，誰都要求職員服從自己的指揮，使得職員無所適從，職員只能以辭職來抗議。

在一些企業(yè)里，往往會形成家族內(nèi)部的派系。比如這是親小孩的人，這是爹的人，這是娘家的人。這些派系的形成使得職員全然無法正常工作。人們把這種現(xiàn)象總結(jié)為家族式企業(yè)的一個內(nèi)傷——“游擊現(xiàn)象”。

家族式企業(yè)往往是逢山開路、遇水架橋、組織松散、流程紛亂，因此，各種各樣的咨詢題便開始涌現(xiàn)。成本、質(zhì)量往往難以操縱；專門多家族式企業(yè)的流程專門隨意，甚至沒有流程；在成本和質(zhì)量都難以穩(wěn)固的情形下，服務(wù)的質(zhì)量也會大打折扣，客戶的中意度下降，最終阻礙到整個企業(yè)的聲譽乃至業(yè)績。因此家族式企業(yè)進展得越大，治理操縱就越困難。大了就垮，遠(yuǎn)了就瞎。因此，家族式企業(yè)往往是到處打游擊，專門難形成大器。

案例

溫州企業(yè)家最大的特點確實是思路靈敏，因此他們往往會走在專門多中國人的前面。關(guān)于剛剛顯現(xiàn)的一個商機，最早發(fā)覺的往往確實是溫州的企業(yè)家。但咨詢題在于一些溫州的企業(yè)家往往缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，沒有進行整體的摸索，結(jié)果什么能贏利就去做什么。而這種游擊行為是難成大器的。

排除“游擊現(xiàn)象”之道

要排除這種游擊現(xiàn)象，就要做到以下幾點：

◆充分認(rèn)識“游擊現(xiàn)象”的危害性；

◆進行連續(xù)的流程優(yōu)化、組織變革；

◆建立企業(yè)的規(guī)范化治理體系；

◆以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。

家族式企業(yè)的“半仙現(xiàn)象”

家族式企業(yè)往往是“一言堂”。在專門多家族式企業(yè)里，家長確實是董事長兼總經(jīng)理，所有企業(yè)的重大咨詢題完全靠家長“拍腦袋”來決策。老總文化確實是企業(yè)文化。這些老總獨裁、專斷，表面風(fēng)光但內(nèi)心孤獨。

在專門多中國企業(yè)中，企業(yè)高層的溝通成本相當(dāng)高，多個董事的意見不一致，使得企業(yè)的董事會無法召開。而家族式企業(yè)只有一個老總，是不是溝通成本就專門低呢？事實上相反，溝通成本反而會更高。因為只有家長一個人決定所有的重大咨詢題，他往往會拿不定主意，結(jié)果使得他壓力過大，健康顯現(xiàn)咨詢題。因此在中國的家族式企業(yè)里面，老總們的軀體一樣都有咨詢題。人們把這種現(xiàn)象簡單地總結(jié)為“半仙現(xiàn)象”。

在一些家族式企業(yè)里，往往是一個“半仙”帶著一幫“傻呼呼”的人在往前闖?！鞍胂伞贝_實是家長，“傻呼呼”的人確實是家族成員。在這些家族式企業(yè)里，各種咨詢題的決策和執(zhí)行往往都通過如此三個過程：

◆“半仙”一拍腦袋決定了；

◆“傻呼呼”的人一拍胸脯保證了；

◆大伙兒一拍屁股全完蛋了。

因此專門多傳統(tǒng)陳舊的家族式企業(yè)往往缺乏有效的決策機制，使得老總被活活累死、氣死。

{案例一}…

某私營企業(yè)虧損了5年。有一年，該企業(yè)老總的一位親戚找到了一個項目。

親戚對他講：“那個項目回報專門高，做了以后就等著賺鈔票吧。然而我的資金不足，你有鈔票，我們一塊干吧，你當(dāng)老總，我給你打工。一年就能夠返本。”

這位老總因此就投資了100萬元。結(jié)果，一年以后全然不是如預(yù)期的那樣贏利。然而那位親戚卻講：“今年成績專門不錯，盡管沒像預(yù)期那樣賺到鈔票，然而我們對那個行業(yè)有了了解。因此，只要再努一把力，確信就會賺鈔票。”

“再努一把力”意味著再投入500萬元資金。老總一想：既然100萬都給了，那就再給500萬吧。

到了第二年，那個項目的情形變得更糟糕。但這位親戚又講：“今年的成績比去年更好，我們不但了解了國內(nèi)的行情，對國際的行情也了解了?，F(xiàn)在再努一把力，我們就進國際了。”

“再努一把力”意味著再投入一千萬。老總又一想：既然六百萬都投資了，那就再投資一千萬吧。

如此往復(fù)，這位親戚每年講一個故事，連續(xù)講了5年。這位老總的投入也越來越大，但由于效益差，虧損也越來越嚴(yán)峻。由此可見，家族式企業(yè)應(yīng)該具有一種決策的機制，決定什么情形下要停止投資，什么情形下不停。

{案例二}…

某家族式企業(yè)干得專門紅火，但確實是沒有獲得什么利潤。盡管他一年投資一個億的生意，然而每年都有幾千萬的利潤收不回來。

面對那個咨詢題，我們派專家小組去該企業(yè)擔(dān)任治理咨詢顧咨詢。專有小組為該企業(yè)制定了一系列的決策機制以及項目的預(yù)警線，告訴他必須如此執(zhí)行。

執(zhí)行了一段時刻，企業(yè)老總來找我，認(rèn)為這種措施不行，去年一年成交了一個億，而現(xiàn)在上半年才成交了2000萬元，生意急轉(zhuǎn)直下。我讓他再堅持到下半年。到了下半年，該企業(yè)盡管只成交了5000萬元的生意，但有1500萬元的利潤。這講明它原先一個億的生意里有5000萬元是全然不應(yīng)該去做的生意，即使做了也不可能獲利。現(xiàn)在把生意額降到5000萬元，但這5000萬元差不多上投向優(yōu)良項目?，F(xiàn)在這家企業(yè)每年的生意差不多做到了五個多億。

解決“半仙現(xiàn)象”之道

要排除這種“半仙現(xiàn)象”，就要做到以下幾點：

◆充分認(rèn)識“半仙現(xiàn)象”的危害性。在一個企業(yè)里不應(yīng)只由老總一個人來決策。

◆家族式的企業(yè)必須建立現(xiàn)代企業(yè)的決策機制。那個機制的建立專門重要。

◆舍棄一言堂，把一言堂變?yōu)槿貉蕴谩?/p>

◆家族式的企業(yè)必須組建董事會及監(jiān)事機構(gòu)，逐步建立監(jiān)察機制。必要的時候聘請德高望重的獨立董事進入家族式企業(yè)。獨立董事差不多上在某一個領(lǐng)域水平專門高的專業(yè)人士，要聘請如此的人才，就不得不給他們提供專門高的待遇。但有一些企業(yè)請了一些百萬年薪的天價董事，但是當(dāng)企業(yè)出了咨詢題以后，這些獨立董事卻溜之大吉。因此獨立董事不但要有專業(yè)的知識結(jié)構(gòu)，還需要有專門優(yōu)秀的運氣和操守。

◆把集體決策納入家族式企業(yè)的文化，改變原先一言堂的文化，集思廣益，科學(xué)決策，讓不處的聲音、不處的力量進來。

家族式企業(yè)決策模式選擇

家族企業(yè)的用人咨詢題

家族式企業(yè)到底該任用誰

家族式企業(yè)在進展的中后期，往往會產(chǎn)生進展的困惑——家族式企業(yè)到底該任用誰？

◆假如任用自己人，那個人沒有能力如何辦？近親繁育，難以治理如何辦？自己人年齡老化了如何辦？

◆反之，假如不用家里人，而到不處請職業(yè)經(jīng)理人。人們不禁要咨詢，中國有多少職業(yè)經(jīng)理人？那個市場成熟嗎？職業(yè)經(jīng)理人到哪里去找？即使找到了，缺乏信任如何辦？家里人工作能夠不計酬勞，但職業(yè)經(jīng)理人每個月的工資一分不能少，一刻也不能拖。

家族式企業(yè)的避親咨詢題

家族式企業(yè)在進展的中后期，往往會產(chǎn)生進展的困惑——家族式企業(yè)到底該任用誰？

◆假如任用自己人，那個人沒有能力如何辦？近親繁育，難以治理如何辦？自己人年齡老化了如何辦？

◆反之，假如不用家里人，而到不處請職業(yè)經(jīng)理人。人們不禁要咨詢，中國有多少職業(yè)經(jīng)理人？那個市場成熟嗎？職業(yè)經(jīng)理人到哪里去找？即使找到了，缺乏信任如何辦？家里人工作能夠不計酬勞，但職業(yè)經(jīng)理人每個月的工資一分不能少，一刻也不能拖。

家族式企業(yè)是否需要避親，是家族式企業(yè)治理中的一個重要咨詢題

1.小型企業(yè)不避親

家族式企業(yè)在創(chuàng)建初期不需要避親。打虎親兄弟,上陣父子兵。夫妻檔、姐妹店是最好的組合。

2.中型企業(yè)可避親

企業(yè)進展到一定的程度，從十幾個人的作坊，變成了幾百人、甚至上千人的企業(yè)，企業(yè)的年營業(yè)額從幾十萬到幾百萬、幾千萬、乃至上億元。隨著企業(yè)的快速進展，家族式企業(yè)的治理體系還沒有完全建立和健全。為了幸免不必要的苦惱，如此的中型企業(yè)能夠考慮適當(dāng)?shù)谋苡H。一方面，禁止家族成員進入企業(yè)；另一方面，把原先在公司的家族成員分門不類地請出去。

3.大型企業(yè)不避親

當(dāng)企業(yè)進展到更大規(guī)模、治理體系差不多健全的時候能夠不避親。在同等條件下，家族成員應(yīng)該優(yōu)先錄用。如何講家族成員任用起來更放心。然而，必須注意的是同等條件優(yōu)先錄用的前提，即只有在公司整個治理體系完善到一定程度時才能夠使用。

企業(yè)不同時期的價值取向

企業(yè)在不同的歷史時期，其價值取向是不同的。

1.開辦期

在開辦期，企業(yè)需要勤奮的老黃牛式的職員，這時，家族成員是最合適的。

2.成長期

到了成長期，企業(yè)需要具有技術(shù)和市場開拓能力的職員，這時，家族成員可能并不符合這些條件。因此，這時企業(yè)開始需要外聘人員。

3.成熟期

到了成熟期，企業(yè)需要治理類的人才，更需要從不處引進一些專業(yè)的人才。

4.轉(zhuǎn)型期

到了轉(zhuǎn)型期，企業(yè)則需要一些復(fù)合型的人才。

總之，家族式企業(yè)在進展的不同歷史時期對人才的需求不同，因此，企業(yè)在用人的過程中要有所區(qū)不。企業(yè)在進展初期，全部任用家人可不能有什么咨詢題；到了企業(yè)進展中期，則應(yīng)把位置讓給外聘人員；而到了企業(yè)進展后期，再任用家人也無可厚非，只要有能力即可。

案例

在我曾經(jīng)工作過的一家大型家族式企業(yè)里，有一位家族成員應(yīng)聘到公司上班。由于他工作杰出，職位不斷提升，最終進入到企業(yè)的高層。這時，老總才明白有個家族成員從下面一步步升入高層。

這才是我們在家族式企業(yè)里所期望看到的現(xiàn)象。

“內(nèi)外有不”的解決之道

1.“內(nèi)”與“外”之不

家族式企業(yè)在用人的咨詢題上，由于總在自己的家族或者鄉(xiāng)黨里選擇，往往形成人才范疇的狹隘。在企業(yè)開辦初期，任用家族成員可能是最好的選擇。然而隨著企業(yè)的進展，家族成員的能力和特點可能不足以支持企業(yè)的進展。這時就需要借助外力。這時不處的人才能否進入企業(yè)，就變得專門重要了。這就產(chǎn)生了家族式企業(yè)一個專門嚴(yán)峻的咨詢題——“內(nèi)外有不”。

中華民族五千年的傳統(tǒng)文化，講究內(nèi)外有不、長幼