績效管理體系1

績效管理體系2024/3/25績效管理體系[1]（一）戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)（二）績效管理體系概述（三）績效管理流程目標(biāo)的制定與分解績效輔導(dǎo)實(shí)施績效考核績效反饋面談績效考核結(jié)果應(yīng)用課程主要內(nèi)容2024/3/252績效管理體系[1]中國企業(yè)最大的管理黑洞

——績效管理中國企業(yè)家的最大困惑

——員工沒有績效執(zhí)行力

2024/3/253績效管理體系[1]2004年普華永道對中國150家公司的三類人員（員工、人力資源管理人員、高層管理人員）進(jìn)行了績效管理實(shí)施現(xiàn)狀調(diào)查?？冃Ч芾淼默F(xiàn)狀3151682153773271172347285001020304050607080高層管理人員人力資源管理人員員工十分不滿意不滿意一般滿意很滿意沒有執(zhí)行各級人員對績效管理系統(tǒng)的滿意程度2024/3/254績效管理體系[1]接受調(diào)查的員工認(rèn)為公司的績效管理體系是零散的，而且執(zhí)行力度是有限的?？冃Ч芾淼默F(xiàn)狀0102030405060594830256執(zhí)行力度有限模糊，零散，不成系統(tǒng)的理念挺好，但存在很多問題有較完整的系統(tǒng)浪費(fèi)時(shí)間，走形式2024/3/255績效管理體系[1]企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標(biāo)沒有被層層分解到所有員工，員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相悖離的行為。企業(yè)的績效管理僅僅被視為一種專業(yè)的人力資源技術(shù)，沒有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)版塊協(xié)同發(fā)揮作用。管理人往往欠缺考評員工的技能或素質(zhì)；忽視績效輔導(dǎo)、溝通反饋，忽視員工績效改進(jìn)。信息平臺不能有效地提供考核數(shù)據(jù)。績效管理被認(rèn)為是人力資源部門的工作，各級管理著者沒有在績效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。不患貧而患不均，比例控制依然成為大家頭疼的焦點(diǎn)。不同部門目標(biāo)制訂的尺度和難易度較難比較。員工心態(tài)往往與獎勵或金錢建立直接關(guān)系績效管理常見的一些問題2024/3/256績效管理體系[1]第一單元

企業(yè)績效管理思考的起點(diǎn)

——戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)知識要點(diǎn)：戰(zhàn)略、文化、組織與人力資源管理之間的關(guān)系,基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運(yùn)行系統(tǒng),績效管理體系與人力資源體系的關(guān)系關(guān)鍵概念：企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化，人力資源管理2024/3/257績效管理體系[1]以培育與強(qiáng)化核心能力為目標(biāo)人力資源管理系統(tǒng)人力資源戰(zhàn)略與愿景人力資源管理流程與技術(shù)人力資源管理責(zé)任與能力職能結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)職位評價(jià)職位設(shè)置...功能定位與職責(zé)界定實(shí)現(xiàn)組織績效追求員工發(fā)展企業(yè)文化人才適位激勵人才戰(zhàn)略目標(biāo)各項(xiàng)管理目標(biāo)使命與愿景成為國際一流的XXX公司組織績效實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展核心人才核心能力素質(zhì)模型核心技能...核心人才與素質(zhì)

一、思考人力資源管理的基本邏輯

——戰(zhàn)略、文化、組織與人力資源管理之間的關(guān)系

2024/3/258績效管理體系[1]基礎(chǔ)保障工作人員的持續(xù)培訓(xùn)與有效培訓(xùn)體系建立企業(yè)人力資源管理體系責(zé)任體系——知道/必須做什么價(jià)值體系——境界/整體價(jià)值性基點(diǎn)位勢企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)人績效的人重要的是企業(yè)人力資源管理必須需求和建立有效的關(guān)鍵點(diǎn)，它可以帶動80%企業(yè)人力資源目標(biāo)的有效解決績效責(zé)任體系構(gòu)成管理的核心能力建設(shè)集成人力資源管理價(jià)值體系構(gòu)成凝合力二、尋找并突破——

企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵點(diǎn)關(guān)鍵點(diǎn)：價(jià)值觀與戰(zhàn)略目標(biāo)牽引績效責(zé)任體系能力建設(shè)能力體系——有能力做/完成支點(diǎn)2024/3/259績效管理體系[1]三、績效管理與人力資源體系的關(guān)系

——績效考核是人力資源管理決策的依據(jù)愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系績效監(jiān)控組織結(jié)構(gòu)2024/3/2510績效管理體系[1]績效管理與HR其他職能的關(guān)系與工作分析的關(guān)系。績效管理的重要基礎(chǔ)是工作分析。工作分析確定一個職位的工作職責(zé)以及它所提供的重要工作產(chǎn)出，據(jù)此制定對這個職位進(jìn)行績效考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），這些KPI為我們提供了評價(jià)該職位任職者的績效標(biāo)準(zhǔn)。與薪酬體系的關(guān)系?？冃菦Q定薪酬的一個重要因素。職位價(jià)值決定了薪酬中比較穩(wěn)定的部分，績效則決定了薪酬中變化的部分。2024/3/2511績效管理體系[1]與人員甄選的關(guān)系人才測評主要針對人的“潛質(zhì)”，側(cè)重于考察人的一些價(jià)值觀、態(tài)度、性格、能力傾向或行為風(fēng)格等難以測量的特征。績效考核主要針對人的“顯質(zhì)”。側(cè)重考察人們已經(jīng)表現(xiàn)出來的業(yè)績和行為。為甄選提供依據(jù)。與培訓(xùn)和人力資源規(guī)劃的關(guān)系績效管理的主要目的是為了了解目前人們績效狀況中的優(yōu)勢與不足，進(jìn)而改進(jìn)和提高績效，因此培訓(xùn)開發(fā)是在績效考核之后的重要工作，人力資源部門幫組主管和員工共同實(shí)施培訓(xùn)和開發(fā)。2024/3/2512績效管理體系[1]第二單元企業(yè)績效管理概述

知識要點(diǎn)：績效的含義，績效考核與績效管理，績效管理的內(nèi)容程序，績效管理的作用關(guān)鍵概念：績效，績效考核，績效管理，績效管理程序。2024/3/2513績效管理體系[1]績效的內(nèi)涵與基本特點(diǎn)從管理學(xué)的角度看，績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩方面。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關(guān)系，績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工所做出的承諾。從社會學(xué)的角度看，績效意味著每一個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔(dān)他的那一份職責(zé)。2024/3/2514績效管理體系[1]績效的內(nèi)涵與基本特點(diǎn)什么是績效：行為？過程？結(jié)果？特征？德、能、勤、績?nèi)齻€方面－－工作結(jié)果、工作行為和個人特征。不同的評價(jià)目的需要采取不同的信息收集方法。績效的特點(diǎn)：多因性多維性動態(tài)性德：思想、作風(fēng)、道德水平；能：體能、學(xué)識和智能、技能；勤：出勤、紀(jì)律性、干勁、責(zé)任心、主動性；績：效率及效果。

多因性：說明形成工作績效的原因是多方面的。對于工作績效模型，也可用如下公式來表示，即：F=f(S,O,M,E)。其中F表示績效，S是技能，O是機(jī)會，M是激勵，E是環(huán)境。此式說明，績效是技能、激勵、機(jī)會和環(huán)境等四個變量的函數(shù)。技能：指員工的工作技巧與能力水平。激勵：員工的工作積極性。環(huán)境：企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境。機(jī)會：指偶然性。多維性：需沿多種維度或方面去分析和考評。指考評要從多方面切入，不能只從某個角度、某個標(biāo)準(zhǔn)、某一方面來評價(jià)。動態(tài)性：員工的績效會隨時(shí)間的推移而變化。要全面把握，要?dú)v史地、發(fā)展地分析和評價(jià)。2024/3/2515績效管理體系[1]績效考核（PerformanceAppraisal）Ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit.

--RobertS.Kaplan績效考核是指考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況，員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程?？冃Э己讼到y(tǒng)已經(jīng)發(fā)展成為一種監(jiān)控和維持組織控制的方法，它是確保組織執(zhí)行既定的戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一個過程。2024/3/2516績效管理體系[1]績效考核主要包括三個層面的含義：績效考核是從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)對員工工作進(jìn)行考評，并使考評結(jié)果與其他人力資源管理職能相結(jié)合，推動企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；績效考核是人力資源管理系統(tǒng)的組成部分，運(yùn)用一套系統(tǒng)的和一貫的制度性規(guī)范、程序和方法進(jìn)行考評；績效考核是對組織成員在日常工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度和業(yè)績，進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評價(jià)。2024/3/2517績效管理體系[1]績效考核的導(dǎo)向原理上，績效界定的三種主要觀點(diǎn)：（1）“結(jié)果說”——績效是結(jié)果（results）（2）“行為說”——績效是行為（behavior）（3）“能力說”——強(qiáng)調(diào)員工潛能與績效的關(guān)系(competence)能力指標(biāo)行為指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)工作知識身體力量眼—手協(xié)調(diào)能力證書、商業(yè)知識成就欲社會需要可靠性創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)能力服從指令報(bào)告難題維護(hù)設(shè)備工作記錄遵守規(guī)則按時(shí)出勤銷售額生產(chǎn)水平生產(chǎn)質(zhì)量浪費(fèi)事故設(shè)備修理服務(wù)的客戶數(shù)量客戶的滿意程度2024/3/2518績效管理體系[1]結(jié)果導(dǎo)向Results-orientedappraisal

技能導(dǎo)向Competency-basedappraisal

戰(zhàn)略意識工作驅(qū)動力人際能力與影響力說服能力領(lǐng)導(dǎo)能力團(tuán)隊(duì)精神與追隨意識分析能力追求改進(jìn)個人因素績效考核的導(dǎo)向采用目標(biāo)管理的方式如管理能力的主要維度2024/3/2519績效管理體系[1]結(jié)果導(dǎo)向Results-orientedappraisal

技能導(dǎo)向Competency-basedappraisal績效考核的導(dǎo)向適用于：企業(yè)中已經(jīng)相當(dāng)成熟的產(chǎn)業(yè)；對結(jié)果很容易測量的人員：如銷售人員適用于：企業(yè)中的新興產(chǎn)業(yè)，業(yè)績不容易衡量崗位的任職資格對專業(yè)技能有相當(dāng)?shù)囊螅喝缪邪l(fā)人員2024/3/2520績效管理體系[1]結(jié)果導(dǎo)向＋行為導(dǎo)向結(jié)果目標(biāo)(What)行為目標(biāo)(How)績效績效考核的導(dǎo)向結(jié)果目標(biāo)增加市場占有率相應(yīng)的行為目標(biāo)(Competency)客戶服務(wù)超前創(chuàng)新積極主動靈活機(jī)動團(tuán)隊(duì)合作2024/3/2521績效管理體系[1]4）全面績效觀點(diǎn)

績效是由人的潛能（素質(zhì)）、潛能發(fā)揮（行為）、潛能發(fā)揮效果（結(jié)果）共同作用的過程；績效的三個“什么”優(yōu)秀績效＝潛能（能做什么）＋行為素質(zhì)（如何做）+結(jié)果（做到什么）優(yōu)秀績效如何產(chǎn)生2024/3/2522績效管理體系[1]績效管理績效管理是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評價(jià)，將業(yè)績成效用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標(biāo)的一種正式管理活動?？冃гu估是績效管理的核心企業(yè)處在不同的發(fā)展階段,績效評估的內(nèi)容和作用是不同的績效評估從內(nèi)容上包括三部分：工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度績效管理包括四大步驟：計(jì)劃、輔導(dǎo)實(shí)施、考核、反饋獎勵2024/3/2523績效管理體系[1]績效管理的導(dǎo)向性導(dǎo)向性：戰(zhàn)略導(dǎo)向性、管理導(dǎo)向性、員工個人發(fā)展導(dǎo)向性。戰(zhàn)略導(dǎo)向性──員工的工作活動應(yīng)與組織目標(biāo)相聯(lián)系。實(shí)現(xiàn)某種戰(zhàn)略應(yīng)需要什么樣的結(jié)果、績效行為，個人特征，如何設(shè)計(jì)、實(shí)施與反饋這些結(jié)果行為與特征。而且當(dāng)戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)，導(dǎo)向更應(yīng)得到強(qiáng)化。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，僅有13％的公司有意識地強(qiáng)化這點(diǎn)。管理導(dǎo)向性──將組織的短期目標(biāo)或階段性目標(biāo)在績效評價(jià)中加以體現(xiàn)，不同時(shí)期的管理重點(diǎn)，有著不同的績效考評導(dǎo)向。員工個人發(fā)展導(dǎo)向──績效考評有利于員工滿意度的提高，績效的改善、職業(yè)生涯的發(fā)展、人格完善。2024/3/2524績效管理體系[1]績效管理功能績效管理監(jiān)控功能

個人績效監(jiān)控組織績效監(jiān)控人員規(guī)劃功能

人力資源規(guī)劃注重實(shí)績的人才甄選優(yōu)勝劣汰的內(nèi)部流動激勵功能

以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)的薪酬分配反饋認(rèn)可針對性指導(dǎo)改進(jìn)與培訓(xùn)2024/3/2525績效管理體系[1]公司整體績效團(tuán)隊(duì)績效個體績效對遠(yuǎn)景規(guī)劃和價(jià)值觀進(jìn)行溝通建立目標(biāo)和行動計(jì)劃通過測量監(jiān)控績效設(shè)置基本規(guī)則設(shè)置團(tuán)隊(duì)的宗旨和目標(biāo)測量結(jié)果提供團(tuán)隊(duì)獎勵雇用合適的員工讓員工明確崗位的具體要求提供持續(xù)的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會激勵員工鼓勵員工自主管理分析處理個體績效中的問題提供績效反饋運(yùn)用報(bào)酬和獎勵等績效管理對公司、部門和員工的意義2024/3/2526績效管理體系[1]績效管理中的角色績效管理的實(shí)施（計(jì)劃、交流、觀察、評價(jià)、溝通）各級管理者考核指標(biāo)的建立（細(xì)化到每個職位）HR及管理者共同的責(zé)任考核制度的細(xì)化（根據(jù)部門特色、職能特色）部門管理者績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者和組織實(shí)施者績效管理的宣傳和培訓(xùn)者人力資源部2024/3/2527績效管理體系[1]人力資源部門的管理責(zé)任設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、改進(jìn)和完善績效管理制度，并向有關(guān)部門建議推廣。在本部門認(rèn)真貫徹執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。宣傳企業(yè)員工的績效管理制度，說明貫徹該項(xiàng)制度的重要意義、目的、方法與要求。督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績效管理制度，培訓(xùn)實(shí)施績效管理的人員。收集反饋信息，包括存在的問題、難點(diǎn)、批評與建議，記錄和積累有關(guān)資料，提出改進(jìn)方案和措施。根據(jù)績效管理的結(jié)果，制定相應(yīng)的人力資源開發(fā)計(jì)劃，并提出相應(yīng)的人力資源管理決策。2024/3/2528績效管理體系[1]績效管理體系績效目標(biāo)體系使命、愿景戰(zhàn)略目標(biāo)體系績效指標(biāo)體系企業(yè)KPI部門KPI崗位KPI績效計(jì)劃輔導(dǎo)執(zhí)行評估反饋企業(yè)高層部門崗位HR部績效責(zé)任體系績效過程體系2024/3/2529績效管理體系[1]績效管理體系建立的基本原則公開與開放可行性與實(shí)用性可靠性與正確性定期化與制度化反饋與修訂考核程序公開、公正、透明；考核標(biāo)準(zhǔn)明確，為上下級共同認(rèn)可；引入知我評估，上下級之間直接對話?？己私Y(jié)果形成之后，及時(shí)與本人見面；肯定成績，改正不足?？冃Э己耸且粋€管理過程，必須定期化、制度化；有利于組織績效的提高、員工激勵和發(fā)展等?？己藰?biāo)準(zhǔn)、方法明確、一致、穩(wěn)定；考核指標(biāo)科學(xué)有效，方案設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)合理；充分考慮不同崗位、業(yè)務(wù)特點(diǎn)，2024/3/2530績效管理體系[1]績效管理和績效考核的主要區(qū)別績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效考核只是這個系統(tǒng)中的一部分?？冃Ч芾硎且粋€過程，注重過程的管理，而績效考核是一個階段性的總結(jié)?？冃Ч芾砭哂星罢靶?，而績效考核是回顧過去的一個階段的成果，不具前瞻性。績效管理有著完善的計(jì)劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績效考核只是提取績效信息的一個手段?？冃Ч芾碜⒅啬芰Φ呐囵B(yǎng)，而績效考核則只注重成績的大小。績效管理能建立經(jīng)理與員工之間的績效合作伙伴關(guān)系，績效考核可能會產(chǎn)生對立?？冃Э荚u是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評價(jià)并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實(shí)際績效?？冃Ч芾硎且赃@種績效考評制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個有序的復(fù)雜的管理活動過程。2024/3/2531績效管理體系[1]以結(jié)果為導(dǎo)向績效管理的概念績效管理是一個過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標(biāo)和計(jì)劃），然后找到衡量工作做得好壞的指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)測（構(gòu)建指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)體系并進(jìn)行監(jiān)測），通過管理者與被管理者的互動溝通，將目標(biāo)責(zé)任層層傳遞（輔導(dǎo)、溝通），發(fā)現(xiàn)做得好的（績效考核），進(jìn)行獎勵（激勵機(jī)制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標(biāo)。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（經(jīng)營檢討），通過分析找到問題所在，進(jìn)行改正（績效改進(jìn)），使得工作做得更好。這個過程就是績效管理過程。企業(yè)為了完成這個管理過程，所構(gòu)建起來的管理體系，就是績效管理體系。2024/3/2532績效管理體系[1]戰(zhàn)略績效管理的基本過程任務(wù)、戰(zhàn)略運(yùn)營目標(biāo)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略目標(biāo)個人目標(biāo)部門目標(biāo)能力項(xiàng)目績效績效報(bào)告績效考核培訓(xùn)發(fā)展激勵1342226597108第一步第二步第三步第四步第一步公司的使命和戰(zhàn)略是出發(fā)點(diǎn)，使命與戰(zhàn)略要分別轉(zhuǎn)化成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)單位目標(biāo)和運(yùn)營目標(biāo)，形成相關(guān)的KPI指標(biāo)；第二步戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)單位目標(biāo)和運(yùn)營目標(biāo)被轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)單位各種各樣的崗位目標(biāo)，結(jié)合具體的項(xiàng)目目標(biāo)及個人能力指標(biāo)，形成崗位的KPI指標(biāo)；第三步員工上崗后工作后，要進(jìn)行定期考核績效，反饋績效完成情況?？冃Р焕硐氲?，員工要與上級一起確定更正行動；第四步年度績效評估對員工的績效進(jìn)行正式討論，依據(jù)評估結(jié)果，對員工實(shí)施獎勵并確定員工下一年度的KPI指標(biāo)。2024/3/2533績效管理體系[1]第三單元績效管理流程知識要點(diǎn)：績效過程管理、績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的程序與方法、績效考核方法關(guān)鍵概念：關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），綜合平衡計(jì)分卡，績效輔導(dǎo)，績效反饋面談2024/3/2534績效管理體系[1]A：績效反饋面談與改進(jìn)C：績效評價(jià)P：績效計(jì)劃D：績效輔導(dǎo)溝通績效目標(biāo)KPI績效管理PDCA循環(huán)2024/3/2535績效管理體系[1]績效管理的流程組織目標(biāo)分解KPI與績效計(jì)劃：活動：與員工一起確定績效目標(biāo)，行動計(jì)劃。時(shí)間：新績效期間開始績效評估：活動：評估員工的績效。時(shí)間：績效間隔期間績效輔導(dǎo)實(shí)施：活動：觀察、記錄和總結(jié)績效，反饋、探討、指導(dǎo)。時(shí)間：整個績效期間績效反饋面談：活動：主管就評估的結(jié)果與員工討論。時(shí)間：績效期間結(jié)束時(shí)績效管理循環(huán)考核結(jié)果應(yīng)用：員工發(fā)展計(jì)劃、人事變動薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、培訓(xùn)崗位職責(zé)2024/3/2536績效管理體系[1]員工KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)分解目標(biāo)體系框架圖分解KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)改進(jìn)部門KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)分解分解KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)改進(jìn)KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)分解改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)分解改進(jìn)X年戰(zhàn)略規(guī)劃公司KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)X+2年戰(zhàn)略規(guī)劃改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)X+1年戰(zhàn)略規(guī)劃改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)2024/3/2537績效管理體系[1]績效目標(biāo)層次體系圖員工個人績效目標(biāo)部門績效目標(biāo)具體的組織績效目標(biāo)任務(wù)與戰(zhàn)略目標(biāo)愿景使命基層管理人員中層管理人員高層管理人員2024/3/2538績效管理體系[1]技術(shù)能力人事能力判斷能力備注

高層領(lǐng)導(dǎo)中層干部代表含義：很重要較重要次重要不重要基層管理者一線操作者

各層次人員的能力結(jié)構(gòu)2024/3/2539績效管理體系[1]總裁目標(biāo)目標(biāo)管理的流程與職責(zé)業(yè)務(wù)/職能目標(biāo)經(jīng)理目標(biāo)主管目標(biāo)員工目標(biāo)目標(biāo)管理是一個持續(xù)有效的雙向溝通過程制定目標(biāo)時(shí)需要征求員工的參與成功關(guān)鍵在于能否以成人管理的方式對待員工管理的是成果，而不是過程具體工作中的實(shí)施企業(yè)的策略，戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略，策略的貫徹戰(zhàn)略，策略的執(zhí)行企業(yè)的愿景，目標(biāo)，戰(zhàn)略自上而下的目標(biāo)分解自下而上的績效匯總SMART原則Specific、MeasurableAttainable(Agreed)

、Realistic(Relevant)

、Time。2024/3/2540績效管理體系[1]目標(biāo)管理的實(shí)施程序1.績效目標(biāo)設(shè)定2.確定目標(biāo)達(dá)成的時(shí)間框架3.實(shí)際績效水平與績效目標(biāo)相比較4.設(shè)定新的績效目標(biāo)明確組織戰(zhàn)略，自上至下逐級分解上下級共同確定各層級績效目標(biāo)上下級就績效標(biāo)準(zhǔn)及如何測量達(dá)到共識確定各項(xiàng)績效目標(biāo)的重要程度確定各項(xiàng)績效指標(biāo)的重要程度上下級就績效目標(biāo)完成的時(shí)間期限進(jìn)行共同并確認(rèn)發(fā)現(xiàn)異常的績效水平并分析產(chǎn)生原因上下級就績效改進(jìn)達(dá)成共識制定解決辦法和校正方案為目標(biāo)修正提供反饋信息根據(jù)組織戰(zhàn)略及考核結(jié)果，調(diào)整績效目標(biāo)為新一輪績效循環(huán)設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)上下級共同確定各層級績效目標(biāo)并就如何測量達(dá)成共識2024/3/2541績效管理體系[1]經(jīng)營計(jì)劃和績效目標(biāo)公司績效計(jì)劃部門績效計(jì)劃員工績效計(jì)劃常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解業(yè)務(wù)流程分析經(jīng)營檢討分解分解管理要項(xiàng)是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對那些對實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項(xiàng)由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。

行為指標(biāo)由與納入考評的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時(shí)，要考慮與改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項(xiàng)，并將這些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評。行為指標(biāo)由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。對應(yīng)改進(jìn)KPI指標(biāo)績效指標(biāo)公司績效指標(biāo)部門績效指標(biāo)員工績效指標(biāo)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)行為指標(biāo)目標(biāo)體系的內(nèi)容2024/3/2542績效管理體系[1]工作分析的最后成果形式崗位描述:

包括職位名稱、所屬部門、直接上級、工作目的、主要職責(zé)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、下屬職位、內(nèi)外關(guān)聯(lián)、主要權(quán)限。其中工作目的、主要職責(zé)、衡量標(biāo)準(zhǔn)是工作描述的核心內(nèi)容。工作規(guī)范:勝任本描述所應(yīng)具備的資格要求,包括工作經(jīng)驗(yàn)、知識技能、教育程度、競爭替代關(guān)系和所需培訓(xùn)。工作經(jīng)驗(yàn)、知識技能、教育程度是工作規(guī)范的核心內(nèi)容。2024/3/2543績效管理體系[1]工作分析結(jié)果的應(yīng)用2024/3/2544績效管理體系[1]KPI（KeyPerformanceIndicators）是指決定與衡量企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)際效果的關(guān)鍵績效指標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。它由企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生，表現(xiàn)為一組可操作性的戰(zhàn)術(shù)指標(biāo)。其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力和持續(xù)取得高效益的機(jī)制。這樣，是績效考核體系不僅僅是與員工約束與激勵的手段，更成為戰(zhàn)略實(shí)施的工具。什么是KPI？2024/3/2545績效管理體系[1]判斷KPI指標(biāo)體系是否有效的標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)有：戰(zhàn)略一致性、敏感性、可靠性、可接受性（1）戰(zhàn)略一致性：績效管理系統(tǒng)引發(fā)與組織戰(zhàn)略、目標(biāo)與文化一致的工作績效程度。如一家客戶服務(wù)的公司，其PE系統(tǒng)應(yīng)對員工向客戶提供服務(wù)的好壞程度進(jìn)行評價(jià)。應(yīng)該與企業(yè)的核心能力聯(lián)系起來，如資深技術(shù)人員的流動率、團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)與合作等。（2）敏感性：具有區(qū)分效率高的員工與低員工的能力，否則是無效的。（3）可靠性：評價(jià)者判定評價(jià)的一致性，不同的評價(jià)者對同一員工所做的評價(jià)應(yīng)基本相同。研究表明，只有來自組織中相同級別的評價(jià)者才可能對同一名員工的工作業(yè)績得出一致性的結(jié)果。有學(xué)者對79個企業(yè)的將近1萬名員工調(diào)查顯示，兩個評價(jià)者通過觀察同一員工做出的評價(jià)結(jié)論相關(guān)性為0.65-0.73。（4）有效性：有效指標(biāo)應(yīng)是沒有缺陷或不受污染的。有缺陷指的是一種績效衡量系統(tǒng)不能夠衡量出所有各個方面。如考察大學(xué)教師考察科研成果而不是教學(xué)工作。受污染是指衡量系統(tǒng)與績效或工作無關(guān)。如用實(shí)際銷售數(shù)字來衡量完全不同地位范圍從事銷售員工的績效。（5）可接受性：只有得到管理人員和員工的支持才能推行。他們對評價(jià)系統(tǒng)的態(tài)度很重要。一般而言，有效性與一致性高的評價(jià)體系要耗費(fèi)太多時(shí)間與成本，從而不愿接受。是否可接受，也與他們感知到公平性有關(guān)。公平性包括程序公平、人際公平、結(jié)果公平.2024/3/2546績效管理體系[1]戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI指標(biāo)體系與

一般績效考核體系的區(qū)別戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系一般的績效考核體系假設(shè)前提

假定人們會采取一切必要的行動努力達(dá)到事先確定的目標(biāo)。假定人們不會主動采取行動以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；假定制定與實(shí)施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)。考核的目的

以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用都是為戰(zhàn)略服務(wù)的。以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個人的行為服務(wù)。指標(biāo)的產(chǎn)生

在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生。通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標(biāo)產(chǎn)生的。指標(biāo)的來源

來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭的需要。來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正。指標(biāo)的構(gòu)成及作用

通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果（“what”），也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程（“how”）。以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，注重對過去績效的評價(jià)（“what”），且指導(dǎo)績效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過去的績效存在的問題，績效改進(jìn)行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。收入分配體系與戰(zhàn)略的關(guān)系

與KPI指標(biāo)的值、權(quán)重相搭配，有助于推進(jìn)組織戰(zhàn)略的實(shí)施。與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，但與個人績效的好壞密切相關(guān)。2024/3/2547績效管理體系[1]綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡（theBalancedScoreCard）是美國哈佛商學(xué)院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實(shí)施。之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評價(jià)和定性評價(jià)之間、客觀評價(jià)和主觀評價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過程。平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。2024/3/2548績效管理體系[1]財(cái)務(wù)角度客戶角度

內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？

我們的經(jīng)營效率如何？我們的員工感覺如何？遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略綜合平衡記分卡的核心思想變革項(xiàng)目進(jìn)展骨干員工維持培訓(xùn)項(xiàng)目開展員工滿意度市場份額新市場開拓客戶投訴率重點(diǎn)客戶維持率投訴處理及時(shí)性銷售收入銷售毛利率人均稅前利潤新產(chǎn)品銷售比重廢棄項(xiàng)目比重銷售計(jì)劃準(zhǔn)確率及時(shí)齊備供貨率新產(chǎn)品開發(fā)周期產(chǎn)品質(zhì)量合格率制造成本下降比例滯后指標(biāo)領(lǐng)先指標(biāo)平衡計(jì)分卡具備“平衡”的特點(diǎn)即：外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡外部－客戶和股東內(nèi)部－流程和員工所要求的成果和成果的執(zhí)行動因之間的平衡成果－利潤、市場占有率動因－新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)等定量衡量和定性衡量之間的平衡定量－利潤、員工流失率定性－客戶滿意度、時(shí)效性短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡短期－利潤長期－客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)作業(yè)質(zhì)量作業(yè)周期員工技能凈資產(chǎn)收益率客戶滿意度產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量準(zhǔn)時(shí)交貨率財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長平衡記分卡與各考核指標(biāo)間的因果關(guān)系鏈2024/3/2549績效管理體系[1]指標(biāo)權(quán)重的確定經(jīng)驗(yàn)法權(quán)值因子判斷表法主要依靠歷史數(shù)據(jù)和專家直觀判斷確定權(quán)重的簡單方法，從“硬件”上講，這種方法需要企業(yè)有比較完整的考核記錄和相應(yīng)的結(jié)果評價(jià)；“軟件”上，它是決策者個人根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和對各項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)重要程度的認(rèn)識，或者從引導(dǎo)意圖出發(fā)，對各項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行分配，也可以是集體討論的結(jié)果。缺點(diǎn)：片面性，數(shù)據(jù)的信、效度高，決策者能力要非常強(qiáng)。優(yōu)點(diǎn)：決策效率高，成本低，容易為人接受，適合專家治理的企業(yè)。1）組成評價(jià)小組。包括人力資源專家、評價(jià)專家和相關(guān)的其他人員。根據(jù)對象和目的不同，可以確定不同的專家構(gòu)成。2）制定評價(jià)權(quán)值因子判斷表。3）專家填寫評價(jià)權(quán)值因子判斷表法。方法：將行因子與列因子進(jìn)行比較，如果采用四分值時(shí)，非常重要的指標(biāo)為4分，比較重要的指標(biāo)為3分，同樣重要為2分，不太重要的為1分，很不重要的為0分。4）對各位專家所填權(quán)值因子判斷表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。5）將統(tǒng)計(jì)結(jié)果折算為權(quán)重。2024/3/2550績效管理體系[1]權(quán)值因子判斷表法舉例2024/3/2551績效管理體系[1]績效標(biāo)準(zhǔn)指下屬完成崗位工作達(dá)到可接受的程度績效標(biāo)準(zhǔn)的特征1．標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而非基于工作者2．標(biāo)準(zhǔn)是可以達(dá)成的3．標(biāo)準(zhǔn)是為人所知的4．標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過同意而訂定的5．標(biāo)準(zhǔn)要盡可能具體而且可以衡量6．標(biāo)準(zhǔn)有時(shí)間限制7．標(biāo)準(zhǔn)必須有意義8．標(biāo)準(zhǔn)可以改變2024/3/2552績效管理體系[1]誰來制訂標(biāo)準(zhǔn)1．經(jīng)理：主管先考慮所有困難，暫立標(biāo)準(zhǔn)再與下屬討論以達(dá)成共識2．下屬：部屬們暫立，并向主管匯報(bào)3．共同：以績效會議形式，達(dá)成共同4．專家：協(xié)助建立績效標(biāo)準(zhǔn)2024/3/2553績效管理體系[1]關(guān)鍵績效指標(biāo)體系與傳統(tǒng)績效考核體系的區(qū)別基于KPI的績效考核體系傳統(tǒng)的績效考核體系假設(shè)前提假定人們會采取一切必要的行動努力達(dá)到事先確定的目標(biāo)假定人們不會主動采取行動以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；假定制定與實(shí)施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)考核目的以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用都是為組織戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)到服務(wù)的以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制服務(wù)指標(biāo)的產(chǎn)生在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標(biāo)產(chǎn)生指標(biāo)的來源基于組織戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭要求的各項(xiàng)增值性工作產(chǎn)出來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正指標(biāo)的構(gòu)成及作用通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)目標(biāo)為輔，注重對過去績效的考核，且指導(dǎo)績效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過去的績效存在問題，與戰(zhàn)略需求脫鉤2024/3/2554績效管理體系[1]績效輔導(dǎo)實(shí)施是績效管理的真正核心；是獲得指導(dǎo)，提高績效的過程；輔導(dǎo)的目的在于幫助、支持員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)，指正執(zhí)行過程中與目標(biāo)的偏差；通過輔導(dǎo)，主管可以了解和監(jiān)控目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程，強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)，推動員工努力去達(dá)成目標(biāo)。輔導(dǎo)也使員工有機(jī)會表達(dá)需求、憂慮和期望，使主管清楚員工所需要的支援和幫助。2024/3/2555績效管理體系[1]輔導(dǎo)的益處更大的靈活性與適應(yīng)性更富創(chuàng)造性的見地更好地運(yùn)用人力、技能與信息來源更為迅速、有效的應(yīng)急措施績效與生產(chǎn)力得到改進(jìn)員工發(fā)展關(guān)系得到改善學(xué)習(xí)能力得到提高工作場所的生活質(zhì)量得到改善輔導(dǎo)主管們有更多的時(shí)間2024/3/2556績效管理體系[1]反饋和輔導(dǎo)的橋梁輔導(dǎo)：著眼于未來的，為提高績效而進(jìn)行的雙向的溝通。監(jiān)督：監(jiān)督是一種在績效管理循環(huán)中持續(xù)的過程，來確保下屬的進(jìn)程在正確的軌道上。反饋：基于過去，對于下屬績效上的評估和評論。反饋輔導(dǎo)橋梁：責(zé)任心2024/3/2557績效管理體系[1]計(jì)劃檢查報(bào)酬輔導(dǎo)員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求助反饋指導(dǎo)員工主管反饋說明反饋糾偏員工主管反饋改進(jìn)反饋鼓勵績效管理強(qiáng)調(diào)員工與主管的共同參與，強(qiáng)調(diào)員工與主管之間形成績效伙伴關(guān)系，共同完成績效目標(biāo)的過程。這種員工的參與和績效伙伴關(guān)系在績效輔導(dǎo)階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通?？冃Ч芾淼纳€：雙向溝通考核初期：確認(rèn)考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方式；考核期間：建立并保持相適應(yīng)的各種暢通的溝通渠道，及時(shí)交流意見；考核后：考核者按照組織規(guī)定與被考核者正式面談，就考核結(jié)果及其原因、成績與問題及改進(jìn)措施進(jìn)行溝通。2024/3/2558績效管理體系[1]績效溝通的功能對于主管通過溝通幫助下屬提升能力，及時(shí)有效的溝通有助于主管全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進(jìn)展信息，并有針對性的提供相應(yīng)的輔導(dǎo)、資源。及時(shí)有效的溝通有助于主管客觀公正地評價(jià)下屬的工作績效。有效的溝通有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對與績效考核密切相關(guān)的激勵機(jī)制的滿意度。對于員工及時(shí)有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段績效改進(jìn)點(diǎn)。以有效溝通為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考評是雙方共同解決問題的一個機(jī)會，是員工參與工作管理的一種形式。

2024/3/2559績效管理體系[1]交流溝通的類型正式溝通書面報(bào)告（定期與非定期）會議溝通談話溝通非正式溝通走動式管理開放式辦公工作間歇時(shí)的溝通非正式會議2024/3/2560績效管理體系[1]明確反饋方法描述行為－－針對何種行為提供反饋引用事例－－引用具體的行為及結(jié)果事例闡明結(jié)果－－闡明該行為造成的結(jié)果表明期望－－說明該行為對你本人造成的影響并邀請員工共同解決問題2024/3/2561績效管理體系[1]改進(jìn)的反饋－－舉例你沒有按時(shí)完成每周的報(bào)告（行為）。比如上周五，我直到下午五點(diǎn)才收到你的報(bào)告，這是你在四周內(nèi)第三次遲交報(bào)告（例子）。我因此直到周一才將我的報(bào)告交給管理層（結(jié)果）。請你以后在周五12點(diǎn)前提交報(bào)告（期望）。行為結(jié)果具體的例子期望2024/3/2562績效管理體系[1]績效考核績效管理體系2024/3/2563績效管理體系[1]績效考核考核目的1、通過正確的指導(dǎo)，強(qiáng)化下屬已有的正確行為和克服在考核中發(fā)現(xiàn)的低效率行為，不斷提高員工的工作執(zhí)行能力和工作績效；2、為晉升、工資、獎金分配、人事調(diào)整等人力資源管理活動提供可靠的決策依據(jù)；3、強(qiáng)化管理者的責(zé)任意識，不斷提高他們的管理藝術(shù)和管理技巧，提高組織的管理績效；4、通過對考核結(jié)果的合理運(yùn)用，營造一個激勵員工奮發(fā)向上的積極心理環(huán)境；5、為雇員的職業(yè)生涯發(fā)展提供切實(shí)的基礎(chǔ)和公平的機(jī)會，使他們始終保持不斷受雇的能力。2024/3/2564績效管理體系[1]績效考核考核評價(jià)的主體選擇直接上司：較為熟悉、較好地將員工工作與部門或整個組織目標(biāo)聯(lián)系起來，但往往有個人偏見、個人沖突與友情，克服這一缺陷的辦法是上司的上司檢查和補(bǔ)充考核結(jié)果。同事：具有上司無法觀察到的方面，尤其在辦公場所分離時(shí)，同事評價(jià)對員工業(yè)績評價(jià)最精確，對員工發(fā)展計(jì)劃的制定非常適合，但對HR管理決策不適合。缺點(diǎn)是由于在獎金分配、晉升等存在競爭易產(chǎn)生不和。下屬：更了解主管的工作實(shí)際、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、解決沖突與計(jì)劃能力等，因此對了解工作表現(xiàn)較為有效。為了防止報(bào)復(fù)，常采用匿名辦法。自我評價(jià)：更適合于個人發(fā)展規(guī)劃，不適合于人事決策?？蛻粼u價(jià)：有助于為晉升、工作調(diào)動和培訓(xùn)等人事決策提供依據(jù)。還為個人或組織提供重要的反饋信息。3600考評2024/3/2565績效管理體系[1]績效考核評價(jià)方法選擇*相對評價(jià)法（人比人）A、交替排列法B、因素排序法C、配對比較法D、強(qiáng)制分布法。。。。。。2024/3/2566績效管理體系[1]績效考核評價(jià)方法選擇*絕對評價(jià)法（人比客觀標(biāo)準(zhǔn)）A、圖示量表法B、等級擇一法C、行為錨定量表法D、行為對照表法E、行為觀察量表法F、目標(biāo)管理法（人比目標(biāo)）*描述法（輔助、提供事實(shí)數(shù)據(jù)）H、關(guān)鍵事件法I、能力記錄法J、態(tài)度記錄法K、業(yè)績記錄法L、指導(dǎo)記錄法有關(guān)各評價(jià)方法的定義、適應(yīng)范圍、優(yōu)缺點(diǎn)等詳細(xì)資料可參閱網(wǎng)址/wiki/Category:%E7%BB%A9%E6%95%88%E8%80%83%E6%A0%B82024/3/2567績效管理體系[1]績效考核1）如何進(jìn)行正確評價(jià)A、強(qiáng)化原始記錄，幫助評價(jià)質(zhì)量B、對評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)形成一致的理解C、為自己的主觀感覺尋找事實(shí)和客觀依據(jù)。2）常見評價(jià)因素的判斷基準(zhǔn)A工作過程的正確性B工作結(jié)果的有效性C工作方法的正確性D工作效率E工作數(shù)量F工作的改進(jìn)與改善G統(tǒng)籌安排與計(jì)劃H知識I經(jīng)驗(yàn)和技能J溝通能力K解決問題能力L督導(dǎo)能力M責(zé)任意識N個人品格A、工作過程的正確性*優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)：一貫遵循既定的方針、政策、程序和方法注意有否以下情況發(fā)生：*未經(jīng)批準(zhǔn)擅自違反既定的方針政策；*破壞正常的組織權(quán)利結(jié)構(gòu)，發(fā)生越權(quán)、侵權(quán)行為；*擅自改變規(guī)定的程序和方法等。B、工作結(jié)果的有效性優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)：工作的結(jié)果總是超過和達(dá)到預(yù)期的要求注意有否以下情況發(fā)生*以某種借口為由，達(dá)不到預(yù)期的要求；*存在返工、投訴和有關(guān)部門抱怨；*需要經(jīng)常指導(dǎo)、監(jiān)督和控制，存在對其工作不放心的感覺等。C、工作方法選擇的正確性優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)：總是能夠選擇正確的工作方法。注意有否以下情況發(fā)生*在工作方法選擇方面經(jīng)常需要上級指導(dǎo)，對自己的職業(yè)能力缺乏信心；*因工作方法選擇不當(dāng)而造成工作的失誤或損失等。D、工作效率優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)：總是能夠在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)完成工作注意有否以下情況發(fā)生*拖延工作具有一貫性；*完成工作需要上級或相關(guān)人員的不斷催促；*工作缺乏邏輯性，沒有條理性等。E、工作數(shù)量優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)：承擔(dān)明顯超過平均水平以上的工作量，并能同時(shí)推行多項(xiàng)工作。注意有否以下情況發(fā)生*承擔(dān)的工作任務(wù)與大多數(shù)人相仿；*不能同時(shí)推行多項(xiàng)工作任務(wù)；*一旦工作數(shù)量增加，工作的質(zhì)量產(chǎn)生明顯的惡化等。F、工作的改進(jìn)與改善優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)：主動改進(jìn)工作方法，不斷提高績效水平。注意有否以下情況產(chǎn)生*墨守成規(guī)、安于現(xiàn)狀、缺乏創(chuàng)新意識；*缺乏改善工作的熱情和有價(jià)值的建議；*固執(zhí)己見，反對改革等。G、統(tǒng)籌安排與計(jì)劃優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)：合理分配工作，有效利用資源。注意有否以下情況發(fā)生*在工作分配上出現(xiàn)職責(zé)重疊，時(shí)間安排發(fā)生沖突；*員工各種任務(wù)與符合明顯不均衡；*存在人浮于事現(xiàn)象等。H、知識優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)：擁有足以履行各種職責(zé)的專業(yè)知識和管理知識。注意有否以下情況發(fā)生：*因相關(guān)知識欠缺而需要頻繁指導(dǎo)；*難以理解和把握上級意圖，造成因理解困難而產(chǎn)生的執(zhí)行不利等。I、經(jīng)驗(yàn)和技能優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)：在處理本職責(zé)內(nèi)工作時(shí)總是得心應(yīng)手，無須指導(dǎo)和幫助。注意有否以下情況產(chǎn)生*在履行工作職責(zé)時(shí)經(jīng)常就具體問題尋求指導(dǎo)和幫助；*對處理常見問題時(shí)經(jīng)常顯得沒有把握；*在事務(wù)處理過程中一貫缺乏主見；*難以獨(dú)立承擔(dān)一項(xiàng)完整的工作等。J、溝通能力優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)：善于選擇適當(dāng)?shù)倪^頭方式，對他人的意圖理解準(zhǔn)確，表達(dá)流暢。

注意有否以下情況發(fā)生*不能根據(jù)客觀情況、對象選擇適當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞剑?文字、語言表達(dá)缺乏邏輯，以致他人難以理解；*無法準(zhǔn)確理解他人意圖等。K、解決問題能力優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)：總是善于發(fā)現(xiàn)問題，并正確解決問題。注意有否以下情況發(fā)生*不能把問題解決在萌芽狀態(tài)；*不能正確把握問題的本質(zhì)和產(chǎn)生的原因；*不能選擇正確處理問題的方法；*經(jīng)常因問題處理不當(dāng)產(chǎn)生抱怨等。L、督導(dǎo)能力優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)：經(jīng)常檢查下屬工作進(jìn)度，指導(dǎo)和協(xié)助下屬解決工作中的問題，有效協(xié)調(diào)下屬的工作關(guān)系，注重培養(yǎng)下屬的工作能力。

注意有否以下情況發(fā)生*經(jīng)常抱怨下屬工作開展不利；*經(jīng)常抱怨下屬工作能力不足；*不能準(zhǔn)確把握下屬工作進(jìn)度和存在的問題等。M、責(zé)任意識優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)：忠于職守，盡職盡責(zé)，積極主動，實(shí)事求是，工作扎實(shí)。注意有否以下情況發(fā)生*強(qiáng)調(diào)客觀理由，推脫應(yīng)負(fù)的責(zé)任；*好大喜功，言過于實(shí)；*畏懼困難，不敢承擔(dān)富有挑戰(zhàn)性的工作；*牢騷滿腹，抱怨重重；*把問題簡單上繳，提不出有價(jià)值的建議。N、個人品格優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)：自信、友善、公正無私、樂于助人。注意有否以下情況發(fā)生*沒有主見，人云亦云；*語言粗魯，怪話連篇，經(jīng)常使用諷刺性語言；*缺乏同情心，在力所能及的范圍里坐視他人的困難等。2024/3/2568績效管理體系[1]評價(jià)誤區(qū)光環(huán)化傾向?qū)捜莼?嚴(yán)格化傾向中間化傾向好惡傾向邏輯推斷傾向倒推化傾向輪流坐莊近期行為偏見將被考核者的某一優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)擴(kuò)大，以偏概全，一好百好，或一無是處，憑個人印象考核下屬?？己酥胁桓邑?fù)責(zé)任，怕承擔(dān)責(zé)任，有意放寬考核標(biāo)準(zhǔn)。或評價(jià)過分嚴(yán)格，使員工工作積極性收到嚴(yán)重打擊。不敢拉開檔次，考核結(jié)果集中于中間檔次，其原因是對考核工作缺乏自信，缺乏有關(guān)的事實(shí)依據(jù)。依個人的好惡作為考核依據(jù)，自己擅長的方面，考核尺度嚴(yán)；自己不擅長的方面，考核寬一些，不能做到實(shí)事求是。由一個考核指標(biāo)推斷另一個考核指標(biāo)。如認(rèn)為工作勤奮與績效之間存在邏輯關(guān)系，當(dāng)前者好時(shí)，認(rèn)為后者也必定好。即先為某員工確定一個考核檔次或分?jǐn)?shù)，然后將考核分?jǐn)?shù)倒推分布于各考核欄目。將較差的檔次或好的檔次，在本單位內(nèi)部下屬間輪流分配。一般情況下，每位員工都準(zhǔn)確地知道何時(shí)對自己績效進(jìn)行評價(jià)。盡管員工的某些行為可能不是有意識的，但常常在評價(jià)之前的一段時(shí)間內(nèi)，員工的行為會有所改善。對于評價(jià)者來說，最近行為的記憶要比遙遠(yuǎn)的記憶更為清晰。但是，評價(jià)者要清楚，考評貫穿一個特定的時(shí)期，工作績效應(yīng)該考慮整個時(shí)期的工作成績。2024/3/2569績效管理體系[1]影響績效考核效果的因素考核目的不明確考核缺乏標(biāo)準(zhǔn)考核方式單一員工對績效考核體系缺乏了解考核過程形式化考核結(jié)果無反饋考核資源的浪費(fèi)錯誤利用考核結(jié)果考核方法選擇不當(dāng)考核者心理、行為上的錯誤2024/3/2570績效管理體系[1]績效反饋面談績效面談的目的*對考核的結(jié)果形成一致的看法；*既承認(rèn)員工的優(yōu)點(diǎn)，又指出存在的不足；*對下一階段工作的期望達(dá)成一致的協(xié)議；*討論并制定雙方都能接受的績效改進(jìn)計(jì)劃等。2024/3/2571績效管理體系[1]績效反饋面談：要求與原則了解考核面談考核面談之目的在于討論工作績效，而并不討論或涉及人格的問題；考核面談是注重在未來要做的，而不是既往已做的。當(dāng)然，討論未來要做的工作仍少不了要以過去的表現(xiàn)為基礎(chǔ)。

考核面談原則建立并維護(hù)彼此的信賴清楚地說明面談的目的鼓勵部屬說話傾聽而不要打岔避免對立與沖突集中在績效，而不在個性性格集中于未來而非既往優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)并重該結(jié)束時(shí)立刻停止以積極的方式結(jié)束面談2024/3/2572績效管理體系[1]績效面談準(zhǔn)備面談過程確定績效提出改進(jìn)計(jì)劃明確績效面談達(dá)到的目標(biāo)。面談形式。主管誘導(dǎo)下屬講出對自身的看法，不宜采取批評的方法，應(yīng)該雙方平等的方式進(jìn)行討論。面談目標(biāo)。面談時(shí)要避免沒有目的的漫談，整個面談以最終達(dá)成業(yè)績評估的一致看法和提出新的績效計(jì)劃為目標(biāo)。面談要點(diǎn)。面談?wù)劦氖枪ぷ鳂I(yè)績，與人格問題無關(guān)；是注意未來要做的事，不是已經(jīng)做的事。確定考核結(jié)果。雙方就考核結(jié)果達(dá)成一致，并簽字確認(rèn)。提出改進(jìn)計(jì)劃。就被考核者的工作弱項(xiàng)或升遷等人事調(diào)整進(jìn)行討論，提出相應(yīng)改進(jìn)計(jì)劃。改進(jìn)計(jì)劃。改進(jìn)計(jì)劃是具體的行動來改進(jìn)下屬的工作，包括做什么、誰來做和何時(shí)做等。改進(jìn)計(jì)劃要求具有實(shí)際性、時(shí)間性、具體性的特征。對員工的績效表現(xiàn)獲得一致的看法。主管其他準(zhǔn)備。決定最佳的時(shí)間、場所、資料、計(jì)劃開場、談話以及結(jié)束的方式。收集考核相關(guān)資料，員工做好自我評估工作，把面談的內(nèi)容事先準(zhǔn)備。績效面談的流程2024/3/2573績效管理體系[1]在面談中要避免出現(xiàn)的情況溝通時(shí)肯定成績少，指出不足及改進(jìn)多，對員工激勵不夠。單向溝通多，員工正式表達(dá)意見機(jī)會少，主管不對員工感受負(fù)責(zé)。溝通時(shí)說服員工接受考核多，真正解決問題少。避免對抗與沖突的出現(xiàn)。在面談的過程中，主管應(yīng)當(dāng)注意控制面談的議題和內(nèi)容，要果斷終止無結(jié)果的辯論，避免沖突和對抗的出現(xiàn)。2024/3/2574績效管理體系[1]如何“批評”員工從觀點(diǎn)一致的問題談起批評也要讓下屬保住面子適當(dāng)?shù)某聊墙鹨蛉硕悓κ虏粚θ瞬环f帳批評下屬，也批評自己要批評，也要表揚(yáng)以理服人，不可以權(quán)壓人批評以信任為本如何“批評”人的兩個金點(diǎn)子：一、漢堡原理：先表揚(yáng)特定的成就，給予真心肯定，然后提出需改進(jìn)的“特定”的行為表現(xiàn)，最后以肯定和支持結(jié)束。二、BEST反饋Behaviordescription（描述行為）Expressconsequence（表達(dá)后果）Solicitinput（征求意見）Talkaboutpositiveoutcomes（著眼未來）2024/3/2575績效管理體系[1]

在績效反饋階段，考核者應(yīng)與被考核者共同對照考核目標(biāo)與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)。主管需要：綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價(jià)員工。經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進(jìn)措施、共同制訂下一步目標(biāo)/計(jì)劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時(shí)間讓員工發(fā)表意見。提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時(shí)期。反饋階段主管的責(zé)任2024/3/2576績效管理體系[1]績效改進(jìn)的方法績效改進(jìn)就是確認(rèn)組織或員工工作績效的不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，制訂并實(shí)施有針對性的改進(jìn)計(jì)劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。分析工作績效差距的方法：目標(biāo)比較法：與計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行比較。水平比較法：與同期進(jìn)行比較。橫向比較法：成員之間進(jìn)行橫向比較。2024/3/2577績效管理體系[1]影響員工績效的因素圖個人能力工作表現(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境資源，市場，客戶對手，機(jī)遇，挑戰(zhàn)企業(yè)內(nèi)部因素資源，組織，文化人力資源制度個人體力條件性別，年齡，智力能力，經(jīng)驗(yàn)，閱歷心理?xiàng)l件，個性態(tài)度，興趣，動機(jī)價(jià)值觀，認(rèn)識論查明產(chǎn)生差距的原因2024/3/2578績效管理體系[1]績效差距分析：績效的多因性激勵M技能S機(jī)會O環(huán)境E績效P（客觀性）外因（主觀性）內(nèi)因P=F（SOME）績效是技能、激勵、機(jī)會與環(huán)境四變量的函數(shù)2024/3/2579績效管理體系[1]差距原因分析與解決知識技能態(tài)度外部障礙有做這方面工作的知識和經(jīng)驗(yàn)嗎？有應(yīng)用知識和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績效診斷箱2024/3/2580績效管理體系[1]績效問題解決策略知識技能態(tài)度外部障礙解決策略要領(lǐng)：如果存在外部障礙，考核者應(yīng)該首先在本人權(quán)限范圍內(nèi)，最大限度地排除它們，或盡可能減少其影響。如果存在態(tài)度問題，考核者必須在解決發(fā)展問題之前解決態(tài)度問題。態(tài)度問題不解決，一切預(yù)期變化不可能發(fā)生。如果缺乏知識、經(jīng)驗(yàn)和技能，最好首先解決知識和經(jīng)驗(yàn)問題。注意：不能用解決發(fā)展問題的方法來處理管理問題。發(fā)展解決方法應(yīng)以在職訓(xùn)練和自我啟發(fā)為主，脫產(chǎn)培訓(xùn)為輔。考核者應(yīng)該在與被考核者的討論中，對解決方法達(dá)成共識，這樣他們才會全身心地投入。發(fā)展策略管理策略2024/3/2581績效管理體系[1]績效管理：結(jié)果應(yīng)用績效管理利益分配員工培訓(xùn)職位管理崗位調(diào)配績效改進(jìn)績效溝通、績效改進(jìn)計(jì)劃、績效輔導(dǎo)崗位調(diào)整專業(yè)知識，專業(yè)技能和能力特質(zhì)薪酬調(diào)整、獎金確定、精神鼓勵培養(yǎng)計(jì)劃、職位調(diào)整、職等調(diào)整新員工轉(zhuǎn)正、定級績效、能力和態(tài)度2024/3/2582績效管理體系[1]考核與激勵業(yè)績考核態(tài)度考核能力考核獎金提薪晉升60%40%30%40%30%30%20%50%2024/3/2583績效管理體系[1]企業(yè)在獎勵員工方面常犯的錯誤需要有更好的結(jié)果，但卻去獎勵看來最忙、工作最久的人；要求工作的質(zhì)量，但卻設(shè)下不合理的完工期限；希望對問題有治本的答案，但卻獎勵治標(biāo)的方法；需要事情簡化，但卻獎勵使事情復(fù)