人力資源管理圖解1

人力資源管理圖解2024/3/25人力資源管理圖解[1]目錄人力資源大于天人力資源管理“十二”誤區(qū)人力資源管理新課題現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)的主要特點人力資源管理理念創(chuàng)新人力資源體系人力資源策略工作說明書傳統(tǒng)與現(xiàn)代職業(yè)發(fā)展重點的改變職業(yè)生涯管理中的角色管理者在雇員發(fā)展中的四種角色職業(yè)生涯管理程序人力資源管理圖解[1]目錄企業(yè)人員招聘存在的問題人員招聘“金字塔”招聘流程圖招聘方式的比較培訓的原因和方法培訓“四級”評估體系考核觀念比較考核“三要素”考核流程中國企業(yè)激勵誤區(qū)薪資體系及適用范圍人力資源管理圖解[1]管理=控制，雇員=孩子；管理=服務，雇員=同事。人力資源大于天人力資源管理圖解[1]重視外部人才引進，忽視內(nèi)部人才開發(fā)重視人才數(shù)量，忽視人才群體結(jié)構優(yōu)化重視人才引進，忽視人才使用重視人才學歷文憑，忽視人才素質(zhì)能力重視人才績效，忽視人才差異重視人才投資效益，忽視人才施展才華的條件重視人才儲備，忽視人才浪費重視人才使用，忽視人才培養(yǎng)重視人才才干，忽視人才流動重視組織穩(wěn)定，忽視人才流動重視人才貢獻，忽視人才需求重視物質(zhì)獎勵，忽視精神激勵人力資源管理“十二”誤區(qū)人力資源管理圖解[1]職業(yè)管理階層的形成新老創(chuàng)業(yè)者在內(nèi)關系與矛盾調(diào)整價值創(chuàng)造者與價值分配形式多樣化價值評價體系的重建與一次創(chuàng)業(yè)思維慣性理性與人性管理自由雇傭與長期雇傭矛盾人才流動與留住人才矛盾長期報酬制度與短期報酬制度矛盾人力資源管理新課題人力資源管理圖解[1]企業(yè)設計師搭班子●定戰(zhàn)略●帶隊伍金融設計師資本運營的先行者●設計金融動作方案兼任證券師的職能●具有國內(nèi)外融資能力財務專家在財務政策、組織、方法上深入工作●籌措資金，保障籌資渠道通暢管理工程師發(fā)現(xiàn)、分析管理問題（企業(yè)診斷）管理體系設計（管理規(guī)范）管理制度執(zhí)行與監(jiān)控（操作與反饋）營銷工程師市場調(diào)查、分析與預測●市場目標、銷售目標制定銷售政策、組織和人員培訓●促銷計劃和活動策劃鋪貨、運輸、交貨、回籠貸款等銷售工作培訓工程師制定培訓計劃、培訓教材、培訓人員和傳播新概念、新方法和新技巧人力資源保值、增值，開發(fā)企業(yè)人力資源技術工程師新技術引進與消化、研究與開發(fā)技術改造及革新新技術產(chǎn)業(yè)化產(chǎn)品工程師質(zhì)量控制生產(chǎn)成本控制客戶服務及技術支持現(xiàn)代企業(yè)必不可少的人才人力資源管理圖解[1]人事管理人力資源開發(fā)人力資本運營人力資源現(xiàn)狀分析定員定編，依據(jù)當前生產(chǎn)狀況決定人員配置多為感性認識以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為導向?qū)T工的構成進行理性分析（年齡、性別、學歷、技能等）用貨幣來衡量、評價現(xiàn)有的人力資本的價值，更具比較性追求利潤的最大化員工招聘計劃成分多隨意性大全面考察個人素質(zhì)“只挑最好的”以投資回報率的預測為基礎決定取舍“只買好的，不買貴的”員工培訓以解決現(xiàn)在問題為目標的一種活動多為技能培訓以文化和諧，素質(zhì)提升為導向培訓內(nèi)容廣泛制度化，規(guī)范化以可預期的未來收益為導向選擇收益最大的培訓方案員工激勵為內(nèi)部價值分配進行的員工排序多為單純的業(yè)績評價或論資排輩缺乏明確、統(tǒng)一的考核關注員工的未來表現(xiàn)PDCA的循環(huán)管理過程具有公正、明確、統(tǒng)一的考核標準用科學的方法對員工價值進行評估，并不斷指導員工進步員工使用以已發(fā)生行為獎懲由于考核結(jié)果的不公正，導致激勵效果不明顯“30年一貫制”，激勵層次模糊以公正的考核結(jié)果為依據(jù)以員工的需求結(jié)構為導向激勵的效果明顯增強將員工的知識、技能、經(jīng)歷、態(tài)度、企業(yè)家精神等價值量化，通過職工持股計劃，形成內(nèi)在激勵“拉朗配”責以能授，職以需設人適合于崗位，崗位適合于人以預期收益決定崗位的設定和人員調(diào)配三階段公司人事管理職能比較人力資源管理圖解[1]實物形態(tài)價值形態(tài)面向未來人力資源開發(fā)人力資本經(jīng)營面向過去人事管理人事管理與人力資源開發(fā)、人力資本經(jīng)營的比較人力資源管理圖解[1]“人事關系”成為總經(jīng)理的最重要事宜之一重視員工作為有“尊嚴”個體的存在重視用工作目標引發(fā)員工的主動性重視用職業(yè)生涯設計開發(fā)員工潛能注重“傳、幫、帶”的現(xiàn)代導師制度注重在工作中培養(yǎng)員工的成就感注意了解員工的士氣，傾聽員工的呼聲注意團隊精神的培養(yǎng)注意溝通技巧的訓練使用注意團體氣氛的融洽，營造“學習型組織”逐步地引入人力資源會計制度，注重對員工的培訓投入現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)的主要特點人力資源管理圖解[1]人力資源管理理念創(chuàng)新企業(yè)與員工單一契約關系企業(yè)與員工利益共同體人力資源管理圖解[1]人力資源管理部門的創(chuàng)新工業(yè)經(jīng)濟時代知識經(jīng)濟時代人力資源管理工作性質(zhì)反應式前瞻式功能部門導向企業(yè)導向作業(yè)性策略性以技術為前導以企業(yè)策略為前導專注企業(yè)內(nèi)部整合內(nèi)外部，考慮整個社會以顧客為焦點建立人力資源策略與政策人事部門負全責人力資源部門與直線部門共同承擔責任人力資源部門的組織功能結(jié)構彈性化的組織為員工服務企業(yè)經(jīng)營伙伴為本部門服務為直線部門服務人力資源專業(yè)人員的生涯人力資源領域內(nèi)發(fā)展重視企業(yè)內(nèi)的輪調(diào)人力資源專才企業(yè)經(jīng)營管理通才專注當前專注未來人力資源管理圖解[1]人力資源管理方法手段的創(chuàng)新方法、手段概念說明工人團隊(taskforce)有共同目標、共同價值觀、共同任務的人組成的團體。團隊的成員一般是不同領域的專才，具有進取心及敏銳的洞察力繼任管理(successionmanagement)建立頂尖人才庫，將具有潛在領導才能的人吸引過來，從中挑選技術先進打造一代企業(yè)帥才通過成立專門的小組或聘請專業(yè)評估員，對各位經(jīng)理的能力才干作準確、無偏的評定，挑選隱藏著的有潛力的人才。通過各種方式，“量體裁衣”地開發(fā)和培養(yǎng)候選人。競業(yè)避止是同業(yè)競爭中的一種約定。為防止不正當競爭，用人單位與掌握商業(yè)秘密的職工在勞動合同中約定，職工在終止或解除勞動合同后的一定期限內(nèi)負有保密義務，不得到生產(chǎn)同其產(chǎn)品或經(jīng)營同類業(yè)務且有競爭關系的其它單位任職是對企業(yè)重要管理人員和技術骨干的從業(yè)限制。但企業(yè)必須向有關人員支付一定數(shù)額的補償費。年限和范圍要適當，一般年限不超過三年雇員租賃(employeeleasing)根據(jù)企業(yè)要求，由職業(yè)雇主機構（ＰＥＯ）雇傭企業(yè)員工，按照有關標準和慣例替他們進行工資、福利等一般性人事安排，然后把員工“租賃”給企業(yè)使用。有實力的ＰＥＯ還能及時向企業(yè)提供有關信息，對工進行工作安全教育，技能培訓。雇員租賃可以提高企業(yè)人力資源管理的效果與效益，增強企業(yè)與員工雙方的滿意度。同時，雇員租賃會增加企業(yè)的經(jīng)營成本。人力資源管理圖解[1]人力資源部門與直接部門的人力資源管理職責直線部門人力資源部門招聘和挑選通過提供崗位職責輔助進行工作分析說明本部門未來員工需求描述“人員要求”使人力資源部門可以確定甄選測試面試應征者及決定聘用與否按直線部門提供信息制作職務說明書制定人員計劃確定拋出方式及渠道進行初步挑選并向直線部門推薦可能的應征者培訓和開發(fā)按照公司和工作需求指導員工，指導和培訓新員工評估、推薦培訓經(jīng)理領導、授權建立工作團隊利用企業(yè)的評估表格考核員工績效評估下屬的職業(yè)進展并就職業(yè)選擇給予建議準備培訓材料、指導文件和大綱按照ＣＥＯ描述的企業(yè)愿景，就管理人員培訓計劃向ＣＥＯ提出建議提供關于有效組織、操作開發(fā)培訓和團隊建設等資料服務制定績效考核工具，保存評估記錄報酬提供關于崗位特征和崗位相對價值的信息，作為薪資決策的基礎決定下屬的激勵形式及數(shù)量決定企業(yè)的員工服務福利為決定企業(yè)每一崗位的相對重要性而進行職務評估進行薪資調(diào)查，確定其他企業(yè)相同或相似崗們的報酬提供直線部門物質(zhì)激勵和薪酬計劃種類相關資料與直線部門共同決定企業(yè)福利和服務，包括健康保險和退休金員工關系建立相互尊重和信任的工作氣氛不斷提供勞動協(xié)議條款確定企業(yè)的抱怨程序與勞動協(xié)議相符，通過調(diào)查確定對抱怨的處理與人力資源部門共同進行集體協(xié)議談判調(diào)查分析潛在的造成員工不滿的因素培訓直線部門經(jīng)理如何解釋協(xié)議條款和應避免的法律陷阱就如何處理抱怨向直線部門經(jīng)理提建議，并幫助抱怨相關集團達成一致意見人力資源管理圖解[1]現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化人力資源管理模式企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構職能設計職位設置職位描述人員招聘職位評價目標考核薪酬政策人才開發(fā)人力資源管理圖解[1]海爾集團“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”管理優(yōu)秀員工合格員工試用員工人力資源管理圖解[1]人力資源體系企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源信息系統(tǒng)招聘甄選培訓開發(fā)薪資福利績效管理員工關系人力資源管理圖解[1]人力資源策略我們要建立什么樣的企業(yè)文化？對管理員工的指導思想是什么？是控制、激勵？還是兼而有之？對公司管理、技術和市場三大骨干，如何激勵？我們的人力資源計劃是什么？我們需要多少什么樣的員工？如何提供我們采取何種方式為企業(yè)提供管理繼承人？外部招聘還是自己培養(yǎng)？我們采取的薪資福利市場是什么？最高、中間還是中偏上？鼓勵長期服務還是用短期高現(xiàn)金收入吸引員工？人力資源管理圖解[1]人力資源規(guī)劃工作程序供求預測確定目標和政策擬定招聘、培訓、提升計劃實施控制和評估人力資源管理圖解[1]業(yè)務發(fā)展計劃企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)中期發(fā)展戰(zhàn)略目標下年度具體發(fā)展目標當前業(yè)務發(fā)展評估分析制定人力資源規(guī)劃內(nèi)外部人力資源狀況內(nèi)外部人力市場供給競爭對手狀況人員流失率人力資源需求計劃質(zhì)量時間內(nèi)部、外部培訓發(fā)展組織設計崗位調(diào)整所需成本人力資源分析人力資源管理圖解[1]人力資源規(guī)劃項目與內(nèi)容規(guī)劃項目具體內(nèi)容總體規(guī)劃建立人力資源信息系統(tǒng)預測人力資源供需狀況采取措施平衡供求人員補充規(guī)劃明確需補充人員數(shù)量、類型、層次擬定人員任職資格擬招募地區(qū)、形式、甄選方式培訓開發(fā)規(guī)劃擬重點培訓項目培訓時的對象、教師、方式、效果以及與工資、獎勵、晉升的關系人員分配規(guī)劃規(guī)劃部門編制擬定職位人員任職資格，做到人適其位職位輪換時間、范圍及人選人員晉升規(guī)劃建立后備人員梯隊規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展方向確定晉升比例、標準工資獎勵規(guī)劃進行薪資調(diào)查進行內(nèi)部工作評價擬定工資制度和獎勵制度進行績效考核勞資關系規(guī)劃提高員工滿意度增進溝通實現(xiàn)全員參與管理建立合理化建議制度退休解聘規(guī)劃退休政策解聘程度制定退休、解聘規(guī)定擬定退休、解聘人選人力資源管理圖解[1]人力資源供給預測技術比較變量替代規(guī)劃繼任規(guī)劃預測時間０－１２個月１２－３６個月人選能得到的最佳候選人直到空缺出現(xiàn)才有可能任職層次指定的優(yōu)先替代人選直至空缺出現(xiàn)才有可能規(guī)劃重點公司或職能部門內(nèi)部職位的垂直分布線潛在職位開發(fā)；某一方面能力很強的候選人發(fā)展性行動計劃通常是不正式的，只是一個現(xiàn)狀報告通常很廣泛，專門計劃和為每個人設定目標靈活性由于計劃結(jié)構，靈活性有限，但實際中決策反映了很大的靈活性計劃通常被認為具有靈活性，傾向于促進發(fā)展和考慮可能的替代選擇應用時現(xiàn)實基礎每個管理者的最佳判斷建立在個人的觀察和經(jīng)驗之上計劃是和多個管理者討論的結(jié)果對候選人的評估在一定時期內(nèi)對候選人的在職表現(xiàn)進行觀測，表明其能力，通過考核方能晉升對候選人不同工作任務中的業(yè)績進行多方評估；早期職業(yè)的考查和擴展人力資源管理圖解[1]2143旺盛同業(yè)人才需求緊張人才供應人力資源管理圖解[1]人力資源政策人事調(diào)整計劃招聘計劃員工發(fā)展計劃員工培訓計劃薪酬計劃人力資源管理圖解[1]工作分析概述工作分析崗位描述及任職資格招聘和錄用績效考核職務評估,薪資決策,員工報酬培訓需求人力資源管理圖解[1]工作分析程序編制工作說明書工作信息分析工作調(diào)查工作分析設計工作分析準備獲得管理的核準取得員工的認同確認工作分析目的建立工作小組選擇有代表性、典型性的工作（職位），以保證分析結(jié)果的質(zhì)量確定工作分析項目和工作調(diào)查的方法制定工作分析規(guī)范選擇工作分析人員選擇有代表性、典型性的工作（職位），以保證分析結(jié)果的質(zhì)量確定工作分析項目和工作調(diào)查的方法制定工作分析規(guī)范選擇工作分析人員準備工作調(diào)查工具準備工作調(diào)查方法收集有關工作的牲，以及所需的各種信息數(shù)據(jù)收集任職人員必需的特征信息數(shù)據(jù)同時對各種工作特征和任職人員特征的發(fā)生頻率作出排列或等級評估工作調(diào)查要點審核收到的各種工作信息分析、發(fā)現(xiàn)有關工作和任職人的關鍵成分歸納、總結(jié)出工作分析的必要材料將工作分析結(jié)果，以文件的形式表達出來，形成工作說明書公司中固定的經(jīng)常性的職位均應有工作說明書按照統(tǒng)一的規(guī)格和要求進行編制人力資源管理圖解[1]工作說明書工作說明書的重要性工作說明書用途工作說明書的基本構成工作說明書的格式闡明在公司內(nèi)誰應該負責什么工作有助于在職者了解該職位的責任幫助管理階層分析并改進公司的組織結(jié)構作為職位評價、薪資調(diào)查以及建立薪資結(jié)構的基礎人力規(guī)劃人員招聘及甄選人員任用及配置薪資調(diào)查薪資結(jié)構員工培訓及發(fā)展職業(yè)規(guī)劃工作評價職位分類績效評估目標管理計劃工作流程分析組織研究職位基本資料主要目的工作描述工作環(huán)境任職資格完事型工作說明書標準型工作說明書人力資源管理圖解[1]工作說明書（標準型）職稱部門工作地點描述人直屬主管填寫日期工作編號核準人簽名主要目的主要職責1、2、3、4、56、7、8、任職資格1、年齡2、性別3、語言4、教育/培訓5、經(jīng)驗6、技能人力資源管理圖解[1]工作說明書－完整型工作名稱工作代碼部門直屬上級編制直屬下級工資標準分析日期分析人工作說明（逐項說明工作任務）工作摘要任職資格1、年齡區(qū)間2、性別3、教育背景所需最低學歷__________________專業(yè)_______說明______________4、培訓培訓科目_______培訓時限_______證書_______5、經(jīng)驗6、技能7、個性8、體能9、職位關系可升遷職位_______待升遷職位_______可輪換職位_______1、工作環(huán)境2、工作場所3、工作時間4、工作用具5、環(huán)境狀況6、危險性人力資源管理圖解[1]工作說明書（案例）職位名稱人力資源經(jīng)理職位編碼0B001所屬部門人力資源部直屬上級總經(jīng)理管轄人數(shù)8人職等職級2等1級工作內(nèi)容:1、編制公司人力資源規(guī)劃2、建立健全公司人力資源管理制度3、負責人力資源管理信息系統(tǒng)的建立。4、組織公司人才招聘5、負責選撥、配置分公司中層管理人員。6、辦理員工人事變動事宜7、做好勞動合同的簽訂和管理工作，協(xié)商解決勞動糾紛，代表公司進行勞動訴訟。8、編制工資計劃；核定分公司工資總額：審查分公司工資管理制度9、制定員工培訓計劃，組織技能考核鑒定和崗位培訓工作10、負責公司考勤管理。11、制定公司考核制度，定期進行員工考核12、負責公司專業(yè)技術職務的評定工作13、完成上級主管交辦的其他工作權限與責任1、權限：（1）經(jīng)總經(jīng)理授權后，可獨立開展人員招聘、錄用及安置工作；（2）有權根據(jù)公司有關規(guī)定對員工進行日常考核并提出意見；經(jīng)公司批準后，執(zhí)行獎懲決定。2、責任：（1）對公司人力資源的合理配置，公司人力資源管理制度的建立健全，建立職務聘任、全員勞動合同制，應負組織責任；（2）發(fā)生勞動爭議時，應承擔協(xié)商處理責任；（3）由于勞動合同的簽訂與管理不善，發(fā)生勞動爭議并給公司造成損失，應負賠償責任及相應的行政責任；（4）負責公司委托的人力資源管理課題的組織、協(xié)調(diào)和驗收工作。所受指導：行政和業(yè)務上由總經(jīng)理直接指導，具體工作任務和目標由總經(jīng)理下達。人力資源管理圖解[1]傳統(tǒng)與現(xiàn)代職業(yè)發(fā)展重點的改變活動傳統(tǒng)觀點現(xiàn)代觀點人力資源計劃工作分析，技能責任項目需要利用統(tǒng)計數(shù)據(jù)強調(diào)個人興趣、愛好等等培訓與發(fā)展提供學習與工作相關的技巧、信息、態(tài)度的機會強調(diào)個人成長目標績效評估提升、報酬強調(diào)發(fā)展計劃和個人目標制定招聘和任用將組織目標與高素質(zhì)人才相結(jié)合在包括雇員職業(yè)計劃等多種因素的基礎上合理配置工作和人員報酬與福利按時間、產(chǎn)量、潛力等決定報酬對一些與工作無關的活動也給予獎勵人力資源管理圖解[1]職業(yè)生涯管理中的角色個人經(jīng)理組織承擔個人職業(yè)發(fā)展責任評價自己的興趣、技能和價值觀搜索職業(yè)信息和資料建立目標和職業(yè)計劃把握發(fā)展機遇與你的上司討論你的職業(yè)執(zhí)行現(xiàn)實的職業(yè)計劃提供及時的績效反饋提供發(fā)展性任務和支持參與職業(yè)發(fā)展探討支持雇員發(fā)展計劃交流組織、使命、政策和發(fā)展進程提供培訓和發(fā)展機會提供職業(yè)信息提供一些可供選擇的崗位人力資源管理圖解[1]管理者在雇員發(fā)展中的四種角色教練員評估師導師職介所聽解釋觀察關注反饋明確標準明確工作責任提供選項幫助設定目標推薦/建議配置雇員與資源行動顧客人力資源管理圖解[1]職業(yè)生涯管理程序建立信息庫戰(zhàn)略變化—調(diào)整修正提供服務設計個人生涯路線發(fā)展計劃職業(yè)生涯分析人力資源管理圖解[1]第一天：8：30-10：00介紹和概述職業(yè)計劃致歡迎詞和介紹該課程概述職業(yè)發(fā)展公司哲學為什么需要職業(yè)計劃什么是職業(yè)計劃職業(yè)計劃模型10：00-中午自我評估（一）個人自我評估：價值觀價值觀卡片練習介紹職業(yè)計劃工作表結(jié)構個人自我評估：技能激勵技能練習檢查生命成就定義成就主旨工作技能興趣填入職業(yè)計劃簡表

兩日職業(yè)計劃工作室人力資源管理圖解[1]兩日職業(yè)計劃工作室13:30-15:30自我評估（二）個人自我評價：職業(yè)定位職業(yè)定位圖景練習小組討論填入職業(yè)計劃簡表個人自我評估：愛好成功對我意味著什么技能，知識，個人素質(zhì)填入職業(yè)計劃簡表個人自我評估：職業(yè)路徑圖景15：00-16：00環(huán)境評估（一）公司有關信息未來工作、技能的目標，成長領域，期望，升遷，競爭個人職業(yè)輪廓現(xiàn)實測試你與你的公司共同發(fā)展可能性人力資源管理圖解[1]兩日職業(yè)計劃工作室第二天8：30-10：00目標設定熱身練習設定目標－我想成為什么建立一個理想的未來未來技能與成就期望的生活方式生活與職業(yè)目標10：15-13：30環(huán)境評估（二）公司內(nèi)職業(yè)資源介紹支持服務與信息推銷自己13：30-16：30發(fā)展職業(yè)行動計劃做職業(yè)決策定義長期選擇定義短期選擇提高職業(yè)決定建立自己的職業(yè)計劃人力資源管理圖解[1]企業(yè)人員招聘存在的問題重視招聘能人，不重視培養(yǎng)能人重視社會招聘，不重視高校招聘重視招聘已開發(fā)人才，不重視招聘有潛力的人才重視招聘前的宣傳，不重視招聘過程規(guī)范化人才招聘盲目化，忽視人員招聘與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合‘重視招聘時的測試，不重視招聘后的關心和溝通人力資源管理圖解[1]人員招聘“金字塔”501001502001200新雇員人數(shù)愿雇傭人數(shù)（2：1）面試人數(shù)（3：2）預選人數(shù)（4：3）求職人數(shù)（6：1）人力資源管理圖解[1]成功的招聘堅持“三個一”一個招聘標準一個招聘流程一支優(yōu)秀的招聘隊伍求職看動機年輕看潛力年老看能力最終講成本需求分析目標確定招聘準備實話招聘內(nèi)部與外部專家結(jié)合企業(yè)與中介機構結(jié)合人力資源部門與用人單位結(jié)合企業(yè)領導與辦事人員結(jié)合成功招聘人力資源管理圖解[1]招聘流程圖了解招聘需求內(nèi)部條件分析外部環(huán)境分析確定招聘目標職務崗位任職資格招聘范圍招聘準備招聘標準招聘計劃招聘工具招聘渠道招聘實施信息發(fā)布考核方式體檢錄用達成組織目標人力資源管理圖解[1]部門在招聘中的職責人力資源部工作內(nèi)容和職責使用部門工作內(nèi)容和職責1、負責招聘計劃的制定和報批2、負責招聘廣告的審批手續(xù)辦理3、負責招聘廣告的聯(lián)系刊登或發(fā)布4、負責招聘信件的登記5、負責面試筆試組織和公司情況介紹6、負責體檢7、負責正式錄用通知的寄發(fā)8、負責錄取報到手續(xù)的辦理9、負責新員工基本規(guī)格知識培訓1、負責招聘人數(shù)和崗位的預測2、負責招聘崗位任職資格的撰寫3、負責新崗位職務說明的撰寫4、負責協(xié)助外地招聘廣告的刊登5、負責筆試考卷的設計6、負責應聘人員初篩7、負責面試和候選人的確定8、負責新員工基本技能、基本素質(zhì)培訓人力資源管理圖解[1]用人需求表職位級別需求部門需求人數(shù)編制人數(shù)現(xiàn)有人數(shù)申請日期要求到崗日期備注申請理由工作說明任職資格學歷年齡性別素質(zhì)經(jīng)歷/技能其他申請部門主管人力資源部意見人事部經(jīng)理總經(jīng)理人力資源管理圖解[1]招聘準備內(nèi)容擬定招聘標準制定招聘計劃準備招聘工具職位說明書任職資格無形因素確定薪酬標準招聘人數(shù)、職位、要求準備工作計劃招聘渠道、方式日程安排費用預算公司簡介應聘注意事項招聘廣告應聘登記表筆試、面試等確定招聘渠道工作性質(zhì)招聘難度甄選所需的時間職位人力資源管理圖解[1]招聘計劃表招聘人數(shù)招聘招聘地區(qū)招聘對象招聘周期招聘方式招聘費用預算申請部門人數(shù)要求入職日期擬授職位工作說明書招聘事項日程安排執(zhí)行人備注刊出廣告初審筆試面試錄取培訓試用正式錄用招聘文件夾人力資源部總經(jīng)理人力資源管理圖解[1]人才引進“四渠道”面向社會招聘人才進入高校吸引人才在被重組企業(yè)發(fā)現(xiàn)人才在內(nèi)部廣泛培養(yǎng)人才人力資源管理圖解[1]招聘方式的比較優(yōu)點缺點廣告招聘信息面大影響廣能吸引較多的應聘者可以減少應聘的盲目性優(yōu)秀的招聘廣告是對企業(yè)形象的有效宣傳廣告費昂貴應聘者較多造成招聘費用增加人員推薦雙方在招聘前就有所了解節(jié)約招聘程序和費用適合于關鍵崗位的人員，如專業(yè)技術人員等人情的存大影響招聘的公正性易在企業(yè)內(nèi)部形成裙帶關系內(nèi)部晉升選撥招聘風險小招聘成本低有利調(diào)動內(nèi)部員工積極性有利于增強企業(yè)凝聚力選擇范圍小不利于吸引社會中的優(yōu)秀人才從應屆畢業(yè)生中招聘給企業(yè)注入活力缺乏工作經(jīng)驗，增加了企業(yè)的培訓成本職業(yè)介紹所和人才交流市場招聘簡單、快捷使高層員工體會到來自外競爭的壓力所招人員流動性強經(jīng)濟利益驅(qū)動明顯人力資源管理圖解[1]招聘方式與招聘渠道關系社會招聘高校吸引內(nèi)部人才發(fā)現(xiàn)人才廣告招聘通過中介內(nèi)部招聘人員推薦人力資源管理圖解[1]面試準則了解、求證應聘者與職位相關的、有限的方面不可離開面試主題面試要“漫不經(jīng)心”，即自然、輕松面試是一條雙向通道，公司面試應聘者，應聘者也在面試公司。主試人必須給予一個良好而深刻的印象，才能實現(xiàn)面試的目的面試前應做充分的準備寧可多花時間面試一位或許不大合適的，也不要因為某位主試人的武斷而錯失了任何人人力資源管理圖解[1]面試要點考察項目考察內(nèi)容智力答問深度所提問題是否中肯、有見地警覺性高低成績和名次有效解決問題的證據(jù)氣質(zhì)對秘書和接待員的態(tài)度表現(xiàn)喜愛哪類休閑運動被要求多做明確答復時的反應面試期間是否一直愉快創(chuàng)意和應變力以前職位上的創(chuàng)意表現(xiàn)過去解決難題的事實證據(jù)使復雜問題簡單化的能力自信身體語言講話時聲音的穩(wěn)定度談及自己的才干和能力時，能不能少用“我”字工作動機/期望個人的升遷資歷個人事業(yè)發(fā)展的定位對本公司的了解專業(yè)知識/特長工作經(jīng)驗/經(jīng)歷人力資源管理圖解[1]面試方式面試方式方式概述適用范圍結(jié)構式面試嚴格按照問題清單的順序發(fā)問：按標準格式記錄應聘者的回答。工作經(jīng)驗、家庭情況等客觀因素的考察非結(jié)構式面試無固定的問題清單，事先擬好關鍵問題，根據(jù)面試情況隨時發(fā)問。對于能力、素質(zhì)、學識等主觀因素的考察混合式面試對于較客觀的要素采用結(jié)構式，對于主觀能動性因素的考察采用非結(jié)構式提問多數(shù)招聘均可采用問題式面試不依賴于應聘者的既有成績，而是根據(jù)崗位的特殊要求向應聘者提出一個難題或計劃請其解決個人素質(zhì)能力和能力的考核，中級管理人員的招聘非引導式面試主試人與應試人隨意交談，無固定題目，無限定范圍，海闊天空，無拘無束。意在考察應聘者的知識面、價值觀、風度，了解其表達能力、思維能力、判斷力和組織能力等。高中級管理人員的招聘壓力式面試面試者在面試過程中有意識地對應式者施加壓力，針對某一事件作一連串發(fā)問。直至無法回答，甚至激怒應試者。對心理素質(zhì)要求高的特殊崗位員工的招聘經(jīng)驗面試主要考察應聘者既有工作經(jīng)驗和工作成果，據(jù)以判斷其是否適合所聘職位。從社會招募操作人員、技術人員和管理人員學識面試學識面試主要考核應聘者對基礎知識和專業(yè)知識掌握的深度和廣度，如能和筆試聯(lián)合使用則效果更佳對于專業(yè)技術人員和應屆畢業(yè)生的招聘潛力面試不注重應聘者既有常識和經(jīng)驗，而側(cè)重考察其在新職位上的發(fā)展前途和工作潛力應屆畢業(yè)生、管理人員的招聘公文處理模擬考察實際文字工作能力中級管理人員的招聘無領導小組討論法通過應聘者的行為考察應聘者的領導能力中高級管理人員的招聘人力資源管理圖解[1]招聘手段有效度方法有效度方法有效度智力及智力測試53%非結(jié)構化面試14%工作試用44%學術成果11%結(jié)構化面試39%教育程度10%個人簡歷37%興趣10%背景調(diào)查26%年齡判定0人力資源管理圖解[1]人才招聘的“群體效應”表現(xiàn)：特色能人三三兩兩優(yōu)點：人員更適合崗位滿足特別人才需要弊端：人微言輕勢單力薄人均成本高表現(xiàn)：規(guī)模招聘培養(yǎng)能人優(yōu)點：群體效應人均成本低易于接受變革弊端：培訓成本高招聘能人規(guī)模招聘（群體效應）人力資源管理圖解[1]某外國公司的招聘程序階段名稱內(nèi)容目的第一階段定位／申請?zhí)顚懮暾埍恚匆粡堦P于本公司工作善和招聘程序的影碟（１小時）解釋關于工作和招聘經(jīng)歷及技巧的信息第二階段技術能力評估（筆試）基礎知識筆試（２小時）工具或一般支持技術測試（６小時）評估技能和潛力第三階段人際交往能力評估小組和個人解決問題活動（４小時）生產(chǎn)線裝配模擬評估人際交往和決策技能第四階段公司評估小級面試和評估（１小時）討論成績和成功第五階段健康評估體檢和藥物／酒精檢查肯定身體健康第六階段在崗觀察雇傭后，在工作中觀察和培訓（６個月）評估工作績效和提高技能人力資源管理圖解[1]新舊培訓觀念比較陳舊觀念觀念企業(yè)內(nèi)訓新觀念自然成熟型跑步上崗培訓是一項費用缺乏培訓或持續(xù)培訓培訓不系統(tǒng)化注重應用型培訓不注重提高型培訓拒絕培訓就是拒絕上崗成立１００％受訓俱樂部培訓是一項投資培訓是一種福利系統(tǒng)化培訓與模塊化培訓結(jié)合終生培訓人力資源管理圖解[1]社會財富構成社會財富構成自然資源財富資源智力資源人力資源管理圖解[1]培訓的原因和方法環(huán)境在以“十倍速”變化，市場唯一不變的就是“變”企業(yè)唯一持久的競爭優(yōu)勢，是比競爭對手更快的學習能力未來發(fā)球那些在方法和思想上能適應變化的人和企業(yè)人力資本占企業(yè)資本份額越來越大HOWWHY建立一種學習型的組織結(jié)構和學習型的組織文化建立一個系統(tǒng)完善的培訓制度讓員工感受到培訓是一種福利待遇變個人學習為組織學習長期的“三基”（基本技能、基本知識和基本素質(zhì)）培訓和適時的專題培訓相結(jié)合形式多樣的培訓崗前培訓在崗培訓待崗培訓下崗培訓人力資源管理圖解[1]培訓的原因和方法制定培訓計劃確定培訓人員和培訓師預測培訓效果實施培訓培訓結(jié)果反饋人力資源管理圖解[1]分層培訓分類標準受訓人員分類方法特點按層次劃分高層員工適時培訓法適時、研討、決策咨詢中層員工目標培訓法解決問題、實現(xiàn)目標基層員工入模子培訓基本知識與概念“三基培訓法按質(zhì)量劃分優(yōu)秀員工激勵性培訓內(nèi)訓和外訓結(jié)合，重視外訓合格員工提高性培訓重在提高工作效率不合格員工糾錯性培訓具體實用按崗位狀況在崗員工適應性培訓重在規(guī)章和知識培訓轉(zhuǎn)崗員工持續(xù)性培訓重在技能和觀念更新待崗員工集中性培訓”兩結(jié)合“規(guī)章與知識培訓結(jié)合技能與觀念更新結(jié)合人力資源管理圖解[1]深度培訓普通培訓深度培訓部分員工受訓臨時性培訓重視糾錯，忽視提高和發(fā)展規(guī)范培訓，放任管理全員（１００％受訓）、全過程（貫穿員工職業(yè)生涯）、全方位（涉及員工的方方面面）與員工的職業(yè)生涯設計相結(jié)合系統(tǒng)性、持續(xù)性、學習性規(guī)范培訓，柔性管理人力資源管理圖解[1]培訓方法一覽表培訓方法操作闡釋培訓對象培訓師適用范圍單項工作檢查表即用說明書讓受訓人按部就班地去做所有員工直接上司強化目標管理，廣泛適用于各崗位腦力震蕩自由討論，強調(diào)創(chuàng)造，而非理性分析中、高層領導中、高層領導經(jīng)營決策、技術創(chuàng)新分組討論自由討論，強調(diào)創(chuàng)造出，而非理性分析所有員工部門領導征求意見,對某一問題達成一致意見個案研究以５－１０人為一級圍繞主題討論管理人員管理專家提高管理人員分析問題、解決問題的能力臨床實驗以會議的形式分析特殊問題的解決途徑管理人員或技術人員高層管理者或技術專家提高技術、管理人員分析問題、解決問題的能力專家討論受訓人向“專家”咨詢的一種方式中、高層人員外聘專家決策咨詢、拓寬決策者的知識面示范由演講人實際操作以演示過程基層人員企業(yè)培訓師基本技能和基本知識的培訓現(xiàn)場參觀組織訪問團到成功企業(yè)或科研機構現(xiàn)場觀摩學習高層領導、中青年骨干成功企業(yè)學習新經(jīng)驗、新技術角色扮演受訓人員扮演假想角色，通過實際操作來培訓的方法高層領導、中青年骨干企業(yè)培訓師、專家顧問公文處理、業(yè)務技能、安全教育等多種培訓均適合此法講演（講座）有針對性的請人對受訓人員作出的有組織性的口頭陳述根據(jù)講演主題確定受訓人員由培訓主題確定培訓師設立副職設立副職對有前途的員工進行實踐培訓擬予晉升的員工直接上司職務輪換對受訓員工進行彼此的職務輪換，以期獲得豐富的工作經(jīng)驗長期培養(yǎng)的員工人力資源部著眼于企業(yè)的長期發(fā)慌，培養(yǎng)全能型人才人力資源管理圖解[1]培訓“四級”評估體系評估級別評估標準評估內(nèi)容評估方法評估人員評估時機一級評估反應標準受訓人員在培訓上的反應問卷調(diào)查面談觀察培訓單位培訓中二級評估學習標準受訓人員學習到了什么內(nèi)容測驗或考試調(diào)查問卷培訓心得報告培訓單位培訓結(jié)束時三級評估工作行為標準受訓人員行為變化局部調(diào)查訪問受訓人員主管培訓結(jié)束３個月后，或?qū)嵲捙c培訓內(nèi)容相關的工作時四級評估組織成果標準受訓人員工作績效的提高績效考核法受訓人員主管培訓結(jié)束后半年或一年后，或?qū)嵲捙c培訓內(nèi)容相關的績效考核時人力資源管理圖解[1]培訓師的來源類型來源資格要求學歷要求培訓類型主要內(nèi)容內(nèi)部培訓師企業(yè)內(nèi)部中高層人員……生產(chǎn)實踐來自本企業(yè)實踐的經(jīng)驗教訓和案例分析企業(yè)內(nèi)部專業(yè)培訓師本科以上基本素質(zhì)基本規(guī)格、基本知識、基本技能等外聘專家高校、科研機構中、高級職稱相當碩士學歷以上專業(yè)理論新思想、新概念、新方法和新實踐的探討中介機構取得專業(yè)資格者……專題研討針對某一領域的專案、專題深入研討其他經(jīng)驗豐富或杰出成就者……經(jīng)驗交流介紹成功經(jīng)驗，進行決策咨詢?nèi)肆Y源管理圖解[1]受訓人員選擇所需要的實際擁有的應被開發(fā)的知識技能態(tài)度行為人力資源管理圖解[1]培訓課前檢查表類別檢查項目結(jié)果類別檢查項目結(jié)果A培訓通知C指揮棒學員名單麥克風課前調(diào)查電視機教學計劃書錄放影機教材制作投影機/布幕教具準備幻燈機培訓評估表名牌/桌牌行動計劃書海報/紅布條B圓珠筆D場地布置筆記本食宿名單投影筆/片餐飲奇異筆/白板筆休閑娛樂位置釘書機交通車打洞機E培訓師接送膠帶培訓師費用刀片F(xiàn)其它照相機(底片)紙杯,茶包禮品/贈品獎品人力資源管理圖解[1]某大型跨國公司新員工培訓時間培訓內(nèi)容第一天（上午6:30開始）培訓內(nèi)容綜觀致歡迎詞介紹公司組織結(jié)構和人力資源管理部門介紹公司歷史和文化（1.5小時）介紹員工福利（2小時）關于質(zhì)量和團隊工作重要性的政策（2小時）第二天公司溝通培訓——公司的傾聽方式（2小時，強調(diào)相互尊重、團隊工作和開放式溝通）一般員工定向培訓（安全、環(huán)境、生產(chǎn)體系、公司圖書館）第三天溝通培訓——提要求和反饋公司問題解決方式公司質(zhì)量保證大膽交流安全第四天團隊工作（團隊培訓，公司的建議系統(tǒng)，公司團隊成員活動協(xié)會，團隊的責任和如何作為一個團隊進行工作）防火及滅火器培訓人力資源管理圖解[1]我國企業(yè)重視的培訓和企業(yè)測量投資回報的比率企業(yè)認為是至關重要的培訓（％）測量培訓投資回報的企業(yè)比率（％）領導力開發(fā)９２１８專業(yè)技能８０２７主管人員技能６０１２營銷或銷售技能４２１２管理開發(fā)３２４團隊協(xié)作３０８顧客關系２８１０質(zhì)量管理１８５事業(yè)發(fā)展１２３交流溝通１１２基本技能８５人力資源管理圖解[1]我國企業(yè)考核陷阱問題說明考核目的“短社化”考核的目的只是為了評定工資等級、發(fā)放獎金和提升教核結(jié)果“獨立化”考核結(jié)果僅僅與考核的簡單目的相關，而不被用來做更深入的分析考核依據(jù)“缺位化”沒有考核依據(jù)，憑主觀揣測進行評估考核過程“混亂化”沒有規(guī)范的考核程序考核形式“單一化”幾十年采取同樣的考核形式，對所有員工采取同一套考核辦法考核內(nèi)容“性格化”考核內(nèi)容根據(jù)考核人的喜好來確定考核要素“空心化”考核要素粗線條化，不能作為考核的標準考核程序“簡單化”通常以填寫人事部門設計的表格為唯一的步驟人力資源管理圖解[1]考核心理誤區(qū)心理誤區(qū)癥狀光環(huán)化傾向考核中，將被考核者某一優(yōu)點或缺點擴大，以偏概全，一好百好或一無是處。憑個人印象考核下屬寬容化傾向考核中不敢認真負責，有意放寬考核標準集中化傾向不敢拉開差距，考核結(jié)果集中于中間及偏上等級，其原因是對考核工作缺乏自信，缺乏有關的事實依據(jù)好惡傾向依個人的好惡進行考核，自己擅長的方面，考核尺度極惡；不擅長的方面，考核放寬一點，不能做到實事求是邏輯推斷傾向由一個考核指標推斷另一個考核指標倒推化傾向即先為某人確定一個考核等級或考核分數(shù)，然后將考核分數(shù)倒推頒布于各考核要素輪流傾向為應付制度的有關規(guī)定，將差或好的考核等級，在下屬間輪流分配人情關系化傾向把被考核者與自己的關系好壞，作為考核的依據(jù)或作為拉開考核檔次的重要因素，或把考核作為打擊報復的工具臨時化傾向平時不關心下屬，不關注考核工作，臨近考核期，倉促上陣，忙于應付，考核后也不與下屬溝通隨意化傾向不按員工考核制度的規(guī)范要求，而依個人意愿和個人的理解，隨意地進行考核人力資源管理圖解[1]考核觀念比較傳統(tǒng)評估科學評估關注過去，不是將來針對人，評價性格氣氛嚴肅感動突然缺乏資料、數(shù)據(jù)憑主觀印象單向（上－下）溝通我是上級下達明年工作目標看過去，重視將來針對事，評估行為氣氛誠懇、互信評估系統(tǒng)的連續(xù)性注重資料積累，數(shù)據(jù)充分憑事實雙向溝通員工有權了解結(jié)果我是顧問具體建議提出問題，并征求解釋聆聽、了解員工想法共同制定明年目標人力資源管理圖解[1]考核變革工業(yè)經(jīng)濟時代知識經(jīng)濟時代考核者上級自己、上級、同事、下級考核內(nèi)容是否完成上級指定知識應用、創(chuàng)造力發(fā)揮考核方式秘密考核，結(jié)果存入檔案公開考核，結(jié)果反饋給員工考核結(jié)果的使用獎勵或懲罰分析企業(yè)和員工能力，支持價值分配人力資源管理圖解[1]考核體系一套好的考核標準一套好的考核制度合理利用考核結(jié)果合理確定考核要素和各要素的權重標準對崗不對人不同崗位不同標準，同一崗位同一標準考核制度化考核組織合理化常規(guī)性考核與臨時考核結(jié)合對結(jié)果進行考核與對過程進行考核相結(jié)合考核結(jié)果與培訓、獎勵、提升結(jié)合考核結(jié)果及時反饋給員工根據(jù)考核結(jié)果制定績效改進計劃考核結(jié)果作為員工事業(yè)發(fā)展依據(jù)人力資源管理圖解[1]考核“三要素”工作態(tài)度工作業(yè)績工作能力人力資源管理圖解[1]考核要素與考核標準設計（1）遵守企業(yè)規(guī)章制度及生產(chǎn)現(xiàn)場紀律，服從上級的指示、命令。遵從日常社會生活道德標準，注意禮貌。對有利于集體的事，不分份內(nèi)份外。集體觀念和組織觀念主動參加改善提案、合理化建議等活動，主動承擔本職外的任務。不論多困難也必須確保完成任務的精神。勇于承擔自己和部下工作中的責任努力提高自己的能力，對較高目標的挑戰(zhàn)態(tài)度。達到自我開發(fā)目標的進度。工作態(tài)度分解自我開發(fā)熱情協(xié)調(diào)性責任感積極性考核標準紀律性人力資源管理圖解[1]考核要素與考核標準設計（2）工作業(yè)績分解考核標準工作數(shù)量工作質(zhì)量工作效率工作效益完成任務的工作量、期間（速度）及費用節(jié)約情況任務完成結(jié)果正確、及時，與目標一致。接受他人幫助的程度及工作總結(jié)報告的適當與否以崗位職責規(guī)定的標準為依據(jù)以崗位職責規(guī)定的標準為依據(jù)人力資源管理圖解[1]考核要素與考核標準設計（3）工作能力分解考核標準業(yè)務知識水平綜合分析能力自學能力口頭表達能力文字表達能力組織協(xié)調(diào)能力創(chuàng)新能力決策能力調(diào)劑人際關系能力工作經(jīng)驗能系統(tǒng)全面掌握本職工作的業(yè)務知識，對現(xiàn)代科學管理知識和自然、社會科學知識有較多的了解思想敏捷，接受新事物快，考慮問題周全細致，關于全面分析問題，邏輯性強，準確性高自學能力強，能廣泛而迅速地獲取新知識口頭表達能力強，重點突出，條理清晰，諳理透徹，語言生動簡練，有較強的演講和鼓吹號召能力文章結(jié)構嚴謹，文字簡潔，生動流暢，質(zhì)量高，速度快，能起草本職業(yè)務工作文件工作計劃性強，能知人善任，將各方面力量擰成一股繩，調(diào)動各方面的積極性，有節(jié)奏地協(xié)調(diào)工作創(chuàng)新能力強，銳意進取，開拓前進，有首創(chuàng)獨特的思路，能提出質(zhì)量較高的改革建議，效果顯著有戰(zhàn)略眼光，能正確地確定目標，選項出最佳方案，對重大而復雜的問題，能做出正確的決策能聽取各方面的正確意見，嚴于律已，寬以待人，善于與同事一道合作共事，特別是能團結(jié)與自己意見不一致的人工作經(jīng)驗豐富，能運用經(jīng)驗指導工作人力資源管理圖解[1]考核方法方法說明報告法適用高級管理人員自我評價相互考核同事、部門間平行關系考核量表法以考核量為評價依據(jù)對照法對照考核標準進行比較排序法按照每一個考核要素，將所有員工進行排序?qū)Ρ确▽T工兩兩分成一組進行比較強制分類法給定各等級員工的比例，如杰出５％，優(yōu)秀占１５％，滿意占７５％，有待提高占５％重要事件法記錄下與一個員工工作相關的很好的事件和很壞的事件，作為考核的一個依據(jù)。該法一般作為其他方法的輔助方法行為標準等級法通過描繪一些好壞績效例子，確定一些重要的事件和量化等級目標管理方法將組織目標層層分解，最后確定每個人的工作目標，以此目標為考核依據(jù)進行考核人力資源管理圖解[1]考核流程開始確認目標和要求考核者和被考核者管理工作過程考核者和被考核者收信，整理考核依據(jù)考核者對照標準評定要素考核者綜合評價，確定結(jié)果考核者面談，確認結(jié)果考核者和被考核者結(jié)束考核指導書考核量表考核結(jié)果匯總情04050203040506匯總結(jié)果，上報同級人力資源管理機構07人力資源管理圖解[1]考核結(jié)果溝通類型及目的類型目的績效很好——雇員將得到提升確定提高計劃績效好——雇員不獲提升保持成績績效差——糾錯糾錯計劃人力資源管理圖解[1]溝通前的準備準備說明收集數(shù)據(jù)研究該員工崗位描述將員工工作績效與績效標準比較查看該員工以前的考核文件讓員工做準備給予員工至少一個星期的時間:回顧工作學習崗位描述分析問題收集問題和意見選定時間和地點找一個雙方同意的時間：時間要足夠(一般低級職員如資料員等不多于半小時,管理人員1小時左右)應選擇一個不受電話和來訪者打擾的地方人力資源管理圖解[1]案例：行動計劃行動計劃時間期望結(jié)果決定每月平均零件庫存量10月2日建立衡量進度的基礎查看需求數(shù)量和零件應用量10月15日確定超過庫存量將多余零件轉(zhuǎn)移到其他倉庫，清除過時的零件10月20日清理庫存空間確定所有零件新的需求量10月25日避免未來出現(xiàn)超庫存量檢查記錄，確定當前狀況11月1日看我們離目標有多遠行動計劃員工：高林，生產(chǎn)經(jīng)理助理問題：零件存貨量太高目的：在10月份將生產(chǎn)零件庫存降低10%人力資源管理圖解[1]激勵原則組織目標與個人目標相結(jié)合物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合外激勵與內(nèi)激勵相結(jié)合正激勵與負激勵相結(jié)合堅持效用最大化原則具有規(guī)范性具有及時性按需激勵民主公正不斷創(chuàng)新人力資源管理圖解[1]中國企業(yè)激勵誤區(qū)重視忽視正激勵負激勵物質(zhì)激勵精神激勵激勵的正面效果激勵的負作用確定的激勵即時的激勵激勵人員的構成激勵人員的績效人力資源管理圖解[1]社安生需求層次理論與雙因素理論尊重需要交需要全需要理需要自我實現(xiàn)需要激勵因素保健因素人力資源管理圖解[1]激勵理論與管理策略需求層次激勵管理策略生理需要工資健康的工作環(huán)境各種福利待遇獎金保健醫(yī)療設備工作時間住房福利設施安全需要職業(yè)保障意外事故的防止雇傭保證退休金制度意外保險制度社交需要友誼(良好的人際關系)團體的接納與組織的認同感協(xié)談制度利潤分配制度團體活動自由互助金制度教育培訓制度尊重需要地位、名譽權力、責任與他人工資之相對高低人事考核制度晉升制度表彰制度選撥進修制度委員會參與制度自我實現(xiàn)需要能發(fā)揮個體特長的組織環(huán)境具有挑戰(zhàn)性的工作決策參與制度提案制度研究發(fā)展計劃人力資源管理圖解[1]激勵理論與激勵形式激勵形式需求層次激勵因素保健因素必要性激勵強度激勵效果工資生存需要假期獎金和津貼住房補貼現(xiàn)場工作條件勞動保護勞動保險人際關系集體活動參與企業(yè)管理得到上級重視職工持股計劃長期培養(yǎng)計劃企業(yè)名望挑戰(zhàn)性的目標獨立地工作工作豐富化股票期權獲得晉升企業(yè)發(fā)展前途人力資源管理圖解[1]可供選擇的管控與激勵杠桿協(xié)調(diào)與管控杠桿人力資源計劃或流程財務管控與計劃或流程營運管控與計劃或流程激勵杠桿獎勵機會價值觀與信念人力資源管理圖解[1]員工類型與激勵手段員工類型主要激勵手段低工資員工獎金技術人員授予職稱、職務晉升，人格尊重，鼓勵創(chuàng)新管理人員職務晉升，獨立工作權力，挑戰(zhàn)性的目標危險工種員工提供勞動保護，改善勞動條件，增加崗位津貼人力資源管理圖解[1]激勵的領導效應一個人個個個組間業(yè)一班車企一一人力資源管理圖解[1]激勵的時效性激勵效果激勵時間人力資源管理圖解[1]收益分配和激勵時效期股股份工資、獎金、福利短期中期長期收益分配方式激勵時效人力資源管理圖解[1]影響企業(yè)經(jīng)營者隊伍建設的主要因素激勵與約束機制不理想82.64管理體制不完善66.12思想觀念束縛47.52經(jīng)營者市場不健全37.60個人素質(zhì)25.41社會論環(huán)境10.33人力資源管理圖解[1]不同所有制企業(yè)經(jīng)營者收入形式收入形式企業(yè)所有性質(zhì)國有（%）集團（%）私營（%）股份制（%）外商投資（%）港澳臺投資（%）月薪和獎金84.579.951.575.480.474.6年薪制13.212.114.120.014.514.6風險抵押制6.77.54.66.12.74.3股息加紅利2.18.625.827.09.512.4其它形式2.62.512.81.22.04.9人力資源管理圖解[1]國外企業(yè)首席執(zhí)行官司的平均年報酬國別工資現(xiàn)金總額期權等獎勵保險等福利保險等福利公司其它福利報酬總額美國297998677503657386078813905117297557738法國19097328816219789140448418075568396581德國2085068040028890612060968265912376560英國18974025898215638236852441062703326436意大利22351858233281751147638717555448439137荷蘭174922160291909518506158257564289403瑞士28280729951312758120424027559991425066愛爾蘭930006849916149997491053225000206780人力資源管理圖解[1]某大型電力設備公司激勵方式選擇員工類型物質(zhì)激勵精神激勵基本工資短期獎金其它激勵水平特征可選形式在崗工作（中青年）中等高于平均勞動保險、社會保險低以短期效益為導向表彰、處分、競爭上等在崗工人（老年）中等中等養(yǎng)老保險、住房及醫(yī)療保險、休假低以創(chuàng)建企業(yè)文化為導向表彰、老員工報告會等基層銷售人員較低