第四部分項目計劃與控制上

第四部分項目計劃與控制上海財經(jīng)大學(xué)公共經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院上海財經(jīng)大學(xué)公共經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院上海財經(jīng)大學(xué)公共經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院如果項目是向外部顧客交付某種產(chǎn)品或服務(wù)，除了沒有顧客同意不能改變規(guī)范這一事實(shí)外，基本的項目計劃制訂過程是不變的。這種情況下一個共性的項目計劃制定問題是：營銷部已經(jīng)承諾某種交付，但工程部門不知道如何按制造人員可能不能實(shí)現(xiàn)的進(jìn)度計劃生產(chǎn)。當(dāng)向潛在顧客提供最初報價時，如果各職能部門沒商參與計劃制定過程，通常會發(fā)生這種問題。可交付成果在確定時必須小心謹(jǐn)慎，而且必須得到項目隊伍和顧客雙方的認(rèn)可，這種重要性怎么強(qiáng)調(diào)都不過分。上海財經(jīng)大學(xué)公共經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院開發(fā)階段聽取顧客的意見這種情況比較典型。多職能團(tuán)隊也可以應(yīng)用于軟件的設(shè)計和開發(fā)過程中。在軟件項目中，從項目—開始就讓顧客參加到制訂軟什需求的過程中是極端重要的。顧客經(jīng)常問諸如“你在使用軟件的過程*，能否修改它以使它也能……”的問題。上海財經(jīng)大學(xué)公共經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院項目計劃要素在一個給定—個項目計劃中，批準(zhǔn)實(shí)際上等同—系列授權(quán)。項目經(jīng)理被授權(quán)管理各項活動、花錢(通常在預(yù)先沒定的限額內(nèi))、提出資源和人員的配備要求以及啟動這項目。高級管理層的批準(zhǔn)不僅意味首它愿意提供資金并支持該項目，還昭示組織中的下級單位：他們應(yīng)該向該項目承諾提供資源。1、概述(Ovewtew)這是有關(guān)項目目標(biāo)和范圍的簡短總結(jié)。它是寫給最高管理層的，包括項目目標(biāo)說明、與企業(yè)目標(biāo)關(guān)系的簡短說明、項目管理結(jié)構(gòu)的描述以及項目進(jìn)度計劃中的主要里程碑，等等。2、目標(biāo)。這里包括對概述部分提到的總體目標(biāo)更詳細(xì)的陳述。陳述中既寶括技術(shù)目標(biāo)，也包括利潤和競爭目標(biāo)。上海財經(jīng)大學(xué)公共經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院3、總體方法。此部分描述工作的管理和技術(shù)方法。技術(shù)討論部分描述項目與可行技術(shù)之間的關(guān)系。例如*該部分可能說明該項目是公司某個早期項目的擴(kuò)建部分。管理方法說明任何與常規(guī)程序偏離的部分，例如，使用分包商完成部分工作量。4、合同事項。這個計劃的關(guān)鍵部分包括下列事項及其描述：所有的報告要求、顧客提供的資源、聯(lián)絡(luò)方式、咨詢委員會、項目的審查和取消程序、專有權(quán)規(guī)定、任何特定的管理協(xié)議(如分包的使用)，此外還有技術(shù)可交付成果及其規(guī)范、交付進(jìn)度以及以上任何變更的具體步驟等。該部分必須要求完整性。如果不能確定是否應(yīng)包括某—個事項，明智的計劃人員會將其納入計劃之中。5、進(jìn)度計劃。該部分?jǐn)⑹龈鞣N進(jìn)度安排并列出所有的里程碑事件。每一項任務(wù)都被列出。建成每—項任務(wù)的時間估計應(yīng)從執(zhí)行這項任務(wù)的人員那里獲得。項目的主進(jìn)度計劃的制訂即以這些輸出為基礎(chǔ)。負(fù)員人或者部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該在最后達(dá)成一致的進(jìn)度計劃上簽字。上海財經(jīng)大學(xué)公共經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院6、資源。該部分有兩個主要方面。第—·個是預(yù)算，針對每項任務(wù)詳細(xì)地列出資本和費(fèi)用需求*構(gòu)成項目預(yù)算。項目的一次性成本與重復(fù)發(fā)生成木分開列出。第一個是成本監(jiān)督和控制程序，除了常規(guī)要素外，監(jiān)督和控制程序必須涉及項目的某些特殊資源要求．如專用機(jī)器、測試設(shè)備、實(shí)驗空的使用以及施上、后勤、現(xiàn)場設(shè)施和特殊材料等。7、人員。該部分列出項目預(yù)期的人員要求*包括特殊技能、所需培訓(xùn)的類型、可能的人員招募問題、人員組成的法律，政策限制以及任何其他特殊要求，如安全手續(xù)等(這里的“安全”不僅指國家安全防范的需要*還包括保護(hù)商業(yè)秘密和研究方向、防范競爭對手的需要)。按照進(jìn)度計劃列出每一階段人員的時間需求是十分有益的，可以弄清楚何時需要何種不同的貢獻(xiàn)者以及需要多少。這些內(nèi)容都是預(yù)算中的重要要素*因此人員、進(jìn)度劉劃和資源部分應(yīng)該互相核查以確?！?。上海財經(jīng)大學(xué)公共經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院8、評估方法。每一個頂目都應(yīng)該按照標(biāo)準(zhǔn)及項目開始時建立的方法進(jìn)行評估。該部分簡短描述監(jiān)督、收集、儲存和評估項目歷史的程序。9、潛在問題。有時很難說服計劃者認(rèn)真預(yù)測可能出觀的困難。以下某個或更多災(zāi)難幾乎必然要發(fā)生：分包商違約、技術(shù)失誤、罷工、惡劣的天氣、災(zāi)如其來的突破要求、任務(wù)的關(guān)鍵順序、非常緊迫的期限、資源限制、復(fù)雜的協(xié)調(diào)要求、某些領(lǐng)域授權(quán)不充分以及新的、復(fù)雜的、個熟悉的任務(wù)，等等，唯一的不確定是哪些將會發(fā)生及何時發(fā)生。實(shí)際上，這些災(zāi)難發(fā)生時間并非是隨機(jī)的。每個項目中都會出現(xiàn)這種情況：項目的進(jìn)展取決于分包商、天氣、協(xié)調(diào)、資源可獲得性等因素，因此應(yīng)該在項目早期就制訂出處理這些不利的意外情況的計劃。某些項目經(jīng)理對這一部分計劃不屑一顧，理由是危機(jī)是不可能預(yù)測的。而且，他們聲稱自己是高效的“救火隊員”。這種項目經(jīng)理本人很可能正是一個縱火犯。當(dāng)前計劃不可能解決當(dāng)前危機(jī)，但預(yù)先制定計劃可能避免一些危機(jī)。上海財經(jīng)大學(xué)公共經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院該基礎(chǔ)計劃全而制訂出來并獲得批準(zhǔn)后，就發(fā)放給所有當(dāng)事方。這一文檔也叫“項目章程”。因為項目章程是項目當(dāng)事方談判協(xié)商的結(jié)果。這種正式的計劃制訂過程適用于相對大型的、不屬于組織的日常操作范疇的項目。以上所述的計劃過程中的時間、努力以及成本不適用于常規(guī)項目，例如，大多數(shù)設(shè)備或者機(jī)器的維護(hù)項目。盡管沒有兩個常規(guī)維護(hù)項目是相同的，但是他們非常相似。對這種項目制定完整的計劃是很有用的，但這種計劃只是作為一種模板，很容易加以修改以適用于隨時發(fā)生的具體維護(hù)項目，這種模板也可以用做持續(xù)改進(jìn)計劃的基難。上海財經(jīng)大學(xué)公共經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院

經(jīng)過5年的秘密計劃，包括5家主要全球性膠片和照相機(jī)公司在內(nèi)的柯2統(tǒng)開發(fā)公司在1996年2月3日定布最新的照相系統(tǒng)。這個代號為Orion的項目，是柯達(dá)公司最野心勃勃新產(chǎn)品開發(fā)項目之一。最初的想法開始于20世紀(jì)80年代中期，80年代晚期尋求合作伙伴。到1991年31月，柯達(dá)、富士、佳能、美能達(dá)和尼康組成系發(fā)公司，達(dá)成了如何合作開發(fā)這一新系統(tǒng)的協(xié)議。主要項目計劃出以下4個階段、8個步驟組成階段1定義并完善價值聲明步驟0項目開始步驟1項目評估階段2產(chǎn)品和市場開發(fā)設(shè)計步驟2項目承諾步驟3設(shè)計準(zhǔn)備柯達(dá)公司最新照相系統(tǒng)的綜合項目計劃的制定上海財經(jīng)大學(xué)公共經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院階段3營銷和制造工作實(shí)施步驟4項目核實(shí)步驟5發(fā)起準(zhǔn)備階段4生產(chǎn)和銷售步驟6制造76備步驟7營銷和制造再評審作為項目計劃要素的一個例證，1992年12月一份25頁的“概念文件“成為步驟0的交付成果。這個文件包括已確認(rèn)的顧客需要、對柯達(dá)及全行業(yè)的利益、戰(zhàn)略、要求、產(chǎn)品描述、技術(shù)和制造方法、商業(yè)案例、進(jìn)度計劃以及關(guān)鍵風(fēng)險領(lǐng)域，鑒于項目隨后發(fā)生的變化，該概念文件在1994年中期被修改并重新獲得批準(zhǔn)。各步驟代表了項目的主要里程碑，由最高管理層進(jìn)行評審，以核實(shí)狀態(tài)、討論出現(xiàn)的問題。消息宣布的11個月后，商業(yè)周刊評選該高級照相系統(tǒng)為市場上最好的新產(chǎn)品之一，消費(fèi)考文摘評選柯達(dá)這一產(chǎn)品為1997年度購物指南中最好的商品。上海財經(jīng)大學(xué)公共經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院假設(shè)你作為項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)開發(fā)一個通過電話線將醫(yī)用x射線圖像從—地傳遞到另—地的計算機(jī)軟件。完成這一任務(wù)必須解決幾個問題：1．x射線映像必須被翻譯成計算機(jī)語言；

2．計算機(jī)化了的映像必須被傳遞和接收；

3．映像必須以能以解釋映像的人理解的方式顯示(或判印)。為完成該項目，為你配備了一個有4個程序員的團(tuán)隊和幾個助理程序員，以及1個半天兼職工作的放射學(xué)專家作為醫(yī)療顧問。上海財經(jīng)大學(xué)公共經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院冰島的災(zāi)害項目計劃制定冰島足一個飽受自然災(zāi)巖肆虐的遙遠(yuǎn)的島國。該國不僅是世界上火山最為活躍的地區(qū)．而是由于它孤零零地坐落十北大y4洋遠(yuǎn)方．所以非常容易嫂受風(fēng)暴、山崩、雪崩和其他許多自然災(zāi)害的襲擊。自然災(zāi)害項目一般分為三個階段：災(zāi)害過程本身、應(yīng)村計劃和實(shí)際的重建工作。該國已經(jīng)經(jīng)歷過很多災(zāi)難，比如1995年索達(dá)維克(suodavik)的雪崩就奪走了15條牛命。所以他們提議，增加應(yīng)急應(yīng)對計劃的力度，以使文際重建的階段能夠在災(zāi)害過去之后立即得以實(shí)施。對冰島災(zāi)害擁有利吉關(guān)系的各方一般包括遭受災(zāi)害的老百繼、地方政附、保險業(yè)界、冰島災(zāi)害保險公司、兒崩及修復(fù)工作咨詢公司和承包商等。過去，這些方面從來沒有進(jìn)行過相互之間的協(xié)調(diào)，所以每次自然災(zāi)害都導(dǎo)致人們村事件的回應(yīng)非常緩慢．人們經(jīng)常需要數(shù)月時間才能解決好所有的政治問題。對災(zāi)害回應(yīng)階段的重組建議包括下列—些內(nèi)容：．以文件形式將應(yīng)對計劃記錄在強(qiáng)制性的項目手冊上；

·對各個金融機(jī)構(gòu)提出資金保障要求，以完成實(shí)際的重建工作；

·對每一類型和每一地點(diǎn)的災(zāi)害都確立—家適宜的協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)；．任命一位獨(dú)立于所有各主要利菇相關(guān)方面(包括財務(wù)和情感兩方面)的項目經(jīng)理。上海財經(jīng)大學(xué)公共經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院WBS可以把一個項目分解為由任務(wù)、子任務(wù)、工作包等構(gòu)成的等級式結(jié)構(gòu)。上海財經(jīng)大學(xué)公共經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院沖突與談判項目范圍的變更不管一個項目計劃得多么認(rèn)真，在完成前幾乎肯定要發(fā)生變更。項目變更有3個原因。有些變更是因為計劃者最初評估時在如何實(shí)現(xiàn)給定的結(jié)果方面犯了錯誤，或者在選揮項目的適當(dāng)目標(biāo)方面犯了錯誤。技術(shù)的不確定是引起這兩個錯誤發(fā)生的基本因素。例如．一座建筑物的基礎(chǔ)必須進(jìn)行變更，因為初步的地質(zhì)研究沒有揭示出建筑物所在地的地層結(jié)構(gòu)的弱點(diǎn)。一個研發(fā)項目必須進(jìn)行變更，因為金屬工藝實(shí)驗結(jié)果顯示應(yīng)該采用另一種方法。項目團(tuán)隊了解了一項最新革新，能夠制定更快、更便宜的方實(shí)來組裝一種新型計算機(jī)。上海財經(jīng)大學(xué)公共經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院另—種變更發(fā)生是因為顧客傭戶或項目團(tuán)隊了解了更多有關(guān)項目可交付成果的本質(zhì)及其應(yīng)用背景的知識。用戶或團(tuán)隊知識的增加或升華是引起變更的主要因素。例如，一個計算機(jī)程序必須擴(kuò)展或重寫，因為用戶提出了軟件的新用途。為了安置容易受到感染的病人，內(nèi)科醫(yī)生要求醫(yī)院的重癥護(hù)理單位必須配備空氣層流按制裝置，否則就不能接納這些病人。喜歡聽音樂唱片的“小癮君子”升級了系統(tǒng)規(guī)則以包括非常高的頻率范圍．讓他或她的狗也能欣賞音樂。上海財經(jīng)大學(xué)公共經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院

變更的第3種來源是強(qiáng)制性的要求。這是項目實(shí)施環(huán)境的變更，因此不受項目經(jīng)理控制。例如，通過了一項新的法律；政府監(jiān)管部門頒布了一項新的政策；某個行業(yè)協(xié)會制訂了一項新的標(biāo)準(zhǔn)；用戶的母公司實(shí)行了—項新的采購準(zhǔn)則。換句話說，實(shí)施項目的規(guī)則被修改了。州政府批推的污染控制系統(tǒng)必須被每一個化工煉制項目所采用。州政府要求所有新的保險單都必須符合一項新修訂的沾律，其中規(guī)定必須向潛在的購買者提供特定的信息。有時強(qiáng)制性的要求只影響優(yōu)先權(quán)。其一項強(qiáng)制性的要求也許將一位非常重要的顧客轉(zhuǎn)移到某些稀缺資源或服務(wù)名單的首要位置上*上海財經(jīng)大學(xué)公共經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院在一定程度上，風(fēng)險管理技術(shù)可以應(yīng)用到范圍變更上。技術(shù)的不確定性可以通過仔細(xì)分析所涉及的技術(shù)來減小，包括使用技術(shù)預(yù)測。由用戶知識增長引起的范圍變更風(fēng)險只能通過改善與顧客的前期溝通以及建立處理變更的正式過程來加以管理。最后，大多數(shù)強(qiáng)制性的要求是無法預(yù)測的。這只能通過在項目預(yù)算和進(jìn)度計劃中增加一定的靈活性來進(jìn)行“管理”。如何做項目計劃？——回答五個問題：項目做什么、如何做、誰去做、何時做、花費(fèi)多少？

WhatHowWhoWhenHowmuch

技術(shù)目標(biāo)工作分解結(jié)構(gòu)人員使用計劃進(jìn)度表費(fèi)用預(yù)算作用：

幫助（項目管理人員）整合、協(xié)調(diào)項目管理不同領(lǐng)域的信息交流，促進(jìn)有效的溝通、有效地對項目中的變更加以控制和管理。航海圖、行軍圖

——保證足夠信息，決定下步該做什么目標(biāo)怎樣進(jìn)行項目控制——關(guān)鍵性環(huán)節(jié)

科學(xué)地確定目標(biāo)，是實(shí)現(xiàn)有效控制的前提。動態(tài)控制、優(yōu)化控制——有效控制規(guī)劃：項目管理是不確定的動態(tài)變化的、且多級控制的龐大復(fù)雜系統(tǒng)。有許多可能方案，必須由領(lǐng)域?qū)＜疫M(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃、并科學(xué)地評價各種可能方案的優(yōu)缺點(diǎn)。決策：對達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的各行動方案，通過優(yōu)化決策，選定最好的方案。Whodoeswhatforwhomuntilwhenwithwhichresult?

目標(biāo)主要內(nèi)容項目的計劃與控制項目啟動進(jìn)度管理費(fèi)用管理質(zhì)量管理項目管理的主要方法

——工作分解結(jié)構(gòu)

——網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)

——資源費(fèi)用曲線

——掙值分析法(贏得值分析法)項目計劃與控制過程概覽項目計劃與控制的概念項目計劃與控制的內(nèi)容項目計劃與控制的層次項目三坐標(biāo)管理的概念項目三坐標(biāo)的平衡一、項目的計劃與控制1.項目計劃與控制過程概覽2.項目的計劃與控制的概念

項目計劃的編制項目分解進(jìn)度安排資源和費(fèi)用計劃

項目計劃的控制項目計劃的控制就是要時刻對每項工作進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督，然后，對那些出現(xiàn)“偏差”的工作采取必要措施，以保證項目按照原定計劃進(jìn)度執(zhí)行，使預(yù)定目標(biāo)按時和在預(yù)算范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)．3.項目計劃與控制的內(nèi)容作業(yè)計劃控制費(fèi)用計劃與控制進(jìn)度計劃與控制質(zhì)量計劃與控制4.項目計劃與控制的層次項目總進(jìn)度計劃與控制領(lǐng)導(dǎo)（高層次）項目主進(jìn)度計劃與控制項目經(jīng)理項目詳細(xì)進(jìn)度計劃與控制作業(yè)隊、實(shí)施者計劃內(nèi)容、計劃層次、各層編制的責(zé)任人多種計劃如何合并、匯總、更新及變更控制

多級項目計劃示例5.項目三坐標(biāo)管理的概念

項目管理的三坐標(biāo)管理體系

—項目的進(jìn)度管理是項目能否按期實(shí)現(xiàn)的基本保證

—項目的費(fèi)用管理是對實(shí)現(xiàn)項目所需要的經(jīng)費(fèi)進(jìn)行合理有效的管理，使得項目的費(fèi)用支出與進(jìn)度相協(xié)調(diào)

—項目的質(zhì)量管理是使所實(shí)施的項目達(dá)到設(shè)計質(zhì)量及技術(shù)指標(biāo)的關(guān)鍵，是項目得以順利完成的基礎(chǔ)項目實(shí)施過程中所涉及的進(jìn)度、費(fèi)用與質(zhì)量是項目實(shí)施的三項關(guān)鍵內(nèi)容，他們之間在項目的實(shí)施過程中存在著一個相互協(xié)調(diào)、相互適應(yīng)的問題。如何在項目的實(shí)施過程中有效的使項目的進(jìn)度、費(fèi)用與質(zhì)量相互配套、相互協(xié)調(diào)，就構(gòu)成了項目管理的三坐標(biāo)管理體系。5.項目三坐標(biāo)管理的概念

6.項目三坐標(biāo)平衡項目的三坐標(biāo)管理也存在一個相互協(xié)調(diào)的問題，費(fèi)用的支出不能脫離進(jìn)度的執(zhí)行情況，一定的進(jìn)度必須保證完成相應(yīng)的技術(shù)質(zhì)量指標(biāo)，進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量之間存在相互配套、相互制約的關(guān)系。質(zhì)量、時間和費(fèi)用三者是項目管理中最重要的變量，相互之間有個平衡問題：有時為了爭取時間，質(zhì)量要求可以適當(dāng)變動．有時為了爭取時間，同時又不降低技術(shù)要求，費(fèi)用就會多支出一些．在編制項目計劃時，應(yīng)通過項目三坐標(biāo)的反復(fù)平衡，求得最佳的經(jīng)濟(jì)效果．對項目總的要求，項目主管和各職能部門雖早有一致的理解，但項目主管對各職能部門提出具體任務(wù)，要在明確了進(jìn)度和費(fèi)用限額以后，才能一部分一部分地交付．7.項目三坐標(biāo)管理的作用一般來說，任何一個項目通過項目實(shí)施的三坐標(biāo)管理，可以保證項目目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)；通過項目的三坐標(biāo)管理，可以確定項目預(yù)期的目標(biāo)是否達(dá)到、項目的規(guī)劃是否合理有效、項目的主要指標(biāo)是否得以實(shí)現(xiàn)；可以找出項目成敗的原因、總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，并可通過及時有效的信息反饋，為新項目的決策和提高項目管理水平提出建議。二、項目啟動——需求產(chǎn)生項目需求設(shè)計

新產(chǎn)品（項目）開發(fā)的全生命周期中的一個子過程——最前端的過程。它是聯(lián)接市場和企業(yè)的一個橋梁。

了解市場需求

使產(chǎn)品（項目）成功的一種高層次的投資。在當(dāng)前商品經(jīng)濟(jì)環(huán)境和電子商務(wù)中，市場的性質(zhì)發(fā)生了深刻的變化。

商業(yè)作業(yè)模式基于網(wǎng)絡(luò)的營銷模式市場大小

取決于特定需要的顧客的總量。1.識別需求需求的產(chǎn)生公共需求與公共項目個體需求與個體項目識別需求或需求識別起始于需求、問題或機(jī)會的產(chǎn)生結(jié)束于需求建議書

的發(fā)布清晰的需求是承約商規(guī)劃與實(shí)施項目的基礎(chǔ)1.1需求識別案例假如您感到居住多年的房屋已顯得陳舊，希望將房屋重新裝修一番，當(dāng)裝修公司詢問您需要什么樣的布局、風(fēng)格時，您如何描述需求呢？

—需求的描述：“你看著辦吧，只要好就行。”結(jié)果會如何呢？

—也許你會說：“你怎么裝修的如此浮華俗氣，你知道我是一個知識分子，房間的布局、風(fēng)格應(yīng)充滿書香墨氣”

—責(zé)任很明確：一方面是客戶沒有明確告訴委托人他所希望的目標(biāo)，另一方面是委托人也沒有進(jìn)行充分調(diào)查與研究1.2案例討論假如您感到居住多年的房屋已顯得陳舊，希望將房屋重新裝修一番，當(dāng)裝修公司詢問您需要什么樣的布局、風(fēng)格時,以及你打算如何裝修時，您如何描述需求呢？

——需求建議書是識別需求的基本描述，那么需求建議書如何描述呢？1.3需求建議書需求建議書就是從客戶的角度出發(fā)，全面、詳細(xì)地向承約商陳述、表達(dá)為了滿足其已識別的需求應(yīng)作哪些準(zhǔn)備工作。也就是說，需求建議書是客戶向承約商發(fā)出的用來說明如何滿足其已識別需求的建議書。1.4

需求建議書的內(nèi)容(1)項目工作陳述例：房屋裝修要說明是對就房子裝修，風(fēng)格及樣式，裝修的范圍項目的目標(biāo)交付物、成本、進(jìn)度項目目標(biāo)的規(guī)定物理參數(shù)、操作參數(shù)，如蓋房要求可能包括總計5000平方米的面積，8間臥式，2間浴室，一間雙車道車庫，中央空調(diào)和一個游泳池1.4

需求建議書的內(nèi)容(2)客戶供應(yīng)項目實(shí)施上客戶提供的保障，物品供應(yīng)等客戶的付款方式這是承約商最為關(guān)心的，如分期付款、一次性付款等例某房地產(chǎn)開發(fā)商在項目啟動時支付給建筑公司20%的款項，項目完成50%再支付30%的款項，項目完成竣工后支付剩余50%資金。項目的進(jìn)度計劃這是客戶最為關(guān)心的，如裝修房子的及時完成可以保證你盡早的享受舒適的居住條件1.4

需求建議書的內(nèi)容(3)

對交付物的評價標(biāo)準(zhǔn)項目實(shí)施的最終標(biāo)準(zhǔn)是客戶滿意，否則承約商很難獲得所期望的利潤有關(guān)承約商投標(biāo)的事項應(yīng)規(guī)定建議書的格式及投標(biāo)方案的內(nèi)容投標(biāo)方案的評審標(biāo)準(zhǔn)可能包括：承約商背景及經(jīng)歷、技術(shù)方案、項目進(jìn)度、項目成本有關(guān)單位：東方公司向具有建設(shè)部建筑一級認(rèn)證企業(yè)的承約商征求辦公大樓建設(shè),項目目標(biāo)是：建設(shè)1234平方米高3層框架結(jié)構(gòu)的辦公大樓。1、工作表述承約商將執(zhí)行下面任務(wù)：主體框架工程建設(shè)、建筑設(shè)備安裝、裝修工程。2、要求承約商應(yīng)根據(jù)國家標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，提供施工計劃和施工方案。3、交付物符合國家建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的辦公大樓。4、東方公司提供的條款東方公司將向承約商提供辦公大樓施工圖紙。5、需求信息承約商在執(zhí)行工作之前，必須獲得東方公司對施工方案的認(rèn)可。1.5

東方公司辦公樓建設(shè)項目需求建議書6、合同類型合同必須以一個商定的價格，給提供滿足需求建議書要求工作的承約商付款。7、到期日

承約商必須最遲在2月28日以前向東方公司提交5份建議書備份。8、時間表東方公司希望在3月30日前選中一家承約商。這個項目需要完成的時限是6個月，從5月1日到10月30日，所有的交付物必須不遲于10月30日提供給東方公司。9、付款方式當(dāng)項目完成了1/3時付總額的1/3當(dāng)項目完成了2/3時再付總額的1/3當(dāng)東方公司已經(jīng)滿意于項目100%的完成，并且承約商已經(jīng)履行了全部契約義務(wù)時再付出總額的最后1/31.5

東方公司辦公樓建設(shè)項目需求建議書10、申請書內(nèi)容承約商的申請書至少必須包括如下內(nèi)容：（1）方法。承約商能清晰地理解需求建議書，理解什么是被期望達(dá)到的要求。而且要詳細(xì)描述承約商領(lǐng)導(dǎo)項目的方法，要求對每個任務(wù)的詳細(xì)描述，任務(wù)如何完成的詳細(xì)描述。（2）交付物。承約商要提供交付物的詳細(xì)描述。（3）進(jìn)度計劃。列出甘特圖或網(wǎng)絡(luò)圖表，列出每月要執(zhí)行的詳細(xì)任務(wù)的時間表，以便在要求的項目完成日期內(nèi)能夠完成項目。（4）經(jīng)驗。敘述一下承約商最近已經(jīng)執(zhí)行的項目，包括客戶姓名、地址和電話在號碼。（5）人事安排。列出將被指定為項目主要負(fù)責(zé)人的姓名和詳細(xì)簡歷，以及他們在類似項目中的成績。（6）成本。必須說明總成本并提供一份項目的預(yù)算清單。1.5

東方公司辦公樓建設(shè)項目需求建議書11、申請書評價標(biāo)準(zhǔn)（1）方案（30%）。承約商提出建設(shè)方案。（2）經(jīng)驗（30%）。被指定執(zhí)行此項目的承約商和主要負(fù)責(zé)人的執(zhí)行類似項目的經(jīng)驗。（3）成本（30%）。承約商申請書中所列的固定成本。（4）進(jìn)度計劃（10%）。為了要在項目完成之日期內(nèi)或在此日期之前完成項目，承約商應(yīng)提供詳細(xì)的施工計劃。1.5

東方公司辦公樓建設(shè)項目需求建議書2.項目識別所謂項目識別就是面對客戶已識別的需求，承約商從備選的項目方案中選出一種可能的項目方案來滿足這種需求。項目識別與需求識別的不同：需求識別是客戶的一種行為項目識別是承約商的行為2.1識別需求與項目識別案例某居民區(qū)的張先生夫婦，過去一直在公共浴室洗澡，但自從喜添了小寶寶后也增加了新的憂愁：必須保證寶寶的清潔衛(wèi)生，因此家里添置一套洗浴裝置迫在眉睫！本項目的識別需求和項目識別是什么呢？識別需求：從可能的方案有三個，在煤氣管道上安裝熱水器、安裝電熱水器、安裝太陽能熱水器等經(jīng)過調(diào)查、比較及分析決定選用太陽能熱水器，便可準(zhǔn)備需求建議書。項目識別：承約商在接到需求建議書之后，雖然客戶表明是安裝一套太陽能熱水器，但其類型、性能等差異很大承約商所要作的工作就是根據(jù)具體情況確定滿足客戶需求的項目客戶的成本預(yù)算能否足以完成滿足需求的項目客戶已識別的需求是否經(jīng)濟(jì)可行，這一點(diǎn)應(yīng)以客戶為中心2.1識別需求與項目識別案例項目構(gòu)思構(gòu)思選擇D情況分析及問題定義目標(biāo)的提出和目標(biāo)系統(tǒng)設(shè)計項目定義項目審查D項目建議書可行性研究項目任務(wù)書D環(huán)境和情況調(diào)查反饋D為決策點(diǎn)

2.2

項目確立過程3.項目招投標(biāo)客戶向承約商發(fā)送需求建議書的過程就是項目的招標(biāo)過程，根據(jù)客戶的需求，承約商進(jìn)行項目構(gòu)思，可行性研究，最后向客戶投送項目建議書的過程就是項目的投標(biāo)。3.1

項目招標(biāo)程序

組織招標(biāo)班子—申請批準(zhǔn)招標(biāo)—組織評審委員會

—編制招標(biāo)文件和標(biāo)—申請公正

—發(fā)布招標(biāo)廣告—投標(biāo)資格預(yù)審

—發(fā)放投標(biāo)文件、收取投標(biāo)保證金

—組織招標(biāo)文件答疑—接受投標(biāo)文件

—開標(biāo)—詢標(biāo)—評標(biāo)—定標(biāo)

—與中標(biāo)者簽訂合同（對未中標(biāo)單位收回招標(biāo)文件退還投標(biāo)保證金）

—履行合同3.2

項目投標(biāo)過程(1)項目構(gòu)思根據(jù)客戶需求提出滿足客戶需求的各種實(shí)施方案主要的方法是頭腦風(fēng)暴法，即讓參與項目的成員提出盡可能多的想法或方案項目篩選從可供實(shí)施的備選方案中選擇最佳的方案來滿足客戶的需求選擇在現(xiàn)實(shí)中可行的、投入少、收益大的項目方案評價的標(biāo)準(zhǔn)主要有：滿足客戶的程度、時間和成本、實(shí)施的可行性、風(fēng)險的大小3.2

項目投標(biāo)過程(2)項目的投標(biāo)與招標(biāo)對應(yīng)公開招標(biāo)邀請招標(biāo)混合招標(biāo)協(xié)商議標(biāo)投標(biāo)決策分析會有哪些承約商參加投標(biāo)，各自的優(yōu)勢，同客戶的關(guān)系主要考慮的因素自身的技術(shù)能力、項目風(fēng)險、承約商的資源配置能力、其他因素等投標(biāo)申請書3.3投標(biāo)申請書一份申請書一般包括3個部分，技術(shù)的，管理的，成本的，如果一份較復(fù)雜的申請書，這三個部分可能是3個獨(dú)立的冊子技術(shù)部分目的是讓客戶認(rèn)識到：承約商理解需求或問題，并且能夠提供風(fēng)險最低且收益最大的解決方案管理部分的目的上使客戶確信，承約商能夠做好項目所提出的工作，并且收到預(yù)期結(jié)果成本部分的目的是使客戶確信，承約商申請項目所提出的價格是現(xiàn)實(shí)的、合理的3.3投標(biāo)申請書4.項目的啟動項目發(fā)起：讓項目的當(dāng)事人、關(guān)系人充分認(rèn)識項目建設(shè)的必要性，并承擔(dān)起自己相應(yīng)的義務(wù)。發(fā)起人通常將項目委托給承約商實(shí)施。項目的核準(zhǔn)和立項：對于大型項目通常需要得到有關(guān)部門的核準(zhǔn)后承約商才可以啟動。項目啟動：就是組建項目團(tuán)隊，并開始執(zhí)行項目具體工作。項目啟動的標(biāo)志：任命項目經(jīng)理，開始組建項目團(tuán)隊項目許可證的頒發(fā)5.目標(biāo)確定項目目標(biāo)是項目預(yù)期的結(jié)果或最終產(chǎn)品，應(yīng)明確具體，并盡量定量化，主要涉及：時間約束性目標(biāo)費(fèi)用約束性目標(biāo)技術(shù)Productrequirementsspecification

產(chǎn)品滿足特定需求、個性化的可交付性成果目標(biāo)通常是根據(jù)工作范圍進(jìn)度計劃成本確定，它要求在一定期限和預(yù)算內(nèi)完成預(yù)定任務(wù)。5.1目標(biāo)描述示例1.在10個月內(nèi)，在200萬美元的預(yù)算內(nèi)，把一種新型電子家用烹調(diào)產(chǎn)品打入市場，并達(dá)到預(yù)先規(guī)定的性能指標(biāo)。

2.“建成一所房屋”的目標(biāo)描述是否合理？較好的描述應(yīng)該是：在15萬美元的預(yù)算內(nèi)，根據(jù)5月15日的樓面布置圖紙和說明書，在10月31日前建成這所房子。5.2某無人駕駛的小型氣象探測飛機(jī)研制生產(chǎn)項目

某飛機(jī)制造公司承擔(dān)無人駕駛的小型氣象探測飛機(jī)研制生產(chǎn)項目。項目擬于2001年7月開始實(shí)施，市場需求為50-100架，首架交付日期為2004年12月。項目目標(biāo)包括飛機(jī)研制和為保證飛機(jī)性能的特種設(shè)備/設(shè)施采購，為保障小型氣象探測飛機(jī)研制與試飛任務(wù)的順利進(jìn)行，項目總投資為1.2億元人民幣。

問題：對項目的目標(biāo)進(jìn)行描述？無人機(jī)研制項目目標(biāo)可交付成果：研制無人駕駛小型氣象探測飛機(jī)；……工期：首架交付日期2004年12月，研制時間從2001年7月到2004年月12月，總工期為3.5年；費(fèi)用：研制總經(jīng)費(fèi)為1.2億元人民幣。5.3豪華別墅建設(shè)項目在一次福利彩票的購買中，你無意中得到了一筆500萬元的頭等獎金。在得到這比錢之后，你便想著手實(shí)現(xiàn)您過去的夢想，建造一棟豪華別墅。為了建造這座豪華別墅，你準(zhǔn)備花費(fèi)200萬元，建筑面積共500平方米,包括上下兩層，配有健身房、車庫、衛(wèi)生間、取暖設(shè)備及小花園。建設(shè)豪華別墅的工作可以于2001年5月1日開始，你希望在2002年新年到來之際搬進(jìn)新房，同時要求在新房建設(shè)完成兩個月后才可以搬進(jìn)新房。問題：對項目的目標(biāo)進(jìn)行描述？6.采購與合同采購是從系統(tǒng)外部獲得貨物、土建工程和服務(wù)（統(tǒng)稱為產(chǎn)品）的完整的采辦過程貨物采購指購買項目建設(shè)所需的投入物（如機(jī)械、設(shè)備、材料等）及與之相關(guān)的服務(wù)土建工程采購是通過招標(biāo)或其它商定的方式選擇工程承包單位及其相關(guān)服務(wù)咨詢服務(wù)采購主要指聘請咨詢公司或咨詢專家6.1采購方式招標(biāo)采購

1.公開競爭性招標(biāo)（無限競爭性招標(biāo)）

2.有限競爭性招標(biāo)（邀請招標(biāo)、選擇招標(biāo)）非招標(biāo)采購

1.詢價采購

2.直接采購

3.定向采購6.2

采購計劃的工具

——平衡點(diǎn)分析法例：某項目實(shí)施需用A產(chǎn)品，若自制，單位產(chǎn)品變動成本為12元，并需另外增加專用設(shè)備為4000元；若外購，購買量大于3000件，購價為13元/件購，購買量小于3000件，購價為14元/件。試決策采購方式。答案x1

表示用量小于3000件時外購產(chǎn)品平衡點(diǎn)

X2

表示用量大于3000件時外購產(chǎn)品平衡點(diǎn)X表示產(chǎn)品用量用量小于3000件時外購產(chǎn)品成本為y=14x

用量大于3000件時外購產(chǎn)品成本為y=13x產(chǎn)品自制成本為y=12x+4000則，平衡點(diǎn)x1

：12x+4000=14x

得X1=2000件平衡點(diǎn)X2

：12x+4000=13x

得X2=4000件因此，當(dāng)用量在0—2000件時，選擇外購當(dāng)用量在2000—3000件時，選擇自制當(dāng)用量在3000—4000件時，選擇外購當(dāng)用量大于4000件時，選擇自制

練習(xí)題

某項目經(jīng)理部，因施工需要某臺特殊設(shè)備，若短期租賃，租金為150元/天；若長期租賃，需交納固定手續(xù)費(fèi)6000元，租金為90元/天。應(yīng)如何選擇？6.3

采購計劃的工具

——經(jīng)濟(jì)采購量模型經(jīng)濟(jì)采購量基本模型（瞬時進(jìn)貨、不允許缺貨）有采購提前期要求的（采購期提前）存貨陸續(xù)供應(yīng)和使用情況（非瞬時進(jìn)貨、不允許缺貨）有安全存量要求的情況6.4合同的概念合同是平等主體的自然人、法人、其他經(jīng)濟(jì)組織之間建立、變更、終止民事法律關(guān)系的協(xié)議。項目合同是指項目業(yè)主或其代理人與項目承包人或供應(yīng)人為完成一確定的項目目標(biāo)或規(guī)定的內(nèi)容，明確相互的權(quán)利義務(wù)關(guān)系而達(dá)成的協(xié)議。6.5項目合同的分類按簽約的各方的關(guān)系分：工程總承包合同、工程分包合同、貨物購銷合同、轉(zhuǎn)包合同、勞務(wù)分包合同、勞務(wù)合同、聯(lián)合承包合同按合同計價方式分：固定價或總價合同、單價合同、成本加酬金合同（成本加固定百分比酬金、成本加固定酬金、成本加浮動酬金、目標(biāo)成本加獎罰）、計量估價合同按承包范圍分：交鑰匙合同、設(shè)計-采購-施工合同（EPC）、設(shè)計-采購合同（D-B）、單項合同三、項目的進(jìn)度管理項目進(jìn)度管理是指在規(guī)定的時間內(nèi)，擬定出合理且經(jīng)濟(jì)的進(jìn)度計劃（包括多級管理的子計劃），在執(zhí)行該計劃的過程中，經(jīng)常要檢查實(shí)際進(jìn)度是否按計劃要求進(jìn)行，若出現(xiàn)偏差，便要及時找出原因，采取必要的補(bǔ)救措施或調(diào)整、修改原計劃，直至項目完成。1.項目進(jìn)度計劃的編制

編制項目計劃的相關(guān)人員：

——項目經(jīng)理

——職能部門

——技術(shù)人員

——項目管理專家

——參與項目工作的其他人員

1)定義目的、目標(biāo)和戰(zhàn)略；

2)制定WBS和與之相關(guān)的工作包；

3)將各工作包進(jìn)行排序；

4)估計時間、成本因素；

5)回顧主進(jìn)度表（時間限制）；

6)協(xié)調(diào)進(jìn)度表的制定（資源、其他限定）；

7)回顧進(jìn)度表（成本、技術(shù)履行）；

8)進(jìn)度表通過高層管理認(rèn)可。

項目進(jìn)度制定的步驟第一步：項目描述內(nèi)容：用表格的形式列出項目目標(biāo)、項目的范圍、項目如何執(zhí)行，項目完成計劃等。目的：對項目的總體要求作一個概要性的說明。用途：項目描述是制作項目計劃和繪制工作分解結(jié)構(gòu)圖的依據(jù)。依據(jù)：項目的立項規(guī)劃書、已經(jīng)通過的初步設(shè)計方案和批準(zhǔn)后的可行性報告。制作者：項目管理辦公室或項目主管人員項目描述表格的主要內(nèi)容項目名稱項目目標(biāo)

交付物

交付物完成準(zhǔn)則

工作描述

工作規(guī)范

所需資源估計

重大里程碑

項目主管審核意見項目名稱

西北工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院辦公樓改裝工程項目目標(biāo)

30天內(nèi)完成辦工樓的改造與裝修，總投資50萬元

裝修一新的辦公大樓交付物

交付物完成準(zhǔn)則

水、電、墻面、地面、室內(nèi)、室外裝修的要求

室內(nèi)改裝、地面處理、廁所改造、窗戶改造工作描述

工作規(guī)范依據(jù)國家建設(shè)裝修規(guī)范

人力、材料、設(shè)備的需求預(yù)計所需資源估計

重大里程碑

開工日期7月25日、室內(nèi)裝修完成日期8月10、總體完工日期8月24日

項目負(fù)責(zé)人審核意見簽名：日期：

項目描述示例

第二步：項目分解目的：明確項目所包含的各項工作內(nèi)容：項目分解就是先把復(fù)雜的項目逐步分解成一層一層的要素（工作），直到具體明確為止．工具：項目分解的工具是工作分解結(jié)構(gòu)ＷＢＳ原理，它是一個分級的樹型結(jié)構(gòu)，是一個對項目工作由粗到細(xì)的分解過程．工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）WBS(WorkBreakdownStructure)

將一個項目分解成易于管理的幾個部分或幾個細(xì)目，以便確保找出完成項目工作范圍所需的所有工作要素。它是一種在項目全范圍內(nèi)分解和定義各層次工作包的方法，WBS按照項目發(fā)展的規(guī)律，依據(jù)一定的原則和規(guī)定，進(jìn)行系統(tǒng)化的、相互關(guān)聯(lián)和協(xié)調(diào)的層次分解。結(jié)構(gòu)層次越往下層則項目組成部分的定義越詳細(xì)，WBS最后構(gòu)成一份層次清晰，可以具體作為組織項目實(shí)施的工作依據(jù)。WBS通常是一種面向“成果”的“樹”，其最底層是細(xì)化后的“可交付成果”，該樹組織確定了項目的整個范圍。但WBS的形式并不限于“樹”狀，還有多種形式。WBS的潛在哲理把項目分解成若干個可以單獨(dú)分配和可以單獨(dú)承擔(dān)責(zé)任的工作包；WBS最基本目的：將項目的產(chǎn)品、項目的過程和項目的組織——這三種不同的結(jié)構(gòu)，藝術(shù)性地綜合為項目分解結(jié)構(gòu)的成果。項目規(guī)模大、復(fù)雜、難控時——分解，直到使其分解后的低級子項目易于實(shí)施和控制為止。

WBS分解類型基于可交付成果的劃分上層一般為可交付成果為導(dǎo)向下層一般為可交付成果的工作內(nèi)容WBS舉例:輪船100寧波姚江大橋項目150附屬工程130砼梁120墩臺121樁基112開工報告111施工組織142砼鋪裝141給排水151墩臺維護(hù)170項目管理110施工準(zhǔn)備140橋面160竣工驗收143鋪鋼軌124墩身133梁安裝132梁運(yùn)輸131梁預(yù)制123承臺122墊層154通訊153橋欄桿152供電照明155標(biāo)志寧波姚江大橋項目實(shí)施WBSWBS分解類型基于工作過程的劃分上層按照工作的流程分解下層按照工作的內(nèi)容劃分WBS舉例:新軟件包安裝WBS舉例：專家公寓建設(shè)項目建筑設(shè)計121基礎(chǔ)工程132理工大學(xué)曲江校區(qū)專家公寓建設(shè)項目100設(shè)計120總體方案110施工130收尾階段140土方開挖131竣工交驗150結(jié)構(gòu)設(shè)計122總體設(shè)計112需求設(shè)計111施工組織設(shè)計124安裝工程設(shè)計123安裝工程134主體工程133修補(bǔ)142室外工程

141清理143文件移交152驗收移交151項目管理160WBS工作編碼由高層向下層用多位碼編排，要求每項工作有唯一的編碼10001100111011111112111311201121112211231200WBS編碼舉例10000清新旅游渡假區(qū)項目11000總體規(guī)劃12000工程設(shè)計13000工程施工14000竣工驗收15000項目管理11100市場調(diào)研11200規(guī)劃方案12100性能細(xì)化12200設(shè)計方案14100整修清理14200驗收移交12300施工圖設(shè)計13222供熱通風(fēng)13223給、排水13225空調(diào)13224污水處理13221強(qiáng)弱電13100施工準(zhǔn)備13200主體施工13210土建工程13230園林/道路13220安裝工程WBS編碼舉例網(wǎng)絡(luò)1430軟件1410硬件1420系統(tǒng)開發(fā)1400測試1500實(shí)施1600系統(tǒng)設(shè)計1300問題界定1100企業(yè)經(jīng)營評價系統(tǒng)項目1000系統(tǒng)分析1200文檔1440包裝軟件1411培訓(xùn)1610驗收1630系統(tǒng)轉(zhuǎn)換1620定制軟件1412項目工作分解結(jié)構(gòu)表項目名稱：項目負(fù)責(zé)人：單位名稱：制表日期：工作分解結(jié)構(gòu)任務(wù)編碼任務(wù)名稱主要活動描述負(fù)責(zé)人1000

1100

1200

1x001x101x111x12

項目負(fù)責(zé)人審核意見：

簽名：日期：WBS分解的一般步驟總項目子項目或主體工作任務(wù)主要工作任務(wù)次要工作任務(wù)小工作任務(wù)或工作元素公路橋項目工作分解結(jié)構(gòu)IJ項目分項目子項目任務(wù)、活動、工序ABCDEFGHG'H'1212121212開挖回填打樁基礎(chǔ)墩身砼墩頂支承班橋墩按細(xì)粱橋面仝橋身裝飾公路橋WBS工作分解的原則功能或技術(shù)的原則：考慮到每一階段到底需要什么樣的技術(shù)或?qū)＜医M織結(jié)構(gòu)：考慮項目的分解應(yīng)適應(yīng)組織管理的需要地理位置：主要是考慮處于不同地區(qū)的子項目系統(tǒng)或子系統(tǒng)原則：根據(jù)項目在某些方面的特點(diǎn)或差異將項目分為幾個不同的子項目WBS分解注意事項分解后的任務(wù)應(yīng)該是：可管理的、可定量檢查的、可分配任務(wù)的、獨(dú)立的復(fù)雜工作至少應(yīng)分解成二項任務(wù)表示出任務(wù)間的聯(lián)系不表示順序關(guān)系最低層的工作應(yīng)具有可比性與任務(wù)描述表一起進(jìn)行包括管理活動包括次承包商的活動WBS表達(dá)形式—層次結(jié)構(gòu)圖和鋸齒列表

圖形顯示

鋸齒列表

1．0系統(tǒng)

1．1元素A1.1.1任務(wù)

1.1.2任務(wù)

1．2元素B1．0系統(tǒng)1．1元素A1．2元素B1.1.1任務(wù)1.1.2任務(wù)案例討論假設(shè)你現(xiàn)在有一筆30萬元的資金，經(jīng)過初步分析你決定開設(shè)一間咖啡屋，為了開辦咖啡屋你需要進(jìn)行許多方面的工作，那么請按照WBS原理將開設(shè)咖啡屋過程中所可能涉及的工作進(jìn)行分解。開設(shè)咖啡屋1.0開設(shè)咖啡屋

1.1地點(diǎn)選擇

1.1.1市場調(diào)查

1.1.2地點(diǎn)考察

1.1.3房屋租賃

1.2房屋裝修

1.2.1咖啡屋設(shè)計

1.2.2裝修公司選擇

1.2.3委托裝修

1.2.4設(shè)備采購

1.3員工招募與培訓(xùn)

1.3.1崗位界定

1.3.2員工招募

1.3.3崗前培訓(xùn)

1.3.4制度建設(shè)

1.4工商稅務(wù)

1.4.1相關(guān)文件準(zhǔn)備

1.4.2工商登記

1.4.3稅務(wù)登記

1.5開業(yè)

1.5.1開業(yè)規(guī)劃

1.5.2嘉賓邀請

1.5.3開業(yè)慶典咖啡屋開設(shè)WBS案例討論

假如您要在自己的家里舉行一次生日宴會，請按WBS為你制定一份工作的分解計劃？生日宴會案例討論假如貴公司進(jìn)行成立10周年慶典活動，如果請你負(fù)責(zé)此次活動，你將如何分析此次活動所應(yīng)包含的工作？第三步：工作描述目的：更明確的描述項目包含的各項工作的具體內(nèi)容和要求用途：作為編制項目計劃的依據(jù)，同時便于實(shí)施過程中更清晰的領(lǐng)會各項工作的內(nèi)容依據(jù)：項目描述和項目工作分解結(jié)構(gòu)結(jié)果：工作描述表及項目工作列表工作(任務(wù))描述表任務(wù)名：訂購材料，D任務(wù)交付物：簽名并發(fā)出定單驗收標(biāo)準(zhǔn)：部門經(jīng)理簽字、定單發(fā)出。技術(shù)條件：本公司采購工作程序任務(wù)描述：根據(jù)第X號表格和工作程序第X條規(guī)定，完成定單并報批。假設(shè)條件：所需材料存在信息源：采購部、供應(yīng)商廣告等約束：必須考慮材料的價格其它：風(fēng)險：材料可能不存在；防范計劃：事先通知潛在的供應(yīng)商，了解今后該材料的供貨可能性簽名：項目組成員A工作列表包含的內(nèi)容工作代碼用計算機(jī)管理工作時的唯一標(biāo)識符，可看出工作之間的父子關(guān)系工作名稱該工作的名稱輸出完成該工作后應(yīng)輸出的信息（包括產(chǎn)品、圖紙、技術(shù)文件、工裝及有關(guān)決策信息）以及對輸出信息的規(guī)范和內(nèi)容定義輸入完成本工作所要求的前提條件（包括設(shè)計文檔、技術(shù)文件、資料等）內(nèi)容定義本工作要完成的具體內(nèi)容和流程（包括應(yīng)用文件、支撐環(huán)境、控制條件、工作流程）負(fù)責(zé)單位本工作的負(fù)責(zé)單位或部門協(xié)作單位完成本工作的協(xié)作單位和部門子工作WBS樹型結(jié)構(gòu)中與本工作直接相連的下屬工作項目工作列表工作編碼工作名稱輸入輸出內(nèi)容負(fù)責(zé)單位協(xié)作單位相關(guān)工作第四步：工作責(zé)任分配表制定目的：對項目的每一項任務(wù)分配責(zé)任者和落實(shí)責(zé)任。用途：明確各單位或個人的責(zé)任，便于項目管理部門在項目實(shí)施過程中的管理協(xié)調(diào)。依據(jù)：以工作分解結(jié)構(gòu)圖表和項目組織結(jié)構(gòu)圖表為依據(jù)制作此表。結(jié)果：工作責(zé)任分配表責(zé)任分配表圖例：▲負(fù)責(zé)●輔助△承包

責(zé)任者（個人或組織）

工作分解結(jié)構(gòu)任務(wù)編碼任務(wù)名稱

項目負(fù)責(zé)人審核意見：

簽名：日期：責(zé)任分配表

(▲負(fù)責(zé)〇審批●輔助△承包□通知)責(zé)任者

WBS項目經(jīng)理土建總工機(jī)電總工總會計師工管處財務(wù)處計劃合同處機(jī)電設(shè)備C合同處設(shè)計院咨詢專家電力局水電部中技公司十四局大成設(shè)計●●●●

▲●□〇□□□招標(biāo)者●●●●

●●

▲●〇□□□□施工準(zhǔn)備▲●□□

〇□□

▲□采購〇□●□□●●▲□●●

施工

▲●□●●●●●

●

▲▲項目管理▲●●●●●●●●

●

□□簡化的責(zé)任矩陣案例討論針對開設(shè)咖啡屋進(jìn)行討論確定責(zé)任分配矩陣第五步：工作先后關(guān)系確定概念：任何工作的執(zhí)行必須依賴于一定工作的完成，也就是說它的執(zhí)行必須在某些工作完成之后才能執(zhí)行，這就是工作的先后依賴關(guān)系。分類：工作的先后依賴關(guān)系有兩種：一種是工作之間本身存在的、無法改變的邏輯關(guān)系；另一種是人為組織確定的，兩項工作可先可后的組織關(guān)系。原則：設(shè)計生產(chǎn)生產(chǎn)A產(chǎn)品生產(chǎn)B產(chǎn)品邏輯關(guān)系組織關(guān)系工作相互關(guān)系確定的主要內(nèi)容①強(qiáng)制性邏輯關(guān)系的確定：這是工作相互關(guān)系確定的基礎(chǔ)，工作邏輯關(guān)系的確定相對比較容易，由于它是工作之間所存在的內(nèi)在關(guān)系，通常是不可調(diào)整的，主要依賴于技術(shù)方面的限制，因此確定起來較為明確，通常由技術(shù)和管理人員的交流就可完成。②組織關(guān)系的確定：對于無邏輯關(guān)系的那些工作，由于其工作先后關(guān)系具有隨意性，從而將直接影響到項目計劃的總體水平。工作組織關(guān)系的確定一般比較難，它通常取決于項目管理人員的知識和經(jīng)驗，因此組織關(guān)系的確定對于項目的成功實(shí)施是至關(guān)重要的。③外部制約關(guān)系的確定：在項目的工作和非項目工作之間通常會存在一定的影響，因此在項目工作計劃的安排過程中也需要考慮到外部工作對項目工作的一些制約及影響，這樣才能充分把握項目的發(fā)展。工作關(guān)系表示的工具和方法

單代號網(wǎng)絡(luò)計劃雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃GERT/VERT網(wǎng)絡(luò)樣板網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)起源與發(fā)展

網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)（NetworkPlanningTechniques）是20世紀(jì)50年代中期發(fā)展起來的一種科學(xué)的計劃管理技術(shù)。1956年杜邦.奈莫斯建筑公司與賴明頓.蘭德公司開發(fā)了一種面向計算機(jī)描述工程項目的合理安排進(jìn)度計劃方法，稱之為關(guān)鍵線路法(CriticalPathMethod）,

簡稱

CPM。1958年，美國海軍軍械局在制定研究“北極星”導(dǎo)彈計劃時（幾十億個管理項目、250個承包商和9000多個分包商），又研究創(chuàng)造出了計劃評審技術(shù)

（ProgramEvaluationandReviewTechnique）

，即PERT。使計劃10年完成的項目提前2年多，并在成本控制上取得了顯著效果。

網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的優(yōu)勢與特點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)計劃模型是一種簡明直觀、有邏輯關(guān)系的工程項目進(jìn)展模型網(wǎng)絡(luò)計劃能反映工程項目的關(guān)鍵路徑及其變化網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)可以實(shí)現(xiàn)進(jìn)度計劃的優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)可以根據(jù)進(jìn)展對未來作出快速的預(yù)測應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)可取得顯著的經(jīng)濟(jì)效果廣義網(wǎng)絡(luò)計劃集時間進(jìn)度、資源和費(fèi)用管理為一身節(jié)點(diǎn)編號可任意可以加載限制條件使得計劃更符合實(shí)際可以有多個始點(diǎn)、多個終點(diǎn)工序可使用不同的作息時間資源的分配可非線性化可實(shí)現(xiàn)基于目標(biāo)的跟蹤控制網(wǎng)絡(luò)計劃應(yīng)用愈來愈廣泛用于各種各樣的項目管理網(wǎng)絡(luò)計劃編的愈來愈細(xì)致，一個項目甚至編出幾萬道作業(yè)涌現(xiàn)出許許多多的項目管理軟件P3是微機(jī)上最早的、最實(shí)用、最普及的管理軟件也是在國內(nèi)外普遍認(rèn)可專業(yè)級的管理軟件單代號網(wǎng)絡(luò)計劃PDM（Precedencediagrammingmethod）這是一種使用節(jié)點(diǎn)表示工作、箭線表示工作關(guān)系的項目網(wǎng)絡(luò)圖。這種網(wǎng)絡(luò)圖通常稱為單代號網(wǎng)絡(luò)（activity-on-nodenetwork,簡稱AON）,這種方法是大多數(shù)項目管理軟件包所使用的方法。

單代號網(wǎng)絡(luò)（PDM）A開工DBCEF完工*節(jié)點(diǎn)表示作業(yè)，節(jié)點(diǎn)間帶箭頭連線代表相互邏輯關(guān)系，支持四種邏輯關(guān)系，即完工-開工、開工-開工、完工-完工、開工-完工

單代號網(wǎng)絡(luò)計劃(示例)開始ABCDEF結(jié)束搭接網(wǎng)絡(luò)工作之間具有搭接關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)圖，稱為搭接網(wǎng)絡(luò)工作之間的關(guān)系分為四種類型：

·結(jié)束到開始的關(guān)系

·結(jié)束到結(jié)束的關(guān)系

·開始到開始的關(guān)系

·開始到結(jié)束的關(guān)系

在網(wǎng)絡(luò)計劃中，結(jié)束到開始的關(guān)系最為常用，它是一種最為典型的邏輯關(guān)系。工作之間先后關(guān)系的描述結(jié)束(Finish)到開始(Start)的關(guān)系FST(或FTS)開始到開始的關(guān)系SST(或STS)ABFSTABSST工作之間先后關(guān)系的描述結(jié)束到結(jié)束的關(guān)系FFT(或FTF)開始到結(jié)束的關(guān)系SFT(或STF)ABFFTABSFT先后關(guān)系圖法PDM

——某飲料市場研究項目單代號網(wǎng)絡(luò)圖

雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃ADM（Arrowdiagrammingmethod）,這是一種用箭線表示工作、節(jié)點(diǎn)表示工作相互關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)圖方法，這種技術(shù)也稱為雙代號網(wǎng)絡(luò)(activity-on-arrownetwork,簡稱AOA）。在我國這種方法應(yīng)用較多。雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃一般僅使用結(jié)束到開始的關(guān)系表示方法，因此為了表示所有工作之間的邏輯關(guān)系往往需要引入虛工作加以表示，國內(nèi)該方面的軟件較多。20104030506080100開工完工ACE雙代號網(wǎng)絡(luò)圖（ADM）BBBBDF*作業(yè)反映在箭上，節(jié)點(diǎn)起到連接邏輯關(guān)系作用，僅支持完工-開工關(guān)系，為反映作業(yè)間的關(guān)系，往往要設(shè)置虛作業(yè)雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃

——某飲料市場研究項目雙代號網(wǎng)絡(luò)圖條件箭線圖法圖形評審技術(shù)GERT

(GraphicEvaluationandReviewTechnique)風(fēng)險評審技術(shù)VERT

(VentureEvaluationandReviewTechnique)

這些表達(dá)形式允許活動序列的相互循環(huán)與反饋，從而在繪制網(wǎng)絡(luò)圖的過程中會形成許多條件分支，而這在單代號網(wǎng)絡(luò)計劃及雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃中是絕對不允許的。樣板網(wǎng)絡(luò)

一些標(biāo)準(zhǔn)的網(wǎng)絡(luò)圖可以應(yīng)用到項目網(wǎng)絡(luò)圖的準(zhǔn)備與繪制過程之中，標(biāo)準(zhǔn)的網(wǎng)絡(luò)圖可能包括整個工程的網(wǎng)絡(luò)或者是工程的一部分子網(wǎng)絡(luò)。子網(wǎng)絡(luò)對于整個項目網(wǎng)絡(luò)圖的編制是十分有用的，一個項目可能包括若干個相同的或者是相近的部分，它們就可能用類似的子網(wǎng)絡(luò)加以描述?？隙ㄐ途W(wǎng)絡(luò)和非肯定型網(wǎng)絡(luò)肯定型網(wǎng)絡(luò)計劃（deterministicnetwork）

工作、工作與工作之間的邏輯關(guān)系、各工作的持續(xù)時間都是肯定的。整個網(wǎng)絡(luò)計劃有確定的計劃總工期。非肯定型網(wǎng)絡(luò)計劃（indeterministnetwork）工作、工作與工作之間的邏輯關(guān)系、各工作的持續(xù)時間三者之間有一項以上不肯定。只能按概率方法確定上述三個數(shù)值，整個網(wǎng)絡(luò)計劃無確定的計劃總工期。如：PERT和GERT。

單目標(biāo)和多目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)單目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃（single-destinationnetwork）

只有一個終結(jié)節(jié)點(diǎn)的網(wǎng)絡(luò)計劃，即網(wǎng)絡(luò)圖只有一個最終目標(biāo)。多目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃（multi-destinationnetwork）終結(jié)節(jié)點(diǎn)不止一個的網(wǎng)絡(luò)計劃。此種網(wǎng)絡(luò)計劃具有若干個獨(dú)立的最終目標(biāo)。多級網(wǎng)絡(luò)計劃分級網(wǎng)絡(luò)計劃（hierarchicalnetwork）它是根據(jù)不同管理層次的需要而編制的范圍大小不同、詳細(xì)程度不同的網(wǎng)絡(luò)計劃?？偩W(wǎng)絡(luò)計劃（masternetwork）以整個計劃任務(wù)為對象編制的網(wǎng)絡(luò)計劃。如群體網(wǎng)絡(luò)計劃或單項工程網(wǎng)絡(luò)計劃。局部網(wǎng)絡(luò)計劃以計劃任務(wù)的某一部分為對象編制的網(wǎng)絡(luò)計劃。如分部工程網(wǎng)絡(luò)圖。時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃（time-coordinatenetwork）它是指以時間坐標(biāo)為尺度繪制的網(wǎng)絡(luò)計劃。如編制資源優(yōu)化的網(wǎng)絡(luò)計劃即為時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃。非時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃（notime-coordinatenetwork）在網(wǎng)絡(luò)圖中，工作箭線長度與持續(xù)時間無關(guān)，可按需要繪制的網(wǎng)絡(luò)計劃。工作相互關(guān)系確定的最終結(jié)果工作相互關(guān)系確定的最終結(jié)果是要得到一張描述項目各工作相互關(guān)系的項目網(wǎng)絡(luò)圖以及工作的詳細(xì)關(guān)系列表。項目網(wǎng)絡(luò)圖通常是表示項目各工作的相互關(guān)系基本圖形，通常可由計算機(jī)或手工繪制，它包括整個項目的詳細(xì)工作流程。工作列表包括了項目各工作的詳細(xì)說明，是項目工作的基本描述。案例討論

—開設(shè)咖啡屋工作關(guān)系確定1.0開設(shè)咖啡屋

1.1地點(diǎn)選擇

1.1.1市場調(diào)查

1.1.2地點(diǎn)考察

1.1.3房屋租賃

1.2房屋裝修

1.2.1咖啡屋設(shè)計

1.2.2裝修公司選擇

1.2.3委托裝修

1.2.4設(shè)備采購

1.3員工招募與培訓(xùn)

1.3.1崗位界定

1.3.2員工招募

1.3.3崗前培訓(xùn)

1.3.4制度建設(shè)

1.4工商稅務(wù)

1.4.1相關(guān)文件準(zhǔn)備

1.4.2工商登記

1.4.3稅務(wù)登記

1.5開業(yè)

1.5.1開業(yè)規(guī)劃

1.5.2嘉賓邀請

1.5.3開業(yè)慶典案例討論—儀表檢測工作儀表檢測項目工作關(guān)系第六步：繪制網(wǎng)絡(luò)圖網(wǎng)絡(luò)圖的繪制主要是依據(jù)項目工作關(guān)系表，通過網(wǎng)絡(luò)圖的形式將項目工作關(guān)系表達(dá)出來，主要有兩種方式：單代號網(wǎng)絡(luò)計劃圖雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃圖幾種工作關(guān)系的表達(dá)(1)A工作是B工作的緊前工作，或B是A的緊后工作單代號

AB雙代號AB123示例單代號網(wǎng)絡(luò)計劃示例雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃幾種工作關(guān)系的表達(dá)(2)多個緊前緊后工作情況AECBD

幾種工作關(guān)系的表達(dá)(3)

——虛工作的引入

假設(shè)A工作完成之后C工作可以開始，A、B兩工作完成之后D工作才可以開始，如何表達(dá)?ACDB

幾種工作關(guān)系的表達(dá)(3)

——搭接關(guān)系的表達(dá)搭接關(guān)系一般用單代號網(wǎng)絡(luò)表示ABCDSS5FS10FF4ＡBＢＣＤＢＤＣＡＢＣＤ工作關(guān)系描述圖示Ａ工作是Ｂ工作的緊前工作Ｄ工作是Ｂ工作、Ｃ工作的緊后工作Ｂ工作是Ｄ工作、Ｃ工作的緊前工作Ａ工作是Ｃ工作的緊前工作，Ｃ、Ｄ工作是Ｂ的緊后工作

單代號網(wǎng)絡(luò)圖邏輯關(guān)系表達(dá)方法工作編號工作名稱持續(xù)時間工作編號工作名稱持續(xù)時間

單代號網(wǎng)絡(luò)圖中節(jié)點(diǎn)的表達(dá)方法名稱DiDiijLAGi,jESiLSiTFiFFiEFiLFiESjLSjTFjFFjEFjLFj名稱a）LAGi,jb）

單代號網(wǎng)絡(luò)計劃時間參數(shù)的標(biāo)注形式a）單代號網(wǎng)絡(luò)計劃時間參數(shù)的圓圈標(biāo)注形式

b）單代號網(wǎng)絡(luò)計劃時間參數(shù)的矩陣形式標(biāo)注ESiTFiEFi

i工作名稱DiLSiFFiLFiESjTFjEFjj工作名稱DjLSjFFjLFj單代號網(wǎng)絡(luò)計劃時間參數(shù)的標(biāo)注形式序號工作之間的邏輯關(guān)系表示方法１Ａ、Ｂ、Ｃ平行進(jìn)行

２Ａ完成后，Ｄ才能開始；Ａ、Ｂ均完成后，Ｅ才能開始；Ａ、Ｂ、Ｃ均完成后，Ｆ才能開始

ABCABCDEF雙代號網(wǎng)絡(luò)圖邏輯關(guān)系表達(dá)方法

３Ａ、Ｂ均完成后，Ｄ才能開始；Ａ、Ｂ、Ｃ均完成后，Ｅ才能開始；Ｄ、Ｅ完成后，Ｆ才能開始

４Ａ結(jié)束后，Ｂ、Ｃ、Ｄ才能開始；Ｂ、Ｃ完成后，Ｅ才能開始

ABECDFABCDE

雙代號網(wǎng)絡(luò)圖邏輯關(guān)系表達(dá)方法

５Ａ完成后，Ｂ、Ｃ、Ｄ才能開始，但Ｂ、Ｃ、Ｄ不一定同時開始

６Ａ、Ｂ完成后，Ｄ才能開始；Ｂ、Ｃ完成后，Ｅ才能開始

ABCDABCDE雙代號網(wǎng)絡(luò)圖邏輯關(guān)系表達(dá)方法練習(xí)1.根據(jù)下表繪制雙代號和單代號網(wǎng)絡(luò)圖工作代號ABCDEFGH緊后工作C、D、EFGG、HFG練習(xí)2.根據(jù)下表繪制雙代號網(wǎng)絡(luò)圖工作代號ABCDEFGH緊后工作B、CDEF、GF、GHIII網(wǎng)絡(luò)圖繪制案例討論

—某軟件系統(tǒng)開發(fā)網(wǎng)絡(luò)圖繪制序號

工作名稱

緊前工作1問題界定—2研究現(xiàn)有系統(tǒng)13確定用戶需求14邏輯系統(tǒng)設(shè)計35實(shí)體系統(tǒng)設(shè)計26系統(tǒng)開發(fā)4,57系統(tǒng)測試68轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)庫4,59系統(tǒng)轉(zhuǎn)換7,810文檔編制7,8網(wǎng)絡(luò)圖繪制案例討論(續(xù))假設(shè)上述工作關(guān)系中，存在如下搭接關(guān)系：“3.確定用戶需求”工作開始4天之后，“4.邏輯系統(tǒng)設(shè)計”工作才可以開始?！?.系統(tǒng)測試”工作完成6天之后“9.系統(tǒng)轉(zhuǎn)換”工作才可以完成。在網(wǎng)絡(luò)圖中如何表示上述信息呢？案例討論—繪制網(wǎng)絡(luò)圖網(wǎng)絡(luò)圖繪制的基本原則正確表達(dá)項目各工作間的邏輯關(guān)系不允許出現(xiàn)循環(huán)回路節(jié)點(diǎn)之間嚴(yán)禁出現(xiàn)帶雙向箭頭或無箭頭的連線嚴(yán)禁出現(xiàn)無箭頭節(jié)點(diǎn)或無箭尾節(jié)點(diǎn)的箭線網(wǎng)絡(luò)圖中，只能有一個起始節(jié)點(diǎn)和終止節(jié)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)圖中不允許出現(xiàn)中斷的線路箭線應(yīng)避免交叉，不能避免時，采用過橋法箭線采用直線或折線，避免采用圓弧線非時間坐標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖，箭線的長短與所表示工作的持續(xù)時間無關(guān)箭線方向應(yīng)從左向右趨勢，順著項目進(jìn)展方向雙代號網(wǎng)絡(luò)圖中節(jié)點(diǎn)必須編號，不能重復(fù)，箭尾節(jié)點(diǎn)標(biāo)號小于箭頭節(jié)點(diǎn)標(biāo)號，標(biāo)號可采用連續(xù)或非連續(xù)編號的方式網(wǎng)絡(luò)圖要條理清楚、布局合理、結(jié)構(gòu)整齊大型復(fù)雜項目網(wǎng)絡(luò)圖可分成幾部分畫在幾張圖紙上，分?jǐn)嗵庍x擇箭頭與節(jié)點(diǎn)較少的位置，且要重復(fù)標(biāo)出被切斷處的節(jié)點(diǎn)標(biāo)號第七步：工作時間估計作用：工作延續(xù)時間的估計是項目計劃制定的一項重要的基礎(chǔ)工作，它直接關(guān)系到各事項、各工作網(wǎng)絡(luò)時間的計算和完成整個項目任務(wù)所需要的總時間。若工作時間估計的太短，則會在工作中造成被動緊張的局面；相反，若工作時間估計的太長，就會使整個工程的完工期延長。觀念：網(wǎng)絡(luò)中所有工作的進(jìn)度安排都是由工作的延續(xù)時間來推算，因此，對延續(xù)時間的估計要做到客觀正確的估計。這就要求在對工作作出時間估計時，不應(yīng)受到工作重要性及工程完成期限的影響，要在考慮到各種資源、人力、物力、財力的情況下，把工作置于獨(dú)立的正常狀態(tài)下進(jìn)行估計，要做統(tǒng)盤考慮，不可顧此失彼。工作時間的估計主要依賴的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)①

工作詳細(xì)列表②

項目約束和限制條件③資源需求：大多數(shù)工作的時間將受到分配給該工作的資源情況以及該工作實(shí)際所需要的資源情況，比如說當(dāng)人力資源減少一半時工作的延續(xù)時間一般來說將會增加一倍。④資源能力：資源能力決定了可分配資源數(shù)量的大小，對多數(shù)工作來說其延續(xù)時間將受到分配給它們的人力及材料資源的明顯影響，比如說一個全職的項目經(jīng)理處理一件事情的時間將會明顯的少于一個兼職的項目經(jīng)理處理該事情的時間。⑤歷史信息：許多類似的歷史項目工作資料對于項目工作時間的確定是很有幫助的，主要包括：項目檔案、公用的工作延續(xù)時間估計數(shù)據(jù)庫、項目工作組的知識。確定工作時間的主要方法①

專家判斷：專家判斷主要依賴于歷史的經(jīng)驗和信息，當(dāng)然其時間估計的結(jié)果也具有一定的不確定性和風(fēng)險。②

類比估計：類比估計意味著以先前的類似的實(shí)際項目的工作時間來推測估計當(dāng)前項目各工作的實(shí)際時間。當(dāng)項目的一些詳細(xì)信息獲得有限的情況下，這是一種最為常用的方法，類比估計可以說是專家判斷的一種形式。確定工作時間的主要方法③單一時間估計法：估計一個最可能工作實(shí)現(xiàn)時間，對應(yīng)于CPM網(wǎng)絡(luò)④三個時間估計法:

估計工作執(zhí)行的三個時間，樂觀時間a、悲觀時間b、正常時間m，對應(yīng)于PERT網(wǎng)絡(luò)期望時間t＝(a+4m+b)/6

CPM與PERT共同點(diǎn)：

作業(yè)間關(guān)系屬肯定型的網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)主要不同點(diǎn)：

CPM在作業(yè)時間（工期）上只有一個估計值，而PERT在作業(yè)時間（工期）上有三個估計值（最樂觀、最可能、最悲觀）。CPM主要適用于先前具有一定經(jīng)驗的項目，PERT主要適用于具有不確定因素的研發(fā)類項目示例某一工作在正常情況下的工作時間是15天，在最有利的情況下工作時間是9天，在最不利的情況下其工作時間是18天，那么該工作的最可能完成時間是多少呢？正常工作時間:t=(9+4×15+18)/6=14.5天工期估計示例工期估計示例工作時間估計結(jié)果①

各項工作時間的估計②

基本的估計假設(shè)③

工作列表的更新項目計劃工作列表任務(wù)編碼任務(wù)名稱緊前工作(或緊后工作)時間估計（天）負(fù)責(zé)人

項目負(fù)責(zé)人審核意見：

簽名：日期：大樓設(shè)計項目工作列表

第八步：進(jìn)度安排目標(biāo)：制定項目的詳細(xì)安排計劃，明確每項工作的起始終止時間，作為項目控制的有效手段依據(jù)：項目內(nèi)容的分解、各組成要素工作的先后順序、工作延續(xù)時間的估計結(jié)果人員：安排時間進(jìn)度時，項目主管要組織有關(guān)職能部門參加，明確對各部門的要求，據(jù)此各職能部門可擬定本部門的項目進(jìn)度計劃．形式：項目的進(jìn)度計劃目前多采用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的形式，其有助于明確反映項目各工作單元之間的相互關(guān)系，有利于項目執(zhí)行過程中各工作之間的協(xié)調(diào)與控制．進(jìn)度安排所依賴的有關(guān)資料和數(shù)據(jù)①項目網(wǎng)絡(luò)圖②

工作延續(xù)時間估計③

資源需求④資源安排描述：什么資源在什