企業(yè)文化管理咨詢診斷評估報告

企業(yè)文化管理咨詢診斷評估報告企業(yè)文化診斷評估報告

目錄引言………………………2第一部分項目說明……………………3本項目研究的背景………..…3本項報告的要緊任務(wù)…………..……………3診斷遵循的原則………………….………….4項目研究的目標………………..……………4資料來源…………..…………4第二部分診斷評估……………………6診斷說明………………….….7問卷發(fā)放、回收、調(diào)查樣本構(gòu)成以及訪談情形……………….………….7調(diào)查分析…………..…………8第三部分山國電公司企業(yè)文化建設(shè)SWOT分析……31戰(zhàn)略分析……………………32治理分析……………………33市場分析……………………34文化分析……………………35第四部分綜述………………………..36企業(yè)文化主體評估…………36企業(yè)文化要素評估…………37歷史文化和現(xiàn)實態(tài)勢評估…………………38公司體制與機制評估………38企業(yè)文化導(dǎo)入契機評估……………………38結(jié)語……………………..39

引言回眸過去的一個世紀，風(fēng)云變幻，動人心魄。企業(yè)，技術(shù)，產(chǎn)品，人物……一浪推動一浪，一波蓋過一波，波濤洶涌，蔚為壯觀。因此，其中最活躍、最杰出、最有生命力的，依舊人物。社會進展的歷史，歸根到底是人的歷史。知識經(jīng)濟時代的到來，使社會運行方式和人們的生活方式發(fā)生了翻天覆地的變化，而商品經(jīng)濟的進展與競爭全球化正在加速這一變化。這種變革深深阻礙了原有社會的經(jīng)濟、政治及文化結(jié)構(gòu)，同時也在改變著人們原有的思想觀念，使人們由對物質(zhì)的崇敬轉(zhuǎn)向?qū)θ说某浞肿鹬?，從而更重視個人的主體性發(fā)揮與能力的進展。表達在治理上，知識時代引發(fā)了一場極其深刻的治理革命，企業(yè)治理開始從科學(xué)治理向文化治理過渡。文化治理的特點是以人為中心進行治理，以對人的治理為動身點，培養(yǎng)共同價值觀，實質(zhì)在于調(diào)動人的自覺性和積極性、主動性和制造性，最大程度地挖掘企業(yè)中人的潛力，激發(fā)人的潛能。時代步伐，浩浩蕩蕩，文化治理是21世紀的治理，是企業(yè)競爭力的源泉所在，世界知名企業(yè)都在積極向文化治理過渡。我國的企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)上大多還處于探究時期，專門多企業(yè)都已慢慢認識到，現(xiàn)代的企業(yè)制度必須配合以現(xiàn)代的企業(yè)文化。因此，各大企業(yè)開始著手建設(shè)、量身打造自己的企業(yè)文化，在許多行業(yè)中，差不多涌現(xiàn)出極富個性和魅力的杰出代表。

第一部分項目說明2002年12月，山東國際電源開發(fā)股份（以下簡稱山國電公司）為滿足企業(yè)文化建設(shè)的需要，與北京仁達方略治理咨詢（以下簡稱仁達方略）的企業(yè)文化咨詢師共同組成山國電公司企業(yè)文化項目組,包括項目領(lǐng)導(dǎo)小組和項目聯(lián)合工作小組（以下簡稱項目工作小組），正式開始企業(yè)理念提煉和行為規(guī)范整合工作。12月11日起，項目工作小組對山國電公司企業(yè)文化現(xiàn)狀展開專門調(diào)研。通過一個多月的緊張工作，項目工作小組提出了本項企業(yè)文化診斷評估報告，供山國電公司決策層參考，以便山國電公司更好地把握優(yōu)勢和問題，為改進工作提供思路，進而為企業(yè)文化整合與提升奠定基礎(chǔ)。一、本項目研究的背景什么緣故山國電公司要建立自己的企業(yè)文化？什么緣故要在現(xiàn)在建立企業(yè)文化？從外部環(huán)境來講，企業(yè)文化作為企業(yè)長期存在與不斷進展的不竭動力，對企業(yè)的推動作用是有目共睹的，知名企業(yè)都有自己專門的企業(yè)文化。當今，以建設(shè)企業(yè)文化來治理企業(yè)所形成的新治理方式的浪潮備受矚目。山國電公司作為國內(nèi)一流的電力企業(yè)，對如此先進的治理方式也可不能等閑視之。從內(nèi)在要求來說，往常由于歷史緣故，山國電公司在治理職能上更偏重于上市融資、項目投資與成本治理，現(xiàn)在電力改革向縱深進展，形勢發(fā)生了龐大的變化，山國電公司定位必定隨之調(diào)整，治理機構(gòu)有可能膨脹，需要建立新的治理框架。而企業(yè)文化作為企業(yè)的靈魂，作為企業(yè)每一位職員奮進的綱領(lǐng)，選擇那個時機進行文化整合恰逢其時。山國電公司建設(shè)企業(yè)文化需要重視研究兩個問題，一是新的治理模式下公司企業(yè)文化的定位，二是對各個電廠原有企業(yè)文化的整合。在當前的電力改革大潮中，山國電公司領(lǐng)導(dǎo)決心通過企業(yè)文化，統(tǒng)一職員的思想與行為認知，促進并逐步實現(xiàn)公司的變革，為山國電公司向市場化轉(zhuǎn)變構(gòu)建治理基礎(chǔ)并贏得競爭優(yōu)勢。二、本項報告的要緊任務(wù)揭示山國電公司建立現(xiàn)代企業(yè)文化氛圍和規(guī)范職員行為準則的關(guān)鍵點，理清公司當前企業(yè)文化現(xiàn)狀與企業(yè)進展所面臨的挑戰(zhàn)與問題，解析公司的制度治理與運行機制，為公司建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化奠定基礎(chǔ)。三、診斷遵循的原則1、診斷的要緊著眼點此次對山國電公司實施企業(yè)文化診斷評估的著眼點，要緊放在山國電公司本部主體的層面上，下屬各電廠的情形分析僅操縱在對山國電公司企業(yè)文化診斷評估涉及到的內(nèi)容。2、診斷的組織側(cè)重點此次對山國電公司實施企業(yè)文化診斷評估的組織側(cè)重點，旨在提出問題，或?qū)€別問題做出簡要的方向性分析，對治理計策不作詳細闡述。而且發(fā)覺和提出問題的側(cè)重點，要緊在于當前山國電公司及下屬電廠的人文、制度和企業(yè)文化治理方面，對其他領(lǐng)域和模塊只在涉及上述方面時加以提及。四、項目研究的目標透析山國電公司的現(xiàn)狀，提出山國電公司完備企業(yè)文化治理體系的努力方向，引入現(xiàn)代企業(yè)治理理念，為公司治理層的決策提供參考意見；激發(fā)山國電公司高層對一些涉及人本的重大原則性問題的摸索和討論，力求增進公司內(nèi)部全體職員的共識程度。五、資料來源1、問卷調(diào)查山國電公司本部治理層與電廠治理層的治理風(fēng)格問卷調(diào)查；山國電公司本部全體職員的企業(yè)文化問卷調(diào)查；山國電公司下屬代表性電廠抽樣選取職員的企業(yè)文化問卷調(diào)查；對問卷調(diào)查結(jié)果進行研究分析。2、深度訪談對山國電公司本部治理層與全體職員進行全面的單獨訪談；依據(jù)技術(shù)抽樣對山國電公司下屬四個電廠部分職員進行訪談；采取座談會形式對部分電廠職員進行綜合訪談；對所得信息進行甄別、確認，部分人員二次訪談；對訪談結(jié)果進行研究分析。3、實地調(diào)研對山國電公司辦公區(qū)進行實地觀看與調(diào)研；參觀山國電下屬部分電廠的生產(chǎn)區(qū)、辦公區(qū)和生活區(qū)。4、資料研究對山國電公司本部留存檔案、電子文件進行調(diào)閱研究，了解公司制度建設(shè)、歷史情形；對公司下屬各電廠的生產(chǎn)經(jīng)營狀況、制度建設(shè)與企業(yè)文化建設(shè)情形進行調(diào)研。對與山國電公司相關(guān)的行業(yè)和企業(yè)進行比較研究。

第二部分診斷評估1994年6月成立的山東國際電源開發(fā)股份，在經(jīng)歷了外人難以想象的風(fēng)風(fēng)雨雨之后，終于在1999年6月成功地在香港聯(lián)合交易所掛牌上市，在公司的進展史上寫下了閃亮的一筆，實現(xiàn)了歷史性的突破。至2002年6月成立八周年之際，山國電公司已是山東省最大、最強、也是全國最大之一的獨立發(fā)電企業(yè)。在短短的八年時刻里，山國電公司已擁有和控股8家發(fā)電廠，總資產(chǎn)為186億元，占山東省總裝機容量的近1/4。自成立以來，山國電公司的規(guī)模不斷擴大，贏利能力連續(xù)攀升。1996到2001年發(fā)電量年均增長16.9%，達到266.4億千瓦時；銷售收入年增長20.8%，達到71.4億元；1998至2001年，公司凈利潤年增長14.5%，達到13.8億元。2001年，《財寶》雜志按照銷售收入將山國電公司排為中國上市公司第37名。山國電公司下屬各電廠均處于山東省內(nèi)要緊煤礦區(qū)和電力負荷中心鄰近，地理位置十分優(yōu)越，而且電廠的治理水平在國內(nèi)處于領(lǐng)先地位。在第30屆（2000年度）全國火電大機組（單機容量30萬千瓦及以上）競賽中，公司的12臺參賽機組有10臺獲獎，獲獎率為83.3%，遠遠高于全國31.6%的平均水平。隨著電力改革的深入進行,山國電公司將面臨著極好的資產(chǎn)重組機遇與空間。能夠估量在以后2-3年內(nèi),國電系統(tǒng)內(nèi)的資產(chǎn)重組將會如火如荼地展開，山國電公司將面臨著難得的擴張機遇。2002年，山國電公司得到了中國銀行、中國建設(shè)銀行山東省分行簽訂總額達180億元人民幣的授信支持。山國電公司至成立以來，在公司領(lǐng)導(dǎo)和職員的困難努力下，公司規(guī)模不斷擴大，下屬各電廠效益穩(wěn)步提高，取得了良好的經(jīng)營業(yè)績，奠定了公司在市場中的地位，樹立了良好的社會形象。然而，山國電公司從明晰進展戰(zhàn)略到塑造企業(yè)文化，從提高治理認識到規(guī)范治理制度，從更新經(jīng)營理念到積存治理體會，都將進入嶄新的進展期。通過調(diào)查，項目工作小組明顯感受到，山國電公司的寬敞職員對公司進展前景的高度預(yù)期和對現(xiàn)時期工作表現(xiàn)出的投入精神是令人鼓舞的。我們有理由相信，隨著電力改革的不斷深化和電力行業(yè)治理體制的不斷完善，山國電公司將得到更大的進展，贏得更輝煌的改日！一、診斷說明“沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)”。企業(yè)文化診斷評估是進行企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)。本次診斷，項目工作小組以問卷調(diào)查和訪談為主，以現(xiàn)場調(diào)研、資料研究為輔，使用的企業(yè)文化調(diào)查問卷是仁達方略公司在現(xiàn)代治理理論的基礎(chǔ)上，借鑒國際體會，結(jié)合多家企業(yè)咨詢體會，不斷加以完善形成的。通過對在國內(nèi)多家機構(gòu)的應(yīng)用來看，該調(diào)查問卷具有良好的信度和效度，能夠全面反映被試機構(gòu)的文化現(xiàn)狀，從而為企業(yè)文化的提升和完善提供量化依據(jù)。在問卷調(diào)查前，我們對問卷進行了修訂，形成了六套不同層次的問卷，以便更好地適應(yīng)山國電公司的現(xiàn)狀。本次企業(yè)文化問卷（A1、B、C1、D）調(diào)查分析，項目工作小組采納5點計分法，每個題目的統(tǒng)計得分越高，說明被調(diào)查者對該問題所持態(tài)度越積極，其中3分為中間狀態(tài)，因此，若某要素（問題）得分在3.0以上，說明被調(diào)查者對該要素（問題）持積極態(tài)度；若得分在3.0或3.0以下，說明被調(diào)查者對該要素（問題）持消極態(tài)度。為了增強調(diào)查成效，我們在問卷中設(shè)計了一些反向計分題目，在統(tǒng)計分析的過程中，我們分別對這些題目的得分進行了處理，全部改為正向計分，從而與問卷整體分析保持一致。治理者文化傾向調(diào)查問卷（A2、C2）調(diào)查分析，項目工作小組采納的是百分賦值法。被調(diào)查者對問題中維度分配的分值越高，說明被調(diào)查者對該維度越重視。依照被調(diào)查者對六個問題中各個維度分值的分配，即對各個維度的權(quán)重，能夠發(fā)覺出被調(diào)查者的文化傾向。二、問卷發(fā)放、回收、調(diào)查樣本構(gòu)成以及訪談情形本次問卷調(diào)查以本部和下屬四個電廠為總體，通過科學(xué)的抽樣方法，選取10%左右的職員為調(diào)查樣本。此次調(diào)查共發(fā)放問卷822份，具體發(fā)放、回收以及有效問卷的情形見表1。表1問卷發(fā)放與回收情形A1A2BC1C2D發(fā)放55454747673回收44404040647回收率80%80%88.89%85.11%85.11%96.14%有效問卷44404040619有效率100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%95.67%對本次企業(yè)文化項目的問卷調(diào)查工作，山國電公司本部與各電廠的職員給予了高度的重視和積極配合，問卷的發(fā)放與回收工作順利，問卷的回收率比較高，達到了問卷調(diào)查樣本的要求，保證了問卷調(diào)查達到了最終目的和成效。然而在調(diào)查過程中，也存在著一些問題，例如，沒有填寫個人信息或信息不完整、答卷不完全、隨意答卷等現(xiàn)象，盡管比例不大，也給調(diào)查分析帶來了一定困難。這種現(xiàn)象也從一個側(cè)面反映了一種態(tài)度，是我們在建設(shè)企業(yè)文化時需要注意的一個方面。表2調(diào)查樣本構(gòu)成情形類別構(gòu)成性別男74.32%女22.82%年齡25歲以下6.13%26－30歲16.98%31－35歲26.25%36－45歲31.95%46歲以上15.55%學(xué)歷高中以下9.70%中專和技校26.96%大專35.81%本科21.83%研究生及以上2.43%工作類別本部與電廠高層5.99%中層干部22.11%一樣治理人員21.26%技術(shù)人員10.70%生產(chǎn)操作人員29.10%其他7.28%到公司時刻1－2年6.42%3－5年17.12%6－10年21.83%11－15年14.84%15年以上35.81%技術(shù)職稱高級22.25%中級31.81%初級20.83%其他17.12%此次現(xiàn)場診斷工作行程，按實際工作日運算，共13天。其間，訪談了山國電本部、鄒縣、萊城、淄博、青島四個電廠的高層、中層、基層人員共154人，占調(diào)查問卷樣本總量的18.73%。三、調(diào)查分析1、總體分析通過專業(yè)的統(tǒng)計分析，山國電企業(yè)文化問卷的總體得分為3.62，其中12個要素和33個維度的得分情形分別見表3、表4和圖1、圖2。表3各要素得分圖1各要素得分工作環(huán)境3.66組織制度3.86治理方式3.52內(nèi)部溝通3.46職員鼓舞3.60領(lǐng)導(dǎo)和決策3.60培訓(xùn)和職員進展3.55職職員作動機3.73職員中意度3.60職員忠誠度3.30文化建設(shè)3.89理念與價值觀3.68從結(jié)果看，總體得分為3.62，與我們所調(diào)查的多數(shù)企業(yè)相比，那個得分比較高，說明職員對山國電公司的總體評判較高，持有積極的、確信的態(tài)度。一方面是電力企業(yè)具有較好的歷史文化傳統(tǒng)，職員具有較強的自豪感；另一方面，長期以來，電力行業(yè)的穩(wěn)固性和保證程度，對職員產(chǎn)生了專門強的吸引力、凝聚力。依照表3——各要素得分的分析，山國電公司在各要素依舊存在較大的差異：得分前三位的分別是文化建設(shè)（3.89）、組織制度（3.86）、職職員作動機（3.73），后三位的為職員忠誠度（3.30）、內(nèi)部溝通（3.46）、治理方式（3.52）。這些得分情形與我們在訪談、現(xiàn)場調(diào)查、行業(yè)研究獲得的信息是對應(yīng)的。例如在文化建設(shè)上，山東電力集團一直比較重視，在山東電力集團的積極帶動下，各電廠都建立了有自身特點的企業(yè)文化，因此在文化建設(shè)上得分比較高；而由于電力行業(yè)的重要性和治理特點，強調(diào)結(jié)果和安全，工作中對人的關(guān)注較少，因此在治理方式上得分相對比較低。在后面問卷各維度的分析上，我們將對這些問題做更具體的分析。工作環(huán)境工作氛圍3.39同事關(guān)系4.11組織制度部門職責(zé)4.01制度完備狀況3.89制度執(zhí)行3.58治理方式結(jié)果/過程導(dǎo)向3.15任務(wù)/人員導(dǎo)向3.36團隊建設(shè)3.72用人體制3.76內(nèi)部溝通溝通保證3.34溝通現(xiàn)狀3.45職員鼓舞鼓舞形式3.47績效反饋3.65績效考核3.70領(lǐng)導(dǎo)和決策領(lǐng)導(dǎo)行為3.84決策民主化3.63授權(quán)3.28培訓(xùn)和職員進展學(xué)習(xí)和培訓(xùn)3.70培養(yǎng)和晉升3.37職職員作動機成就導(dǎo)向4.23物質(zhì)導(dǎo)向2.73職員中意度個人進展3.49工作條件3.51公司綜合狀況3.79收入福利3.64職員忠誠度職員忠誠度3.30文化建設(shè)愿景設(shè)定和貫徹3.84行為表現(xiàn)3.96理念與價值觀創(chuàng)新3.30企業(yè)形象4.22市場和顧客3.57職員態(tài)度4.08質(zhì)量3.96表4各維度得分圖2各維度得分此外，為了考察山國電公司本部和各電廠，以及不同年齡、不同學(xué)歷、不同工作類別人員的看法，我們專門對問卷進行了分層統(tǒng)計分析，各層次分析結(jié)果見表5、表6、表7、表8和圖3、圖4、圖5、圖6。表5公司本部與各電廠對比山國電本部鄒縣電廠萊城電廠淄博電廠青島電廠工作環(huán)境3.833.633.753.643.59組織制度3.673.883.983.833.76治理方式3.683.573.563.473.37內(nèi)部溝通3.693.443.583.393.38職員鼓舞3.443.643.663.613.53領(lǐng)導(dǎo)和決策3.723.613.703.583.46培訓(xùn)和職員進展3.383.573.663.583.43職職員作動機3.813.723.823.673.69職員中意度3.653.613.673.553.53職員忠誠度3.693.203.423.283.26文化建設(shè)3.513.993.973.803.79理念與價值觀3.713.653.803.603.65圖3公司本部與各電廠對比從表5和圖3我們看到，山國電公司本部在工作環(huán)境（3.83）、領(lǐng)導(dǎo)和決策（3.72）、職職員作動機（3.81）、職員忠誠度（3.69）等幾個維度突出，不足是在職員鼓舞（3.44）、培訓(xùn)和職員進展（3.38）、文化建設(shè)（3.51）等方面；相比其他電廠，萊城電廠的得分比較突出，各要素的得分都排在四個電廠的前列，我們分析，這要緊是因為萊城電廠是新建廠，同時大部分人員是從萊蕪老廠調(diào)入的，因此人員的心氣比較足，對電廠的認同度也比較高；鄒縣電廠的問卷得分也比較高，這與鄒縣電廠作為國內(nèi)數(shù)一數(shù)二的大發(fā)電廠的實際情形是相符合的；而淄博與青島兩電廠的問卷得分在四個電廠中比較低，要緊緣故是：相比其他兩個電廠，淄博與青島電廠在企業(yè)的規(guī)模、效益、福利待遇方面都有一些差距。同時，位置與地理環(huán)境的不同，也使企業(yè)受到外界環(huán)境阻礙的大小也不一樣。

表6年齡差異的對比25歲以下26-30歲31-35歲36-45歲46歲以上工作環(huán)境3.443.543.703.703.77組織制度3.693.743.893.893.93治理方式3.343.273.483.513.98內(nèi)部溝通3.303.253.503.503.64職員鼓舞3.483.443.653.623.74領(lǐng)導(dǎo)和決策3.843.373.633.613.71培訓(xùn)和職員進展3.493.363.633.583.61職職員作動機3.523.703.773.763.74職員中意度3.443.323.653.653.81職員忠誠度3.123.043.323.353.58文化建設(shè)3.723.763.893.934.00理念與價值觀3.493.563.673.723.82圖4年齡差異對比從表6和圖4我們發(fā)覺，差不多上隨著年齡的增加，各要素的得分也隨著增加，出現(xiàn)出高度的相關(guān)性。這種趨勢是國內(nèi)目前的一種普遍現(xiàn)象，要緊是低年齡段職員的成長環(huán)境與老職員不同，他們的思想更活躍，對新事務(wù)和變革更易同意，對山國電公司的依靠程度相對弱一些。我們在建設(shè)企業(yè)文化的過程中，需要揚長避短，相互融合，讓年青職員學(xué)習(xí)到老職員的責(zé)任感和對企業(yè)的忠誠，讓老職員汲取年青職員身上的新思想、新觀念，形成新老職員共同學(xué)習(xí)、共同進步的良好風(fēng)氣。

表7學(xué)歷差異的對比高中以下（含高中）中?；蚣夹４髮１究拼T士及以上工作環(huán)境3.723.673.693.613.54組織制度3.903.893.863.833.50治理方式3.503.663.473.483.35內(nèi)部溝通3.463.413.513.483.35職員鼓舞3.723.593.643.563.23領(lǐng)導(dǎo)和決策3.613.623.613.603.42培訓(xùn)和職員進展3.543.543.603.543.09職職員作動機3.623.673.773.783.85職員中意度3.713.553.663.553.34職員忠誠度3.473.293.313.253.28文化建設(shè)4.013.933.943.763.35理念與價值觀3.743.663.683.703.38圖5學(xué)歷差異的對比從學(xué)歷差異分析中我們能夠看到，除了在職職員作動機要素上得分是隨著學(xué)歷層次的增長而增長外，其他要素的得分差不多上隨著學(xué)歷層次的增長而降低。產(chǎn)生此差異的要緊緣故是隨著學(xué)歷層次的提高，職員在工作中更多考慮的是個人價值的實現(xiàn)和個人的進展，工作更主動積極，對工作、治理與環(huán)境的需求層次也更高。依照治理學(xué)的期望理論，假如職員的期望與事實上際所得差距較大，其自我鼓舞的程度以及追求的目標就會降低，這將最終阻礙工作效率的提高，阻礙山國電公司以后目標的實現(xiàn)。

表8工作類別差異的對比本部與電廠高層中層干部一樣治理人員技術(shù)人員生產(chǎn)操作人員其他工作環(huán)境3.903.733.693.653.553.71組織制度4.003.893.853.723.843.95治理方式3.873.853.483.323.333.50內(nèi)部溝通3.813.593.493.343.333.46職員鼓舞3.923.663.603.403.553.76領(lǐng)導(dǎo)和決策3.993.703.603.433.543.57培訓(xùn)和職員進展4.013.653.503.453.443.62職職員作動機3.563.853.853.723.613.65職員中意度3.773.783.673.413.433.74職員忠誠度3.263.483.383.173.143.47文化建設(shè)3.913.933.913.693.874.07理念與價值觀3.873.783.663.563.603.81圖6工作類別差異的對比從工作類別差異分析看，假如不考慮“其他”這一類別，除職職員作動機和職員忠誠度這兩個要素外，其他要素的得分差不多上按本部與電廠高層、中層干部、一樣治理人員、技術(shù)人員這一順序下降，生產(chǎn)操作人員的得分差不多與技術(shù)人員得分持平或略高一些。產(chǎn)生差異的緣故要緊是各自所處的位置和觀看問題的角度不同，因此高層與中層的得分高于一樣治理人員、技術(shù)人員和生產(chǎn)操作人員。在訪談中，這一點也得到了印證。今后應(yīng)當加強溝通渠道的建設(shè)，加強各個崗位人員之間的了解與明白得，制造更好的工作氛圍。

2、問卷各要素分析工作環(huán)境要素分析工作環(huán)境要素得分為3.66。在該要素中，同事關(guān)系（4.11）好于工作氛圍（3.39），要緊表現(xiàn)在同事之間，在遇到困難時能夠提供關(guān)心（4.14），在工作顯現(xiàn)錯誤時，能夠提供指導(dǎo)和關(guān)心（4.27），而在山國電公司中，整體的樂觀和成功的氣氛不足（3.38）、部門間的相互支持與信任度不高（3.32），導(dǎo)致了工作氛圍得分不高。在訪談中，職員認為同事之間的關(guān)系比較融洽，有較強的集體感和較高的團隊精神，然而在遇到利益沖突時，工作上就可能產(chǎn)生扯皮與推諉。這和我們將在下面進行分析的溝通等要素具有一定關(guān)聯(lián)性。圖7工作環(huán)境要素分析組織制度要素分析組織制度要素得分為3.86，得分較高。要緊是部門職責(zé)清晰（4.01）、制度完備（3.89），有完善的工作行為規(guī)范。同時電廠的自動化程度專門高，在長期的生產(chǎn)運營中形成了完備的生產(chǎn)操作規(guī)程和工作標準（4.48），這一點，我們在各電廠的調(diào)查和現(xiàn)場參觀中能夠明顯地感受到。不足的地點在于制度執(zhí)行情形不夠理想（3.58），上級經(jīng)常要和諧工作中的問題（3.27），人際關(guān)系有時會阻礙制度的執(zhí)行與貫徹，這與電廠相對封閉的環(huán)境、同事間存在較多的親朋關(guān)系帶來的阻礙是分不開的。圖8組織制度要素分析治理方式要素分析治理方式要素得分為3.52。電廠的生產(chǎn)運行事關(guān)國計民生，阻礙大，治理上具有半軍事化的特點，強調(diào)任務(wù)的結(jié)果（2.98），在一定程度上忽視了對人的關(guān)注（3.36），沒有及時了解職員的心態(tài)和感受（3.34）；在團隊的建設(shè)上，團隊工作成果的獎勵沒有表達出個人的奉獻（3.14）；在用人體制上還存在只上不下的現(xiàn)象（3.43）。在對電廠的訪談?wù){(diào)查中，我們獲得并不斷印證了這一信息。在此要素方面，山國電公司也有明顯的優(yōu)勢：公司領(lǐng)導(dǎo)認為職員是公司最寶貴的財寶（3.65），看重工作能力（4.32），注重職員的溝通協(xié)作能力（4.21）。圖9治理方式要素分析內(nèi)部溝通要素分析內(nèi)部溝通在十二個要素得分排第十一位，得分專門低，為3.46。其中，溝通的保證（3.34）不足，導(dǎo)致了職員在工作的溝通中有所顧忌（3.09），部門內(nèi)部沒有定期的雙向交流（3.14），有時部門間會產(chǎn)生扯皮現(xiàn)象（3.09），這與工作環(huán)境要素中部門間相互支持度與信任度不高相對應(yīng)。電力行業(yè)政令暢通，保證了生產(chǎn)運營與日常治理的正常與高效，然而，自下而上的意見與建議，以及平級之間的了解與合作，受渠道約束和職員顧忌的阻礙，遠未達到上下暢通的程度。溝通是雙向的行為，及時而準確的信息交流與思想交流，能夠讓職員感受在團隊中被尊重、被重視，從而能夠產(chǎn)生更強的凝聚力。長期溝通不暢，將不利于人才的培養(yǎng)選拔，不利于公司的長遠進展。好的方面在：山國電公司能夠鼓舞職員為公司的進展提出合理化建議和意見（4.18），職員能夠通過正式的渠道了解山國電公司的重大決策（3.59）。溝通要素是企業(yè)文化中比較重要的一個方面，只有內(nèi)部溝通順暢，上下一致，才能在企業(yè)文化建設(shè)上達成共識，在這一點上需要山國電公司在企業(yè)文化建設(shè)過程中注意加以改善。圖10內(nèi)部溝通要素分析職員鼓舞要素分析職員鼓舞要素得分為3.60，低于總體得分。其中，公司在是否有職員績效考核方案（3.95）和具體明確的績效評判的標準（3.71）方面得分高，而在鼓舞職員取得的成績（3.43）、物質(zhì)獎勵（3.17）、對職員的考核與評判公平性（3.45）等方面得分不高。訪談中，職員反映，盡管有明確的考核方案和評判標準，然而方案與標準尚有一些不足，同時在方案的執(zhí)行上，受執(zhí)行水平、公平性等客觀因素的阻礙，考核結(jié)果在一些方面不符合實際情形。考核公平與合理性的約束，使考核對人的鼓舞性不強，甚至有時還產(chǎn)生了負鼓舞。我們同時發(fā)覺，由于山國電公司受體制約束，對職員的薪酬分配、鼓舞機制缺乏自主權(quán)，導(dǎo)致現(xiàn)實的鼓舞成效不理想，這一點在年輕職員、治理人員、技術(shù)人員以及高學(xué)歷層次的職員群體中間表現(xiàn)得尤為突出。而這一部分人員正是山國電公司以后進展的骨干力量，關(guān)于這一點，在現(xiàn)時期需要高度重視，并在以后的機制建設(shè)中充分考慮。圖11職員要素分析領(lǐng)導(dǎo)和決策要素分析領(lǐng)導(dǎo)和決策要素得分為3.60。在該要素中，領(lǐng)導(dǎo)行為（3.84）得分比較高，決策民主化（3.63）得分中等，而授權(quán)（3.28）比較差。在領(lǐng)導(dǎo)行為中，山國電公司的領(lǐng)導(dǎo)對公司的以后充滿信心（3.94），領(lǐng)導(dǎo)班子能夠言行一致、以身作則（3.82），在我們的訪談?wù){(diào)查中，專門多山國電公司職員都提到這一點，這表達了山國電高層領(lǐng)導(dǎo)的人格魅力深入人心；在決策民主化中，山國電公司的重要決策能夠迅速形成并落實（4.20），然而在形成決策時詢問職員意見少（3.18）；授權(quán)不足要緊表現(xiàn)在職員請示多（2.39），工作目標確定后，職員選擇工作方法的自主性不強（2.74），而且關(guān)于工作目標的背景信息獲得并不充分。授權(quán)不足要緊是由發(fā)電企業(yè)行業(yè)特點決定。發(fā)電企業(yè)具有責(zé)任重大、半軍事化、治理嚴格的特點，職員在工作中必須嚴格按照標準操作，授權(quán)空間相對較小。然而，授權(quán)不足，會導(dǎo)致職職員作主動性下降，制造性與前瞻性的摸索減少，整體創(chuàng)新的動力與活力不足。授權(quán)與不授權(quán)，授權(quán)范疇與程度，是對各級治理者治理能力的考查，也是新的體制下治理方式轉(zhuǎn)變的重要內(nèi)容之一。圖12領(lǐng)導(dǎo)和決策要素分析培訓(xùn)和開發(fā)要素分析培訓(xùn)和開發(fā)要素得分為3.55，得分偏低。該要素的問題要緊集中在職員的培養(yǎng)和晉升上（3.37），個別情形下，職員的提升不是依靠能力與成績（3.26），而是依靠資歷和人際關(guān)系，這種現(xiàn)象盡管少，但它會阻礙到職員對工作的預(yù)期與主動性。從我們的調(diào)查看，各電廠對崗位的技能培訓(xùn)都比較重視，并給職員的學(xué)習(xí)制造了比較好的環(huán)境，在問卷調(diào)查中也表達了這一點（4.36）；在職員的進展上，采納競聘的方式促進職員的成長。不足的是，由于培訓(xùn)的內(nèi)容要緊針對崗位，同時，電廠生產(chǎn)方式限制了職員在不同部門間的調(diào)動（2.62），職員技能過專，知識面不寬，職員的生涯進展通道比較窄，不利于公司培養(yǎng)造就高層次復(fù)合型人才，最終會阻礙到企業(yè)的進展。圖13培訓(xùn)和開發(fā)要素分析職職員作動機要素分析職職員作動機要素得分較高，為3.73。要緊表現(xiàn)在職員更關(guān)注事業(yè)的進展（4.23），期望在工作上盡善盡美（4.32），期望努力成就更大的事業(yè)（4.32），而認為物質(zhì)鼓舞并不是最要緊的手段（2.47）。職員良好的工作動機會對職員在工作的主動性和自我鼓舞產(chǎn)生良好的動力。在這一點上，山國電公司應(yīng)當通過更科學(xué)合理的授權(quán)、職責(zé)分配和工作的多樣性、挑戰(zhàn)性，加強職職員作主動性，更大發(fā)揮職員的潛能。圖14職職員作動機要素分析職員中意度要素分析職員中意度分析得分不高，為3.60，低于總體平均分3.62。職員不中意的地點要緊表達在對晉升情形和進展前景（2.96）、工作方式（3.30）、收入水平（3.22），而對山國電公司的自豪感、工作環(huán)境（3.78）、對自身在崗位上才能的發(fā)揮（3.80）、福利保證（4.05）感到中意。這些方面與我們前面在其他要素的分析上是對應(yīng)的。圖15職員中意度要素分析職員忠誠度要素分析職員忠誠度要素得分為3.30，是十二個要素中得分最低的。盡管職員情愿為山國電公司竭盡所能地工作（4.34），但同時也認為，山國電公司給職員制造的進展空間和機會相對比較小，假如職員有獲得更高的收入（2.74）和提升個人能力的機會（2.60），職員就可能離開公司。職員忠誠度比較低緣故要緊在于，隨著改革的深入，電廠相對封閉的環(huán)境被打破，人的思想觀念也發(fā)生了變化，職員不再羞于言利，把個人的工資待遇放在更大的范疇內(nèi)作比較，更加注重個人進展前景，這一點與馬斯洛的需要層次理論相對應(yīng)。在分層分析上，我們發(fā)覺鄒縣電廠職員忠誠度分值最低，這與近期鄒縣電廠幾位中層干部流失有關(guān)。盡管如此的事例不足以阻礙電廠的正常的生產(chǎn)，但它如何說給電廠的人員，專門是一些骨干人員，提供了比較和先例。假如不能改善公司的鼓舞機制，提高職員的忠誠度，市場化的人才流淌，必將給公司帶來人才流失的壓力。圖16職員忠誠度要素分析文化建設(shè)要素分析山國電公司的企業(yè)文化建設(shè)要素得分專門高，為3.89。在山東電力集團的積極帶動下，各電廠對企業(yè)文化建設(shè)比較重視，開展的也比較早，因此，企業(yè)文化建設(shè)差不多上能夠得到職員的認同，在企業(yè)文化的建設(shè)（3.84）和行為上（3.96）表現(xiàn)突出，而且各電廠也提煉出了有自身特點的企業(yè)文化，并積極內(nèi)化與外宣。然而，在企業(yè)文化建設(shè)上，山國電公司沿襲的是山東電力集團的企業(yè)文化，作為H股上市企業(yè)，公司沒有依照自身的特點對企業(yè)文化進行提煉，也沒有融合各電廠的企業(yè)文化，沒有形成具有自身特點的和鮮亮的企業(yè)文化。同時，由于各電廠企業(yè)文化差不多處于建設(shè)過程中，加上有的電廠在企業(yè)文化推進方面存在技術(shù)缺陷，造成各電廠的企業(yè)文化沒有全然內(nèi)化到每一位職員，變成職員的自覺行為。圖17文化建設(shè)要素分析理念與價值觀要素分析理念與價值觀要素得分為3.68。在此要素中，山國電在企業(yè)的形象（4.22）、品牌效應(yīng)（3.79）、創(chuàng)新成果的推廣（3.79）方面突出，然而整體的創(chuàng)新（3.30）、市場觀念（3.57）不足。結(jié)合訪談與現(xiàn)場調(diào)查，我們發(fā)覺，山國電公司作為一個上市公司，重視對企業(yè)的形象與品牌的塑造，各電廠的企業(yè)文化建設(shè)也給企業(yè)的形象與品牌帶來了專門好的效應(yīng)。在電廠的治理上，電廠重視生產(chǎn)、安全，重視職員的生活福利與職員的穩(wěn)固，然而由于環(huán)境和自身的特點，職員的觀念更新落后于市場進展，市場、成本、服務(wù)、競爭的意識有待加強。圖18理念與價值觀要素分析3、企業(yè)與職員關(guān)注問題分析本次調(diào)查，A1、C1問卷設(shè)計了一道多項選擇題，B、D問卷設(shè)計了兩道多項選擇題與一道單項選擇題，以調(diào)查企業(yè)高層與職員所關(guān)注的問題和職員關(guān)懷的因素，具體調(diào)查結(jié)果見表9、10、11、12和圖19、20、21、22。表9目前要緊問題——高層看法聲譽不佳治理不善制度不健全分配機制缺乏鼓舞工作效率低對人尊重關(guān)懷不夠缺乏公平競爭機制決策不力觀念落后戰(zhàn)略不清政策多變0.00%7.14%14.29%66.67%45.24%2.38%26.19%2.38%47.62%11.90%2.38%圖19目前要緊問題——高層看法表10目前要緊問題——職員看法聲譽不佳治理不善制度不健全分配機制缺乏鼓舞工作效率低對人尊重關(guān)懷不夠缺乏公平競爭機制決策不力觀念落后戰(zhàn)略不清政策多變2.73%21.24%13.51%57.21%38.69%28.83%41.88%10.32%28.83%6.07%17.30%圖20目前要緊問題——職員看法針對目前存在的問題，依照選擇的頻次分析，高層選擇頻次最高的三個問題分別是：分配機制缺乏鼓舞（66.67%）、觀念落后（47.62%）、工作效率低（45.24%）；職員選擇頻次最高的三個問題分別是：分配機制缺乏鼓舞（57.21%）、缺乏公平競爭機制（41.88%）、工作效率低（38.69%）。高層與職員都認為，分配機制和工作效率是企業(yè)目前存在的要緊問題，而對“觀念落后、缺乏公平競爭機制、對人的尊重關(guān)懷不夠”三個問題，高層與職員產(chǎn)生了比較大的差異。觀念落后問題高層選擇的頻次為47.62%，職員為28.83%；對缺乏公平競爭機制問題，高層為26.19%，職員達到41.88%；對人的尊重關(guān)懷不夠問題，高層選擇的頻次為2.38%，而職員達到28.83%。差異產(chǎn)生的要緊緣故在于雙方所處位置不同，看待問題的角度不同，溝通不充分也是要緊緣故之一。高層與職員之間加強雙向溝通，能夠改善這種狀況。

表11職員最關(guān)懷的因素工作環(huán)境個人與家庭事物能夠平穩(wěn)住房條件醫(yī)療保證和勞動愛護領(lǐng)導(dǎo)能力和品德工作挑戰(zhàn)性職業(yè)穩(wěn)固性公司進展前途21.40%2.28%23.07%22.46%20.03%8.19%21.85%43.55%人際關(guān)系氛圍和公司風(fēng)氣民主氣氛自己的才能能否充分發(fā)揮收入水平晉升機會互相尊重、平等的氣氛公司形象、規(guī)模與治理水平13.05%5.01%22.76%43.70%8.19%16.08%14.72%圖21職員最關(guān)懷的因素依照選擇的頻次分析，收入水平和公司進展前途是職員最關(guān)懷的因素，分別占選擇頻次的43.70%和43.55%；達到20%以上的還有六個因素，分別是工作環(huán)境（21.40%）、住房條件（23.07%）、醫(yī)療保證和勞動愛護（22.46%）、領(lǐng)導(dǎo)能力和品德（20.03%）、職業(yè)穩(wěn)固性（21.85%）、自己的才能能否發(fā)揮（22.76%）；最不關(guān)懷的因素是個人與家庭事務(wù)能夠平穩(wěn)（2.28%）、民主氣氛（5.01%）、工作挑戰(zhàn)性（8.19%）、晉升機會（8.19%）。民以食為天，從以上職員的選擇，我們看到，職員更關(guān)懷與自身關(guān)系緊密的、差不多的生活需求方面的因素。這一選擇的結(jié)果與職員忠誠度要素分析中，職員考慮收入與個人進展條件的選擇是緊密聯(lián)系在一起的。

表12職員選擇工作最看重的因素醫(yī)療保證、勞動愛護和職業(yè)穩(wěn)固性公司形象、領(lǐng)導(dǎo)者及人際關(guān)系才能發(fā)揮與工作挑戰(zhàn)性收入和住房尊重、平等、公平競爭、民主治理17.91%12.59%22.31%20.64%19.88%圖22職員最看重的工作因素職員選擇工作最看重因素的選擇結(jié)果差不多與職員最關(guān)懷因素的結(jié)果一致，從高到低依次為：個人才能發(fā)揮與工作挑戰(zhàn)性（22.31%）、收入和住房（20.64%）、尊重、平等、公平競爭和民主治理（19.88%）、醫(yī)療保證、勞動愛護和職業(yè)穩(wěn)固性（17.91%）、公司形象、領(lǐng)導(dǎo)者及人際關(guān)系（12.59%）。4、山國電公司本部分析山國電公司本部問卷總體得分為3.65，差不多與全部問卷總體得分相近。各要素得分與選擇題的得分情形分別見表13、14、15、16。表13本部要素得分工作環(huán)境組織制度治理方式內(nèi)部溝通職員鼓舞領(lǐng)導(dǎo)和決策培訓(xùn)和職員進展職職員作動機職員中意度職員忠誠度文化建設(shè)理念與價值觀3.833.673.683.693.443.723.383.813.653.693.513.71表14本部目前要緊問題聲譽不佳治理不善制度不健全分配機制缺乏鼓舞工作效率低對人尊重關(guān)懷不夠缺乏公平競爭機制決策不力觀念落后戰(zhàn)略不清政策多變2.27%4.55%29.55%72.73%20.45%34.09%25.00%2.27%9.09%9.09%9.09%表15本部職員最關(guān)懷的因素工作環(huán)境個人與家庭事物能夠平穩(wěn)住房條件醫(yī)療保證和勞動愛護領(lǐng)導(dǎo)能力和品德工作挑戰(zhàn)性職業(yè)穩(wěn)固性公司進展前途4.55%4.55%4.55%6.82%18.18%13.64%15.91%52.27%人際關(guān)系氛圍和公司風(fēng)氣民主氣氛自己的才能能否充分發(fā)揮收入水平晉升機會互相尊重、平等的氣氛公司形象、規(guī)模與治理水平25.00%4.55%38.64%34.09%4.55%20.45%20.45%表16本部職員最看重的工作因素醫(yī)療保證、勞動愛護和職業(yè)穩(wěn)固性公司形象、領(lǐng)導(dǎo)者及人際關(guān)系才能發(fā)揮與工作挑戰(zhàn)性收入和住房尊重、平等、公平競爭、民主治理14.29%9.52%40.48%11.90%16.67%表13的數(shù)據(jù)顯示，山國電公司本部在工作環(huán)境（3.83）、內(nèi)部溝通（3.69）、領(lǐng)導(dǎo)和決策（3.72）、職職員作動機（3.81）、職員忠誠度（3.69）等幾個要素突出，然而在職員鼓舞（3.44）、培訓(xùn)和職員進展（3.38）、文化建設(shè)（3.51）等方面還有待提高。這與我們在訪談期間獲得的信息完全吻合。產(chǎn)生這些差異的要緊緣故是：山國電公司本部目前要緊承擔(dān)的是融資和電廠的宏觀治理職能，本部的領(lǐng)導(dǎo)班子團結(jié)，總經(jīng)理富有人格魅力，因此在治理、領(lǐng)導(dǎo)等方面得分高。在訪談時，職員也多次提及并認可山國電公司本部領(lǐng)導(dǎo)的人格魅力與魄力；同時，本部的性質(zhì)讓職員對工作環(huán)境中意，在工作動機和忠誠度上得分都較高。不足的是，由于本部成立時刻短，并受集團公司治理體制的約束，在組織架構(gòu)上缺少某些治理職能，對電廠的治理不夠深入；人員配置不足，人少事多，職員容易忙于具體的事務(wù)工作，無暇顧及前瞻性的工作，這與山國電公司作為一個境外上市公司的形象不相符；治理職能有缺陷，公司本部自主權(quán)小，對職員有效鼓舞不足；職員培訓(xùn)少，專門缺乏提高職員知識結(jié)構(gòu)與綜合素養(yǎng)的培訓(xùn)；山國電公司本部的人員素養(yǎng)、學(xué)歷層次都比較高，年齡結(jié)構(gòu)輕，因此需要更高層次的鼓舞、培訓(xùn)，需要獲得尊重和發(fā)揮自身能力的機會，充分實現(xiàn)自我價值。這也與馬斯洛的五層次需要理論吻合。依照表14，我們看到，本部的職員認為“分配機制缺乏鼓舞”是目前最要緊的問題，選擇頻次為72.73%；職員認為其他比較突出的問題依次是：對人尊重關(guān)懷不夠（34.09%）、制度不健全（29.55%）、缺乏公平競爭機制（25.00%）和工作效率低（20.45%）。例如，對職員的鼓舞，受治理職能的限制，本部對職員的工資分配、獎金鼓舞缺乏自主權(quán)；在考核工作上，也沒有形成完善的考核制度，考核的結(jié)果也沒有相應(yīng)的鼓舞措施；由于人員配置與實際工作量差距比較大，大伙兒經(jīng)常高度緊張，加班多，隊伍比較疲乏。長期處于這種狀態(tài)必定會阻礙工作效率與成效；高層與職員的溝通比較少，公司也專門少組織集體活動，缺乏人性關(guān)懷的氛圍。事實上，一次小小的新年茶話會、一次半正式的思想交流會、一次包括職員家屬在內(nèi)的集體活動，就能夠讓職員感受到組織的關(guān)懷，感受到集體大伙兒庭的溫順。本部職員最關(guān)懷的因素問題中，排在第一位的是公司進展前途（52.27%），然后依次是自己的才能能否充分發(fā)揮（38.64%）、收入水平（34.09%）、人際關(guān)系氛圍和公司風(fēng)氣（25.00%）、公司形象、規(guī)模與治理水平（20.45%）、互相尊重、平等的氣氛（20.45%）。在職員選擇工作最看重的因素問題中，40.48%的職員選擇了才能發(fā)揮與工作挑戰(zhàn)性，這一點與職員最關(guān)懷因素的選擇相對應(yīng)。

第三部分山國電公司企業(yè)文化建設(shè)SWOT分析電力行業(yè)改革后，各大集團必定積極拓展、爭相擴張，將顯現(xiàn)前所未有的競爭局面。山國電公司在應(yīng)對市場競爭時，存在哪些優(yōu)勢，哪些劣勢，機會幾何，威逼又在哪里？在此次診斷分析中，項目工作小組引用了SWOT分析模型，從戰(zhàn)略、治理、市場、文化四個層面，對山國電公司所擁有的資源以及所面臨的問題進行深度分析，以找尋公司企業(yè)文化建設(shè)的著力點和突破口。注：SWOT即Strengths優(yōu)勢、Weakness劣勢、Opportunities機會、Threats威逼四個單詞第一個字母的組合。SWOT分析通常應(yīng)用于制定公司進展戰(zhàn)略和對競爭對手的分析中。其中，優(yōu)勢與劣勢是公司內(nèi)部角度動身的因素分析，而機會與威逼則是來自外部環(huán)境條件的判定。SWOT分析技巧類似于波士頓咨詢（BCG）公司的增長/份額矩陣（TheGrowth/ShareMatrix），它是競爭對手分析中最常用的組合技巧之一。那個模型在對公司企業(yè)文化建設(shè)、公司決策、公司治理乃至個人的職業(yè)生涯規(guī)劃都具有借鑒意義。仁達方略公司的實踐證明，在企業(yè)文化的診斷評估時期使用那個模型是科學(xué)可行的。

一、戰(zhàn)略分析企業(yè)進展分為外延式進展與內(nèi)涵式進展兩種，也確實是對外擴張與內(nèi)部挖潛。電力企業(yè)進展的涵義與其它企業(yè)不同，其進展在一定程度上能夠特指外延式的擴張。表13：公司戰(zhàn)略SWOT分析對電力改革有良好判定，并進行了相關(guān)預(yù)備；對電力改革有良好判定，并進行了相關(guān)預(yù)備；資產(chǎn)優(yōu)良，總裝機容量大，治理技術(shù)水平在同行業(yè)中領(lǐng)先；融資渠道良好相應(yīng)的資源(資金、技術(shù)、治理、人才)已形成可觀的積存；華電為平穩(wěn)其所轄電廠的穩(wěn)固與進展的矛盾而進行資產(chǎn)重組時，存在暈素搭配的可能；由于股權(quán)變更帶來的阻礙；目前無國家立項項目；利用小時數(shù)連續(xù)下降；煤、水價格上升，環(huán)保成本壓力大，電價有走低的可能；公司偏于山東一隅，對本省的經(jīng)濟進展狀況有較強的依靠性；山東省電力市場已趨飽和，進展空間有限；資產(chǎn)負債率較高；公司本部與電廠之間的信息化建設(shè)需要進一步加強；競爭情報收集工作有待加強；電廠仍舊未甩開企業(yè)辦社會的包袱；電廠單位兆瓦/人數(shù)指標不具有競爭優(yōu)勢；公司在華電集團中占有重要位置；電力改革后利于對與地點政府的關(guān)系作進一步調(diào)整與梳理；西部新開項目帶來進展契機；改革后對公司內(nèi)部治理做出重新調(diào)整，為以后進展奠定基礎(chǔ)；重視環(huán)保，提升企業(yè)形象，改善外部環(huán)境；SSWOT

二、治理分析治理是企業(yè)運營的核心內(nèi)容。對山國電公司的治理，是從公司本部與電廠兩個層面進行分析的。由于體制等因素的制約，公司本部尚未完全建立起適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)范的治理制度。由于行業(yè)特點與山東電力的歷史文化，各電廠的治理制度完備。以下是公司治理的SWOT圖表（見表14）。注：表中凡是未專門標明電廠或公司本部區(qū)別的，指電廠與本部共有的特點。以下的表相同，不再專門標注。表14：公司治理SWOT分析由于主管部門權(quán)力移交可能對正常的生產(chǎn)經(jīng)營以及治理事務(wù)產(chǎn)生阻礙；由于主管部門權(quán)力移交可能對正常的生產(chǎn)經(jīng)營以及治理事務(wù)產(chǎn)生阻礙；競爭帶來人才流淌，從而產(chǎn)生人才流失的可能性；改革后將進一步加強對下屬各個電廠的治理；公司有機會以更好的方式構(gòu)建新增職能部門，具有后發(fā)優(yōu)勢。半軍事化治理下形成服從上級命令的傳統(tǒng)，政令暢通；高度重視提高職員素養(yǎng)，并對此投入了一定資源；本部人員年齡、學(xué)歷、治理體會等結(jié)構(gòu)合理；領(lǐng)導(dǎo)層銳意革新，團結(jié)進取，治理意識超前；本部中層對上層的決策方式較認同，認為決策較為民主；重視職員福利；電廠具備成熟、完善的治理制度；人力資源治理，專門是分配、鼓舞機制需要改進與完善；約束監(jiān)督機制不健全；授權(quán)不足，中、基層工作的主動性、前瞻性、創(chuàng)新性需要提高；總體缺乏復(fù)合型的高級人才；本部對電廠的治理深度不夠；本部人員少而工作量大，人員較疲乏；本部制度完備性與執(zhí)行力度尚待加強；本部與電廠之間的信息化建設(shè)需要進一步加強；本部部門間溝通不夠，非正式交流有限；電廠的利益目標與本部不一致，有時發(fā)生沖突；OOTSW

三、市場分析對市場的SWOT分析，要緊是應(yīng)對當前電力改革的大趨勢。電力改革目的是打破壟斷，引入競爭，在電力行業(yè)建立市場經(jīng)濟的運營規(guī)則。那個地點，我們把多產(chǎn)經(jīng)營也放入其中，因為與主業(yè)相比，多產(chǎn)與市場的聯(lián)系更加緊密，對市場信息更為敏銳。表15：市場SWOT分析經(jīng)營優(yōu)勢集中，本省基礎(chǔ)好；經(jīng)營優(yōu)勢集中，本省基礎(chǔ)好；本部對電力市場的競爭威逼有足夠認識；體制改革將為公司還來新的活力；現(xiàn)有的優(yōu)良資產(chǎn)形成低成本高效益的競爭優(yōu)勢；本部無企業(yè)辦社會的包袱；各電廠的多種經(jīng)營差不多形成規(guī)模，擁有雄厚的資金實力與技術(shù)實力，一定的體會積存；競價上網(wǎng)帶來的成本壓力；地點政府非市場手段的競爭對電力市場造成阻礙；環(huán)保壓力；經(jīng)營方向只有火力發(fā)電項目，對生產(chǎn)原料依靠性較大；本部對各電廠的支持尚未形成規(guī)模效應(yīng)；在新的形勢下，各電廠風(fēng)險意識不足，競爭意識淡薄，沒有市場的概念；主業(yè)對多種經(jīng)營的支撐力將逐步減弱，多種經(jīng)營需要整合；改革后，將進一步調(diào)整與梳理與地點政府的關(guān)系；重視環(huán)保，提升企業(yè)形象，改善外部環(huán)境；SSWOT

四、文化分析對文化的SWOT分析，要緊是對公司現(xiàn)有文化積淀及對以后企業(yè)文化建設(shè)方向進行研究。公司總經(jīng)理的個人魅力，觀念、年齡、閱歷優(yōu)勢；職員對建設(shè)企業(yè)文化態(tài)度積極；公司總經(jīng)理的個人魅力，觀念、年齡、閱歷優(yōu)勢；職員對建設(shè)企業(yè)文化態(tài)度積極；職員對“安全生產(chǎn)重于一切”高度認同，有強烈的責(zé)任感；職員對公司有強烈自豪感，有集體意識；本部有創(chuàng)新的傳統(tǒng)和一支適應(yīng)創(chuàng)新的團隊；具有團隊精神；半軍事化治理，領(lǐng)導(dǎo)具有權(quán)威，能夠凝聚所有職員的聰慧與力量，“變散光為激光”；各電廠職員以廠為家，有奉獻精神與犧牲精神；電廠職員在顯現(xiàn)非正常事件時能夠迅速反應(yīng)，團結(jié)一心，表現(xiàn)出高度的凝聚力與斗爭力；各電廠正在形成各具特色的企業(yè)文化；山東電力集團的主體文化深刻阻礙了公司的文化；人員流淌性差；本部專門少開展集體活動；公司本部存在外聘職員與本系統(tǒng)內(nèi)職員的差別待遇；各電廠特有的企業(yè)文化需要梳理、整合、提升；電廠工作與生活環(huán)境，相對封閉；人才流失對職員思想造成的阻礙與震動；SSWT

第四部分綜述人民是歷史的制造者。通過與山國電公司各個層面的深入接觸與交流，我們深深感受到山國電公司職員所具有的強烈的社會責(zé)任感，勇于奉獻、困難奮斗的精神，愛廠如家、團結(jié)合作的集體主義精神，鼓足干勁、力爭上游的拼搏精神。這些優(yōu)秀品質(zhì)強烈感染了項目工作小組的每一位成員。綜合上述結(jié)構(gòu)化診斷評估結(jié)果，項目工作小組對山國電公司目前的企業(yè)文化特點與態(tài)勢有如下判定：一、企業(yè)文化主體評估企業(yè)文化的主體是人。在山國電公司，有一個富有創(chuàng)新思想的領(lǐng)導(dǎo)班子，有一位富有人格魅力的企業(yè)家，有一支敬業(yè)精業(yè)的經(jīng)營治理團隊，有一支高素養(yǎng)的專業(yè)科技人才隊伍，還有一批勤勞實干以廠為家的基層職員。公司高層治理者具有困難創(chuàng)業(yè)的優(yōu)秀品質(zhì)，有真抓實干的具體行動，有精益求精的專業(yè)技能，有經(jīng)營治理的豐富體會；有開明的思想、開闊的眼界和開放的胸襟，是實踐“三個代表”的優(yōu)秀群體。他們團結(jié)一致，齊心協(xié)力，與時俱進，開拓創(chuàng)新，他們不僅有繼承傳統(tǒng)求生存的責(zé)任感，更有放眼以后求進展的使命感。杰出的企業(yè)家在企業(yè)中既是杰出的決策者、治理者，又是職員的思想領(lǐng)導(dǎo)和人格典范。公司要緊領(lǐng)導(dǎo)知識廣博、思想敏捷、意識超前，敢為人先、善于創(chuàng)新，在充分繼承山東電力優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，卓有成效地實施了一系列提高公司核心競爭力的重大變革。杰出的企業(yè)文化是杰出企業(yè)家的人格化。公司要緊領(lǐng)導(dǎo)深知塑造企業(yè)文化的意義重大，責(zé)任重大，以新思想、新觀念、新思維、新價值取向，倡導(dǎo)和培植公司的企業(yè)文化，已逐步被公司寬敞職員專門是高中層深度認同。公司要緊領(lǐng)導(dǎo)所表現(xiàn)出來的學(xué)者型、創(chuàng)新型、廉潔型的人格魅力，正得到越來越多職員的認可與贊譽。在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和治理實踐中，公司培養(yǎng)和造就了一大批優(yōu)秀的中層干部和科技隊伍，他們敬業(yè)精業(yè)，樂于奉獻，普遍具有較高學(xué)歷，較深閱歷，年齡趨于年輕化。他們多具有較強的競爭意識、學(xué)習(xí)欲望和創(chuàng)新精神，是企業(yè)文化建設(shè)的中堅力量。山東電力的優(yōu)良傳統(tǒng)造就了山國電職