QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)

QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)2024/3/26QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)1.降落傘的真實(shí)故事

這是一個(gè)發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)中期，美國空軍和降落傘制造商之間的真實(shí)故事。在當(dāng)時(shí)，降落傘的安全度不夠完美，即使經(jīng)過廠商努力的改善，使得降落傘制造商生產(chǎn)的降落傘的良品率已經(jīng)達(dá)到了99.9%，應(yīng)該說這個(gè)良品率即使現(xiàn)在許多企業(yè)也很難達(dá)到。但是美國空軍卻對此公司說No,他們要求所交降落傘的良品率必須達(dá)到100%。于是降落傘制造商的總經(jīng)理便專程去飛行大隊(duì)商討此事，看是否能夠降低這個(gè)水準(zhǔn)？因?yàn)閺S商認(rèn)為，能夠達(dá)到這個(gè)程度已接近完美了，沒有什么必要再改。當(dāng)然美國空軍一口回絕，因?yàn)槠焚|(zhì)沒有折扣。

后來，軍方要求改變了檢查品質(zhì)的方法。那就是從廠商前一周交貨的降落傘中，隨機(jī)挑出一個(gè)，讓廠商負(fù)責(zé)人裝備上身后，親自從飛行中的機(jī)身跳下。這個(gè)方法實(shí)施后，不良率立刻變成零。

從此故事您得出什么結(jié)論？

品質(zhì)小故事（1）2QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)故事體會：

1.提高質(zhì)量，總是有方法！

2.許多人做事時(shí)常有“差不多”的心態(tài)，對于領(lǐng)導(dǎo)或是客戶所提出的要求，即使是合理的，也會覺得對方吹毛求疵而心生不滿！認(rèn)為差不多就行,但就是很多的差不多，產(chǎn)生質(zhì)量問題。

3.或許我們應(yīng)該站在消費(fèi)者的角度想一想：買回的酵母做的饅頭里吃出一根頭發(fā)，什么滋味！？我們也許會說：10萬（或10億）袋酵母里才有一袋里有一根頭發(fā)，有什么大驚小怪的。但是對我們來說是十萬分之一，對于吃到頭發(fā)的消費(fèi)者來說，是100%。試想，如果什么事情只有99.9%的成功率，那么每年有20，000次配錯(cuò)藥事件；每年15，000嬰兒出生時(shí)會被抱錯(cuò)；每星期有500宗做錯(cuò)手術(shù)事件；每小時(shí)有2000封信郵寄錯(cuò)誤?？戳诉@些數(shù)據(jù)，我們肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到100%。因?yàn)槲覀兪巧a(chǎn)者，同時(shí)我們也是消費(fèi)者。更重要的是，我們因此而感到每天的忙碌工作有所意義，而不是庸庸碌碌的只想換一口飯吃。

4.品質(zhì)沒有折扣。品質(zhì)小故事（1）3QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)品質(zhì)管理發(fā)展歷程1：工藝品時(shí)代（19世紀(jì)）-制定客戶規(guī)格-單片生產(chǎn)…每片都是唯一的，-變化的質(zhì)量，--少量存貨，-高昂的花費(fèi)/成本，為富人創(chuàng)造；2.大批量生產(chǎn)（19世紀(jì)末期）-可互換的產(chǎn)品–惠特尼公司，勞動力的分工-泰勒公司，-組裝線福特公司，變化少-福特公司–勞動糾紛；3.精益企業(yè)（今天）-多品種，-小批量，-百萬分之的品質(zhì)，-雇傭勞動力4QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)1.品質(zhì)檢查階段時(shí)間：大致二十世紀(jì)二十年代~四十年代背景:大批量生產(chǎn)對零部件的互換性、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化要求越來越高特點(diǎn)：建立專職品質(zhì)檢查，事后檢查。2.統(tǒng)計(jì)的品質(zhì)管理時(shí)間：四十年代第二次世界大戰(zhàn)時(shí)期備景：大量軍火產(chǎn)品迫切要求保證品質(zhì)和按期交貨，采用美國貝爾電話公司工程師休哈特提出的數(shù)理統(tǒng)計(jì)圖表控制品質(zhì)。特點(diǎn)：品質(zhì)管理只限于技術(shù)、制造、檢查部門，其他部門對品質(zhì)并不關(guān)心3.全面品質(zhì)管理階段時(shí)間：六十年代開始背景：科技發(fā)展，產(chǎn)品越來越精密，復(fù)雜，客戶要求更高，競爭更激烈，成本和服務(wù)都成為產(chǎn)品好會的一部分，只靠品管部門不合時(shí)代要求。特點(diǎn)：品質(zhì)管理擴(kuò)大到市場調(diào)查、研究發(fā)展、設(shè)計(jì)、原料管理、制程管理、品質(zhì)保證、銷售服務(wù)等全公司各部門。品質(zhì)管理發(fā)展歷程5QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)Whatisthe

Quality？不斷改進(jìn)觀念(KVP)用戶觀念預(yù)防觀念標(biāo)準(zhǔn)化的觀念用戶滿意零缺陷質(zhì)量=不懈地努力來盡可能好地滿足用戶的期望這就是質(zhì)量！6QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)理想的價(jià)值創(chuàng)造過程KLKLKLKLKL創(chuàng)造的價(jià)值100%創(chuàng)造的價(jià)值<100%損失K=供應(yīng)商/提供者L=用戶/接受者零缺陷戰(zhàn)略實(shí)際的價(jià)值創(chuàng)造過程7QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)KLKLKLKLKL000000++++++最終不合格的比例K=供應(yīng)商/提供者L=用戶/接受者零缺陷戰(zhàn)略8QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)扁鵲論醫(yī)

一次周王召見扁鵲說：“寡人得知，當(dāng)今世上你名氣最大，還有誰的醫(yī)術(shù)比你高的？”

扁鵲說：“我家世代為醫(yī)，論醫(yī)術(shù)我大哥第一，二哥第二，我只能排名最后”。

周王不解，“為啥你的名氣最大？”

扁鵲答說：“我大哥治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家里的人才知道。我二哥治病，是治病于病情剛剛發(fā)作之時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他只在我們的村子里才小有名氣。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人看見的都是我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以他們以為我的醫(yī)術(shù)最高明，因此名氣響遍全國?！?/p>

品質(zhì)小故事（2）故事體會：

事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數(shù)的事業(yè)經(jīng)營者均未能體會到這一點(diǎn)，等到錯(cuò)誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補(bǔ)。彌補(bǔ)得好，當(dāng)然是聲名鵲起，但更多的時(shí)候是亡羊補(bǔ)牢，為時(shí)已晚。9QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)+++￥++++￥￥￥￥￥￥￥￥較少的事前投入極少的過程預(yù)防投入廢品損失抱怨的成倍損失改進(jìn)的費(fèi)用事前準(zhǔn)備投入過程預(yù)防中的投入極低的廢品損失極低的抱怨損失>控制預(yù)防預(yù)防會不會成本提高？預(yù)防觀念10QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)生產(chǎn)過程中積累的經(jīng)驗(yàn)非經(jīng)實(shí)踐和理論的論證，與質(zhì)量要求相違背。。。投機(jī)取巧缺陷源質(zhì)量實(shí)踐與理論論證制作規(guī)范掌握并普遍使用￥與質(zhì)量不發(fā)生矛盾財(cái)富經(jīng)驗(yàn)往往是缺陷源，也可能轉(zhuǎn)化成財(cái)富標(biāo)準(zhǔn)化觀念11QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)波卡－約基方法（Poka-Yoke)戲稱傻瓜不出錯(cuò)，本意為“根源檢查”目的是：防止人為差錯(cuò)使用Poka-yoke方法人為缺陷整改措施：如何讓人們不需要擔(dān)心會出差錯(cuò)呢？1、增加自動檢測裝置2、增加各類傳感器3、增加擋塊4、……Poka-yoke方法標(biāo)準(zhǔn)化觀念12QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)Poka-Yoke方法＝防止人為差錯(cuò)的重要手段你必須如此…如此做我怎么做起來有問題要求100%執(zhí)行執(zhí)行了60%以Poka-yoke的思想制作標(biāo)準(zhǔn)化指導(dǎo)書執(zhí)行了100%原來操作有這么多細(xì)節(jié)??！我一定做！標(biāo)準(zhǔn)化觀念13QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)用戶滿意度產(chǎn)品質(zhì)量缺陷我們的目標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)不等于質(zhì)量指標(biāo)用戶滿意14QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)海爾1985年曾經(jīng)以砸冰箱事件聞名全國。1985年海爾生產(chǎn)的第一批冰箱不合格，張瑞敏就堅(jiān)決把有毛病的76臺冰箱拿出來，砸掉了。通過這件事，使得海爾全員的質(zhì)量意識大大地提高。1988年12月就得全國同行業(yè)的第一塊金牌。拿到金牌之后，張瑞敏又給他的員工說，我們拿到的是一塊全運(yùn)會的金牌，下一步我們就要拿奧運(yùn)會金牌。海爾的員工樹立起嚴(yán)格地質(zhì)量觀，所有的員工都知道，我們要拿奧運(yùn)會金牌，我們要以質(zhì)量使得我們的產(chǎn)品走向全球，品質(zhì)思考：質(zhì)量創(chuàng)建名牌、品質(zhì)成就品牌。心態(tài)決定狀態(tài)、思路決定出路。對比有點(diǎn)小問題的產(chǎn)品想到降價(jià)、做為二等品出貨，如果有這樣的質(zhì)量意識，質(zhì)量怎么能提高呢？品質(zhì)小故事（3）15QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)質(zhì)量目標(biāo)不等于質(zhì)量指標(biāo)指標(biāo)=評價(jià)近期質(zhì)量工作的定量數(shù)據(jù)指標(biāo)不是推動質(zhì)量工作的動力，不是質(zhì)量工作的方法階段目標(biāo)=不斷改進(jìn)的目標(biāo)=推動質(zhì)量工作的動力階段目標(biāo)為質(zhì)量生產(chǎn)者帶來了壓力，也給于希望目標(biāo)我們的目標(biāo)是零缺陷的質(zhì)量過程控制=用戶滿意度=100%用戶滿意16QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)不斷改進(jìn)和不斷發(fā)掘發(fā)現(xiàn)缺陷后的不斷改進(jìn)有止境的改進(jìn)過程缺陷預(yù)防缺陷臨時(shí)解決徹底杜絕此缺陷不斷發(fā)掘潛因的不斷改進(jìn)引起質(zhì)量缺陷的潛因是無止境的潛因潛因潛因潛因持續(xù)改進(jìn)觀念17QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)PCDAPCDAAPCD糾正措施預(yù)防措施FMEA8D報(bào)告QC小組排列圖5W1H方法魚刺圖Poka-YokeKVP2改進(jìn)方法分析工具運(yùn)作形式不斷改進(jìn)的方法、分析工具、運(yùn)作形式持續(xù)改進(jìn)觀念18QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)不斷改進(jìn)提供服務(wù)信息反饋一有問題，立即反饋，想想看是不是有其他什么問題服務(wù)過程是個(gè)環(huán)用戶觀念19QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)Whoisthemainenemyofquality？品質(zhì)中最主要的缺陷是什么？材料不良人操作失誤機(jī)能力方法錯(cuò)誤環(huán)境因素不良根源過程變量20QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)德國人的規(guī)則

最近讀到一篇短文，是嘲笑循規(guī)蹈矩的德國人的：“中國的留德大學(xué)生見德國人做事刻板，不知變通，就存心捉弄他們一番。大學(xué)生們在相鄰的兩個(gè)電話亭上分別標(biāo)上了“男”“女”的字樣，然后躲到暗處，看“死心眼”的德國人到底會怎么樣做。結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)，所有到電話亭打電話的人，都像是看到廁所標(biāo)志那樣，毫無怨言地進(jìn)入自己該進(jìn)的那個(gè)亭子。有一段時(shí)間，“女亭”閑置，“男亭“那邊寧可排隊(duì)也不往“女亭”這邊運(yùn)動。我們的大學(xué)生驚訝極了，不曉得何以“呆”到這份上。

面對大學(xué)生的疑問，德國人平靜地聳聳肩說：“規(guī)則嘛，還不就是讓人來遵守的嗎？”

感想：

德國人的刻板可以讓我們開心地一連笑上3天，而他們看似有理的解釋，也足以讓某些一貫無視規(guī)則的“國產(chǎn)大能人”笑掉大牙。但是在開心之余，嘲笑之余，我們漠視規(guī)則已經(jīng)多久了？我們總是聰明地認(rèn)為，那些甘愿被規(guī)則約束的人不僅是“死心眼”，簡直是“缺心眼”。規(guī)則是死的可人是活的，活人為什么要被死規(guī)則套住呢？正是因?yàn)檫@樣，我們才會落后人家好多年。SAP是德國人做的，在學(xué)習(xí)SAP的過程中，也感覺到他們的嚴(yán)謹(jǐn)，但是如果我們在以后的執(zhí)行過程中，漠視制度，那么SAP在實(shí)際應(yīng)用時(shí)會不會有障礙呢？

品質(zhì)小故事(4)制度就是讓人來遵守的！！請大家牢記這一點(diǎn)！21QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)Howtodefeatourenemy？如何打敗我們的敵人？（如何改善我們的不良）★層別法★特性要因圖（魚骨圖）★柏拉圖（排列圖）★檢查表★直方圖★控制圖(管制圖、推移圖)★散布圖從事品質(zhì)管理工作,你應(yīng)知道,在你身邊有七個(gè)最忠實(shí)的伙伴。他們隨時(shí)聽候你的調(diào)命。22QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)★定義：按照影響品質(zhì)的各個(gè)因素分別收集數(shù)據(jù)、資料，以尋找其間的差異，而針對差異加以改善的方法。層別法是一種系統(tǒng)概念，在于將相當(dāng)復(fù)雜的資料進(jìn)行分門別類并歸納統(tǒng)計(jì)。層別法是品質(zhì)管理手法中最基本、最容易的操作手法，強(qiáng)調(diào)用科學(xué)管理技法取代經(jīng)驗(yàn)主義（KKD），也是其他品質(zhì)管理手法的基礎(chǔ)?！锢L制方法：1.確定層別的目的：要針對某一特定的目的進(jìn)行層別。2.選擇影響品質(zhì)特性的原因，一般工廠影響品質(zhì)特性的原因?yàn)橐韵聨追N：時(shí)間、原料零件、作業(yè)人、設(shè)備等。㈠按原料、材料、零件的來源和批次層別；㈡按設(shè)備的編碼或類別進(jìn)行層別；㈢按生產(chǎn)線別層別；㈣按作業(yè)人員、班別層別；層別法23QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)㈤按時(shí)間如早班、夜班、周別、月別等層別；㈥按操作方法進(jìn)行層別。3.制作記錄卡收集數(shù)據(jù)4.整理數(shù)據(jù)5.比較與檢定★應(yīng)用實(shí)例：實(shí)例1：某公司99年6月份的總生產(chǎn)量為8000臺，成品合格率為95%，四臺設(shè)備生產(chǎn)，共有A、B、C三個(gè)班次運(yùn)行。如果對本月份的生產(chǎn)量和合格率進(jìn)行層別分析，請問可以有幾種層別法？能從層別數(shù)據(jù)中得到些那些啟示？層別法24QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)定義:一種按性質(zhì)、來源、影響等方面，按其分類列明，并將每類隸層關(guān)系逐項(xiàng)向下層展開的過程.層別法25QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)1)

明確主題之方面進(jìn)行步驟:2)確定相關(guān)項(xiàng)目的內(nèi)容與隸屬關(guān)系；

。。。。。。機(jī)床設(shè)備

機(jī)器

工夾刀具

車床沖床磨床銑床工具夾具刀具。。。。。。。。。。。。。。。。。。層別法26QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)小和尚撞鐘

————制度（工作標(biāo)準(zhǔn)）與培訓(xùn)

有一個(gè)小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準(zhǔn)時(shí)、不響亮？”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準(zhǔn)時(shí)、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠(yuǎn)?！逼焚|(zhì)小故事（5）感想：

a.本故事中的主持犯了一個(gè)常識性管理錯(cuò)誤，“做一天和尚撞一天鐘”的結(jié)果，是由于主持沒有提前公布工作標(biāo)準(zhǔn)造成的。如果小和尚進(jìn)入寺院的當(dāng)天就明白撞鐘的標(biāo)準(zhǔn)和重要性，我想他也不會因怠工而被撤職。

b.工作標(biāo)準(zhǔn)是員工的行為指南和考核依據(jù)。缺乏工作標(biāo)準(zhǔn)，往往導(dǎo)致員工的努力方向與公司整體發(fā)展方向不統(tǒng)一，造成大量的人力和物力資源浪費(fèi)。因?yàn)槿狈⒄瘴?，時(shí)間久了員工容易形成自滿情緒，導(dǎo)致工作懈怠。制定工作標(biāo)準(zhǔn)盡量做到數(shù)字化，要與考核聯(lián)系起來，注意可操作性。

c.既然我們有了工作標(biāo)準(zhǔn)就應(yīng)該很好的去執(zhí)行它，不要打折扣，不要等到領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為你不能勝任工作才后悔！

d.所以公司、各部門、各崗位的培訓(xùn)都是很重要的，為了讓員工知道該怎么做，就必須定好標(biāo)準(zhǔn)，作好培訓(xùn)！領(lǐng)導(dǎo)------請重視制度和培訓(xùn)，這樣才能培養(yǎng)員工，您才不需要這么忙

員工------請遵守制度，這樣才能勝任工作，你才不會因怠工而被撤職。27QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)★定義：一個(gè)問題的特性（結(jié)果）受到一些要因（原因）的影響時(shí)，需將這些要因加以整理，成為相互有關(guān)系而有條理的圖形，這種圖形稱為特性要因圖，由于該圖型形狀如同魚骨，又叫魚骨圖?！澳稠?xiàng)結(jié)果的形成，必有其原因，應(yīng)設(shè)法利用圖解的方法找出原因?！弊钤缣岢鲞@種原因與結(jié)果的對應(yīng)關(guān)系理論為日本品管大師石川磬博士，又稱為“石川圖”?！镏谱鞣椒ǎ?.明確決定問題點(diǎn)和期望效果的特性問題點(diǎn)：不良率、回修率、客戶投訴、尺寸不符、外觀不良等。期望效果：工作場所潔凈、安全、生產(chǎn)效率、品質(zhì)提升等。2.組成小組及繪圖工具小組成員：以4～10人組成，成員不受級別限制。繪圖工具：圖紙、彩筆兩支。這結(jié)果到底是什么原因造成的？特性要因圖（魚骨圖）28QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)3.繪制魚骨圖的骨架（大骨）在紙的中央自左到右繪制一條箭頭圖，在箭頭處表明特性。4.將大的原因畫于中骨上，并以□圈起，一般可將大原因列為4M1E，分別為：人（MEN）、機(jī)（MACHINE）、料（MATERIAL）、法（METHOD）和環(huán)境（ENVIRONMENT）。繪制中骨時(shí)，一般與大骨成60°。（大箭頭反向時(shí)稱為對策圖）特性特性料環(huán)人機(jī)法特性要因圖（魚骨圖）29QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)5.探討大原因的原因（腦力激蕩法）運(yùn)用腦力激蕩法，尋找中小要因，一般以3～5個(gè)為宜。將各個(gè)要因繪制于中骨上，小原因一般與中骨成60°。不良率高法人機(jī)其他料衛(wèi)生欠佳配件不足燈光太暗某作業(yè)流程不當(dāng)噪音高無專人保養(yǎng)人員流動率高人員疲勞品質(zhì)欠佳售后服務(wù)不好交期不穩(wěn)文件不足作業(yè)條件不全技術(shù)不高設(shè)備老化訓(xùn)練不足特性要因圖（魚骨圖）30QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)5.探討大原因的原因（續(xù)）腦力激蕩法：指利用集體思考，使思想相互激蕩產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，以引導(dǎo)創(chuàng)作性思考的方法。實(shí)施腦力激蕩的目的：運(yùn)用集體的智慧，發(fā)揮集體的力量。實(shí)施腦力激蕩的四原則：㈠禁止批評他人㈡容許異想天開㈢意見愈多愈好㈣擯棄尊卑貴賤的觀念腦力激蕩實(shí)施方法：（如何開好會）主席應(yīng)履行的注意事項(xiàng)：㈠不要“一言堂”；㈡不要延遲會議時(shí)間；㈢指定專人記錄；㈣不比較兩人意見孰好孰壞；㈤留意不講話的人，讓其發(fā)表意見；㈥隨時(shí)烘托氣氛。特性要因圖（魚骨圖）31QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)5.探討大原因的原因（腦力激蕩法）出席會議人員應(yīng)注意的事項(xiàng)：㈠準(zhǔn)時(shí)參加會議；㈡不作人身攻擊；㈢不提出抽象的理論；㈣不能不聽別人的發(fā)言。只顧自己發(fā)言；㈤不能有不實(shí)在的說辭；㈥意見不能違背公司的整體目標(biāo)。6.要因的討論將所收集的要因，由參加討論人員確定，何者影響最大，并對最大的各個(gè)要因作出標(biāo)記，畫單圈。7.對上述討論確定的要因再進(jìn)行依次討論，以確定出最重要的最大要因，同時(shí)再作出標(biāo)記，畫雙圈。8.再作出一張?zhí)匦砸驁D，將未入重要的要因去除，畫圈數(shù)越多的越優(yōu)先處理。魚骨圖的功用1.配合柏拉圖使用（相互使用）原因?qū)Σ撸?.配合控制圖使用，對超出界限以外的異常點(diǎn)進(jìn)行分析特性要因圖（魚骨圖）32QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)有一天動物園管理員們發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來了，于是開會討論，一致認(rèn)為是籠子的高度過低。所以它們決定將籠子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。結(jié)果第二天他們發(fā)現(xiàn)袋鼠還是跑到外面來，所以他們又決定再將高度加高到三十公尺。沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理員們大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到一百公尺。

一天長頸鹿和幾只袋鼠們在閑聊，“你們看，這些人會不會再繼續(xù)加高你們的籠子？”長頸鹿問。

“很難說?！贝笳f∶“如果他們再繼續(xù)忘記關(guān)門的話！”品質(zhì)小故事（6）感想：對癥下藥才能藥到病除。只知道有問題,卻不能抓住問題的核心和根基。這是很多質(zhì)量問題重復(fù)出現(xiàn)的主要原因，要善于從人、機(jī)、料、法、環(huán)五大因素中找出主要的決定性的因素，才能有效的解決問題。

33QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)★定義：根據(jù)歸集得數(shù)據(jù)，以不良原因、不良狀況發(fā)生的現(xiàn)象，有系統(tǒng)地加以項(xiàng)目別（層別）分類，計(jì)算出各項(xiàng)目別所產(chǎn)生數(shù)據(jù)（如不良率、損失金額）及所占的比例，在依照大小依次順序排列并進(jìn)性累加計(jì)值而形成的圖形。柏拉圖是意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家柏拉圖（Pareto）在統(tǒng)計(jì)國民收入時(shí)，對貧富收入分配不均統(tǒng)計(jì)使用的圖表。通過柏拉圖得出著名的“二八分配”原則，既20%的富人卻占有80%的國民收入。后來將這一原理引入判定問題中各原因哪一個(gè)是問題的癥結(jié)所在?！锢L制方法：1.確定數(shù)據(jù)的分類項(xiàng)目并進(jìn)行層別從結(jié)果分類：不良項(xiàng)目別、場所別、工序別從原因分類：人、機(jī)、料、法、工序等柏拉圖（排列圖）34QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)2.收集數(shù)據(jù)并計(jì)算數(shù)據(jù)匯表；（可考慮與其他手法配合使用）；3.畫出坐標(biāo)軸：橫軸表示需層別的項(xiàng)目，左縱軸可以以數(shù)量表示，右測縱軸表示對應(yīng)的百分比；4.決定收集數(shù)據(jù)期間，最好是一個(gè)固定期間；5.計(jì)算各項(xiàng)目的比率，并右大至小排列在橫軸上。6.繪制拄狀圖，7.連接累計(jì)的曲線。★柏拉圖繪制注意事項(xiàng)：1.縱軸（左側(cè)軸）最好以金額表示。因?yàn)閰R圖的目的是為了找出影響成本最大項(xiàng)。2.其他項(xiàng)無論次數(shù)或金額為多少，應(yīng)放于最左側(cè)。機(jī)法料環(huán)人70～80%百分比量化值其他柏拉圖（排列圖）35QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)日期周一周二周三周四周五合計(jì)項(xiàng)目作業(yè)員技術(shù)不足作業(yè)員常不在原料品質(zhì)欠佳機(jī)器故障作業(yè)流程不當(dāng)其他不良數(shù)檢查數(shù)101181295015181614178045562224434318322341433433163943384238200800800800800800800柏拉圖實(shí)例練習(xí)項(xiàng)目不良數(shù)作業(yè)員常不在80作業(yè)員技術(shù)不足50原料品質(zhì)欠佳22機(jī)器故障18作業(yè)流程不當(dāng)14其他16合計(jì)200項(xiàng)目不良數(shù)累計(jì)不良數(shù)百分比%累計(jì)百分比作業(yè)員常不在80804040作業(yè)員技術(shù)不足501302565原料品質(zhì)欠佳221521176機(jī)器故障18170985作業(yè)流程不當(dāng)14184792其他152008100合計(jì)20010036QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)50100%100501502000作業(yè)員常不在作業(yè)員技術(shù)不足原料品質(zhì)欠佳機(jī)器故障作業(yè)流程不當(dāng)其他柏拉圖實(shí)例練習(xí)37QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)檢查表的分類：記錄用檢查表和檢查用檢查表★記錄用檢查表功能：用于收集數(shù)據(jù)以調(diào)查不良項(xiàng)目、不良原因、缺點(diǎn)位置及設(shè)備操作等情形，1.記錄類檢查表的作法㈠決定分類項(xiàng)目，收集數(shù)據(jù)；㈡決定要記錄的形式；㈢數(shù)據(jù)的記號記錄并整理成次數(shù)。2.記錄類檢查表的用法㈠作為數(shù)據(jù)的記錄用紙；㈡用作不良（缺點(diǎn)）發(fā)生狀況的報(bào)告或記錄；㈢作為調(diào)查發(fā)生不良的要因分析。3.實(shí)際應(yīng)用舉例種類（項(xiàng)目）檢查結(jié)果累積次數(shù)表面?zhèn)壅?3氣孔正正正正20加工不良正正正正正正正37外形不良正正正正24電鍍不良正正正18其他正正13電器手柄檢查表檢查表38QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)★檢查類檢查表功能：相當(dāng)于工作備忘錄，防止不小心造成的工作失誤，用于檢查作業(yè)基準(zhǔn)、設(shè)備操作、設(shè)備部位是否正確、正常。1.檢查用檢查表的作法㈠逐條列舉需檢查的項(xiàng)目，并作出填入記號項(xiàng)目欄目；㈡檢查項(xiàng)目應(yīng)為“非做不可的工作”和“非檢查不可的內(nèi)容”；㈢按照作業(yè)或檢查順序排列，必須是毫無遺漏可檢查出問題的檢查表。2.記錄類檢查表的用法應(yīng)盡可能利用方便的記號，易于記錄。如劃“△”“▲”等。檢查項(xiàng)目標(biāo)

準(zhǔn)1234567891011121331壓力5.5～7KG/CM油溫T≤90°C油位油鏡中線儲氣罐壓力5.5～7KG/CM干燥溫度T≤50°C散熱器通風(fēng)流暢、風(fēng)扇正常自動排水自動正常排污無污水注：正?！鳟惓！鴻z查人異常處理...設(shè)備檢查表的檢查應(yīng)用是設(shè)備保養(yǎng)的基礎(chǔ)。檢查表39QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)★定義：將所收集數(shù)據(jù)、特性質(zhì)或結(jié)果值，用一定的范圍在坐標(biāo)橫軸上加以區(qū)分幾個(gè)相等的區(qū)間，將各區(qū)間內(nèi)的測定值所出現(xiàn)的次數(shù)累積起來的面積，用柱形圖表示出來。用以了解產(chǎn)品在規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)下的分布形態(tài)、工序中心值及差異的大小等情形。★制作方法：1.收集數(shù)據(jù)，一般要求數(shù)據(jù)至少要50個(gè)以上，并記錄數(shù)據(jù)總數(shù)（N）；2.將數(shù)據(jù)分組，定出組數(shù)（K=1+3.23logN）可采用以下經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)組數(shù)數(shù)據(jù)N～5050～100

5～7100～250250以上6～107～1210～20還不懂直方圖40QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)3.找出最大值（L）和最小值（S），計(jì)算出全距（R）。4.定出組距（H）：全距/組數(shù)（通常為2.5或10的倍數(shù)）5.定出組界㈠最小一組的下組界值=S-測量值的最小位數(shù)/2㈡最小一組的上組界值=最小一組的下組界值+組距㈢最小二組的下組界值=最小組的上組界值6.決定組的中心點(diǎn)（上組界+下組界）/2=組的中心點(diǎn)7.作次數(shù)分配表依照數(shù)值的大小記入各組界內(nèi)，然后計(jì)算各組出現(xiàn)的次數(shù)。8.繪直方圖橫軸表示數(shù)值的變化，縱軸表示出現(xiàn)的次數(shù)。9.對繪制出的直方圖進(jìn)行分析?！镏狈綀D的功用：評估和檢查工序能力；指出采取措施的必要；檢查執(zhí)行糾正措施是否有效；比較設(shè)備、物料、人員及供應(yīng)商；通常為1直方圖41QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)某罐頭廠生產(chǎn)罐頭，罐頭容量規(guī)格為310±8g，今抽驗(yàn)50罐數(shù)據(jù)如下：308317306314308315306302311307305310309305304310316307303318309312307305317312315305316309313307317315320311308310311314304311309309310309312316312318確定基本內(nèi)容：N=50組數(shù)：K=7（參考經(jīng)驗(yàn)數(shù)值）最大值L=320最小值S=302全距R=320-302=18計(jì)算組距HH=R/K18÷7=2.5取H為3（為測定值最小單位的整數(shù)倍）直方圖實(shí)例練習(xí)第一組下限值=S-測定值最小位數(shù)/2=302-0.5=301.5第一組上限值=第一組下限值+組距計(jì)算各組中心值=（上組界+下組界）/2作次數(shù)分配表組號組

界中心值標(biāo)記F（次數(shù)）1301.5～304.530342304.5～307.5306103307.5～310.5309134310.5～313.531295313.5～316.531586316.5～319.531857319.5～322.5321142QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)作直方圖有一點(diǎn)明白了。31831531230930630342321規(guī)格下限（302）68101214規(guī)格上限（318）直方圖實(shí)例練習(xí)43QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)1.外觀形態(tài)分析正常狀態(tài)直方圖（正常型）雙峰狀態(tài)直方圖（群體相混）直方圖形態(tài)分析單斜狀態(tài)直方圖（對規(guī)格進(jìn)行單象限制）離島狀態(tài)直方圖（有異常狀況）44QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)原因有可能為測定值誤差或換算方法有誤，或次數(shù)分配不當(dāng)造成。我明白直方圖的外觀形態(tài)了！直方圖形態(tài)分析凹凸或鋸齒狀態(tài)直方圖45QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)直方圖偏向規(guī)格的下限，并伸展至規(guī)格下限左側(cè)。表示已產(chǎn)生部分超出規(guī)格下限要求的不良品。上限下限中心值中心偏右的直方圖上限下限中心值直方圖偏向規(guī)格的上限，并伸展至規(guī)格上限右側(cè)。表示已產(chǎn)生部分超出規(guī)格下限要求的不良品。正常狀態(tài)下直方圖分析上限下限分散度大的直方圖中心偏左的直方圖直方圖的左右兩端均超出規(guī)格界限，產(chǎn)生不良品，說明直方圖過于分散?？赡苁侨藛T技術(shù)不足或操作方法不當(dāng)造成。下限上限分散度小的直方圖直方圖形態(tài)過于集中，距規(guī)格上下限還有一端距離。表示過程差異小，過程能力強(qiáng)。表現(xiàn)為人員技術(shù)能力強(qiáng)。但也可能因?yàn)橐?guī)格制定不合理。46QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)側(cè)知工序的過程能力，是過程能力的最好最直觀的寫照；計(jì)算產(chǎn)品的不良率，根據(jù)不良數(shù)量可以直接計(jì)算出來；調(diào)查是否混入兩種以上不同的數(shù)據(jù)；測知數(shù)據(jù)是否有假；測知分布形態(tài)；以此制定產(chǎn)品的規(guī)格；設(shè)計(jì)合理的控制界限。直方圖有用呀！直方圖的功用47QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)★定義：用以兩個(gè)變數(shù)或兩個(gè)品質(zhì)特性之間是否存在相互對應(yīng)關(guān)系?！锕τ茫簻y定兩個(gè)變數(shù)之間是否存在相互關(guān)系，如果能夠以數(shù)學(xué)公式表示時(shí)，則依此制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。★做法：一般以橫軸表示原因或因素，縱軸表示結(jié)果或特性值。1.收集數(shù)據(jù)，一般30組以上；2.繪出坐標(biāo)軸，將數(shù)據(jù)依X、Y軸在坐標(biāo)上標(biāo)出；3.兩點(diǎn)數(shù)據(jù)如果在同一點(diǎn)出現(xiàn)時(shí)，作出特別標(biāo)記。如雙圈◎?！锍Ｒ娚⒉紙D分析：看相關(guān)程度和相關(guān)方向YX(a)正相關(guān)（強(qiáng)）

X(b)正相關(guān)（中）

X(c)正相關(guān)（弱）

散布圖48QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)(g)負(fù)相關(guān)(強(qiáng))

(h)負(fù)相關(guān)(中)

(i)負(fù)相關(guān)(弱)

YX(f)無相關(guān)

YX(e)無相關(guān)

YX(d)無相關(guān)

常見散布圖分析(續(xù))49QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)★定義：以縱坐標(biāo)軸表示產(chǎn)品的特性或控制對象，以過程變化數(shù)據(jù)為分度，橫坐標(biāo)軸表示產(chǎn)品的群體編號，制造日期，依時(shí)間循序?qū)⒏鼽c(diǎn)畫在圖紙上，再與控制界限比較以判別產(chǎn)品品質(zhì)是否處于正常的一種圖形?！镒饔茫嚎梢陨a(chǎn)過程中有無異常的變化，找出是否屬于普通原因還是屬于特殊原因引起的工程變異。以確定工序過程是否穩(wěn)定。1.利用分析所得到的資料制定或變更規(guī)格及確定過程是否符合規(guī)格的要求；2.利用分析所得的資料，提供或變更方法；3.利用分析所得的資料，提供或變更檢驗(yàn)方法及允收方法；4.作為對制造產(chǎn)品或購買產(chǎn)品允收或拒收的依據(jù)；5.從小批量的控制得出對大批量產(chǎn)品得控制重點(diǎn)；6.判斷品質(zhì)是否均勻；7.解決非生產(chǎn)性方面得問題?？刂茍D50QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)★術(shù)語普通原因：引起過程變異微小的原因，在經(jīng)濟(jì)上不值得去除的部分。特殊原因：引起過程變異較大的原因，在經(jīng)濟(jì)上必須剔除的部分。中心線：表示控制圖中平均值或平均數(shù)的直線?？刂平缦蓿阂澜y(tǒng)計(jì)方法而得到的平行于中心線的直線。（上、下控制界限）控制狀態(tài)：記入控制圖內(nèi)的點(diǎn)子，大都在控制范圍內(nèi)隨機(jī)分布，為受控狀態(tài)。不在受控狀態(tài)：記入控制圖內(nèi)的點(diǎn)子，超出控制界限或在控制范界限隨機(jī)分布呈一定的規(guī)律?！锟刂茍D種類：1.依數(shù)據(jù)的性質(zhì)劃分：計(jì)數(shù)值控制圖、計(jì)量值控制圖計(jì)量值控制圖：用于產(chǎn)品特性可測量：如重量、長度、面積、溫度、時(shí)間和壓力等。實(shí)際使用時(shí)分為：㈠X-R：平均值與全距控制圖㈡X-R：中位數(shù)與全距控制圖㈢X-σ：平均值與標(biāo)準(zhǔn)差控制圖㈣X-Rm:個(gè)別值與全距移動控制圖

控制圖51QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)●計(jì)數(shù)值控制圖：用于產(chǎn)品特性非可量化時(shí)，如以不良數(shù)、缺點(diǎn)數(shù)等間斷性數(shù)據(jù)。實(shí)際使用時(shí)分為：㈠P-Chart:不良率控制圖㈡Pn-Chart:不良數(shù)控制圖㈢C-Chart：缺點(diǎn)數(shù)控制圖㈣U-Chart：單位缺點(diǎn)數(shù)控制圖★X-R控制圖作法基本事項(xiàng)在一張控制圖上應(yīng)寫明：過程名稱、品質(zhì)特性、測定方法、測定單位、規(guī)格、控制界限、機(jī)器編號、作業(yè)者、測定者、抽樣方法、時(shí)間等基本事項(xiàng)。樣本大小與組數(shù)樣本組數(shù)一般取20～30，樣本數(shù)位n,一般依實(shí)際取3～10個(gè)，將異常數(shù)據(jù)剔除?？刂茍D的尺寸縱軸控制上下限之間距離一般位20～30mm，橫軸各樣組之間的距離一般為5～10mm。（須對應(yīng)樣組位置）

控制圖52QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)

繪制控制界限和中心線標(biāo)明UCL（控制上限）、LCL（控制下限）、CL（中心線）X圖UCL=X+A2RR圖UCL=D4RLCL=X-A2RLCL=D3R控制圖各點(diǎn)子的繪入通?？墒褂脴?biāo)記方法，在控制界限內(nèi)可用○●◆★等，在控制界限外可用◎※等?？刂茍D的修訂當(dāng)控制圖使用一定階段后，或由于控制手段改善后，應(yīng)對原有控制圖進(jìn)行修訂。會查表就能用！樣本A2D3D421.8803.2731.0232.5840.7292.2850.5772.1260.4832.0070.4190.0761.924X-R圖系數(shù)表控制圖53QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)X-RCL=96LCL=84UCL=1089611084108106104102100988688909294123456789101112131415。。。。。。。。。。。。。。。組數(shù)54QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)控制圖分析

。。。。。。。。異常點(diǎn)，小心！

。有規(guī)則分布，也不行！。。。。。。。。。

。。。。。。。連續(xù)七點(diǎn)呈下降趨勢，小心！。

。。。連續(xù)七點(diǎn)呈上升趨勢，小心！。。。。。。55QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)1-2改善前數(shù)據(jù)的平均數(shù)線2-1改善中數(shù)據(jù)的收集與描點(diǎn)2-2改善中數(shù)據(jù)的平均數(shù)線3-1改善后數(shù)據(jù)的收集與描點(diǎn)3-2改善后數(shù)據(jù)的平均數(shù)線結(jié)論：在改善的過程中，控制平均水平逐漸得到改善。改善前改善中改善后1234567891011121314151617181920211816141210864201-1改善前數(shù)據(jù)的收集與描點(diǎn)改善過程中的推移圖案例56QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)QC-STORY（問題解決法）解決問題步驟QC手法活用指南1.主題2.選定理由3.現(xiàn)狀把握4.目標(biāo)設(shè)定5.活動計(jì)劃推移圖排列圖直方圖管理圖推移圖柱形圖排列圖推移圖排列圖計(jì)劃\實(shí)績表57QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)解決問題步驟QC手法活用指南6.要因解析特性要因圖（因果圖）排列圖相關(guān)圖推定、檢定直方圖、管理圖機(jī)構(gòu)分析工程能力分析7.對策

1.要因、對策、實(shí)施表

2.改善項(xiàng)目效果預(yù)測表8.效果推移圖實(shí)施項(xiàng)目別效果預(yù)測表排列圖9.標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)改訂一覽表10.殘留問題QC-STORY（問題解決法）58QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)一級“檢查”占1/4二級“控制”占36%四級“完美”其余三級“預(yù)防”占1/4從“控制”向“預(yù)防”發(fā)展企業(yè)質(zhì)量的四個(gè)等級59QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)2003年2月1日

美國“哥侖比亞”航天飛機(jī)著陸前發(fā)生爆炸，7名宇航員全部遇難，全世界為之震驚。事后的調(diào)查結(jié)果也比較令人驚訝，造成此災(zāi)難兇手竟是一塊脫落的隔熱瓦，“哥侖比亞”航天飛機(jī)有2萬多塊隔熱瓦，能抵御3000度高溫，避免航天飛機(jī)返回大氣層時(shí)外殼被融化。航天飛機(jī)是高科技產(chǎn)品，許多標(biāo)準(zhǔn)是一流的非常嚴(yán)格的，但就一塊脫落的隔熱瓦，0.5%差錯(cuò)葬送了價(jià)值連城的航天飛機(jī)，還有無法用價(jià)值衡量的寶貴的7條生命。品質(zhì)小故事（7）品質(zhì)思考：質(zhì)量問題，甚至很多重大的質(zhì)量事故，都是一些小的東西釀成了大錯(cuò)。1%的錯(cuò)誤導(dǎo)致100%的失敗。我們1%的不良送到客戶那就是100%不良。我們生產(chǎn)工序上任何一個(gè)環(huán)節(jié)出問題，就會使我們?nèi)康呐Π踪M(fèi)。對于品質(zhì)而言，不是100分就是0分。60QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)質(zhì)量檢查——通過檢查保證質(zhì)量——幾乎沒有質(zhì)量意識及專門知識質(zhì)量保證的主要方式是進(jìn)行臨時(shí)性和最后階段檢查，然后消除次品。質(zhì)量功能與其他功能分離，幾乎獨(dú)立負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量。工藝/服務(wù)和設(shè)計(jì)質(zhì)量甚至都未經(jīng)檢測，研究開發(fā)工作同生產(chǎn)幾乎完全脫節(jié)。次品率4800PPM，廢品率超過5％，返工率超過3％。這些企業(yè)的最終產(chǎn)品容易出現(xiàn)重大缺陷在接受調(diào)查的企業(yè)中約有1/4處于次品出現(xiàn)后再剔除第一級61QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)質(zhì)量保證——提高工藝穩(wěn)定性——工人開始參與質(zhì)量目標(biāo)主要通過生產(chǎn)部門進(jìn)行生產(chǎn)工藝的優(yōu)化和穩(wěn)定化實(shí)現(xiàn)。開始檢測工藝過程的穩(wěn)定性，但Cpk通常小于1.33，低于質(zhì)量要求的最低限度。服務(wù)質(zhì)量已經(jīng)明確，設(shè)計(jì)質(zhì)量的測定標(biāo)準(zhǔn)還沒有確定。次品率900PPM，廢品率3.1％，返工率2.7％。處于這一質(zhì)量級別的比例最高（為36％）第二級62QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓(xùn)資料)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)工藝相互影響，產(chǎn)品出現(xiàn)面向客戶的特征。競爭力強(qiáng)勁的產(chǎn)品比例很高，超過25％。Cpk通常大于1.67以上，極為穩(wěn)定。產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)零次品率也是司空見慣的事。與供應(yīng)商密切合作。次品率300PPM，廢品率1.5％，返工率1.7％。大約有1/4的企業(yè)處于這一層次預(yù)防次品——開發(fā)階段工藝能力以及可否生產(chǎn)