人力資源管理圖解1

人力資源管理圖解2024/3/25人力資源管理圖解[1]目錄人力資源大于天人力資源管理“十二”誤區(qū)人力資源管理新課題現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)的主要特點(diǎn)人力資源管理理念創(chuàng)新人力資源體系人力資源策略工作說明書傳統(tǒng)與現(xiàn)代職業(yè)發(fā)展重點(diǎn)的改變職業(yè)生涯管理中的角色管理者在雇員發(fā)展中的四種角色職業(yè)生涯管理程序人力資源管理圖解[1]目錄企業(yè)人員招聘存在的問題人員招聘“金字塔”招聘流程圖招聘方式的比較培訓(xùn)的原因和方法培訓(xùn)“四級(jí)”評(píng)估體系考核觀念比較考核“三要素”考核流程中國(guó)企業(yè)激勵(lì)誤區(qū)薪資體系及適用范圍人力資源管理圖解[1]管理=控制，雇員=孩子；管理=服務(wù)，雇員=同事。人力資源大于天人力資源管理圖解[1]重視外部人才引進(jìn)，忽視內(nèi)部人才開發(fā)重視人才數(shù)量，忽視人才群體結(jié)構(gòu)優(yōu)化重視人才引進(jìn)，忽視人才使用重視人才學(xué)歷文憑，忽視人才素質(zhì)能力重視人才績(jī)效，忽視人才差異重視人才投資效益，忽視人才施展才華的條件重視人才儲(chǔ)備，忽視人才浪費(fèi)重視人才使用，忽視人才培養(yǎng)重視人才才干，忽視人才流動(dòng)重視組織穩(wěn)定，忽視人才流動(dòng)重視人才貢獻(xiàn)，忽視人才需求重視物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，忽視精神激勵(lì)人力資源管理“十二”誤區(qū)人力資源管理圖解[1]職業(yè)管理階層的形成新老創(chuàng)業(yè)者在內(nèi)關(guān)系與矛盾調(diào)整價(jià)值創(chuàng)造者與價(jià)值分配形式多樣化價(jià)值評(píng)價(jià)體系的重建與一次創(chuàng)業(yè)思維慣性理性與人性管理自由雇傭與長(zhǎng)期雇傭矛盾人才流動(dòng)與留住人才矛盾長(zhǎng)期報(bào)酬制度與短期報(bào)酬制度矛盾人力資源管理新課題人力資源管理圖解[1]企業(yè)設(shè)計(jì)師搭班子●定戰(zhàn)略●帶隊(duì)伍金融設(shè)計(jì)師資本運(yùn)營(yíng)的先行者●設(shè)計(jì)金融動(dòng)作方案兼任證券師的職能●具有國(guó)內(nèi)外融資能力財(cái)務(wù)專家在財(cái)務(wù)政策、組織、方法上深入工作●籌措資金，保障籌資渠道通暢管理工程師發(fā)現(xiàn)、分析管理問題（企業(yè)診斷）管理體系設(shè)計(jì)（管理規(guī)范）管理制度執(zhí)行與監(jiān)控（操作與反饋）營(yíng)銷工程師市場(chǎng)調(diào)查、分析與預(yù)測(cè)●市場(chǎng)目標(biāo)、銷售目標(biāo)制定銷售政策、組織和人員培訓(xùn)●促銷計(jì)劃和活動(dòng)策劃鋪貨、運(yùn)輸、交貨、回籠貸款等銷售工作培訓(xùn)工程師制定培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)教材、培訓(xùn)人員和傳播新概念、新方法和新技巧人力資源保值、增值，開發(fā)企業(yè)人力資源技術(shù)工程師新技術(shù)引進(jìn)與消化、研究與開發(fā)技術(shù)改造及革新新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化產(chǎn)品工程師質(zhì)量控制生產(chǎn)成本控制客戶服務(wù)及技術(shù)支持現(xiàn)代企業(yè)必不可少的人才人力資源管理圖解[1]人事管理人力資源開發(fā)人力資本運(yùn)營(yíng)人力資源現(xiàn)狀分析定員定編，依據(jù)當(dāng)前生產(chǎn)狀況決定人員配置多為感性認(rèn)識(shí)以企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為導(dǎo)向?qū)T工的構(gòu)成進(jìn)行理性分析（年齡、性別、學(xué)歷、技能等）用貨幣來衡量、評(píng)價(jià)現(xiàn)有的人力資本的價(jià)值，更具比較性追求利潤(rùn)的最大化員工招聘計(jì)劃成分多隨意性大全面考察個(gè)人素質(zhì)“只挑最好的”以投資回報(bào)率的預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)決定取舍“只買好的，不買貴的”員工培訓(xùn)以解決現(xiàn)在問題為目標(biāo)的一種活動(dòng)多為技能培訓(xùn)以文化和諧，素質(zhì)提升為導(dǎo)向培訓(xùn)內(nèi)容廣泛制度化，規(guī)范化以可預(yù)期的未來收益為導(dǎo)向選擇收益最大的培訓(xùn)方案員工激勵(lì)為內(nèi)部?jī)r(jià)值分配進(jìn)行的員工排序多為單純的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)或論資排輩缺乏明確、統(tǒng)一的考核關(guān)注員工的未來表現(xiàn)PDCA的循環(huán)管理過程具有公正、明確、統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)用科學(xué)的方法對(duì)員工價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，并不斷指導(dǎo)員工進(jìn)步員工使用以已發(fā)生行為獎(jiǎng)懲由于考核結(jié)果的不公正，導(dǎo)致激勵(lì)效果不明顯“30年一貫制”，激勵(lì)層次模糊以公正的考核結(jié)果為依據(jù)以員工的需求結(jié)構(gòu)為導(dǎo)向激勵(lì)的效果明顯增強(qiáng)將員工的知識(shí)、技能、經(jīng)歷、態(tài)度、企業(yè)家精神等價(jià)值量化，通過職工持股計(jì)劃，形成內(nèi)在激勵(lì)“拉朗配”責(zé)以能授，職以需設(shè)人適合于崗位，崗位適合于人以預(yù)期收益決定崗位的設(shè)定和人員調(diào)配三階段公司人事管理職能比較人力資源管理圖解[1]實(shí)物形態(tài)價(jià)值形態(tài)面向未來人力資源開發(fā)人力資本經(jīng)營(yíng)面向過去人事管理人事管理與人力資源開發(fā)、人力資本經(jīng)營(yíng)的比較人力資源管理圖解[1]“人事關(guān)系”成為總經(jīng)理的最重要事宜之一重視員工作為有“尊嚴(yán)”個(gè)體的存在重視用工作目標(biāo)引發(fā)員工的主動(dòng)性重視用職業(yè)生涯設(shè)計(jì)開發(fā)員工潛能注重“傳、幫、帶”的現(xiàn)代導(dǎo)師制度注重在工作中培養(yǎng)員工的成就感注意了解員工的士氣，傾聽員工的呼聲注意團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)注意溝通技巧的訓(xùn)練使用注意團(tuán)體氣氛的融洽，營(yíng)造“學(xué)習(xí)型組織”逐步地引入人力資源會(huì)計(jì)制度，注重對(duì)員工的培訓(xùn)投入現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)的主要特點(diǎn)人力資源管理圖解[1]人力資源管理理念創(chuàng)新企業(yè)與員工單一契約關(guān)系企業(yè)與員工利益共同體人力資源管理圖解[1]人力資源管理部門的創(chuàng)新工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代人力資源管理工作性質(zhì)反應(yīng)式前瞻式功能部門導(dǎo)向企業(yè)導(dǎo)向作業(yè)性策略性以技術(shù)為前導(dǎo)以企業(yè)策略為前導(dǎo)專注企業(yè)內(nèi)部整合內(nèi)外部，考慮整個(gè)社會(huì)以顧客為焦點(diǎn)建立人力資源策略與政策人事部門負(fù)全責(zé)人力資源部門與直線部門共同承擔(dān)責(zé)任人力資源部門的組織功能結(jié)構(gòu)彈性化的組織為員工服務(wù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)伙伴為本部門服務(wù)為直線部門服務(wù)人力資源專業(yè)人員的生涯人力資源領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展重視企業(yè)內(nèi)的輪調(diào)人力資源專才企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理通才專注當(dāng)前專注未來人力資源管理圖解[1]人力資源管理方法手段的創(chuàng)新方法、手段概念說明工人團(tuán)隊(duì)(taskforce)有共同目標(biāo)、共同價(jià)值觀、共同任務(wù)的人組成的團(tuán)體。團(tuán)隊(duì)的成員一般是不同領(lǐng)域的專才，具有進(jìn)取心及敏銳的洞察力繼任管理(successionmanagement)建立頂尖人才庫，將具有潛在領(lǐng)導(dǎo)才能的人吸引過來，從中挑選技術(shù)先進(jìn)打造一代企業(yè)帥才通過成立專門的小組或聘請(qǐng)專業(yè)評(píng)估員，對(duì)各位經(jīng)理的能力才干作準(zhǔn)確、無偏的評(píng)定，挑選隱藏著的有潛力的人才。通過各種方式，“量體裁衣”地開發(fā)和培養(yǎng)候選人。競(jìng)業(yè)避止是同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的一種約定。為防止不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，用人單位與掌握商業(yè)秘密的職工在勞動(dòng)合同中約定，職工在終止或解除勞動(dòng)合同后的一定期限內(nèi)負(fù)有保密義務(wù)，不得到生產(chǎn)同其產(chǎn)品或經(jīng)營(yíng)同類業(yè)務(wù)且有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的其它單位任職是對(duì)企業(yè)重要管理人員和技術(shù)骨干的從業(yè)限制。但企業(yè)必須向有關(guān)人員支付一定數(shù)額的補(bǔ)償費(fèi)。年限和范圍要適當(dāng)，一般年限不超過三年雇員租賃(employeeleasing)根據(jù)企業(yè)要求，由職業(yè)雇主機(jī)構(gòu)（ＰＥＯ）雇傭企業(yè)員工，按照有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和慣例替他們進(jìn)行工資、福利等一般性人事安排，然后把員工“租賃”給企業(yè)使用。有實(shí)力的ＰＥＯ還能及時(shí)向企業(yè)提供有關(guān)信息，對(duì)工進(jìn)行工作安全教育，技能培訓(xùn)。雇員租賃可以提高企業(yè)人力資源管理的效果與效益，增強(qiáng)企業(yè)與員工雙方的滿意度。同時(shí)，雇員租賃會(huì)增加企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本。人力資源管理圖解[1]人力資源部門與直接部門的人力資源管理職責(zé)直線部門人力資源部門招聘和挑選通過提供崗位職責(zé)輔助進(jìn)行工作分析說明本部門未來員工需求描述“人員要求”使人力資源部門可以確定甄選測(cè)試面試應(yīng)征者及決定聘用與否按直線部門提供信息制作職務(wù)說明書制定人員計(jì)劃確定拋出方式及渠道進(jìn)行初步挑選并向直線部門推薦可能的應(yīng)征者培訓(xùn)和開發(fā)按照公司和工作需求指導(dǎo)員工，指導(dǎo)和培訓(xùn)新員工評(píng)估、推薦培訓(xùn)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)建立工作團(tuán)隊(duì)利用企業(yè)的評(píng)估表格考核員工績(jī)效評(píng)估下屬的職業(yè)進(jìn)展并就職業(yè)選擇給予建議準(zhǔn)備培訓(xùn)材料、指導(dǎo)文件和大綱按照ＣＥＯ描述的企業(yè)愿景，就管理人員培訓(xùn)計(jì)劃向ＣＥＯ提出建議提供關(guān)于有效組織、操作開發(fā)培訓(xùn)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)等資料服務(wù)制定績(jī)效考核工具，保存評(píng)估記錄報(bào)酬提供關(guān)于崗位特征和崗位相對(duì)價(jià)值的信息，作為薪資決策的基礎(chǔ)決定下屬的激勵(lì)形式及數(shù)量決定企業(yè)的員工服務(wù)福利為決定企業(yè)每一崗位的相對(duì)重要性而進(jìn)行職務(wù)評(píng)估進(jìn)行薪資調(diào)查，確定其他企業(yè)相同或相似崗們的報(bào)酬提供直線部門物質(zhì)激勵(lì)和薪酬計(jì)劃種類相關(guān)資料與直線部門共同決定企業(yè)福利和服務(wù)，包括健康保險(xiǎn)和退休金員工關(guān)系建立相互尊重和信任的工作氣氛不斷提供勞動(dòng)協(xié)議條款確定企業(yè)的抱怨程序與勞動(dòng)協(xié)議相符，通過調(diào)查確定對(duì)抱怨的處理與人力資源部門共同進(jìn)行集體協(xié)議談判調(diào)查分析潛在的造成員工不滿的因素培訓(xùn)直線部門經(jīng)理如何解釋協(xié)議條款和應(yīng)避免的法律陷阱就如何處理抱怨向直線部門經(jīng)理提建議，并幫助抱怨相關(guān)集團(tuán)達(dá)成一致意見人力資源管理圖解[1]現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化人力資源管理模式企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)職能設(shè)計(jì)職位設(shè)置職位描述人員招聘職位評(píng)價(jià)目標(biāo)考核薪酬政策人才開發(fā)人力資源管理圖解[1]海爾集團(tuán)“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”管理優(yōu)秀員工合格員工試用員工人力資源管理圖解[1]人力資源體系企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源信息系統(tǒng)招聘甄選培訓(xùn)開發(fā)薪資福利績(jī)效管理員工關(guān)系人力資源管理圖解[1]人力資源策略我們要建立什么樣的企業(yè)文化？對(duì)管理員工的指導(dǎo)思想是什么？是控制、激勵(lì)？還是兼而有之？對(duì)公司管理、技術(shù)和市場(chǎng)三大骨干，如何激勵(lì)？我們的人力資源計(jì)劃是什么？我們需要多少什么樣的員工？如何提供我們采取何種方式為企業(yè)提供管理繼承人？外部招聘還是自己培養(yǎng)？我們采取的薪資福利市場(chǎng)是什么？最高、中間還是中偏上？鼓勵(lì)長(zhǎng)期服務(wù)還是用短期高現(xiàn)金收入吸引員工？人力資源管理圖解[1]人力資源規(guī)劃工作程序供求預(yù)測(cè)確定目標(biāo)和政策擬定招聘、培訓(xùn)、提升計(jì)劃實(shí)施控制和評(píng)估人力資源管理圖解[1]業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)中期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)下年度具體發(fā)展目標(biāo)當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展評(píng)估分析制定人力資源規(guī)劃內(nèi)外部人力資源狀況內(nèi)外部人力市場(chǎng)供給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況人員流失率人力資源需求計(jì)劃質(zhì)量時(shí)間內(nèi)部、外部培訓(xùn)發(fā)展組織設(shè)計(jì)崗位調(diào)整所需成本人力資源分析人力資源管理圖解[1]人力資源規(guī)劃項(xiàng)目與內(nèi)容規(guī)劃項(xiàng)目具體內(nèi)容總體規(guī)劃建立人力資源信息系統(tǒng)預(yù)測(cè)人力資源供需狀況采取措施平衡供求人員補(bǔ)充規(guī)劃明確需補(bǔ)充人員數(shù)量、類型、層次擬定人員任職資格擬招募地區(qū)、形式、甄選方式培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃擬重點(diǎn)培訓(xùn)項(xiàng)目培訓(xùn)時(shí)的對(duì)象、教師、方式、效果以及與工資、獎(jiǎng)勵(lì)、晉升的關(guān)系人員分配規(guī)劃規(guī)劃部門編制擬定職位人員任職資格，做到人適其位職位輪換時(shí)間、范圍及人選人員晉升規(guī)劃建立后備人員梯隊(duì)規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展方向確定晉升比例、標(biāo)準(zhǔn)工資獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)劃進(jìn)行薪資調(diào)查進(jìn)行內(nèi)部工作評(píng)價(jià)擬定工資制度和獎(jiǎng)勵(lì)制度進(jìn)行績(jī)效考核勞資關(guān)系規(guī)劃提高員工滿意度增進(jìn)溝通實(shí)現(xiàn)全員參與管理建立合理化建議制度退休解聘規(guī)劃退休政策解聘程度制定退休、解聘規(guī)定擬定退休、解聘人選人力資源管理圖解[1]人力資源供給預(yù)測(cè)技術(shù)比較變量替代規(guī)劃繼任規(guī)劃預(yù)測(cè)時(shí)間０－１２個(gè)月１２－３６個(gè)月人選能得到的最佳候選人直到空缺出現(xiàn)才有可能任職層次指定的優(yōu)先替代人選直至空缺出現(xiàn)才有可能規(guī)劃重點(diǎn)公司或職能部門內(nèi)部職位的垂直分布線潛在職位開發(fā)；某一方面能力很強(qiáng)的候選人發(fā)展性行動(dòng)計(jì)劃通常是不正式的，只是一個(gè)現(xiàn)狀報(bào)告通常很廣泛，專門計(jì)劃和為每個(gè)人設(shè)定目標(biāo)靈活性由于計(jì)劃結(jié)構(gòu)，靈活性有限，但實(shí)際中決策反映了很大的靈活性計(jì)劃通常被認(rèn)為具有靈活性，傾向于促進(jìn)發(fā)展和考慮可能的替代選擇應(yīng)用時(shí)現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)每個(gè)管理者的最佳判斷建立在個(gè)人的觀察和經(jīng)驗(yàn)之上計(jì)劃是和多個(gè)管理者討論的結(jié)果對(duì)候選人的評(píng)估在一定時(shí)期內(nèi)對(duì)候選人的在職表現(xiàn)進(jìn)行觀測(cè)，表明其能力，通過考核方能晉升對(duì)候選人不同工作任務(wù)中的業(yè)績(jī)進(jìn)行多方評(píng)估；早期職業(yè)的考查和擴(kuò)展人力資源管理圖解[1]2143旺盛同業(yè)人才需求緊張人才供應(yīng)人力資源管理圖解[1]人力資源政策人事調(diào)整計(jì)劃招聘計(jì)劃員工發(fā)展計(jì)劃員工培訓(xùn)計(jì)劃薪酬計(jì)劃人力資源管理圖解[1]工作分析概述工作分析崗位描述及任職資格招聘和錄用績(jī)效考核職務(wù)評(píng)估,薪資決策,員工報(bào)酬培訓(xùn)需求人力資源管理圖解[1]工作分析程序編制工作說明書工作信息分析工作調(diào)查工作分析設(shè)計(jì)工作分析準(zhǔn)備獲得管理的核準(zhǔn)取得員工的認(rèn)同確認(rèn)工作分析目的建立工作小組選擇有代表性、典型性的工作（職位），以保證分析結(jié)果的質(zhì)量確定工作分析項(xiàng)目和工作調(diào)查的方法制定工作分析規(guī)范選擇工作分析人員選擇有代表性、典型性的工作（職位），以保證分析結(jié)果的質(zhì)量確定工作分析項(xiàng)目和工作調(diào)查的方法制定工作分析規(guī)范選擇工作分析人員準(zhǔn)備工作調(diào)查工具準(zhǔn)備工作調(diào)查方法收集有關(guān)工作的牲，以及所需的各種信息數(shù)據(jù)收集任職人員必需的特征信息數(shù)據(jù)同時(shí)對(duì)各種工作特征和任職人員特征的發(fā)生頻率作出排列或等級(jí)評(píng)估工作調(diào)查要點(diǎn)審核收到的各種工作信息分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和任職人的關(guān)鍵成分歸納、總結(jié)出工作分析的必要材料將工作分析結(jié)果，以文件的形式表達(dá)出來，形成工作說明書公司中固定的經(jīng)常性的職位均應(yīng)有工作說明書按照統(tǒng)一的規(guī)格和要求進(jìn)行編制人力資源管理圖解[1]工作說明書工作說明書的重要性工作說明書用途工作說明書的基本構(gòu)成工作說明書的格式闡明在公司內(nèi)誰應(yīng)該負(fù)責(zé)什么工作有助于在職者了解該職位的責(zé)任幫助管理階層分析并改進(jìn)公司的組織結(jié)構(gòu)作為職位評(píng)價(jià)、薪資調(diào)查以及建立薪資結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)人力規(guī)劃人員招聘及甄選人員任用及配置薪資調(diào)查薪資結(jié)構(gòu)員工培訓(xùn)及發(fā)展職業(yè)規(guī)劃工作評(píng)價(jià)職位分類績(jī)效評(píng)估目標(biāo)管理計(jì)劃工作流程分析組織研究職位基本資料主要目的工作描述工作環(huán)境任職資格完事型工作說明書標(biāo)準(zhǔn)型工作說明書人力資源管理圖解[1]工作說明書（標(biāo)準(zhǔn)型）職稱部門工作地點(diǎn)描述人直屬主管填寫日期工作編號(hào)核準(zhǔn)人簽名主要目的主要職責(zé)1、2、3、4、56、7、8、任職資格1、年齡2、性別3、語言4、教育/培訓(xùn)5、經(jīng)驗(yàn)6、技能人力資源管理圖解[1]工作說明書－完整型工作名稱工作代碼部門直屬上級(jí)編制直屬下級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)分析日期分析人工作說明（逐項(xiàng)說明工作任務(wù)）工作摘要任職資格1、年齡區(qū)間2、性別3、教育背景所需最低學(xué)歷__________________專業(yè)_______說明______________4、培訓(xùn)培訓(xùn)科目_______培訓(xùn)時(shí)限_______證書_______5、經(jīng)驗(yàn)6、技能7、個(gè)性8、體能9、職位關(guān)系可升遷職位_______待升遷職位_______可輪換職位_______1、工作環(huán)境2、工作場(chǎng)所3、工作時(shí)間4、工作用具5、環(huán)境狀況6、危險(xiǎn)性人力資源管理圖解[1]工作說明書（案例）職位名稱人力資源經(jīng)理職位編碼0B001所屬部門人力資源部直屬上級(jí)總經(jīng)理管轄人數(shù)8人職等職級(jí)2等1級(jí)工作內(nèi)容:1、編制公司人力資源規(guī)劃2、建立健全公司人力資源管理制度3、負(fù)責(zé)人力資源管理信息系統(tǒng)的建立。4、組織公司人才招聘5、負(fù)責(zé)選撥、配置分公司中層管理人員。6、辦理員工人事變動(dòng)事宜7、做好勞動(dòng)合同的簽訂和管理工作，協(xié)商解決勞動(dòng)糾紛，代表公司進(jìn)行勞動(dòng)訴訟。8、編制工資計(jì)劃；核定分公司工資總額：審查分公司工資管理制度9、制定員工培訓(xùn)計(jì)劃，組織技能考核鑒定和崗位培訓(xùn)工作10、負(fù)責(zé)公司考勤管理。11、制定公司考核制度，定期進(jìn)行員工考核12、負(fù)責(zé)公司專業(yè)技術(shù)職務(wù)的評(píng)定工作13、完成上級(jí)主管交辦的其他工作權(quán)限與責(zé)任1、權(quán)限：（1）經(jīng)總經(jīng)理授權(quán)后，可獨(dú)立開展人員招聘、錄用及安置工作；（2）有權(quán)根據(jù)公司有關(guān)規(guī)定對(duì)員工進(jìn)行日常考核并提出意見；經(jīng)公司批準(zhǔn)后，執(zhí)行獎(jiǎng)懲決定。2、責(zé)任：（1）對(duì)公司人力資源的合理配置，公司人力資源管理制度的建立健全，建立職務(wù)聘任、全員勞動(dòng)合同制，應(yīng)負(fù)組織責(zé)任；（2）發(fā)生勞動(dòng)爭(zhēng)議時(shí)，應(yīng)承擔(dān)協(xié)商處理責(zé)任；（3）由于勞動(dòng)合同的簽訂與管理不善，發(fā)生勞動(dòng)爭(zhēng)議并給公司造成損失，應(yīng)負(fù)賠償責(zé)任及相應(yīng)的行政責(zé)任；（4）負(fù)責(zé)公司委托的人力資源管理課題的組織、協(xié)調(diào)和驗(yàn)收工作。所受指導(dǎo)：行政和業(yè)務(wù)上由總經(jīng)理直接指導(dǎo)，具體工作任務(wù)和目標(biāo)由總經(jīng)理下達(dá)。人力資源管理圖解[1]傳統(tǒng)與現(xiàn)代職業(yè)發(fā)展重點(diǎn)的改變活動(dòng)傳統(tǒng)觀點(diǎn)現(xiàn)代觀點(diǎn)人力資源計(jì)劃工作分析，技能責(zé)任項(xiàng)目需要利用統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)強(qiáng)調(diào)個(gè)人興趣、愛好等等培訓(xùn)與發(fā)展提供學(xué)習(xí)與工作相關(guān)的技巧、信息、態(tài)度的機(jī)會(huì)強(qiáng)調(diào)個(gè)人成長(zhǎng)目標(biāo)績(jī)效評(píng)估提升、報(bào)酬強(qiáng)調(diào)發(fā)展計(jì)劃和個(gè)人目標(biāo)制定招聘和任用將組織目標(biāo)與高素質(zhì)人才相結(jié)合在包括雇員職業(yè)計(jì)劃等多種因素的基礎(chǔ)上合理配置工作和人員報(bào)酬與福利按時(shí)間、產(chǎn)量、潛力等決定報(bào)酬對(duì)一些與工作無關(guān)的活動(dòng)也給予獎(jiǎng)勵(lì)人力資源管理圖解[1]職業(yè)生涯管理中的角色個(gè)人經(jīng)理組織承擔(dān)個(gè)人職業(yè)發(fā)展責(zé)任評(píng)價(jià)自己的興趣、技能和價(jià)值觀搜索職業(yè)信息和資料建立目標(biāo)和職業(yè)計(jì)劃把握發(fā)展機(jī)遇與你的上司討論你的職業(yè)執(zhí)行現(xiàn)實(shí)的職業(yè)計(jì)劃提供及時(shí)的績(jī)效反饋提供發(fā)展性任務(wù)和支持參與職業(yè)發(fā)展探討支持雇員發(fā)展計(jì)劃交流組織、使命、政策和發(fā)展進(jìn)程提供培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)提供職業(yè)信息提供一些可供選擇的崗位人力資源管理圖解[1]管理者在雇員發(fā)展中的四種角色教練員評(píng)估師導(dǎo)師職介所聽解釋觀察關(guān)注反饋明確標(biāo)準(zhǔn)明確工作責(zé)任提供選項(xiàng)幫助設(shè)定目標(biāo)推薦/建議配置雇員與資源行動(dòng)顧客人力資源管理圖解[1]職業(yè)生涯管理程序建立信息庫戰(zhàn)略變化—調(diào)整修正提供服務(wù)設(shè)計(jì)個(gè)人生涯路線發(fā)展計(jì)劃職業(yè)生涯分析人力資源管理圖解[1]第一天：8：30-10：00介紹和概述職業(yè)計(jì)劃致歡迎詞和介紹該課程概述職業(yè)發(fā)展公司哲學(xué)為什么需要職業(yè)計(jì)劃什么是職業(yè)計(jì)劃職業(yè)計(jì)劃模型10：00-中午自我評(píng)估（一）個(gè)人自我評(píng)估：價(jià)值觀價(jià)值觀卡片練習(xí)介紹職業(yè)計(jì)劃工作表結(jié)構(gòu)個(gè)人自我評(píng)估：技能激勵(lì)技能練習(xí)檢查生命成就定義成就主旨工作技能興趣填入職業(yè)計(jì)劃簡(jiǎn)表

兩日職業(yè)計(jì)劃工作室人力資源管理圖解[1]兩日職業(yè)計(jì)劃工作室13:30-15:30自我評(píng)估（二）個(gè)人自我評(píng)價(jià)：職業(yè)定位職業(yè)定位圖景練習(xí)小組討論填入職業(yè)計(jì)劃簡(jiǎn)表個(gè)人自我評(píng)估：愛好成功對(duì)我意味著什么技能，知識(shí)，個(gè)人素質(zhì)填入職業(yè)計(jì)劃簡(jiǎn)表個(gè)人自我評(píng)估：職業(yè)路徑圖景15：00-16：00環(huán)境評(píng)估（一）公司有關(guān)信息未來工作、技能的目標(biāo)，成長(zhǎng)領(lǐng)域，期望，升遷，競(jìng)爭(zhēng)個(gè)人職業(yè)輪廓現(xiàn)實(shí)測(cè)試你與你的公司共同發(fā)展可能性人力資源管理圖解[1]兩日職業(yè)計(jì)劃工作室第二天8：30-10：00目標(biāo)設(shè)定熱身練習(xí)設(shè)定目標(biāo)－我想成為什么建立一個(gè)理想的未來未來技能與成就期望的生活方式生活與職業(yè)目標(biāo)10：15-13：30環(huán)境評(píng)估（二）公司內(nèi)職業(yè)資源介紹支持服務(wù)與信息推銷自己13：30-16：30發(fā)展職業(yè)行動(dòng)計(jì)劃做職業(yè)決策定義長(zhǎng)期選擇定義短期選擇提高職業(yè)決定建立自己的職業(yè)計(jì)劃人力資源管理圖解[1]企業(yè)人員招聘存在的問題重視招聘能人，不重視培養(yǎng)能人重視社會(huì)招聘，不重視高校招聘重視招聘已開發(fā)人才，不重視招聘有潛力的人才重視招聘前的宣傳，不重視招聘過程規(guī)范化人才招聘盲目化，忽視人員招聘與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合‘重視招聘時(shí)的測(cè)試，不重視招聘后的關(guān)心和溝通人力資源管理圖解[1]人員招聘“金字塔”501001502001200新雇員人數(shù)愿雇傭人數(shù)（2：1）面試人數(shù)（3：2）預(yù)選人數(shù)（4：3）求職人數(shù)（6：1）人力資源管理圖解[1]成功的招聘堅(jiān)持“三個(gè)一”一個(gè)招聘標(biāo)準(zhǔn)一個(gè)招聘流程一支優(yōu)秀的招聘隊(duì)伍求職看動(dòng)機(jī)年輕看潛力年老看能力最終講成本需求分析目標(biāo)確定招聘準(zhǔn)備實(shí)話招聘內(nèi)部與外部專家結(jié)合企業(yè)與中介機(jī)構(gòu)結(jié)合人力資源部門與用人單位結(jié)合企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與辦事人員結(jié)合成功招聘人力資源管理圖解[1]招聘流程圖了解招聘需求內(nèi)部條件分析外部環(huán)境分析確定招聘目標(biāo)職務(wù)崗位任職資格招聘范圍招聘準(zhǔn)備招聘標(biāo)準(zhǔn)招聘計(jì)劃招聘工具招聘渠道招聘實(shí)施信息發(fā)布考核方式體檢錄用達(dá)成組織目標(biāo)人力資源管理圖解[1]部門在招聘中的職責(zé)人力資源部工作內(nèi)容和職責(zé)使用部門工作內(nèi)容和職責(zé)1、負(fù)責(zé)招聘計(jì)劃的制定和報(bào)批2、負(fù)責(zé)招聘廣告的審批手續(xù)辦理3、負(fù)責(zé)招聘廣告的聯(lián)系刊登或發(fā)布4、負(fù)責(zé)招聘信件的登記5、負(fù)責(zé)面試筆試組織和公司情況介紹6、負(fù)責(zé)體檢7、負(fù)責(zé)正式錄用通知的寄發(fā)8、負(fù)責(zé)錄取報(bào)到手續(xù)的辦理9、負(fù)責(zé)新員工基本規(guī)格知識(shí)培訓(xùn)1、負(fù)責(zé)招聘人數(shù)和崗位的預(yù)測(cè)2、負(fù)責(zé)招聘崗位任職資格的撰寫3、負(fù)責(zé)新崗位職務(wù)說明的撰寫4、負(fù)責(zé)協(xié)助外地招聘廣告的刊登5、負(fù)責(zé)筆試考卷的設(shè)計(jì)6、負(fù)責(zé)應(yīng)聘人員初篩7、負(fù)責(zé)面試和候選人的確定8、負(fù)責(zé)新員工基本技能、基本素質(zhì)培訓(xùn)人力資源管理圖解[1]用人需求表職位級(jí)別需求部門需求人數(shù)編制人數(shù)現(xiàn)有人數(shù)申請(qǐng)日期要求到崗日期備注申請(qǐng)理由工作說明任職資格學(xué)歷年齡性別素質(zhì)經(jīng)歷/技能其他申請(qǐng)部門主管人力資源部意見人事部經(jīng)理總經(jīng)理人力資源管理圖解[1]招聘準(zhǔn)備內(nèi)容擬定招聘標(biāo)準(zhǔn)制定招聘計(jì)劃準(zhǔn)備招聘工具職位說明書任職資格無形因素確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)招聘人數(shù)、職位、要求準(zhǔn)備工作計(jì)劃招聘渠道、方式日程安排費(fèi)用預(yù)算公司簡(jiǎn)介應(yīng)聘注意事項(xiàng)招聘廣告應(yīng)聘登記表筆試、面試等確定招聘渠道工作性質(zhì)招聘難度甄選所需的時(shí)間職位人力資源管理圖解[1]招聘計(jì)劃表招聘人數(shù)招聘招聘地區(qū)招聘對(duì)象招聘周期招聘方式招聘費(fèi)用預(yù)算申請(qǐng)部門人數(shù)要求入職日期擬授職位工作說明書招聘事項(xiàng)日程安排執(zhí)行人備注刊出廣告初審筆試面試錄取培訓(xùn)試用正式錄用招聘文件夾人力資源部總經(jīng)理人力資源管理圖解[1]人才引進(jìn)“四渠道”面向社會(huì)招聘人才進(jìn)入高校吸引人才在被重組企業(yè)發(fā)現(xiàn)人才在內(nèi)部廣泛培養(yǎng)人才人力資源管理圖解[1]招聘方式的比較優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)廣告招聘信息面大影響廣能吸引較多的應(yīng)聘者可以減少應(yīng)聘的盲目性優(yōu)秀的招聘廣告是對(duì)企業(yè)形象的有效宣傳廣告費(fèi)昂貴應(yīng)聘者較多造成招聘費(fèi)用增加人員推薦雙方在招聘前就有所了解節(jié)約招聘程序和費(fèi)用適合于關(guān)鍵崗位的人員，如專業(yè)技術(shù)人員等人情的存大影響招聘的公正性易在企業(yè)內(nèi)部形成裙帶關(guān)系內(nèi)部晉升選撥招聘風(fēng)險(xiǎn)小招聘成本低有利調(diào)動(dòng)內(nèi)部員工積極性有利于增強(qiáng)企業(yè)凝聚力選擇范圍小不利于吸引社會(huì)中的優(yōu)秀人才從應(yīng)屆畢業(yè)生中招聘給企業(yè)注入活力缺乏工作經(jīng)驗(yàn)，增加了企業(yè)的培訓(xùn)成本職業(yè)介紹所和人才交流市場(chǎng)招聘簡(jiǎn)單、快捷使高層員工體會(huì)到來自外競(jìng)爭(zhēng)的壓力所招人員流動(dòng)性強(qiáng)經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)動(dòng)明顯人力資源管理圖解[1]招聘方式與招聘渠道關(guān)系社會(huì)招聘高校吸引內(nèi)部人才發(fā)現(xiàn)人才廣告招聘通過中介內(nèi)部招聘人員推薦人力資源管理圖解[1]面試準(zhǔn)則了解、求證應(yīng)聘者與職位相關(guān)的、有限的方面不可離開面試主題面試要“漫不經(jīng)心”，即自然、輕松面試是一條雙向通道，公司面試應(yīng)聘者，應(yīng)聘者也在面試公司。主試人必須給予一個(gè)良好而深刻的印象，才能實(shí)現(xiàn)面試的目的面試前應(yīng)做充分的準(zhǔn)備寧可多花時(shí)間面試一位或許不大合適的，也不要因?yàn)槟澄恢髟嚾说奈鋽喽e(cuò)失了任何人人力資源管理圖解[1]面試要點(diǎn)考察項(xiàng)目考察內(nèi)容智力答問深度所提問題是否中肯、有見地警覺性高低成績(jī)和名次有效解決問題的證據(jù)氣質(zhì)對(duì)秘書和接待員的態(tài)度表現(xiàn)喜愛哪類休閑運(yùn)動(dòng)被要求多做明確答復(fù)時(shí)的反應(yīng)面試期間是否一直愉快創(chuàng)意和應(yīng)變力以前職位上的創(chuàng)意表現(xiàn)過去解決難題的事實(shí)證據(jù)使復(fù)雜問題簡(jiǎn)單化的能力自信身體語言講話時(shí)聲音的穩(wěn)定度談及自己的才干和能力時(shí)，能不能少用“我”字工作動(dòng)機(jī)/期望個(gè)人的升遷資歷個(gè)人事業(yè)發(fā)展的定位對(duì)本公司的了解專業(yè)知識(shí)/特長(zhǎng)工作經(jīng)驗(yàn)/經(jīng)歷人力資源管理圖解[1]面試方式面試方式方式概述適用范圍結(jié)構(gòu)式面試嚴(yán)格按照問題清單的順序發(fā)問：按標(biāo)準(zhǔn)格式記錄應(yīng)聘者的回答。工作經(jīng)驗(yàn)、家庭情況等客觀因素的考察非結(jié)構(gòu)式面試無固定的問題清單，事先擬好關(guān)鍵問題，根據(jù)面試情況隨時(shí)發(fā)問。對(duì)于能力、素質(zhì)、學(xué)識(shí)等主觀因素的考察混合式面試對(duì)于較客觀的要素采用結(jié)構(gòu)式，對(duì)于主觀能動(dòng)性因素的考察采用非結(jié)構(gòu)式提問多數(shù)招聘均可采用問題式面試不依賴于應(yīng)聘者的既有成績(jī)，而是根據(jù)崗位的特殊要求向應(yīng)聘者提出一個(gè)難題或計(jì)劃請(qǐng)其解決個(gè)人素質(zhì)能力和能力的考核，中級(jí)管理人員的招聘非引導(dǎo)式面試主試人與應(yīng)試人隨意交談，無固定題目，無限定范圍，海闊天空，無拘無束。意在考察應(yīng)聘者的知識(shí)面、價(jià)值觀、風(fēng)度，了解其表達(dá)能力、思維能力、判斷力和組織能力等。高中級(jí)管理人員的招聘壓力式面試面試者在面試過程中有意識(shí)地對(duì)應(yīng)式者施加壓力，針對(duì)某一事件作一連串發(fā)問。直至無法回答，甚至激怒應(yīng)試者。對(duì)心理素質(zhì)要求高的特殊崗位員工的招聘經(jīng)驗(yàn)面試主要考察應(yīng)聘者既有工作經(jīng)驗(yàn)和工作成果，據(jù)以判斷其是否適合所聘職位。從社會(huì)招募操作人員、技術(shù)人員和管理人員學(xué)識(shí)面試學(xué)識(shí)面試主要考核應(yīng)聘者對(duì)基礎(chǔ)知識(shí)和專業(yè)知識(shí)掌握的深度和廣度，如能和筆試聯(lián)合使用則效果更佳對(duì)于專業(yè)技術(shù)人員和應(yīng)屆畢業(yè)生的招聘潛力面試不注重應(yīng)聘者既有常識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，而側(cè)重考察其在新職位上的發(fā)展前途和工作潛力應(yīng)屆畢業(yè)生、管理人員的招聘公文處理模擬考察實(shí)際文字工作能力中級(jí)管理人員的招聘無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法通過應(yīng)聘者的行為考察應(yīng)聘者的領(lǐng)導(dǎo)能力中高級(jí)管理人員的招聘人力資源管理圖解[1]招聘手段有效度方法有效度方法有效度智力及智力測(cè)試53%非結(jié)構(gòu)化面試14%工作試用44%學(xué)術(shù)成果11%結(jié)構(gòu)化面試39%教育程度10%個(gè)人簡(jiǎn)歷37%興趣10%背景調(diào)查26%年齡判定0人力資源管理圖解[1]人才招聘的“群體效應(yīng)”表現(xiàn)：特色能人三三兩兩優(yōu)點(diǎn)：人員更適合崗位滿足特別人才需要弊端：人微言輕勢(shì)單力薄人均成本高表現(xiàn)：規(guī)模招聘培養(yǎng)能人優(yōu)點(diǎn)：群體效應(yīng)人均成本低易于接受變革弊端：培訓(xùn)成本高招聘能人規(guī)模招聘（群體效應(yīng)）人力資源管理圖解[1]某外國(guó)公司的招聘程序階段名稱內(nèi)容目的第一階段定位／申請(qǐng)?zhí)顚懮暾?qǐng)表，看一張關(guān)于本公司工作善和招聘程序的影碟（１小時(shí)）解釋關(guān)于工作和招聘經(jīng)歷及技巧的信息第二階段技術(shù)能力評(píng)估（筆試）基礎(chǔ)知識(shí)筆試（２小時(shí)）工具或一般支持技術(shù)測(cè)試（６小時(shí)）評(píng)估技能和潛力第三階段人際交往能力評(píng)估小組和個(gè)人解決問題活動(dòng)（４小時(shí)）生產(chǎn)線裝配模擬評(píng)估人際交往和決策技能第四階段公司評(píng)估小級(jí)面試和評(píng)估（１小時(shí)）討論成績(jī)和成功第五階段健康評(píng)估體檢和藥物／酒精檢查肯定身體健康第六階段在崗觀察雇傭后，在工作中觀察和培訓(xùn)（６個(gè)月）評(píng)估工作績(jī)效和提高技能人力資源管理圖解[1]新舊培訓(xùn)觀念比較陳舊觀念觀念企業(yè)內(nèi)訓(xùn)新觀念自然成熟型跑步上崗培訓(xùn)是一項(xiàng)費(fèi)用缺乏培訓(xùn)或持續(xù)培訓(xùn)培訓(xùn)不系統(tǒng)化注重應(yīng)用型培訓(xùn)不注重提高型培訓(xùn)拒絕培訓(xùn)就是拒絕上崗成立１００％受訓(xùn)俱樂部培訓(xùn)是一項(xiàng)投資培訓(xùn)是一種福利系統(tǒng)化培訓(xùn)與模塊化培訓(xùn)結(jié)合終生培訓(xùn)人力資源管理圖解[1]社會(huì)財(cái)富構(gòu)成社會(huì)財(cái)富構(gòu)成自然資源財(cái)富資源智力資源人力資源管理圖解[1]培訓(xùn)的原因和方法環(huán)境在以“十倍速”變化，市場(chǎng)唯一不變的就是“變”企業(yè)唯一持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快的學(xué)習(xí)能力未來發(fā)球那些在方法和思想上能適應(yīng)變化的人和企業(yè)人力資本占企業(yè)資本份額越來越大HOWWHY建立一種學(xué)習(xí)型的組織結(jié)構(gòu)和學(xué)習(xí)型的組織文化建立一個(gè)系統(tǒng)完善的培訓(xùn)制度讓員工感受到培訓(xùn)是一種福利待遇變個(gè)人學(xué)習(xí)為組織學(xué)習(xí)長(zhǎng)期的“三基”（基本技能、基本知識(shí)和基本素質(zhì)）培訓(xùn)和適時(shí)的專題培訓(xùn)相結(jié)合形式多樣的培訓(xùn)崗前培訓(xùn)在崗培訓(xùn)待崗培訓(xùn)下崗培訓(xùn)人力資源管理圖解[1]培訓(xùn)的原因和方法制定培訓(xùn)計(jì)劃確定培訓(xùn)人員和培訓(xùn)師預(yù)測(cè)培訓(xùn)效果實(shí)施培訓(xùn)培訓(xùn)結(jié)果反饋人力資源管理圖解[1]分層培訓(xùn)分類標(biāo)準(zhǔn)受訓(xùn)人員分類方法特點(diǎn)按層次劃分高層員工適時(shí)培訓(xùn)法適時(shí)、研討、決策咨詢中層員工目標(biāo)培訓(xùn)法解決問題、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)基層員工入模子培訓(xùn)基本知識(shí)與概念“三基培訓(xùn)法按質(zhì)量劃分優(yōu)秀員工激勵(lì)性培訓(xùn)內(nèi)訓(xùn)和外訓(xùn)結(jié)合，重視外訓(xùn)合格員工提高性培訓(xùn)重在提高工作效率不合格員工糾錯(cuò)性培訓(xùn)具體實(shí)用按崗位狀況在崗員工適應(yīng)性培訓(xùn)重在規(guī)章和知識(shí)培訓(xùn)轉(zhuǎn)崗員工持續(xù)性培訓(xùn)重在技能和觀念更新待崗員工集中性培訓(xùn)”兩結(jié)合“規(guī)章與知識(shí)培訓(xùn)結(jié)合技能與觀念更新結(jié)合人力資源管理圖解[1]深度培訓(xùn)普通培訓(xùn)深度培訓(xùn)部分員工受訓(xùn)臨時(shí)性培訓(xùn)重視糾錯(cuò)，忽視提高和發(fā)展規(guī)范培訓(xùn)，放任管理全員（１００％受訓(xùn)）、全過程（貫穿員工職業(yè)生涯）、全方位（涉及員工的方方面面）與員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)相結(jié)合系統(tǒng)性、持續(xù)性、學(xué)習(xí)性規(guī)范培訓(xùn)，柔性管理人力資源管理圖解[1]培訓(xùn)方法一覽表培訓(xùn)方法操作闡釋培訓(xùn)對(duì)象培訓(xùn)師適用范圍單項(xiàng)工作檢查表即用說明書讓受訓(xùn)人按部就班地去做所有員工直接上司強(qiáng)化目標(biāo)管理，廣泛適用于各崗位腦力震蕩自由討論，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造，而非理性分析中、高層領(lǐng)導(dǎo)中、高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營(yíng)決策、技術(shù)創(chuàng)新分組討論自由討論，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造出，而非理性分析所有員工部門領(lǐng)導(dǎo)征求意見,對(duì)某一問題達(dá)成一致意見個(gè)案研究以５－１０人為一級(jí)圍繞主題討論管理人員管理專家提高管理人員分析問題、解決問題的能力臨床實(shí)驗(yàn)以會(huì)議的形式分析特殊問題的解決途徑管理人員或技術(shù)人員高層管理者或技術(shù)專家提高技術(shù)、管理人員分析問題、解決問題的能力專家討論受訓(xùn)人向“專家”咨詢的一種方式中、高層人員外聘專家決策咨詢、拓寬決策者的知識(shí)面示范由演講人實(shí)際操作以演示過程基層人員企業(yè)培訓(xùn)師基本技能和基本知識(shí)的培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)參觀組織訪問團(tuán)到成功企業(yè)或科研機(jī)構(gòu)現(xiàn)場(chǎng)觀摩學(xué)習(xí)高層領(lǐng)導(dǎo)、中青年骨干成功企業(yè)學(xué)習(xí)新經(jīng)驗(yàn)、新技術(shù)角色扮演受訓(xùn)人員扮演假想角色，通過實(shí)際操作來培訓(xùn)的方法高層領(lǐng)導(dǎo)、中青年骨干企業(yè)培訓(xùn)師、專家顧問公文處理、業(yè)務(wù)技能、安全教育等多種培訓(xùn)均適合此法講演（講座）有針對(duì)性的請(qǐng)人對(duì)受訓(xùn)人員作出的有組織性的口頭陳述根據(jù)講演主題確定受訓(xùn)人員由培訓(xùn)主題確定培訓(xùn)師設(shè)立副職設(shè)立副職對(duì)有前途的員工進(jìn)行實(shí)踐培訓(xùn)擬予晉升的員工直接上司職務(wù)輪換對(duì)受訓(xùn)員工進(jìn)行彼此的職務(wù)輪換，以期獲得豐富的工作經(jīng)驗(yàn)長(zhǎng)期培養(yǎng)的員工人力資源部著眼于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)慌，培養(yǎng)全能型人才人力資源管理圖解[1]培訓(xùn)“四級(jí)”評(píng)估體系評(píng)估級(jí)別評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估內(nèi)容評(píng)估方法評(píng)估人員評(píng)估時(shí)機(jī)一級(jí)評(píng)估反應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)受訓(xùn)人員在培訓(xùn)上的反應(yīng)問卷調(diào)查面談?dòng)^察培訓(xùn)單位培訓(xùn)中二級(jí)評(píng)估學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)受訓(xùn)人員學(xué)習(xí)到了什么內(nèi)容測(cè)驗(yàn)或考試調(diào)查問卷培訓(xùn)心得報(bào)告培訓(xùn)單位培訓(xùn)結(jié)束時(shí)三級(jí)評(píng)估工作行為標(biāo)準(zhǔn)受訓(xùn)人員行為變化局部調(diào)查訪問受訓(xùn)人員主管培訓(xùn)結(jié)束３個(gè)月后，或?qū)嵲捙c培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的工作時(shí)四級(jí)評(píng)估組織成果標(biāo)準(zhǔn)受訓(xùn)人員工作績(jī)效的提高績(jī)效考核法受訓(xùn)人員主管培訓(xùn)結(jié)束后半年或一年后，或?qū)嵲捙c培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的績(jī)效考核時(shí)人力資源管理圖解[1]培訓(xùn)師的來源類型來源資格要求學(xué)歷要求培訓(xùn)類型主要內(nèi)容內(nèi)部培訓(xùn)師企業(yè)內(nèi)部中高層人員……生產(chǎn)實(shí)踐來自本企業(yè)實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和案例分析企業(yè)內(nèi)部專業(yè)培訓(xùn)師本科以上基本素質(zhì)基本規(guī)格、基本知識(shí)、基本技能等外聘專家高校、科研機(jī)構(gòu)中、高級(jí)職稱相當(dāng)碩士學(xué)歷以上專業(yè)理論新思想、新概念、新方法和新實(shí)踐的探討中介機(jī)構(gòu)取得專業(yè)資格者……專題研討針對(duì)某一領(lǐng)域的專案、專題深入研討其他經(jīng)驗(yàn)豐富或杰出成就者……經(jīng)驗(yàn)交流介紹成功經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行決策咨詢?nèi)肆Y源管理圖解[1]受訓(xùn)人員選擇所需要的實(shí)際擁有的應(yīng)被開發(fā)的知識(shí)技能態(tài)度行為人力資源管理圖解[1]培訓(xùn)課前檢查表類別檢查項(xiàng)目結(jié)果類別檢查項(xiàng)目結(jié)果A培訓(xùn)通知C指揮棒學(xué)員名單麥克風(fēng)課前調(diào)查電視機(jī)教學(xué)計(jì)劃書錄放影機(jī)教材制作投影機(jī)/布幕教具準(zhǔn)備幻燈機(jī)培訓(xùn)評(píng)估表名牌/桌牌行動(dòng)計(jì)劃書海報(bào)/紅布條B圓珠筆D場(chǎng)地布置筆記本食宿名單投影筆/片餐飲奇異筆/白板筆休閑娛樂位置釘書機(jī)交通車打洞機(jī)E培訓(xùn)師接送膠帶培訓(xùn)師費(fèi)用刀片F(xiàn)其它照相機(jī)(底片)紙杯,茶包禮品/贈(zèng)品獎(jiǎng)品人力資源管理圖解[1]某大型跨國(guó)公司新員工培訓(xùn)時(shí)間培訓(xùn)內(nèi)容第一天（上午6:30開始）培訓(xùn)內(nèi)容綜觀致歡迎詞介紹公司組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理部門介紹公司歷史和文化（1.5小時(shí)）介紹員工福利（2小時(shí)）關(guān)于質(zhì)量和團(tuán)隊(duì)工作重要性的政策（2小時(shí)）第二天公司溝通培訓(xùn)——公司的傾聽方式（2小時(shí)，強(qiáng)調(diào)相互尊重、團(tuán)隊(duì)工作和開放式溝通）一般員工定向培訓(xùn)（安全、環(huán)境、生產(chǎn)體系、公司圖書館）第三天溝通培訓(xùn)——提要求和反饋公司問題解決方式公司質(zhì)量保證大膽交流安全第四天團(tuán)隊(duì)工作（團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)，公司的建議系統(tǒng)，公司團(tuán)隊(duì)成員活動(dòng)協(xié)會(huì)，團(tuán)隊(duì)的責(zé)任和如何作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行工作）防火及滅火器培訓(xùn)人力資源管理圖解[1]我國(guó)企業(yè)重視的培訓(xùn)和企業(yè)測(cè)量投資回報(bào)的比率企業(yè)認(rèn)為是至關(guān)重要的培訓(xùn)（％）測(cè)量培訓(xùn)投資回報(bào)的企業(yè)比率（％）領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)９２１８專業(yè)技能８０２７主管人員技能６０１２營(yíng)銷或銷售技能４２１２管理開發(fā)３２４團(tuán)隊(duì)協(xié)作３０８顧客關(guān)系２８１０質(zhì)量管理１８５事業(yè)發(fā)展１２３交流溝通１１２基本技能８５人力資源管理圖解[1]我國(guó)企業(yè)考核陷阱問題說明考核目的“短社化”考核的目的只是為了評(píng)定工資等級(jí)、發(fā)放獎(jiǎng)金和提升教核結(jié)果“獨(dú)立化”考核結(jié)果僅僅與考核的簡(jiǎn)單目的相關(guān)，而不被用來做更深入的分析考核依據(jù)“缺位化”沒有考核依據(jù)，憑主觀揣測(cè)進(jìn)行評(píng)估考核過程“混亂化”沒有規(guī)范的考核程序考核形式“單一化”幾十年采取同樣的考核形式，對(duì)所有員工采取同一套考核辦法考核內(nèi)容“性格化”考核內(nèi)容根據(jù)考核人的喜好來確定考核要素“空心化”考核要素粗線條化，不能作為考核的標(biāo)準(zhǔn)考核程序“簡(jiǎn)單化”通常以填寫人事部門設(shè)計(jì)的表格為唯一的步驟人力資源管理圖解[1]考核心理誤區(qū)心理誤區(qū)癥狀光環(huán)化傾向考核中，將被考核者某一優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)擴(kuò)大，以偏概全，一好百好或一無是處。憑個(gè)人印象考核下屬寬容化傾向考核中不敢認(rèn)真負(fù)責(zé)，有意放寬考核標(biāo)準(zhǔn)集中化傾向不敢拉開差距，考核結(jié)果集中于中間及偏上等級(jí)，其原因是對(duì)考核工作缺乏自信，缺乏有關(guān)的事實(shí)依據(jù)好惡傾向依個(gè)人的好惡進(jìn)行考核，自己擅長(zhǎng)的方面，考核尺度極惡；不擅長(zhǎng)的方面，考核放寬一點(diǎn)，不能做到實(shí)事求是邏輯推斷傾向由一個(gè)考核指標(biāo)推斷另一個(gè)考核指標(biāo)倒推化傾向即先為某人確定一個(gè)考核等級(jí)或考核分?jǐn)?shù)，然后將考核分?jǐn)?shù)倒推頒布于各考核要素輪流傾向?yàn)閼?yīng)付制度的有關(guān)規(guī)定，將差或好的考核等級(jí)，在下屬間輪流分配人情關(guān)系化傾向把被考核者與自己的關(guān)系好壞，作為考核的依據(jù)或作為拉開考核檔次的重要因素，或把考核作為打擊報(bào)復(fù)的工具臨時(shí)化傾向平時(shí)不關(guān)心下屬，不關(guān)注考核工作，臨近考核期，倉促上陣，忙于應(yīng)付，考核后也不與下屬溝通隨意化傾向不按員工考核制度的規(guī)范要求，而依個(gè)人意愿和個(gè)人的理解，隨意地進(jìn)行考核人力資源管理圖解[1]考核觀念比較傳統(tǒng)評(píng)估科學(xué)評(píng)估關(guān)注過去，不是將來針對(duì)人，評(píng)價(jià)性格氣氛嚴(yán)肅感動(dòng)突然缺乏資料、數(shù)據(jù)憑主觀印象單向（上－下）溝通我是上級(jí)下達(dá)明年工作目標(biāo)看過去，重視將來針對(duì)事，評(píng)估行為氣氛誠(chéng)懇、互信評(píng)估系統(tǒng)的連續(xù)性注重資料積累，數(shù)據(jù)充分憑事實(shí)雙向溝通員工有權(quán)了解結(jié)果我是顧問具體建議提出問題，并征求解釋聆聽、了解員工想法共同制定明年目標(biāo)人力資源管理圖解[1]考核變革工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代考核者上級(jí)自己、上級(jí)、同事、下級(jí)考核內(nèi)容是否完成上級(jí)指定知識(shí)應(yīng)用、創(chuàng)造力發(fā)揮考核方式秘密考核，結(jié)果存入檔案公開考核，結(jié)果反饋給員工考核結(jié)果的使用獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰分析企業(yè)和員工能力，支持價(jià)值分配人力資源管理圖解[1]考核體系一套好的考核標(biāo)準(zhǔn)一套好的考核制度合理利用考核結(jié)果合理確定考核要素和各要素的權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)對(duì)崗不對(duì)人不同崗位不同標(biāo)準(zhǔn)，同一崗位同一標(biāo)準(zhǔn)考核制度化考核組織合理化常規(guī)性考核與臨時(shí)考核結(jié)合對(duì)結(jié)果進(jìn)行考核與對(duì)過程進(jìn)行考核相結(jié)合考核結(jié)果與培訓(xùn)、獎(jiǎng)勵(lì)、提升結(jié)合考核結(jié)果及時(shí)反饋給員工根據(jù)考核結(jié)果制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃考核結(jié)果作為員工事業(yè)發(fā)展依據(jù)人力資源管理圖解[1]考核“三要素”工作態(tài)度工作業(yè)績(jī)工作能力人力資源管理圖解[1]考核要素與考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)（1）遵守企業(yè)規(guī)章制度及生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)紀(jì)律，服從上級(jí)的指示、命令。遵從日常社會(huì)生活道德標(biāo)準(zhǔn)，注意禮貌。對(duì)有利于集體的事，不分份內(nèi)份外。集體觀念和組織觀念主動(dòng)參加改善提案、合理化建議等活動(dòng)，主動(dòng)承擔(dān)本職外的任務(wù)。不論多困難也必須確保完成任務(wù)的精神。勇于承擔(dān)自己和部下工作中的責(zé)任努力提高自己的能力，對(duì)較高目標(biāo)的挑戰(zhàn)態(tài)度。達(dá)到自我開發(fā)目標(biāo)的進(jìn)度。工作態(tài)度分解自我開發(fā)熱情協(xié)調(diào)性責(zé)任感積極性考核標(biāo)準(zhǔn)紀(jì)律性人力資源管理圖解[1]考核要素與考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)（2）工作業(yè)績(jī)分解考核標(biāo)準(zhǔn)工作數(shù)量工作質(zhì)量工作效率工作效益完成任務(wù)的工作量、期間（速度）及費(fèi)用節(jié)約情況任務(wù)完成結(jié)果正確、及時(shí)，與目標(biāo)一致。接受他人幫助的程度及工作總結(jié)報(bào)告的適當(dāng)與否以崗位職責(zé)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)以崗位職責(zé)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)人力資源管理圖解[1]考核要素與考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)（3）工作能力分解考核標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)知識(shí)水平綜合分析能力自學(xué)能力口頭表達(dá)能力文字表達(dá)能力組織協(xié)調(diào)能力創(chuàng)新能力決策能力調(diào)劑人際關(guān)系能力工作經(jīng)驗(yàn)?zāi)芟到y(tǒng)全面掌握本職工作的業(yè)務(wù)知識(shí)，對(duì)現(xiàn)代科學(xué)管理知識(shí)和自然、社會(huì)科學(xué)知識(shí)有較多的了解思想敏捷，接受新事物快，考慮問題周全細(xì)致，關(guān)于全面分析問題，邏輯性強(qiáng)，準(zhǔn)確性高自學(xué)能力強(qiáng)，能廣泛而迅速地獲取新知識(shí)口頭表達(dá)能力強(qiáng)，重點(diǎn)突出，條理清晰，諳理透徹，語言生動(dòng)簡(jiǎn)練，有較強(qiáng)的演講和鼓吹號(hào)召能力文章結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，文字簡(jiǎn)潔，生動(dòng)流暢，質(zhì)量高，速度快，能起草本職業(yè)務(wù)工作文件工作計(jì)劃性強(qiáng)，能知人善任，將各方面力量擰成一股繩，調(diào)動(dòng)各方面的積極性，有節(jié)奏地協(xié)調(diào)工作創(chuàng)新能力強(qiáng)，銳意進(jìn)取，開拓前進(jìn)，有首創(chuàng)獨(dú)特的思路，能提出質(zhì)量較高的改革建議，效果顯著有戰(zhàn)略眼光，能正確地確定目標(biāo)，選項(xiàng)出最佳方案，對(duì)重大而復(fù)雜的問題，能做出正確的決策能聽取各方面的正確意見，嚴(yán)于律已，寬以待人，善于與同事一道合作共事，特別是能團(tuán)結(jié)與自己意見不一致的人工作經(jīng)驗(yàn)豐富，能運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)工作人力資源管理圖解[1]考核方法方法說明報(bào)告法適用高級(jí)管理人員自我評(píng)價(jià)相互考核同事、部門間平行關(guān)系考核量表法以考核量為評(píng)價(jià)依據(jù)對(duì)照法對(duì)照考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較排序法按照每一個(gè)考核要素，將所有員工進(jìn)行排序?qū)Ρ确▽T工兩兩分成一組進(jìn)行比較強(qiáng)制分類法給定各等級(jí)員工的比例，如杰出５％，優(yōu)秀占１５％，滿意占７５％，有待提高占５％重要事件法記錄下與一個(gè)員工工作相關(guān)的很好的事件和很壞的事件，作為考核的一個(gè)依據(jù)。該法一般作為其他方法的輔助方法行為標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)法通過描繪一些好壞績(jī)效例子，確定一些重要的事件和量化等級(jí)目標(biāo)管理方法將組織目標(biāo)層層分解，最后確定每個(gè)人的工作目標(biāo)，以此目標(biāo)為考核依據(jù)進(jìn)行考核人力資源管理圖解[1]考核流程開始確認(rèn)目標(biāo)和要求考核者和被考核者管理工作過程考核者和被考核者收信，整理考核依據(jù)考核者對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定要素考核者綜合評(píng)價(jià)，確定結(jié)果考核者面談，確認(rèn)結(jié)果考核者和被考核者結(jié)束考核指導(dǎo)書考核量表考核結(jié)果匯總情04050203040506匯總結(jié)果，上報(bào)同級(jí)人力資源管理機(jī)構(gòu)07人力資源管理圖解[1]考核結(jié)果溝通類型及目的類型目的績(jī)效很好——雇員將得到提升確定提高計(jì)劃績(jī)效好——雇員不獲提升保持成績(jī)績(jī)效差——糾錯(cuò)糾錯(cuò)計(jì)劃人力資源管理圖解[1]溝通前的準(zhǔn)備準(zhǔn)備說明收集數(shù)據(jù)研究該員工崗位描述將員工工作績(jī)效與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)比較查看該員工以前的考核文件讓員工做準(zhǔn)備給予員工至少一個(gè)星期的時(shí)間:回顧工作學(xué)習(xí)崗位描述分析問題收集問題和意見選定時(shí)間和地點(diǎn)找一個(gè)雙方同意的時(shí)間：時(shí)間要足夠(一般低級(jí)職員如資料員等不多于半小時(shí),管理人員1小時(shí)左右)應(yīng)選擇一個(gè)不受電話和來訪者打擾的地方人力資源管理圖解[1]案例：行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間期望結(jié)果決定每月平均零件庫存量10月2日建立衡量進(jìn)度的基礎(chǔ)查看需求數(shù)量和零件應(yīng)用量10月15日確定超過庫存量將多余零件轉(zhuǎn)移到其他倉庫，清除過時(shí)的零件10月20日清理庫存空間確定所有零件新的需求量10月25日避免未來出現(xiàn)超庫存量檢查記錄，確定當(dāng)前狀況11月1日看我們離目標(biāo)有多遠(yuǎn)行動(dòng)計(jì)劃員工：高林，生產(chǎn)經(jīng)理助理問題：零件存貨量太高目的：在10月份將生產(chǎn)零件庫存降低10%人力資源管理圖解[1]激勵(lì)原則組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合外激勵(lì)與內(nèi)激勵(lì)相結(jié)合正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合堅(jiān)持效用最大化原則具有規(guī)范性具有及時(shí)性按需激勵(lì)民主公正不斷創(chuàng)新人力資源管理圖解[1]中國(guó)企業(yè)激勵(lì)誤區(qū)重視忽視正激勵(lì)負(fù)激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)精神激勵(lì)激勵(lì)的正面效果激勵(lì)的負(fù)作用確定的激勵(lì)即時(shí)的激勵(lì)激勵(lì)人員的構(gòu)成激勵(lì)人員的績(jī)效人力資源管理圖解[1]社安生需求層次理論與雙因素理論尊重需要交需要全需要理需要自我實(shí)現(xiàn)需要激勵(lì)因素保健因素人力資源管理圖解[1]激勵(lì)理論與管理策略需求層次激勵(lì)管理策略生理需要工資健康的工作環(huán)境各種福利待遇獎(jiǎng)金保健醫(yī)療設(shè)備工作時(shí)間住房福利設(shè)施安全需要職業(yè)保障意外事故的防止雇傭保證退休金制度意外保險(xiǎn)制度社交需要友誼(良好的人際關(guān)系)團(tuán)體的接納與組織的認(rèn)同感協(xié)談制度利潤(rùn)分配制度團(tuán)體活動(dòng)自由互助金制度教育培訓(xùn)制度尊重需要地位、名譽(yù)權(quán)力、責(zé)任與他人工資之相對(duì)高低人事考核制度晉升制度表彰制度選撥進(jìn)修制度委員會(huì)參與制度自我實(shí)現(xiàn)需要能發(fā)揮個(gè)體特長(zhǎng)的組織環(huán)境具有挑戰(zhàn)性的工作決策參與制度提案制度研究發(fā)展計(jì)劃人力資源管理圖解[1]激勵(lì)理論與激勵(lì)形式激勵(lì)形式需求層次激勵(lì)因素保健因素必要性激勵(lì)強(qiáng)度激勵(lì)效果工資生存需要假期獎(jiǎng)金和津貼住房補(bǔ)貼現(xiàn)場(chǎng)工作條件勞動(dòng)保護(hù)勞動(dòng)保險(xiǎn)人際關(guān)系集體活動(dòng)參與企業(yè)管理得到上級(jí)重視職工持股計(jì)劃長(zhǎng)期培養(yǎng)計(jì)劃企業(yè)名望挑戰(zhàn)性的目標(biāo)獨(dú)立地工作工作豐富化股票期權(quán)獲得晉升企業(yè)發(fā)展前途人力資源管理圖解[1]可供選擇的管控與激勵(lì)杠桿協(xié)調(diào)與管控杠桿人力資源計(jì)劃或流程財(cái)務(wù)管控與計(jì)劃或流程營(yíng)運(yùn)管控與計(jì)劃或流程激勵(lì)杠桿獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)價(jià)值觀與信念人力資源管理圖解[1]員工類型與激勵(lì)手段員工類型主要激勵(lì)手段低工資員工獎(jiǎng)金技術(shù)人員授予職稱、職務(wù)晉升，人格尊重，鼓勵(lì)創(chuàng)新管理人員職務(wù)晉升，獨(dú)立工作權(quán)力，挑戰(zhàn)性的目標(biāo)危險(xiǎn)工種員工提供勞動(dòng)保護(hù)，改善勞動(dòng)條件，增加崗位津貼人力資源管理圖解[1]激勵(lì)的領(lǐng)導(dǎo)效應(yīng)一個(gè)人個(gè)個(gè)個(gè)組間業(yè)一班車企一一人力資源管理圖解[1]激勵(lì)的時(shí)效性激勵(lì)效果激勵(lì)時(shí)間人力資源管理圖解[1]收益分配和激勵(lì)時(shí)效期股股份工資、獎(jiǎng)金、福利短期中期長(zhǎng)期收益分配方式激勵(lì)時(shí)效人力資源管理圖解[1]影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍建設(shè)的主要因素激勵(lì)與約束機(jī)制不理想82.64管理體制不完善66.12思想觀念束縛47.52經(jīng)營(yíng)者市場(chǎng)不健全37.60個(gè)人素質(zhì)25.41社會(huì)論環(huán)境10.33人力資源管理圖解[1]不同所有制企業(yè)經(jīng)營(yíng)者收入形式收入形式企業(yè)所有性質(zhì)國(guó)有（%）集團(tuán)（%）私營(yíng)（%）股份制（%）外商投資（%）港澳臺(tái)投資（%）月薪和獎(jiǎng)金84.579.951.575.480.474.6年薪制13.212.114.120.014.514.6風(fēng)險(xiǎn)抵押制6.77.54.66.12.74.3股息加紅利2.18.625.827.09.512.4其它形式2.62.512.81.22.04.9人力資源管理圖解[1]國(guó)外企業(yè)首席執(zhí)行官司的平均年報(bào)酬國(guó)別工資現(xiàn)金總額期權(quán)等獎(jiǎng)勵(lì)保險(xiǎn)等福利保險(xiǎn)等福利公司其它福利報(bào)酬總額美國(guó)297998677503657386078813905117297557738法國(guó)19097328816219789140448418075568396581德國(guó)2085068040028890612060968265912376560英國(guó)18974025898215638236852441062703326436意大利22351858233281751147638717555448439137荷蘭174922160291909518506158257564289403瑞士28280729951312758120424027559991425066愛爾蘭930006849916149997491053225000206780人力資源管理圖解[1]某大型電力設(shè)備公司激勵(lì)方式選擇員工類型物質(zhì)激勵(lì)精神激勵(lì)基本工資短期獎(jiǎng)金其它激勵(lì)水平特征可選形式在崗工作（中青年）中等高于平均勞動(dòng)保險(xiǎn)、社會(huì)保險(xiǎn)低以短期效益為導(dǎo)向表彰、處分、競(jìng)爭(zhēng)上等在崗工人（老年）中等中等養(yǎng)老保險(xiǎn)、住房及醫(yī)療保險(xiǎn)、休假低以創(chuàng)建企業(yè)文化為導(dǎo)向表彰、老員工報(bào)告會(huì)等基層銷售人員較低