戰(zhàn)略管理課件8評價方法與選擇過程

戰(zhàn)略管理課件8評價方法與選擇過程2024/3/25戰(zhàn)略管理課件8評價方法與選擇過程第一節(jié)增長率——市場占有率矩陣法

（波士頓矩陣）該方法由波士頓咨詢公司（BostonConsultingGroup）提出，因此，又稱為BCG矩陣,也稱四象限分析法、產品系列結構管理法等。以這兩個參數為坐標，波士頓咨詢公司設計出一個具有四象限的網格圖：橫軸表示相對競爭地位；縱軸表示市場增長情況。在座標圖上，以縱軸表示行業(yè)市場增長率，橫軸表示相對市場占有率，各以10%和1-1.5作為區(qū)分高、低的中點，將座標圖劃分為四個象限，依次為：

問號（？）、明星（★）、現金牛（￥）、“瘦狗（×）。

2戰(zhàn)略管理課件8評價方法與選擇過程波士頓（BCG）矩陣第一區(qū)：高增長-低競爭地位的“問題/幼童/野貓”第二區(qū)：高增長-強競爭地位的“明星”第三區(qū)：低增長-強競爭地位的“現金牛/財源”第四區(qū)：低增長-低競爭地位的“瘦狗”高低

相對市場占有率10%1-1.5市場增長率高低3戰(zhàn)略管理課件8評價方法與選擇過程波士頓（BCG）矩陣波士頓（BCG）矩陣表示企業(yè)各業(yè)務在市場份額和產業(yè)增長速度方面的差別。BCG矩陣使多業(yè)務企業(yè)通過考察各業(yè)務的相對市場份額地位和產業(yè)增長速度而管理其業(yè)務組合。波士頓咨詢公司的創(chuàng)始人Henderson認為，企業(yè)可能生產很多種產品，但真正為企業(yè)帶來收益的產品并不多，企業(yè)為了保持高收益，必須不斷地調整產品結構。對于市場地域多元化的企業(yè)而言，市場的地域結構也需要不斷調整。4戰(zhàn)略管理課件8評價方法與選擇過程波士頓矩陣法-基本步驟1、計算企業(yè)各種產品的行業(yè)市場增長率和相對市場占有率。市場增長率可以用行業(yè)的產品銷售額或銷售量增長率。多用前后兩年的年增長率。

市場增長率=[本期市場銷售量（額）–前期市場銷售量（額）]÷前期市場銷售量（額）×100%

相對市場占有率基本計算公式為：

本企業(yè)某種產品相對市場占有率=該產品本企業(yè)市場占有率÷該產品市場占有份額最大者（或特定的競爭對手）的市場占有率

本企業(yè)某種產品市場占有率=該產品本企業(yè)銷售量÷該產品市場銷售總量5戰(zhàn)略管理課件8評價方法與選擇過程波士頓矩陣法-基本步驟（續(xù)）2、繪制四象限圖。以10%的市場增長率和1-1.5的相對市場占有率為高低標準分界線，將座標圖劃分為四個象限；然后把企業(yè)全部產品按其市場增長率和相對市場占有率的大小，在座標圖上標出其相應位置（圓心）；定位后，按每種產品當年銷售額的多少（占總銷售額的比重），繪成面積不等的圓圈，順序標上不同的數字代號以示區(qū)別。定位的結果即將產品（業(yè)務）劃分為四種類型。6戰(zhàn)略管理課件8評價方法與選擇過程

22%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%0明星問題金牛狗類5643719行業(yè)市場增長率相對市場份額100.40.30.20.10.5121.5428波士頓(BCG)矩陣分析7戰(zhàn)略管理課件8評價方法與選擇過程波士頓矩陣法-業(yè)務分類與對策（1）問號（questionmarks）——位于第一象限的業(yè)務，在高速增長的產業(yè)中具有較低的相對市場份額地位。這類企業(yè)通常對資金的需求量大而資金創(chuàng)造能力小。它之所以被稱為“問號”，是因為公司必須決定是通過采取加強型戰(zhàn)略（市場滲透、市場開發(fā)或產品開發(fā)）來加強它，還是將其出售。（2）明星（star）——位于第二象限的業(yè)務，是公司最佳長期增長和獲利機會所在。處于高速增長的產業(yè)又有相對高的市場份額的業(yè)務應該得到大量投資以保持或加強其主導地位。這類業(yè)務可考慮采用的戰(zhàn)略包括：前向、后向和橫向一體化，市場滲透、市場開發(fā)，產品開發(fā)以及合資經營等。8戰(zhàn)略管理課件8評價方法與選擇過程業(yè)務分析工具：波士頓矩陣（3）現金牛（cashcow）——位于第三象限的業(yè)務，有相對高的市場份額地位，但競爭于低增長產業(yè)。之所以被稱為現金牛，是因為其創(chuàng)造的資金超過其所需要的資金，因而往往被“揩油”。應使現金牛業(yè)務盡可能長時期地保持在優(yōu)勢地位。產品開發(fā)或集中多元化戰(zhàn)略可能對強勢現金牛企業(yè)有吸引力。但是，當現金牛業(yè)務變成弱勢時，很適合采取收縮或剝離戰(zhàn)略。（4）瘦狗（dogs）——位于第四象限的業(yè)務，相對市場份額地位低，而且競爭于低增長或零增長的產業(yè)。它們是公司業(yè)務組合中無用的瘦狗。由于其內部和外部地位的劣勢，這類業(yè)務往往被結業(yè)清算、剝離或通過收縮而被削減。當業(yè)務剛淪為瘦狗時，最好首先采用收縮戰(zhàn)略，因為通過大規(guī)模的資產和成本削減，很多瘦狗往往能夠起死回生，成為有活力的、盈利的業(yè)務。波士頓矩陣法-業(yè)務分類與對策9戰(zhàn)略管理課件8評價方法與選擇過程矩陣的財務特性凈現金流

（經營收入－直接成本）－追加投資

毛利潤－追加投資明星毛利潤++追加投資++問號毛利潤+追加投資++現金牛毛利潤++追加投資+失敗毛利潤+追加投資+10戰(zhàn)略管理課件8評價方法與選擇過程BCG矩陣的優(yōu)點直觀生動含有較少的主觀因素可以用于戰(zhàn)略研究初期階段的分析工作11戰(zhàn)略管理課件8評價方法與選擇過程BCG矩陣的局限性（1）確定業(yè)務的增長率和相對市場分額比較困難（2）將所有業(yè)務看成是明星、問號、現金牛和瘦狗之一未免過于簡單，很多位于BCG矩陣中部的業(yè)務不易被明確歸類。（3）BCG矩陣不能反映各業(yè)務部門或其所在產業(yè)一個時期是否增長，也就是說，該矩陣缺乏時間的特性。（4）除相對市場份額地位和產業(yè)增長率之外的一些變量，如市場和競爭優(yōu)勢等，對公司業(yè)務部門決策的制定也是十分重要的，卻被忽視了。12戰(zhàn)略管理課件8評價方法與選擇過程第二節(jié)行業(yè)吸引力—競爭能力矩陣1、行業(yè)吸引力—競爭能力矩陣的基本結構及其戰(zhàn)略選擇。該矩陣是由美國通用電氣公司（GE）針對波士頓矩陣的局限性提出的業(yè)務結構分析方法，故又稱通用矩陣。它把外部環(huán)境（用行業(yè)吸引力表示）和企業(yè)內部實力（用競爭能力表示）歸結在一個矩陣內，并以此進行經營戰(zhàn)略的分析與評價。其中，行業(yè)吸引力劃分為高、中、低三個檔次，企業(yè)應找出影響行業(yè)吸引力高低的若干關鍵外部環(huán)境因素，并以此來評價行業(yè)吸引力。競爭能力劃分為強、中、弱三個檔次，企業(yè)應找出影響企業(yè)競爭能力的若干關鍵內部可控因素，并以此與主要競爭對手相比較來評價企業(yè)實力。13戰(zhàn)略管理課件8評價方法與選擇過程行業(yè)吸引力

高中低

競爭地位強中弱ABDCEGFHI通用矩陣14戰(zhàn)略管理課件8評價方法與選擇過程行業(yè)吸引力—競爭能力矩陣

行業(yè)吸引力的三個等級與競爭能力的三個等級構成一個具有九象限的矩陣，企業(yè)中的每一業(yè)務都可放置于矩陣中的每一位置。但總體來講，可以歸結為三類并采用相應的戰(zhàn)略：

⑴發(fā)展/擴張類（所在象限包括：A、B、C，稱為“綠燈區(qū)”）這類業(yè)務具有較強的競爭地位，同時這類行業(yè)也很有發(fā)展前途，應采取擴張戰(zhàn)略。15戰(zhàn)略管理課件8評價方法與選擇過程⑵選擇性投資類（所在象限包括：D、E、F，稱為“黃燈區(qū)”）這類業(yè)務的競爭地位和行業(yè)前景都處于中間地位，應采取維持戰(zhàn)略即通過市場細分、選擇性投資、縱向一體化等努力維持現有市場地位。⑶收獲或放棄類（所在象限包括：G、H、I，稱為“紅燈區(qū)”）這類業(yè)務的競爭能力和行業(yè)吸引力都很低，應采取回收戰(zhàn)略，即有計劃降低市場占有率，回收資金。對還有盈利的單位，采取逐步回收資金的抽資轉向戰(zhàn)略；對不盈利但占用資金的單位則采取放棄戰(zhàn)略。行業(yè)吸引力—競爭能力矩陣16戰(zhàn)略管理課件8評價方法與選擇過程通用電氣矩陣

高中

低企業(yè)競爭地位高中低投資/增強選擇/維持收割/撤資戰(zhàn)略經營領域吸引力17戰(zhàn)略管理課件8評價方法與選擇過程行業(yè)吸引力—競爭能力矩陣2、行業(yè)吸引力—競爭能力矩陣的局限性

相對于波士頓矩陣是一個改進，它考慮了更多的影響因素，而且這些因素在不同時期、不同產業(yè)中靈活應用，使之更適合具體情況。但是，它也存在一定的局限性，具體表現有：

等級計算的主觀性；行業(yè)力評價的模糊性；確定投資優(yōu)先順序的方法不完全實用；戰(zhàn)略建議的籠統(tǒng)性。18戰(zhàn)略管理課件8評價方法與選擇過程行業(yè)吸引力—競爭能力矩陣3、荷蘭皇家—殼牌石油公司的政策指導矩陣該矩陣是行業(yè)吸引力——競爭能力矩陣的改進，與其結構大體相同，只是以“產業(yè)前景”代替了“行業(yè)吸引力”，將企業(yè)內經營業(yè)務的策略歸結為八類。弱中強弱中強強經營單位的競爭能力不再投資（盡快清算）分期撤退加速發(fā)展或撤退分期撤退密切關注發(fā)展不斷強化資金源泉發(fā)展領先地位領先地位行業(yè)前景19戰(zhàn)略管理課件8評價方法與選擇過程第三節(jié)生命周期分析法生命周期法由亞瑟.利特爾咨詢公司提出。

1、行業(yè)生命周期——企業(yè)競爭地位矩陣的基本結構與戰(zhàn)略建議⑴基本結構

以行業(yè)生命周期（投入、成長、成熟、衰退）為橫坐標；企業(yè)競爭地位（支配、強大、有利、防御、軟弱）為縱坐標，組成一個由20單元的生命周期矩陣。20戰(zhàn)略管理課件8評價方法與選擇過程識別某項業(yè)務在生命周期中所處階段的主要標志有：市場增長率需求增長潛力產品品種多少競爭者多少市場占有率狀況進入壁壘技術變革和用戶購買行為等。根據這些特征可對所在行業(yè)的階段作出判斷生命周期分析法21戰(zhàn)略管理課件8評價方法與選擇過程生命周期分析法確定企業(yè)經營業(yè)務競爭地位的因素有：市場占有率資金利潤率投資銷售利潤率成本領先地位技術領先地位附加值率等來綜合定性判斷的。企業(yè)在一個行業(yè)中的競爭地位有以下五種：

支配地位、強大地位、有利地位、防御地位、軟弱地位。22戰(zhàn)略管理課件8評價方法與選擇過程⑵戰(zhàn)略建議按照亞瑟·利特爾咨詢公司的建議，有四種戰(zhàn)略選擇，即發(fā)展戰(zhàn)略有重點地發(fā)展戰(zhàn)略調整戰(zhàn)略退出戰(zhàn)略。生命周期分析法23戰(zhàn)略管理課件8評價方法與選擇過程行業(yè)生命周期——企業(yè)競爭地位矩陣軟弱防御有利強大支配企業(yè)競爭地位投入期成長期成熟期衰退期行業(yè)生命周期24戰(zhàn)略管理課件8評價方法與選擇過程行業(yè)生命周期中的基本戰(zhàn)略模型投入期成長期成熟期衰退期支配地位強大地位有利地位防御地位軟弱地位企業(yè)競爭地位行業(yè)生命周期發(fā)展有重點發(fā)展調整退出25戰(zhàn)略管理課件8評價方法與選擇過程生命周期分析法的局限性生命周期曲線的抽象性行業(yè)演變的單一性生命周期的不可控性生命周期不同階段適用的戰(zhàn)略模式化26戰(zhàn)略管理課件8評價方法與選擇過程該方法有查爾斯.霍福爾提出。它是將每一經營業(yè)務單位按產品——市場演化階段（縱坐標）和競爭地位（橫坐標）確定出其所在矩陣中的位置。競爭地位分為強、中、弱，產品——市場演化劃分成開發(fā)階段、成長階段、擴張階段、成熟飽和階段、衰退階段。這樣就形成了一個具有15個區(qū)域的矩陣，如圖所示。第四節(jié)產品-市場演變矩陣27戰(zhàn)略管理課件8評價方法與選擇過程對于矩陣圖中的每一經營業(yè)務單位可采取的戰(zhàn)略方案，霍福爾給出了以下建議：（1）A業(yè)務是一顆潛在的明星，他又相對較高的市場份占有率，處于產品——市場演化的開發(fā)階段，具有潛在的強大競爭力等，應將其作為公司大力投資的對象；（2）B業(yè)務有點類似于A，不過，對B的投資取決于其特殊的性質，，即為什么它的市場占有率相對較低，而其競爭地位卻較強。為使投資有益，必須制定一項戰(zhàn)略來克服市場占有率過低的弱點；（3）C業(yè)務屬于一個處于成長階段但規(guī)模較小的行業(yè)，不僅競爭地位弱，而且市場占有率低。因此，必須制定一項戰(zhàn)略來彌補這兩個不足之處，以使將來的投資有益。但這項業(yè)務也可能是放棄的對象，以便將其資源用在A、B業(yè)務上；產品-市場演變矩陣28戰(zhàn)略管理課件8評價方法與選擇過程（4）D業(yè)務正處于擴張階段，其市場占有率較高，競爭地位較強。對它的投資應該用于維持其相對強大的競爭地位。從長遠看，該業(yè)務應該成為一只金牛；（5）E、F業(yè)務都是公司的金牛，應成為公司資金的主要來源；（6）G業(yè)務猶如波士頓矩陣中的瘦狗業(yè)務，如果可能，在短期內應多回收資金，但長遠的戰(zhàn)略更可能是放棄。

產品-市場演變矩陣29戰(zhàn)略管理課件8評價方法與選擇過程產品-市場演變矩陣圖8-9產品—市場演化矩陣產品-市場演變矩陣表示行業(yè)規(guī)模其中的陰影面積表示本企業(yè)的市場占有率30戰(zhàn)略管理課件8評價方法與選擇過程第五節(jié)PIMS分析ProfitImpactofMarketStrategies市場戰(zhàn)略對利潤的影響產生于20世紀60年代GEPIMS分析的主要目的是決定業(yè)務戰(zhàn)略的某些“市場法則”，研究影響投資收益率(ROI)、現金及利潤變動情況的戰(zhàn)略因素以及特定業(yè)務可以采取的戰(zhàn)略類型31戰(zhàn)略管理課件8評價方法與選擇過程PIMS分析分析分類：1.經營單位環(huán)境特性2.SBU競爭地位3.生產過程結構4.可支配預算分配方式5.SBU業(yè)績32戰(zhàn)略管理課件8評價方法與選擇過程PIMS分析的戰(zhàn)略要素的影響1、投資強度。投資強度以投資額對銷售額的比率或對附加價值的比率來表示。一般說來，較高的投資強度會帶來較低的投資收益率和現多流量。2、勞動生產率。它以每個員工所創(chuàng)造附加價值的平均值來表示。勞動生產率與經營業(yè)績呈正相關關系。勞動生產率高的經營單位較勞動生產率低的經營單位有較高的經營業(yè)績。3、市場競爭地位。它可以用相對市場份額來表示。市場份額對利潤和現金流動有正向影響。4、市場增長率。一般說來，較高的市場增長率會帶來較多的利潤，但對投資收益率沒有什么影響，對現金流量則有不利的影響。33戰(zhàn)略管理課件8評價方法與選擇過程PIMS分析的戰(zhàn)略要素的影響5、產品(服務)的質量。產品質量與經營業(yè)績密切相關。出售高質量產品(服務)的單位較出售低質量產品(服務)的單位具有較好的經營業(yè)績。對集中的市場或一體化程度較低的業(yè)務來說，高質量產品格外重要。另外，產品質量與市場占有率具有明顯正相關關系，二者起互相加強的作用。6、創(chuàng)新或差異化。當一個經營單位已經具有了較強的市場競爭地位時，通過采取創(chuàng)新戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略來增加研究與開發(fā)費用、增加產品種類與差異化程度會提高經營業(yè)績。反之，當經營單位的市場競爭地位較弱時，采取上述戰(zhàn)略則會對利潤有不利影響。34戰(zhàn)略管理課件8評價方法與選擇過程PIMS分析的戰(zhàn)略要素的影響7、縱向一體。一般而言，處于成熟期或穩(wěn)定市場中的經營單位提高縱向一體化程度會帶來較好的經營業(yè)績。而在迅速增長或處于衰退期的市場條件下，縱向一體化程度的提高對經營業(yè)績有不利的影響。另外，經營業(yè)務一體化程度較低時需要有較高的產品質量。8、成本因素。工資增加、原材料漲價等生產成本的上升對經營業(yè)績的影響程度及方向是比較復雜的。這取決于經營單位如何在內部吸收成本上升部分或怎樣將增加的成本轉嫁給客戶。9、現時的戰(zhàn)略努力方向。企業(yè)或經營單位不同時期的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略態(tài)勢以及戰(zhàn)略類型不同，這些都會對投資收益率和現金流動產生影響。35戰(zhàn)略管理課件8評價方法與選擇過程PIMS分析的主要結論1.投資強度高→ROI(投資收益率)↘，CF(現金流)↘提倡租賃設備2.勞動生產率高→業(yè)績↗3.市場競爭地位高→收益↗圖8-12→現金盈余4.市場增長率高→利潤↗，但資金維持，CF↘與BCG分析一致36戰(zhàn)略管理課件8評價方法與選擇過程5.產品或服務質量高→業(yè)績↗好↗→→市場占有率↗，強正相關6.革新或差異化市場競爭地位強，R&D↗→業(yè)績↗市場競爭地位弱，R&D↗→業(yè)績↘7.縱向一體化成熟、穩(wěn)定市場下，業(yè)績↗迅速增長、衰退市場，業(yè)績↘8.成本復雜，取決于成本節(jié)約和如何向客戶轉嫁9.現時的戰(zhàn)略努力方向以上任意因素改變，該因素對業(yè)績相反影響。PIMS分析的主要結論37戰(zhàn)略管理課件8評價方法與選擇過程第六節(jié)戰(zhàn)略評價與選擇的基本過程基本過程：1、提出決策目標

2、確定方案標準

3、標準的重要性評價4、比較和選擇被選方案5、評估風險38戰(zhàn)略管理課件8評價方法與選擇過程戰(zhàn)略評價與選擇標準戰(zhàn)略評價與選擇的主要標準有三個：適用性、可接受性和可行性。

1、適用性●所謂適用性是這樣一種評估標準，它用來評估所提出的戰(zhàn)略對組織所處的環(huán)境的適應程度以及與其自身資源的匹配性，還有它能否保持或加強組織的競爭地位。換句話說，一個適用的戰(zhàn)略應該保持組織目標、資源條件與外部環(huán)境的一致性，這種一致性是選擇戰(zhàn)略時首先要考慮的標準。39戰(zhàn)略管理課件8評價方法與選擇過程戰(zhàn)略評價與選擇標準2、可行性l

所謂可行性是指組織有能力成功地實施既定的戰(zhàn)略。換句話說，一個可行的戰(zhàn)略應該是組織依靠當前擁有的資源和能力就可順利實施且能達到既定要求的戰(zhàn)略。l

在評價戰(zhàn)略的可行性時，尤其需要注意以下問題：（1）是否有足夠的物力和財力支持實施該戰(zhàn)略。（2）是否具有有效競爭的技術和手段。（3）是否能夠保證獲得所需要的管理能力。（4）是否有能力達到所要求的經營水平。（5）是否能夠取得所需要的相對競爭地位。（6）是否有能力處理競爭性活動。（7）當環(huán)境突然發(fā)生變化時，是否有能力處理危機事件40戰(zhàn)略管理課件8評價方法與選擇過程戰(zhàn)略評價與選擇標準

3、可接受性l

可接受性與人們的期望密切相關，因此，它帶有更多的主觀性。一些人認為“可接受”的戰(zhàn)略對另外一些人可能就是不可接受的，尤其是在兩者的期望相矛盾的情況下。因此，在很多情況下企業(yè)所選定的某種戰(zhàn)略方案，實際上是不同利益集團討價還價和折衷的產物。在評估戰(zhàn)略的可接受性時，應注意以下問題：41戰(zhàn)略管理課件8評價方法與選擇過程戰(zhàn)略評價與選擇標準在評估戰(zhàn)略的可接受性時，應注意以下問題：（1）從利潤率的角度看企業(yè)或組織的財務狀況會發(fā)生怎樣的變化，這種變化對資本結構和利益相關者的利益將產生怎樣的影響。（2）會帶來哪些財務和經營風險，這些風險產生的最重要影響是什么。（3）各部門、團體或個人的職位變化怎樣，是否容易引起它們之間的矛盾和沖突，這種矛盾和沖突是否易于解決。（4）主要利益相關者以及社會公眾是否接受所提出的戰(zhàn)略，他們是否有能力阻止該戰(zhàn)略的實施。42戰(zhàn)略管理課件8評價方法與選擇過程魯梅爾特（Rumelt）的戰(zhàn)略評價標準魯梅爾特（R.Rumelt）提出了戰(zhàn)略評價的4條標準：

一致（consistency）協(xié)調（consonance）可行（feasibility）優(yōu)越（advantage）

“協(xié)調”與“優(yōu)越”主要用于對公司的外部評估；“一致”與“可行”則主要用于內部評估。43戰(zhàn)略管理課件8評價方法與選擇過程魯梅爾特（Rumelt）的戰(zhàn)略評價標準（1）一致一個戰(zhàn)略方案中不應出現不一致的目標和政策。組織內部的沖突和部門之間的爭執(zhí)往往是管理失序的表現，但它也可能是各戰(zhàn)略不一致的征兆。魯梅特提出下列三條準則以幫助確定組織內問題是否由戰(zhàn)略的不一致所引起：●

盡管更換了人員，管理問題仍持續(xù)不斷，以及如果這一問題像是因事發(fā)生而不是因人而發(fā)生的，那么便可能存在戰(zhàn)略的不一致?！袢绻粋€組織部門的成功意味著被理解為另一個部門的失敗，那么戰(zhàn)略之間可能存在不一致?！袢绻邌栴}不斷地提交到最高領導層來解決，那么便可能存在戰(zhàn)略上的不一致。44戰(zhàn)略管理課件8評價方法與選擇過程魯梅爾特（Rumelt）的戰(zhàn)略評價標準（2）協(xié)調協(xié)調是指在評價戰(zhàn)略時既要考察個體趨勢，又要考察組合趨勢。企業(yè)戰(zhàn)略必須對外部環(huán)境和企業(yè)內發(fā)生的關鍵變化做出適應性反應。在戰(zhàn)略制定中將企業(yè)內部因素與外部因素相匹配的困難之一在于絕大多數變化趨勢是與其他多種趨勢相互作用的結果。45戰(zhàn)略管理課件8評價方法與選擇過程（3）可行一個好的企業(yè)戰(zhàn)略必須做到既不過度耗費可利用資源，又不造成無法解決的派生問題。對戰(zhàn)略的最終和主要的檢驗標準是其可行性，即依靠企業(yè)自身的物力、人力和財力資源能否實施這一戰(zhàn)略。企業(yè)的財力資源是最容易定量考察的，通常也是確定可采用何種戰(zhàn)略的第一制約因素。對于戰(zhàn)略的選擇實際上更嚴格的、但定量卻要差一些的制約因素是人員及組織能力。在評價戰(zhàn)略時，很重要的一點就是，要考察企業(yè)在以往是否已經展示了實現既定戰(zhàn)略所需要的能力、技術與人才。魯梅爾特（Rumelt）的戰(zhàn)略評價標準46戰(zhàn)略管理課件8評價方法與選擇過程魯梅爾特（Rumelt）的戰(zhàn)略評價標準（4）優(yōu)越企業(yè)戰(zhàn)略必須能夠在特定的業(yè)務領域使企業(yè)創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢通常來自如下三方面的優(yōu)越性：①資源②技能③位置（包括地理位置、獲取資源所處的位置、產品位置、市場位置等）47戰(zhàn)略管理課件8評價方法與選擇過程制勝戰(zhàn)略的測試適應性測試——一個好的戰(zhàn)略應與內外部環(huán)境相匹配競爭優(yōu)勢測試——一個好的戰(zhàn)略能為公司帶來持久的競爭優(yōu)勢公司業(yè)績測試——一個好的戰(zhàn)略能不斷提高公司業(yè)績48戰(zhàn)略管理課件8評價方法與選擇過程第七節(jié)戰(zhàn)略選擇的方法

戰(zhàn)略選擇過程是作出選定某一特定戰(zhàn)略方案的決策過程。擬訂和評價可供選擇的戰(zhàn)略方案，是進行這個戰(zhàn)略決策過程必不可少的先決條件——是一種智力過程。一、戰(zhàn)略選擇的影響因素：企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度管理者對待風險的態(tài)度企業(yè)過去的戰(zhàn)略企業(yè)中的權力關系中層管理人員和職能人員的影響力競爭對手的反應49戰(zhàn)略管理課件8評價方法與選擇過程