2013年ERP可研可行性研究報告-20130514-V1.6

中國石化2013年ERP項目 可行性研究報告項目背景及必要性項目背景根據(jù)中國石化ERP建設(shè)的總體目標(biāo)和實施原則，從2001年8月開始著手在煉油企業(yè)、化工企業(yè)和銷售企業(yè)進(jìn)行ERP系統(tǒng)試點建設(shè)，應(yīng)用SAPERP軟件在鎮(zhèn)海煉化股份有限公司、儀征化纖股份有限公司、江蘇石油分公司、天津石油分公司等四個單位進(jìn)行ERP建設(shè)，實施了SAP軟件的財務(wù)會計(FI)、成本控制(CO)、生產(chǎn)計劃(PP)、銷售分銷(SD)、采購與庫存管理(MM)、工廠與設(shè)備維護(hù)(PM)等主要ERP功能模塊，四個試點企業(yè)的ERP系統(tǒng)從2002年10月到12月分別成功上線。2003年在四家企業(yè)ERP試點建設(shè)成功的基礎(chǔ)上，總部項目組組織咨詢顧問和4家試點企業(yè)總結(jié)了一套ERP推廣模板，ERP項目指導(dǎo)委員會確定了7家企業(yè)作為擴(kuò)大試點和推廣的企業(yè)，并在江蘇油田進(jìn)行項目系統(tǒng)（PS）模塊的試點；在煉化企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)計劃（PP）模塊的試點；在管道儲運(yùn)分公司進(jìn)行服務(wù)器集中設(shè)置在總部的試點；7家企業(yè)全部按照原定目標(biāo)成功上線。ERP系統(tǒng)建設(shè)在2002年、2003年工作基礎(chǔ)上，于2004年在油田、煉化和銷售企業(yè)推廣，包括各業(yè)務(wù)板塊的大型企業(yè)如勝利油田、燕山分公司、上海石化和浙江石油等12家企業(yè)被納入ERP實施的范圍，并在燕山分公司、燕山化工股份公司和勝利油田進(jìn)行了資金管理（TR）模塊（包括銀企直聯(lián)）的試點；在上海石化股份有限公司進(jìn)行了煉化企業(yè)項目管理（PS）模塊的試點；在濟(jì)南分公司進(jìn)行了人力資源（HR）模塊的試點；在煉油、銷售大區(qū)、銷售企業(yè)進(jìn)行了業(yè)務(wù)集成的試點。燕山分公司等12家企業(yè)在2004年和2005年分別成功上線，資金管理（TR）、人力資源（HR）、項目管理（PS）等模塊以及供應(yīng)鏈集成等試點工作也勝利完成，并作為新的內(nèi)容被納入中國石化ERP推廣模板。2005年是推廣步伐最大的一年，建設(shè)規(guī)模是前三年的總和，共啟動了24家企業(yè)的ERP項目建設(shè)，分上下半年兩個批次實施，并在西北分公司、山東石油分公司進(jìn)行人力資源（HR）模塊的試點，在總部進(jìn)行財務(wù)報表合并（BCS）模塊的首次嘗試，并以總部物裝部為試點進(jìn)行總部應(yīng)用的BW實施，以加強(qiáng)總部層的應(yīng)用水平。同時，在煉油板塊實施全面預(yù)算管理系統(tǒng)，以加強(qiáng)企業(yè)及事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)的應(yīng)用水平。2005年為了配合煉油企業(yè)全面預(yù)算管理制度的推行，在煉油事業(yè)部所屬10個ERP上線的生產(chǎn)企業(yè)及事業(yè)部實施推廣了“煉油全面預(yù)算管理系統(tǒng)”，并引入數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)在煉油事業(yè)部首次嘗試駕駛艙應(yīng)用。物裝部的BW應(yīng)用試點、人力資源模塊在油田和銷售企業(yè)的試點等工作都達(dá)到了預(yù)期的效果。2006年是提升和推廣并重的一年。對于2002～2004年上線的25家企業(yè)，進(jìn)行了啟用功能范圍、實施TR等新模塊和會計科目的規(guī)范工作。在推廣企業(yè)中，進(jìn)行了按板塊的服務(wù)器集中試點工作，油田、煉化、銷售共7家企業(yè)按板塊分別集中在三臺集中服務(wù)器上?？偛繎?yīng)用的推廣和試點范圍進(jìn)一步擴(kuò)大到油田事業(yè)部和化工銷售公司；同時，物裝部、財務(wù)部和油品銷售事業(yè)部的應(yīng)用在2005年基礎(chǔ)上得到了進(jìn)一步完善和拓展。在這一年，中國石化啟動了ERP&數(shù)據(jù)倉庫規(guī)劃的建設(shè)，為中國石化數(shù)據(jù)倉庫應(yīng)用建設(shè)奠定了建設(shè)方向和總體架構(gòu)，同時將化工銷售分公司業(yè)務(wù)分析系統(tǒng)和成品油銷售列為總部數(shù)據(jù)倉庫的應(yīng)用項目。2007年ERP建設(shè)工作重點逐步從推廣轉(zhuǎn)向加強(qiáng)應(yīng)用，一方面在推廣油田、煉油、銷售三大板塊企業(yè)的基礎(chǔ)上，增加了科研板塊6家單位的實施；另一方面，在繼續(xù)數(shù)據(jù)倉庫應(yīng)用的同時，開展了審計輔助系統(tǒng)、投資規(guī)模監(jiān)控系統(tǒng)、設(shè)備管理系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)等試點和推廣工作，強(qiáng)化了監(jiān)控功能，深化了ERP系統(tǒng)的應(yīng)用。2008年，在穩(wěn)步開展ERP推廣、功能應(yīng)用提升、深化總部應(yīng)用的基礎(chǔ)上，著力開展了ERP深化應(yīng)用工作；同時，在BW&BCS財務(wù)報表、投資規(guī)模監(jiān)控管理、數(shù)據(jù)需求規(guī)劃等重要應(yīng)用方面取得了突破性進(jìn)展，各試點企業(yè)先后上線成功，為在ERP上線企業(yè)全面推廣積累了經(jīng)驗，奠定了基礎(chǔ)。2009年至2011年ERP建設(shè)逐步由基層轉(zhuǎn)向總部，由境內(nèi)延伸到境外，由股份拓展到集團(tuán)。一方面，在加強(qiáng)上線企業(yè)ERP深化應(yīng)用基礎(chǔ)上著重加強(qiáng)在總部專業(yè)公司、資產(chǎn)公司ERP的推廣工作及油田、煉化等生產(chǎn)企業(yè)物碼轉(zhuǎn)換等數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化工作；另一方面，繼續(xù)按照十大主題規(guī)劃完善數(shù)據(jù)倉庫建設(shè)，初步完成了三個分析應(yīng)用，分別是煉油產(chǎn)品銷售分析、財務(wù)價格分析、化工自銷產(chǎn)品項分析。同時大力開展BW&BCS建設(shè)進(jìn)程，完成了所有已上線ERP企業(yè)的BW&BCS的建設(shè)，截止至2011年12月35家已上線企業(yè)完成了審計前年結(jié)和報表出具工作。在2009年ERP項目被國資委評為中央企業(yè)信息化“示范工程”。2010年至2011年ERP建設(shè)應(yīng)用達(dá)到了一個新高潮，在ERP建設(shè)方面結(jié)合總部管理信息化啟動了油田、煉化、銷售三個板塊，財務(wù)、投資、物裝三個專業(yè)化模塊的梳理工作，通過現(xiàn)場調(diào)研、下發(fā)調(diào)研問卷、企業(yè)專家專題座談等形式，全面梳理近十年來ERP建設(shè)過程中企業(yè)業(yè)務(wù)流程以及應(yīng)用過程中存在的問題，并逐一分析提出解決方案。同時加強(qiáng)技術(shù)儲備，結(jié)合三星、埃森哲等國際大公司ERP應(yīng)用經(jīng)驗，在開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化、接口標(biāo)準(zhǔn)化、模板管理、項目管控平臺等方面組織專家進(jìn)行討論與攻關(guān)，形成了一套適合中國石化ERP大集中項目應(yīng)用的項目管理方案和管理平臺設(shè)計方案，為后續(xù)ERP大集中做好技術(shù)和業(yè)務(wù)準(zhǔn)備；在ERP深化應(yīng)用方面總部組織開展了三年深化應(yīng)用總結(jié)，開展達(dá)標(biāo)創(chuàng)優(yōu)活動，極大促動了企業(yè)ERP應(yīng)用的積極性。在達(dá)標(biāo)創(chuàng)優(yōu)活動中，ERP支持中心根據(jù)總部“比、學(xué)、趕、幫、超”的要求，每月在300多項可遠(yuǎn)程監(jiān)控的達(dá)標(biāo)指標(biāo)中挑選150項指標(biāo)進(jìn)行遠(yuǎn)程檢查，沒有問題的企業(yè)被評為紅旗單位，對有問題的企業(yè)進(jìn)行通報批評。監(jiān)控企業(yè)范圍為油田板塊、煉油板塊、化工板塊、油品銷售板塊、科研板塊的78家企業(yè)。這項活動的開展得到了企業(yè)普遍重視，收到了明顯效果，不規(guī)范操作問題數(shù)量大幅減少。2012年在銷售事業(yè)部和信息部的組織下進(jìn)行了銷售企業(yè)ERP大集中試點，并在2013年1月ERP大集中系統(tǒng)在天津石油、上海石油、海南石油3家試點企業(yè)建成投用。本次大集中試點主要在以下幾方面做了優(yōu)化和提升。統(tǒng)一了業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。梳理規(guī)范了銷售企業(yè)295個單元業(yè)務(wù)流程，統(tǒng)一了1030個業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化了銷售板塊ERP模板；提高了集中管控、集成應(yīng)用水平。實現(xiàn)了系統(tǒng)開發(fā)、配置、業(yè)務(wù)流程變更等集中管理，為統(tǒng)一資源優(yōu)化配置、經(jīng)營決策快速部署提供了支撐；實現(xiàn)了ERP與資金集中、投資計劃管理、HR、合同管理、IC卡、物流管理等17個專業(yè)系統(tǒng)的高度集成，為開展財務(wù)、采購、IT等共享服務(wù)奠定了基礎(chǔ)。增強(qiáng)了防范風(fēng)險能力。將崗位權(quán)限矩陣內(nèi)置到ERP系統(tǒng)中，變事后檢查為事前控制，強(qiáng)化了不相容崗位管理；增加了銷售開票、發(fā)票沖銷、損益盤點等68個關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的線上審批控制，提高了企業(yè)風(fēng)險防控能力，降低了經(jīng)營風(fēng)險。提升了工作效率和管理水平。優(yōu)化了11項關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，開票通知單由5步操作簡化為1步操作；加油站零售數(shù)據(jù)上載量減少了90%，零售數(shù)據(jù)處理時間由8小時縮短為1小時；采購自動收貨由兩個步驟、輸入11項內(nèi)容精簡為1個步驟2項內(nèi)容；加油站繳款由原來的5日一結(jié)變?yōu)槿涨迦战Y(jié)。截止到目前，共有101家企業(yè)ERP系統(tǒng)上線并單軌運(yùn)行，取得了諸多可喜的成果，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：推動了油品銷售事業(yè)部、物裝體制改革及財務(wù)核算層次上移等改革措施在企業(yè)的實施進(jìn)程；通過業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，采用先進(jìn)管理理念和模式，有助于企業(yè)向新型管理模式的轉(zhuǎn)變；促進(jìn)企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程的合理化和規(guī)范化，降低管理成本，堵塞管理漏洞，提高運(yùn)營效率；通過企業(yè)資金流、物流和信息流動態(tài)集成，保證數(shù)據(jù)唯一性，避免數(shù)據(jù)傳遞中的人為錯誤，有助于企業(yè)管理層對生產(chǎn)經(jīng)營績效進(jìn)行客觀準(zhǔn)確的考核，提高企業(yè)各層管理人員決策的有效性；通過實時預(yù)算控制和分析，全面提升企業(yè)預(yù)算管理能力；同時，對企業(yè)資金流的實時展現(xiàn)和中長期資金需求進(jìn)行預(yù)測，有助于提高資金使用效率，幫助企業(yè)有效管理資金流；通過實施供應(yīng)鏈集成技術(shù)，形成不同板塊之間系統(tǒng)高度集成的信息化平臺，初步實現(xiàn)了煉廠、省(市)公司和大區(qū)公司在ERP平臺上的信息集成，提高了中國石化內(nèi)部產(chǎn)供銷鏈條的實現(xiàn)效率；全面預(yù)算與總部數(shù)據(jù)倉庫的實施，提升了總部層面的ERP應(yīng)用水平；結(jié)合銷售企業(yè)ERP大集中試點，積累了ERP大集中的建設(shè)經(jīng)驗，并通過配套建設(shè)了配套的流程管控系統(tǒng)和ERP大集中應(yīng)用管控系統(tǒng)，提升了ERP大集中的總體管控水平。綜上，2013年ERP項目是在中國石化ERP建設(shè)積累了豐富經(jīng)驗，總部和企業(yè)兩個層面上的應(yīng)用獲得了眾多成果這一背景下展開的。項目必要性目前中國石化企業(yè)信息化建設(shè)已初見成效，在過程控制層、生產(chǎn)執(zhí)行層、經(jīng)營管理層均形成了基礎(chǔ)的信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)了對企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營的支撐，但同時，隨著企業(yè)應(yīng)用的加深，對一些深入應(yīng)用的需求也更加迫切。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一、優(yōu)化設(shè)計中國石化ERP模板，應(yīng)用ERP大集中基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作成果和2012年銷售企業(yè)ERP大集中試點工作成果，搭建中國石化ERP模板系統(tǒng)，為ERP大集中奠定基礎(chǔ)。目前，中國石化ERP建設(shè)和應(yīng)用在服務(wù)器部署方式和管理上，形成了分散式和集中式并存的局面。其中，06年前實施的企業(yè)基本上都按照ERP生產(chǎn)服務(wù)器分散的方式進(jìn)行部署和管理，而06年后實施的企業(yè)，基本上采取了ERP服務(wù)器集中部署和管理的模式，即以油田、煉化、銷售和科研板塊為單位進(jìn)行ERP服務(wù)器集中。由于眾多的油田、煉化和銷售企業(yè)，其ERP服務(wù)器分散部署，導(dǎo)致這些企業(yè)的ERP業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、基礎(chǔ)主數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)流程等方面差異比較大，直接影響了總部應(yīng)用的建設(shè)，也不利于通過信息技術(shù)打造中國石化特色的高效業(yè)務(wù)運(yùn)營和管理模式。首先體現(xiàn)在企業(yè)ERP數(shù)據(jù)質(zhì)量的高低、數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度、數(shù)據(jù)的一致性等問題，直接影響了數(shù)據(jù)倉庫等總部應(yīng)用的效果，總部無法及時掌握和了解企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營的實際數(shù)據(jù)，總部制定的各項管理制度和要求，也無法及時落實到企業(yè)的ERP系統(tǒng)中。其次，分散部署為主的特點給中國石化ERP系統(tǒng)的應(yīng)用管理帶來很多隱患。目前各分散企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)環(huán)境與當(dāng)前開發(fā)、測試環(huán)境已經(jīng)有了相當(dāng)大的差異，為各分散企業(yè)進(jìn)一步提升系統(tǒng)功能應(yīng)用，帶來很大的困擾和隱患；也無法應(yīng)用SAP最新ECC6.0版本具備的新的系統(tǒng)功能。第三是在分散架構(gòu)模式下，系統(tǒng)的運(yùn)維成本和新項目實施成本居高不下。總部在企業(yè)推廣的新提升項目，需要顧問公司組建單獨的項目組去每個分散服務(wù)器企業(yè)逐個實施，實施成本遠(yuǎn)比使用集中服務(wù)器高；大量獨立的運(yùn)維中心在增加了運(yùn)維成本的同時，也無法更好地保證滿足中國石化ERP系統(tǒng)整體運(yùn)維質(zhì)量的要求。借鑒國際石油化工公司的經(jīng)驗和教訓(xùn)，逐漸將中國石化的ERP系統(tǒng)遷移到集中部署的ERP服務(wù)器中，可以獲得以下幾個方面的效益：一是獲得整合流程的效益，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化并獲得流程優(yōu)化的效益，大大提高業(yè)務(wù)流程處理的效率，降低業(yè)務(wù)處理時間，提高業(yè)務(wù)和管理信息的實時性和透明度，從而更加迅速有效的支持總部管理決策。二是獲得業(yè)務(wù)變更的靈活性。ERP系統(tǒng)的集中式部署，可以大大提升ERP系統(tǒng)對業(yè)務(wù)拓展的快速響應(yīng)能力，用相對較小的代價和時間來進(jìn)行必要的調(diào)整，以支持業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)運(yùn)營模式和業(yè)務(wù)流程調(diào)整的需要。三是獲得ERP系統(tǒng)的可管理性并降低總體擁有成本。ERP系統(tǒng)的應(yīng)用組合和系統(tǒng)架構(gòu)越簡單，則系統(tǒng)的可管理性越高，總體擁有成本也越低。因此，需要在企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)運(yùn)營模式，與企業(yè)的IT技術(shù)架構(gòu)之間進(jìn)行科學(xué)的平衡，以獲得最小的總體擁有成本。四是獲得簡單靈活的移入方式。是指以最小的代價和時間將企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)運(yùn)營模式和業(yè)務(wù)流程覆蓋到新建設(shè)的或新并購的分支企業(yè)中去。2010年以來一方面中國石化在十二五信息化規(guī)劃的基礎(chǔ)上組織了對ERP大集中規(guī)劃設(shè)計，對近十年來企業(yè)ERP應(yīng)用的成果及存在問題進(jìn)行了總結(jié)；另一方面，企業(yè)在前期應(yīng)用過程中遇到一些技術(shù)、應(yīng)用管理、系統(tǒng)運(yùn)維方面的問題很難靠企業(yè)自身解決，需要從新的視角重新審視ERP深化應(yīng)用與ERP大集中間的關(guān)系。有鑒于此，將ERP大集中后續(xù)工作與企業(yè)的ERP深化應(yīng)用結(jié)合起來是后續(xù)中國石化ERP應(yīng)用登高的一個重要組成部分，通過集中，將有效地提升ERP系統(tǒng)對企業(yè)業(yè)務(wù)和管理的支持度；并通過對總部應(yīng)用有效地支持，進(jìn)而提升信息系統(tǒng)技術(shù)對中國石化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的支持度。二、深化企業(yè)ERP應(yīng)用，豐富并完善系統(tǒng)功能，是落實總部管理要求，滿足企業(yè)管理提升的切實需求。2009年集團(tuán)公司黨組提出了構(gòu)建“中國石化會計集中核算平臺”的要求。其中股份公司部分的“集中核算”和報表編制平臺要依托于BW&BCS系統(tǒng)。即通過規(guī)范ERP為核心的企業(yè)業(yè)務(wù)和財務(wù)核算流程，將股份公司所屬各二級單位的財務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)匯總到BW&BCS系統(tǒng)中，統(tǒng)一出具股份公司和企業(yè)的財務(wù)合并報表和財務(wù)管理報表，滿足“集中核算”數(shù)據(jù)集中和報表編制的需要。2010年，中國石化各企業(yè)正在積極開展“比、學(xué)、趕、幫、超”活動。在活動中，各企業(yè)為切實提升競爭力，提出了降低各項成本和費用、提高產(chǎn)品銷售收入、控制原有采購價格、降低消耗和提高回收再利用率等措施，需要落實到ERP系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程中。2011和2012年，ERP總部應(yīng)用和企業(yè)深化應(yīng)用工作進(jìn)入一個新的階段，總部統(tǒng)一組織SAP等廠家、咨詢公司對ERP新一輪應(yīng)用組織討論，確定“登高計劃”?？偛繉τ贓RP應(yīng)用的需求更加強(qiáng)烈，例如：物資供應(yīng)啟用新功能優(yōu)化原有業(yè)務(wù)流程、計劃部門加強(qiáng)投資計劃監(jiān)控、財務(wù)部門對報表靈活分析查詢等方面?；谏鲜鲂枨螅?013年企業(yè)端開展ERP建設(shè)和深化應(yīng)用的必要性在于：（1）結(jié)合十二五信息化戰(zhàn)略和財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化迫切要求，從總部業(yè)務(wù)管理需求出發(fā)，結(jié)合石化行業(yè)特點，充分融合中石化已有的應(yīng)用亮點和運(yùn)維經(jīng)驗，對標(biāo)行業(yè)最佳業(yè)務(wù)實踐，應(yīng)用ERP新功能和最新信息技術(shù)，自上而下設(shè)計和驗證模板，重點優(yōu)化跨部門、職能的集成業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)化經(jīng)營管理平臺的集成和協(xié)同，同時梳理和優(yōu)化與業(yè)務(wù)流程相關(guān)應(yīng)用、測試、主數(shù)據(jù)、IT基礎(chǔ)設(shè)施，支撐業(yè)務(wù)創(chuàng)新和流程優(yōu)化，全面建成世界一流、集中集成、業(yè)務(wù)和信息技術(shù)深度融合、有機(jī)聯(lián)動且能快速部署的模板；（2）配合總部及企業(yè)經(jīng)營管理新思路，支撐中石化專業(yè)化發(fā)展和分拆上市的集團(tuán)策略完成催化劑、潤滑油、塔河和北海等公司實施ERP組織架構(gòu)調(diào)整與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化工作，實現(xiàn)ERP系統(tǒng)在股份公司范圍內(nèi)的全面覆蓋，滿足BW&BCS系統(tǒng)財務(wù)報表大合并的需求；（3）完成PS、MRO和設(shè)備管理等專業(yè)模板的流程優(yōu)化和新功能啟用，進(jìn)一步規(guī)范企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和操作方法，統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，為實現(xiàn)股份公司的整體合并提供必要的保障；（4）重點關(guān)注ERP與企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)的集成，確保經(jīng)營管理平臺業(yè)務(wù)應(yīng)用全面提升，主要包括：合同管理系統(tǒng)、電子商務(wù)系統(tǒng)、全面預(yù)算系統(tǒng)、投資系統(tǒng)；（5）積極配合企業(yè)提升管理的各項需要，保證ERP系統(tǒng)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理工作的全面支撐。國內(nèi)外現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢國外現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢國外石化公司中有85%以上的企業(yè)已經(jīng)完成了ERP系統(tǒng)的實施和應(yīng)用。世界排名前50名的石化公司都使用了國際主流ERP產(chǎn)品。大多數(shù)石化企業(yè)在ERP系統(tǒng)上線運(yùn)行以后，由于其組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)的變化，都會對系統(tǒng)進(jìn)行不斷的優(yōu)化和調(diào)整；并隨著ERP系統(tǒng)本身的升級和功能增強(qiáng)，實施新的模塊來加強(qiáng)業(yè)務(wù)的管理。在ERP方面，國外石化公司的ERP建設(shè)和應(yīng)用比較早，大多數(shù)石化企業(yè)在實施ERP之初，采取了服務(wù)器分散部署和管理的方式。目前，這些大公司從全球化運(yùn)營和管理的要求出發(fā)，都在進(jìn)行一定程度的ERP服務(wù)器整合和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的工作。雖然ERP大集中的程度有所不同，使用的方法有所不同，但可以看到行業(yè)的趨勢是一致的。圖2.1ERP大集中可能采取的路線圖例如，Shell的上游部門，在強(qiáng)調(diào)降低IT成本的前提下，從2001年開始規(guī)劃ERP系統(tǒng)的典型推廣式（以中東企業(yè)為藍(lán)本）大集中，按照全球單一系統(tǒng)運(yùn)行實例的方式，歷經(jīng)2年的全球模板設(shè)計和2年的試點實施工作，最終在2008年完成了全球ERP系統(tǒng)的大集中整合。Shell的下游部門的ERP大集中實施就與上游不同，它們的目的是通過簡化、標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程，來降低整個業(yè)務(wù)的運(yùn)營成本，并支持更高效的管理層決策。Shell下游的ERP全球移入式大集中分成兩步走。第一，由核心項目團(tuán)隊在已有的歐洲國家中選出最佳模板，根據(jù)地區(qū)性差異逐步優(yōu)化模板，同時向地區(qū)推廣。優(yōu)化后的全球模板向已實施大集中的國家、地區(qū)進(jìn)行版本更新。第二，對于尚未實施大集中的國家，先由核心項目團(tuán)隊與該國家項目團(tuán)隊一起完成現(xiàn)有流程優(yōu)化、標(biāo)準(zhǔn)化的步驟，然后將已同步演變的全球模板作為支持ERP大集中上線的基礎(chǔ)。從2005年第一個業(yè)務(wù)單位的大集中上線運(yùn)營，預(yù)計用十年左右的時間完成全球上線。BP與Total同樣都采用了移入式的ERP大集中方案。BP為了達(dá)到財務(wù)信息的標(biāo)準(zhǔn)化以支持更高效的管理層決策，以財務(wù)流程為主干，對上游和下游同時實施了ERP財務(wù)流程的大集中。隨后以財務(wù)流程為基礎(chǔ)，開發(fā)了多個應(yīng)用實例，包括勘探，銷售，研發(fā)等。最終通過SAP的合并軟件對多個實例進(jìn)行整合。該項目仍在實施過程中，預(yù)計用７年的時間完成全部推廣。Total在對其他企業(yè)的合并收購中面臨分散的ERP操作系統(tǒng)的問題。為了保證企業(yè)的未來發(fā)展，與業(yè)務(wù)組合的靈活性，Total進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化和ERP大集中的項目，Total用了２年時間設(shè)計確定了全球模板，模板的組合與BP相似，但使用了重復(fù)式（試點完成時，其他企業(yè)的推廣準(zhǔn)備已基本完成）的快速推廣方案。預(yù)計項目用５年時間完成。ChevronTexaco同樣以全球業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化為目的，采用了典型推廣式（以美國模板為藍(lán)本）的大集中。美國模板在不同區(qū)域（非洲，亞洲，其他國家）推廣時被加入當(dāng)?shù)貐^(qū)域特色，該項目預(yù)計用６年完成。上述這些大的國際石油化工公司在進(jìn)行ERP系統(tǒng)的整合時，都首先確定了明確的目標(biāo)，或者出于降低IT運(yùn)行和管理成本的考慮，或者是出于有效優(yōu)化業(yè)務(wù)運(yùn)行模式和業(yè)務(wù)處理流程，支持全球化的運(yùn)營為目的。同時，這些國際石油公司在ERP系統(tǒng)整合的過程中，都采用了與其企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)、管理策略、ERP應(yīng)用現(xiàn)狀、項目預(yù)算等完全一致的ERP集中部署的方式和實施的策略。在數(shù)據(jù)倉庫應(yīng)用方面，隨著業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)的建立，數(shù)字信息爆發(fā)，許多企業(yè)管理者仍在依賴不完整或不可靠的信息做決策，因此開始意識到他們的企業(yè)需要新的分析能力，來幫助他們最大化利用這些信息。數(shù)據(jù)倉庫的概念自出現(xiàn)后，首先被應(yīng)用于金融、電信、保險等傳統(tǒng)數(shù)據(jù)處理密集的行業(yè)。國外許多大型的數(shù)據(jù)倉庫在1996-1997年建立。隨著市場競爭的加劇，數(shù)據(jù)倉庫已成為大型企業(yè)的必備武器，規(guī)模比較大的國外石化公司都已經(jīng)實施了數(shù)據(jù)倉庫項目。大部分企業(yè)的數(shù)據(jù)倉庫項目已經(jīng)發(fā)展到深入應(yīng)用的階段，從原來報表為主的應(yīng)用，慢慢走向多維分析、例外查詢和關(guān)鍵績效指標(biāo)的分析和跟蹤，從原來關(guān)鍵績效指標(biāo)的監(jiān)控走向企業(yè)績效駕駛艙應(yīng)用。國內(nèi)現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢中國石化大力推廣ERP系統(tǒng)的建設(shè)和應(yīng)用，從2002年開始，先在企業(yè)層面開始各板塊的試點并逐步推廣到所有股份公司企業(yè)，到2009年基本完成股份公司所屬企業(yè)（包括科研單位）ERP的建設(shè)和部分總部應(yīng)用。在企業(yè)層面實現(xiàn)了財務(wù)、物資、銷售、計劃、設(shè)備維護(hù)等功能模塊的集成，優(yōu)化了企業(yè)業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)了物流、資金流、信息流的動態(tài)“三流合一”，減少了管理層次，增強(qiáng)了企業(yè)經(jīng)營決策能力，降低了物資庫存，加強(qiáng)了成本核算，提高了內(nèi)部控制力和對市場的反應(yīng)能力。目前中國石化ERP系統(tǒng)部署方式為分散部署和集中部署兩種模式并存的混合模式，并且以分散式部署為主。這種現(xiàn)狀對中國石化總部和企業(yè)的ERP系統(tǒng)應(yīng)用產(chǎn)生了一定的不利影響，尤其是在中國石化總部層面，ERP系統(tǒng)及BW數(shù)據(jù)倉庫等各種報表分析和查詢等應(yīng)用，大大落后于企業(yè)的ERP系統(tǒng)應(yīng)用，這種情況的形成，跟中國石化企業(yè)ERP服務(wù)器系統(tǒng)沒有實現(xiàn)整合、企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)沒有達(dá)到高度的標(biāo)準(zhǔn)化有很大的關(guān)系，由于企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度不夠，企業(yè)ERP系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，無法快速準(zhǔn)確的通過BW技術(shù)抽取到總部進(jìn)行匯總、抵消、合并和分析，不利于總部各管理部門及時準(zhǔn)確掌握企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況。此外，分散部署ERP系統(tǒng)企業(yè)由于系統(tǒng)流程實施方式及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)存在差異，造成總部及各事業(yè)部制定的管理措施不能及時通過ERP系統(tǒng)平臺貫徹到各企業(yè)中去，從而影響總部政策的及時執(zhí)行。在深化應(yīng)用過程中各單位的深化應(yīng)用成果在現(xiàn)有系統(tǒng)環(huán)境上很難快速推廣，給企業(yè)整體管理水平的提高造成一定阻力。在中國石化開始ERP實施后，中國海洋石油、中國石油也分別于2004、2005年開始了ERP的實施。因為實施時間比較晚，所以這兩家企業(yè)的起點相對較高，一開始就選擇了ERP服務(wù)器集中部署的方式，并在ERP系統(tǒng)的建設(shè)中著重強(qiáng)調(diào)了流程的標(biāo)準(zhǔn)化、主數(shù)據(jù)的規(guī)范化和對ERP推廣模板的集中管控。通過ERP服務(wù)器的集中部署，顯著的提高了業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的透明性和規(guī)范化程度，有效的降低了IT運(yùn)維和管理的費用，同時很好地支持了企業(yè)和總部各種業(yè)務(wù)經(jīng)營分析和管理的報表需求實現(xiàn)。需求分析原有業(yè)務(wù)和信息系統(tǒng)分析3.1.1ERP系統(tǒng)應(yīng)用總體現(xiàn)狀圖3.1中國石化ERP建設(shè)歷程及發(fā)展規(guī)劃經(jīng)過多年的推廣實施工作，ERP系統(tǒng)已經(jīng)在油田、煉油、化工和銷售板塊的大部分公司成功上線，ERP系統(tǒng)基本實現(xiàn)股份公司全覆蓋，系統(tǒng)功能范圍不斷擴(kuò)展，為強(qiáng)化管理、改革發(fā)展、生產(chǎn)經(jīng)營、科學(xué)決策提供了有力的支撐。為了更好的支撐企業(yè)強(qiáng)化管理，創(chuàng)新體制，各企業(yè)通過深化應(yīng)用及典型培養(yǎng)，在系統(tǒng)現(xiàn)有功能基礎(chǔ)上深挖系統(tǒng)潛力，使ERP系統(tǒng)與企業(yè)管理體制得到了更好的融合。近幾年，總部相關(guān)部門每年結(jié)合自身管理要求，統(tǒng)一對企業(yè)進(jìn)行了ERP系統(tǒng)相關(guān)功能的完善與提升。經(jīng)過多年的推廣實施工作，ERP系統(tǒng)已經(jīng)在油田、煉油、化工和銷售板塊的大部分公司成功上線，并成為企業(yè)經(jīng)營管理的核心平臺。但是在ERP的應(yīng)用過程中，存在系統(tǒng)、操作、業(yè)務(wù)流程、領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)用等方面的規(guī)范性問題，并在不同的板塊有不同的反映。表3.1當(dāng)前ERP建設(shè)情況統(tǒng)計表板塊上線企業(yè)全部實施模塊部分實施模塊未上線企業(yè)油田企業(yè)13家FI/CO/TR/MM/SD/PS/MRO/AISQM（2家）HR（13家）無煉化企業(yè)38家FI/CO/TR/PS/MM/PP/SD/PM/MRO/AISQM（1家）HR（21家）無銷售企業(yè)石油公司30家FI/CO/TR/MM/SD/PM/PS/AISHR（36家）西藏（新組建）大區(qū)公司5家事業(yè)部本部及專業(yè)公司2家科研單位8家FI/CO/TR/MRO/PS/AISHR(5家)專業(yè)公司3家FI/CO/TR/MM/SD/PS/AIS無表3.2總部統(tǒng)一組織的ERP完善提升一覽表提升內(nèi)容時間牽頭單位調(diào)整范圍啟用功能范圍2006年財務(wù)部02年、03年上線企業(yè)（10家）TR模塊推廣2006年財務(wù)部02年、03年、04年上線企業(yè)（25家）會計科目調(diào)整2006年財務(wù)部02年、03年、04年上線企業(yè)（25家）新會計準(zhǔn)則實施2007年財務(wù)部2006年底以前上線的全部企業(yè)（48家）物資采購電子商務(wù)與企業(yè)ERP接口提升2007年物資裝備部2006年底以前上線的油田企業(yè)、煉化企業(yè)(36家）采購指導(dǎo)價應(yīng)用2007年物資裝備部2006年底以前上線的油田企業(yè)、煉化企業(yè)(36家）MRO與PM集成強(qiáng)化2007年物資裝備部2006年底以前上線的油田企業(yè)、煉化企業(yè)(36家）采購訂單線上審批2007年物資裝備部2006年底以前上線的油田企業(yè)、煉化企業(yè)(36家）PS模塊推廣與IM/PS試點2008年-2011年發(fā)展計劃部2008年底前所有實施PS模塊企業(yè)（54家）2011年全部PS已實施企業(yè)(108家)設(shè)備管理試點及推廣2008-2013年生產(chǎn)經(jīng)營管理部2008-2013年底完成煉化企業(yè)試點與推廣（36家）2011年下半年完成了油品銷售企業(yè)試點（3家）09版物料編碼轉(zhuǎn)換2009年物裝部2008年底前實施MRO的非集中服務(wù)器企業(yè)（32家）2011年油田、煉化、科研集中服務(wù)器企業(yè)遞延所得稅推廣2010年財務(wù)部2010年底前所有ERP已實施企業(yè)（96家）儲備制度調(diào)整及物資業(yè)務(wù)功能優(yōu)化2011年物裝部所有MRO已實施企業(yè)固定資產(chǎn)分類調(diào)整2011-2012年財務(wù)部所有股份公司ERP實施企業(yè)（1）油田板塊ERP應(yīng)用現(xiàn)狀從2003年油田企業(yè)ERP系統(tǒng)推廣至2009年年底，中國石化所有油田企業(yè)ERP系統(tǒng)已全部成功上線，每家企業(yè)均實施了FI、CO、TR、PS、SD、MM、MRO模塊。ERP上線后，油田領(lǐng)導(dǎo)高度重視，有力的支持了ERP系統(tǒng)建設(shè)。在確保ERP系統(tǒng)穩(wěn)定安全運(yùn)行的基礎(chǔ)上，重點從強(qiáng)化基礎(chǔ)工作、拓展信息服務(wù)、提升系統(tǒng)功能等方面開展工作，取得了一定的應(yīng)用效果。但隨著油田改革發(fā)展，在管理體制、管理方式、業(yè)務(wù)流程等方面必然做出相應(yīng)調(diào)整，ERP需要盡快把這些改變反映到系統(tǒng)內(nèi)，跟上變化的步伐。在ERP系統(tǒng)的功能方面，ERP系統(tǒng)雖然功能比較強(qiáng)大，但它只是一個經(jīng)營管理系統(tǒng)，不能覆蓋油田勘探開發(fā)和生產(chǎn)運(yùn)行，領(lǐng)導(dǎo)管理和決策過程中還需要重新對價值量數(shù)據(jù)和實物量數(shù)據(jù)對接匹配。由于ERP數(shù)據(jù)難以與勘探開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)行數(shù)據(jù)進(jìn)行集成，造成ERP數(shù)據(jù)的“含金量”不足，對油田生產(chǎn)和經(jīng)營的指導(dǎo)力度較弱。在企業(yè)財務(wù)管理上，一方面，ERP核算體系與全面預(yù)算及經(jīng)濟(jì)活動分析口徑存在差異，無法直接通過ERP系統(tǒng)獲得相匹配的預(yù)算及經(jīng)濟(jì)活動分析需要的數(shù)據(jù)，實際工作中需要耗費大量的時間對ERP數(shù)據(jù)進(jìn)行轉(zhuǎn)換，生產(chǎn)數(shù)據(jù)逐級整理驗證、比對；另一方面，全面預(yù)算體系中，業(yè)務(wù)預(yù)算相關(guān)考核指標(biāo)以及實物量沒有進(jìn)入ERP系統(tǒng)，難以實現(xiàn)預(yù)算在線控制和對比分析。2009年，按照股份公司會計政策與制度的要求，實現(xiàn)了11家油田企業(yè)在ERP系統(tǒng)中對油氣資產(chǎn)按照產(chǎn)量法計提折耗的重大業(yè)務(wù)變更，并完成了油田企業(yè)截至2008年末累計審計折耗、減值差異到單項油氣資產(chǎn)的拆分與追溯調(diào)整，有力保證了業(yè)務(wù)系統(tǒng)核算與信息披露的一致性。2010年，順應(yīng)總部體制改革及經(jīng)營重組的需求，將國際勘探公司的一部分業(yè)務(wù)納入到股份公司，隨著其業(yè)務(wù)經(jīng)營的不斷壯大，實施ERP系統(tǒng)，細(xì)化管理，為開拓國外資源勘探開發(fā)力度、擴(kuò)大市場份額提供強(qiáng)大的技術(shù)、信息手段的需求愈發(fā)強(qiáng)烈。隨著管理水平不斷提高，企業(yè)對ERP應(yīng)用范圍有了更加廣泛的要求，希望將企業(yè)的二級、三級控股單位業(yè)務(wù)納入到ERP系統(tǒng)中來。2012年，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理需要，西南分公司新成立四川天然氣有限責(zé)任公司，同時原公司本部銷售處與西南局華川油建公司合并，所成立的銷售運(yùn)行處，ERP系統(tǒng)做相應(yīng)調(diào)整。（2）煉化板塊ERP應(yīng)用現(xiàn)狀從2002年煉化企業(yè)ERP系統(tǒng)推廣至2009年年底，中國石化所有煉化企業(yè)ERP系統(tǒng)已全部成功上線，每家企業(yè)均實施了FI、CO、TR、PP、PS、PM、SD、MM、MRO、AIS模塊。在煉化板塊，各企業(yè)基本實現(xiàn)了生產(chǎn)和管理業(yè)務(wù)在ERP系統(tǒng)中的應(yīng)用，但是在系統(tǒng)功能實現(xiàn)、操作界面、系統(tǒng)間集成等方面還存在一定的問題。在系統(tǒng)集成方面，銷售管理通過訂單管理、庫存管理，實現(xiàn)了銷售流程標(biāo)準(zhǔn)化，并通過接口實現(xiàn)了專業(yè)銷售公司以及計量、鐵路、港口等儲運(yùn)系統(tǒng)、金稅系統(tǒng)的集成，減少了流轉(zhuǎn)差錯，提高了工作效率。標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范化的流程極大地提高了業(yè)務(wù)處理能力，系統(tǒng)高度集成促進(jìn)高效協(xié)同運(yùn)作和信息傳遞的安全性。但目前化工集成模板與煉化企業(yè)ERP實施推廣模板設(shè)計上存在不一致的地方，增加了操作的復(fù)雜性，對報表取數(shù)和接口程序開發(fā)（如MIS系統(tǒng)接口）影響也很大；集成銷售業(yè)務(wù)需要從專業(yè)銷售公司ERP系統(tǒng)傳遞更完整的信息；系統(tǒng)的信用檢查功能需要進(jìn)行相應(yīng)的功能增強(qiáng)，使系統(tǒng)能夠自動關(guān)閉未清訂單，系統(tǒng)自動釋放信用占用額度等。在集成的統(tǒng)計數(shù)據(jù)應(yīng)用方面，存在數(shù)據(jù)重復(fù)錄入和上報數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確的情況，如，ERP與MES系統(tǒng)集成中，銷售量由ERP系統(tǒng)通過接口傳到MES系統(tǒng)，然后從MES通過接口傳輸產(chǎn)品產(chǎn)量、成品庫存、銷售量到金森特系統(tǒng)；對部分沒有包含到MES系統(tǒng)數(shù)據(jù)，由統(tǒng)計人員手工錄入金森特系統(tǒng)。金森特系統(tǒng)的用戶只能控制到不同級別，即相同級別的用戶可以互相修改內(nèi)容，并且沒有修改記錄，導(dǎo)致上報的數(shù)據(jù)不能完全保證準(zhǔn)確性。在系統(tǒng)的日常操作界面上，SAPR/3的查詢和使用界面較為繁瑣，對終端用戶，尤其是一線工作人員來說，使用有一定難度，需要加以改進(jìn)，目前可以考慮將EP應(yīng)用引入到系統(tǒng)操作上，作為報表等信息的錄入的界面。同時，也需要從R/3層面的界面調(diào)整來進(jìn)行界面優(yōu)化和用戶體驗提升。在ERP系統(tǒng)的查詢功能方面，在建工程項目核算查詢、固定資產(chǎn)的業(yè)務(wù)核算查詢都很順暢。但缺少從PS的項目成本到在建工程，再到正式交付的固定資產(chǎn)的一體化查詢；固定資產(chǎn)的報表查詢功能也不完善，部分煉化企業(yè)目前還保留了浪潮系統(tǒng)固定資產(chǎn)子系統(tǒng)，用于資產(chǎn)數(shù)據(jù)上報和報表查詢。在物資管理的功能實現(xiàn)方面，非集成需求計劃、存續(xù)需求計劃、緊急需求計劃、項目立項前需要提前采購的需求計劃目前在線下提報，管理不規(guī)范，需求計劃準(zhǔn)確率低；項目類物資和生產(chǎn)類物資在采購和庫存環(huán)節(jié)沒有區(qū)分，采購過程不能實時跟蹤，庫存積壓原因難以追溯；物資配送和質(zhì)檢業(yè)務(wù)大部分企業(yè)在線外操作，沒有納入系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一管理。在項目管理方面，大部分煉化企業(yè)已實施PS模塊，但缺乏進(jìn)度管理等深化應(yīng)用。2009年前實施PS的企業(yè)，不同程度地存在著投資計劃結(jié)構(gòu)和企業(yè)項目創(chuàng)建結(jié)構(gòu)未能有效結(jié)合的問題，企業(yè)的投資項目管理水平不一致導(dǎo)致投資規(guī)?？刂屏Χ炔煌?、企業(yè)層面項目執(zhí)行情況無法及時匯總到總部，不利于投資計劃部門對企業(yè)投資完成情況的總體控制等。在設(shè)備管理方面，由于PM標(biāo)準(zhǔn)模塊對具有石化特色的專業(yè)管理功能相對欠缺，部分煉化企業(yè)采用了外掛設(shè)備管理系統(tǒng)的方式進(jìn)行補(bǔ)充，但是外掛設(shè)備管理系統(tǒng)沒有和ERP進(jìn)行有效集成，存在著數(shù)據(jù)同步困難和重復(fù)操作的問題。2008年總部統(tǒng)一部署實施了EM（設(shè)備管理）系統(tǒng)（后面所提到的EM即包含了原PM標(biāo)準(zhǔn)功能，也包含了后期增強(qiáng)開發(fā)的功能），有效解決了上述問題，目前已完成了36家煉化企業(yè)的試點及推廣，已經(jīng)實施的企業(yè)普遍反映EM系統(tǒng)已成為企業(yè)設(shè)備管理信息化的得力助手。由于各企業(yè)對系統(tǒng)功能應(yīng)用層次、應(yīng)用水平參差不齊，故障體系代碼未完全統(tǒng)一、設(shè)備特性值選單值未統(tǒng)一、工單類型各企業(yè)間還存在一定的差異，急需進(jìn)行統(tǒng)一和規(guī)范，同時企業(yè)也根據(jù)實際使用效果提出了新的需求，如EM與外部系統(tǒng)集成和V2版本升級等。在能耗管理方面，部分煉化企業(yè)由統(tǒng)計部門統(tǒng)計員整理能耗相關(guān)數(shù)據(jù)交財務(wù)人員通過財務(wù)憑證的方式錄入ERP系統(tǒng)。企業(yè)詳細(xì)的能耗數(shù)據(jù)在ERP系統(tǒng)尚不能很好的體現(xiàn)，只有在財務(wù)模塊可以查詢到相應(yīng)的能源成本，對于能源的數(shù)量則在企業(yè)其他相關(guān)系統(tǒng)中另外進(jìn)行管理，造成了ERP系統(tǒng)中能耗數(shù)據(jù)的量價不統(tǒng)一，也不能按ERP的要求實現(xiàn)精細(xì)化管理。雖然部分企業(yè)可通過能耗系統(tǒng)來管理能源的相關(guān)數(shù)據(jù)，但與ERP系統(tǒng)不能進(jìn)行很好的集成，能耗管理的顆粒度與精細(xì)度不能完全統(tǒng)一。除了生產(chǎn)統(tǒng)計系統(tǒng)、能耗管理系統(tǒng)外，TBM及BW&BCS等相關(guān)系統(tǒng)與能源數(shù)據(jù)有著緊密的聯(lián)系。如何保證ERP能源數(shù)據(jù)與這些系統(tǒng)的一致性，將直接影響企業(yè)能耗管理水平。2009年，按照化工銷售公司體制調(diào)整方案，成立了化工銷售江蘇分公司及化工銷售有限公司，并根據(jù)2010年的工作安排，完成了兩個公司ERP的實施工作。2011年化工銷售分公司、化工銷售有限（香港）公司為進(jìn)一步深化系統(tǒng)應(yīng)用提高管理水平又對ERP系統(tǒng)功能進(jìn)行了提升。2012年，為進(jìn)一步理順管理關(guān)系，化工銷售分公司和化工銷售有限公司業(yè)務(wù)將進(jìn)行整合。目前的化工銷售分公司及其所屬子公司所有業(yè)務(wù)將調(diào)整到化工銷售有限公司下運(yùn)行。根據(jù)業(yè)務(wù)體制整合要求，化工銷售分公司現(xiàn)有系統(tǒng)業(yè)務(wù)也將整合到化工銷售有限公司生產(chǎn)系統(tǒng)中，相應(yīng)的外圍系統(tǒng)也將統(tǒng)一調(diào)整。2012年，根據(jù)總部專業(yè)化經(jīng)營管理要求，潤滑油公司業(yè)務(wù)將面臨重大調(diào)整，19家油品銷售企業(yè)潤滑油業(yè)務(wù)將整合到潤滑油公司做專業(yè)化管理，企業(yè)ERP系統(tǒng)需按銷售業(yè)務(wù)整合進(jìn)展進(jìn)行調(diào)整，增加相關(guān)業(yè)務(wù)流程，支撐管理變革。同時潤滑油公司新加坡分公司需要實施ERP，潤滑油公司本部與新加坡分公司相關(guān)業(yè)務(wù)也需進(jìn)行設(shè)計和實施。潤滑油公司ERP系統(tǒng)相關(guān)系統(tǒng)接口相應(yīng)調(diào)整，主要包括CRM，BW、總部BW&BCS系統(tǒng)，TBM，中石化內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易系統(tǒng)、財企直聯(lián)、HR系統(tǒng)、IMPS、生產(chǎn)運(yùn)營系統(tǒng)等。（3）油品銷售板塊ERP應(yīng)用現(xiàn)狀截至2011年底，油品銷售事業(yè)部所屬企業(yè)除西藏石油新組建外，所有總部直屬單位均已實施了ERP系統(tǒng)，實施的模塊包括財務(wù)（FI-財務(wù)管理/CO－成本控制/TR－資金管理)、業(yè)務(wù)（SD－銷售分銷）、倉儲物流（MM－物料管理）、資產(chǎn)設(shè)備（EAM-資產(chǎn)生命周期管理），這些模塊的實施規(guī)范了銷售企業(yè)日常經(jīng)營管理的流程，結(jié)合銷售BI系統(tǒng)的使用，為各企業(yè)日常經(jīng)營業(yè)務(wù)處理提供了一個良好的操作平臺和信息分析平臺，取得了應(yīng)用效果。但是在ERP系統(tǒng)的覆蓋范圍、系統(tǒng)集成、業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)與內(nèi)控制度結(jié)合等方面依然存在一些問題：在實施范圍方面，ERP系統(tǒng)已覆蓋了油品銷售企業(yè)的大區(qū)公司、省（市）石油公司及地市公司；但是，由于銷售企業(yè)經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)不斷擴(kuò)大，還存在部分省（市）石油公司管轄的新收購并購企業(yè)未全部納入ERP，造成系統(tǒng)不能實時反映企業(yè)整體經(jīng)營狀況，同時對總部應(yīng)用，尤其是BW&BCS的進(jìn)一步推廣帶來很大阻力。在與內(nèi)控相結(jié)合方面，目前客戶經(jīng)理開票申請及相應(yīng)審批、財務(wù)收款等關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)在大部分企業(yè)還沒有通過ERP系統(tǒng)進(jìn)行有效控制；同時各家企業(yè)的需求在總體一致情況下也存在個性化的差異，需要通過事業(yè)部層進(jìn)行梳理、規(guī)劃與統(tǒng)一。由于前期ERP項目實施時是分散部署模式，各企業(yè)對于各崗位理解因管理模式、水平等主客觀因素不同，從而造成在ERP系統(tǒng)中各企業(yè)權(quán)限設(shè)計與應(yīng)用的情況存在較大差異，給企業(yè)和總部內(nèi)控檢查帶來很大困難，同時也不便于總部對各企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程監(jiān)控，對經(jīng)營管理中的一些原可通過系統(tǒng)控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)無法實現(xiàn)管控?？偛考捌髽I(yè)對于ERP操作崗位權(quán)限標(biāo)準(zhǔn)化的呼聲強(qiáng)烈。銷售板塊目前應(yīng)用的信息系統(tǒng)除了ERP系統(tǒng)外，還主要包括由油品銷售事業(yè)部統(tǒng)一推廣應(yīng)用的零售帳表冊系統(tǒng)、二次物流系統(tǒng)（含電子提單系統(tǒng)）、便利店系統(tǒng)、新加油卡系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)等，此外企業(yè)還根據(jù)自身特點建立了油庫自動付油系統(tǒng)、自動計量系統(tǒng)，罐車計量系統(tǒng)等，這些系統(tǒng)在原建設(shè)過程中部分企業(yè)根據(jù)自身實際情況做過相應(yīng)的數(shù)據(jù)接口。但由于這些年來，ERP及其它相關(guān)系統(tǒng)均在不斷提升完善，原有接口可能不適合新的業(yè)務(wù)需求，或是企業(yè)在提升過程中中斷了原有集成。由于這些系統(tǒng)在建設(shè)過程中均為分散部署實施，相關(guān)系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化工作相對較弱，造成與ERP系統(tǒng)接口標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，也為后續(xù)提升帶來一些困難。目前，統(tǒng)一ERP系統(tǒng)與其它相關(guān)系統(tǒng)接口標(biāo)準(zhǔn)的需求相對強(qiáng)烈，并且這些系統(tǒng)原有接口在集成性及數(shù)據(jù)校對功能方面仍有進(jìn)一步優(yōu)化提升的空間。同時隨著總部非油品業(yè)務(wù)不斷發(fā)展壯大，原有非油品核算模式已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了財務(wù)管理及報表分析的需求。按新核算標(biāo)準(zhǔn)要求手工在ERP中進(jìn)行核算工作量巨大，企業(yè)要求非油品財務(wù)核算數(shù)據(jù)與ERP自動集成的需求更加強(qiáng)烈。銷售板塊ERP系統(tǒng)應(yīng)用的非常突出特點就是在線操作要求高，零售業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)量大。由于數(shù)據(jù)量大對系統(tǒng)的性能要求比較高，如何通過合理的設(shè)計，將ERP、零售系統(tǒng)的功能有效集成，理順零售業(yè)務(wù)流程，在不影響經(jīng)營分析及財務(wù)核算的基礎(chǔ)上，盡量減少ERP系統(tǒng)零售數(shù)據(jù)量是近一步提升ERP服務(wù)器性能的一條有效途徑。基于ERP的EM應(yīng)用使得油品銷售事業(yè)部通過固定資產(chǎn)與設(shè)備實物之間的對應(yīng)，建立起了設(shè)備臺賬及實現(xiàn)了固定資產(chǎn)的全生命周期管理，但是目前EM系統(tǒng)所實現(xiàn)的業(yè)務(wù)功能和設(shè)備數(shù)據(jù)收集存在的問題以及現(xiàn)有的組織流程無法滿足銷售企業(yè)設(shè)備管理的需求。多數(shù)企業(yè)只實現(xiàn)了功能位置和設(shè)備主數(shù)據(jù)管理功能，未啟用故障記錄和維修工作安排的通知單和工單功能；由于設(shè)備邊界定義不清，目前系統(tǒng)設(shè)備主數(shù)據(jù)質(zhì)量不高，很難滿足設(shè)備管理業(yè)務(wù)執(zhí)行的需要及后續(xù)的匯總分析；由于企業(yè)無專門的設(shè)備管理人員和清晰的業(yè)務(wù)流程，因此對于系統(tǒng)的業(yè)務(wù)操作使用和維護(hù)無法保證。為了改變這一現(xiàn)狀，2010年油品銷售事業(yè)部開展了設(shè)備管理信息系統(tǒng)建設(shè)總體設(shè)計工作。截止目前已經(jīng)完成江蘇石油、北京石油、銷售華東三家企業(yè)試點工作。在系統(tǒng)集成方面，通過近幾年來的建設(shè)應(yīng)用，雖然在技術(shù)層面，成品油業(yè)務(wù)集成的功能已經(jīng)可以滿足業(yè)務(wù)管理需求，但在企業(yè)應(yīng)用覆蓋面上以及企業(yè)操作規(guī)范性上還存在一些問題。隨著08、09兩年國際油價巨幅波動，國內(nèi)成品油經(jīng)營市場競爭更加激烈。區(qū)外油品銷售企業(yè)所處環(huán)境也更加惡劣。根據(jù)中國石化經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，為進(jìn)一步提高油品銷售企業(yè)區(qū)外市場占有率，擴(kuò)大區(qū)外油品銷售企業(yè)影響力，經(jīng)黨組研究，決定對區(qū)外油品銷售企業(yè)管理體制進(jìn)行調(diào)整。以擴(kuò)大區(qū)外油品銷售企業(yè)影響力和提高油品銷售區(qū)外市場競爭力為目標(biāo)，按照“區(qū)域化、專業(yè)化、扁平化”的原則，以市場為導(dǎo)向，不斷擴(kuò)大經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)一步提高經(jīng)營質(zhì)量，擴(kuò)大市場占有率，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。調(diào)整區(qū)外油品銷售企業(yè)管理架構(gòu)，強(qiáng)化省級公司職能，實現(xiàn)從“總部-大區(qū)公司-省公司”三級管理向“總部-省公司”兩級管理轉(zhuǎn)變，構(gòu)建“管理層次扁平、業(yè)務(wù)專業(yè)垂直、崗位權(quán)責(zé)明晰，市場反應(yīng)靈敏”的經(jīng)營管理體制和運(yùn)行模式。將原銷售有限公司所屬銷售東北、銷售西北、銷售川渝按所轄省調(diào)整為股份公司直屬企業(yè)（遼寧、吉林、黑龍江、陜西、內(nèi)蒙古、新疆、青海、甘肅、寧夏、四川、重慶分公司）。新公司已于2010年正式掛牌營業(yè)，截止2011年12月11家區(qū)外公司全部完成ERP實施及相應(yīng)調(diào)整工作。但隨著區(qū)外公司不斷發(fā)展，經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)布局不斷擴(kuò)大，大量新收購、并購單位需要納入到ERP實施范圍。根據(jù)中國石油化工股份有限公司文件（石化股份企【2010】75號）關(guān)于調(diào)整燃料油經(jīng)營管理體制的通知，為進(jìn)一步擴(kuò)大燃料油經(jīng)營規(guī)模，提高市場占有率和競爭力，決定對燃料油經(jīng)營體制進(jìn)行調(diào)整，設(shè)立中國石化燃料油銷售有限公司，注冊資本22億元，業(yè)務(wù)歸口油品銷售事業(yè)部管理，具體負(fù)責(zé)股份公司燃料油集中銷售。公司的經(jīng)營范圍包括燃料油批發(fā)、零售、倉儲、加工調(diào)和業(yè)務(wù)；將燕山石化等29家企業(yè)燃料油銷售業(yè)務(wù)劃轉(zhuǎn)至燃料油公司，實行統(tǒng)一銷售；將天津、上海等八家?。ㄊ校┦凸救剂嫌弯N售業(yè)務(wù)劃轉(zhuǎn)至燃料油公司，相應(yīng)資產(chǎn)同時劃轉(zhuǎn)；基于以上情況，需要ERP系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整，以滿足新的管理需求。2010年燃料油公司ERP系統(tǒng)已經(jīng)按企業(yè)要求完成相應(yīng)的調(diào)整。但隨著企業(yè)業(yè)務(wù)流程不斷整合，企業(yè)對ERP功能提出了新的要求，同時根據(jù)經(jīng)營管理需求，燃料油公司在新加坡成立新的公司開展燃料油的貿(mào)易。企業(yè)要求在公司成立后能盡早依托ERP系統(tǒng)支撐其業(yè)務(wù)開展，該項目于2012年元月份正式完成系統(tǒng)切換工作。但隨著企業(yè)經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)不斷拓展，經(jīng)營管理要求的不斷提升，燃料油公司對信息化的需求也越來越迫切，2011年還專門組織人員編制了信息化規(guī)劃，其中對于ERP系統(tǒng)相關(guān)提升工作也提出了明確的需求和計劃要求。銷售板塊在2011年開始為ERP大集中設(shè)計與實現(xiàn)組織模板的梳理，經(jīng)過對山東、浙江、江蘇、安徽、江西、廣東、湖北等省市公司的現(xiàn)場調(diào)研，以及對各企業(yè)骨干關(guān)鍵用戶集中研討與交流，銷售事業(yè)部牽頭總結(jié)了近十年來企業(yè)ERP應(yīng)用經(jīng)驗和存在問題，并結(jié)合SAP新版本新功能對原有應(yīng)用進(jìn)行重新設(shè)計。經(jīng)過2011、2012年二年的努力，初步形成了為后續(xù)大集中準(zhǔn)備的ERP模板，并在2012年底完成了天津、上海、海南三家企業(yè)的應(yīng)用試點項工作。ERP模板包括了業(yè)務(wù)流程梳理、業(yè)務(wù)解決方案、相應(yīng)程序的設(shè)計及測試等相關(guān)內(nèi)容。（4）科研板塊需求分析科研板塊至2007年起開始組織ERP實施，系統(tǒng)設(shè)計伊始即采用集中部署的方式，并且采用了當(dāng)時最新的SAP版本。實施模板主要包括財務(wù)（FI-財務(wù)管理/CO－成本控制/TR－資金管理)、物資供應(yīng)(MRO)、項目管理（PS），這些模塊的實施規(guī)范了科研企業(yè)日常業(yè)務(wù)處理流程，對科研板塊財務(wù)精細(xì)化管理起到了很大的推動作用。2010至2011年期間，為適應(yīng)科研企業(yè)發(fā)展，滿足財務(wù)核算需要，對于科研板塊中重要的二級并表企業(yè)實施了ERP系統(tǒng)，主要包括：石油勘探開發(fā)研究院有限公司，燕山分公司下屬研究院整體劃撥給北京化工研究院，成立北化院燕山分院，并納入北化院統(tǒng)一管理和核算；為滿足財務(wù)核算要求，石科院、北化院、撫順院、青島院下屬的二級并表企業(yè)需要從原來MESA方式上報財務(wù)報表變成通過ERP系統(tǒng)實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)、采購、項目管理等業(yè)務(wù)，日常管理報表及財務(wù)報表由ERP系統(tǒng)產(chǎn)生。為加強(qiáng)對科研課題項目的管理，2011年科開部組織在上游三院利用PS模塊功能實現(xiàn)科研課題項目全過程管控的試點，取得了良好的效果，2012年計劃在全部院所推廣?？碧皆?011年結(jié)合本企業(yè)綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)用實現(xiàn)了以ERP系統(tǒng)的集成，實現(xiàn)了科研日常管理流程在二個系統(tǒng)間的自動處理，提高了工作效率，提升了業(yè)務(wù)管理水平，2012年借助綜合業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)在各院所推廣之機(jī)，同步推廣與ERP系統(tǒng)的集成功能。隨著近年來中國石化積極承擔(dān)與參與了973、863等多項國家重大專項科研項目，為國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了重大貢獻(xiàn)，與此同時科技開發(fā)部結(jié)合集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)提出的“以建立更適合于增強(qiáng)自主創(chuàng)新能力、產(chǎn)銷研緊密結(jié)合、技術(shù)更快轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的技術(shù)創(chuàng)新體系為突破口，深化科技體制改革，全面推進(jìn)有中國石化特色的科技創(chuàng)新體系建設(shè)的要求，大力推進(jìn)科研板塊信息化相關(guān)工作。重點針對國撥科研項目的管理和核算方面，提出了需要通過ERP系統(tǒng)實施與提升，形成針對國撥型科研項目整體解決方案，完善國撥科研項目經(jīng)費核算體系，實現(xiàn)預(yù)算支出科目有效控制，明確科研固定資產(chǎn)處理方式，從而實現(xiàn)國撥科研項目規(guī)范與透明管理。在進(jìn)一步推進(jìn)ERP系統(tǒng)深化應(yīng)用的同時，提出了需要充分結(jié)合科研院所日常業(yè)務(wù)管理特點和管理模式，通過相應(yīng)專業(yè)業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的建設(shè)，作為以ERP系統(tǒng)為核心管理經(jīng)營系統(tǒng)的有益補(bǔ)充與延伸，并與ERP系統(tǒng)實現(xiàn)有效集成，提高科研板塊信息系統(tǒng)應(yīng)用效益及效率。（5）煉油板塊業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析1）煉油預(yù)算編制業(yè)務(wù)特點煉油板塊自05年開始深化預(yù)算層級，改變傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式，逐步將預(yù)算的編報層級由傳統(tǒng)的財務(wù)型轉(zhuǎn)向了全員全過程參與。通過預(yù)算系統(tǒng)的全面推行，各下屬分公司均出臺了相應(yīng)的全面預(yù)算管理辦法，進(jìn)一步明確了組織體系、報表體系，統(tǒng)一規(guī)范了指標(biāo)體系。銷售預(yù)算指對預(yù)算編制期的產(chǎn)品銷售或提供勞務(wù)所獲得的收入進(jìn)行測算。銷售預(yù)算主要依據(jù)市場預(yù)測或銷貨合同，以及互供產(chǎn)品定價情況并結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)能力，股份公司產(chǎn)品配置計劃，綜合產(chǎn)品庫存情況編制。生產(chǎn)預(yù)算指根據(jù)預(yù)算編制期分(子)公司的資源配置計劃、在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上，依據(jù)裝置加工能力、產(chǎn)品貯運(yùn)能力及產(chǎn)品出廠的運(yùn)輸能力，結(jié)合裝置檢維修計劃及產(chǎn)品庫存、原油庫存等情況，編制生產(chǎn)計劃流程，包括原油加工計劃、裝置處理量計劃、產(chǎn)品產(chǎn)量計劃、煉油化工內(nèi)部原料互供計劃等。采購預(yù)算指編制預(yù)算期內(nèi)原油、化工原料、催化劑等主要原輔材料的采購計劃。采購預(yù)算主要依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算、生產(chǎn)成本及費用預(yù)算、材料庫存以及原輔材料市場價格等情況編制。生產(chǎn)成本及費用預(yù)算指對預(yù)算期原料、輔助材料、燃料、動力、員工費用、修理費用、辦公費、低值易耗品、折舊及攤銷等費用進(jìn)行的預(yù)算。成本預(yù)算是在原材料預(yù)算、生產(chǎn)費用預(yù)算的基礎(chǔ)上結(jié)合半成品、產(chǎn)成品庫存變化預(yù)算計算出預(yù)算期的產(chǎn)品成本。期間費用預(yù)算包括營業(yè)費用、管理費用和財務(wù)費用預(yù)算。營業(yè)費用預(yù)算是以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)，區(qū)分變動費用和固定費用的預(yù)算。管理費用以過去的實際開支為基礎(chǔ)，充分考慮各種費用開支的必要性，按預(yù)算期的可預(yù)見變化來調(diào)整。財務(wù)費用預(yù)算是指結(jié)合銷售預(yù)算、采購預(yù)算和生產(chǎn)費用預(yù)算等確定預(yù)計的融資結(jié)構(gòu)，從而測算融資成本，包括利息支出、各種手續(xù)費等。利潤預(yù)算一般根據(jù)銷售、生產(chǎn)、產(chǎn)品成本、期間費用等預(yù)算的有關(guān)數(shù)據(jù)加以調(diào)整編制，以反映預(yù)算期預(yù)計經(jīng)營成果。2）煉油預(yù)算編制業(yè)務(wù)流程全面預(yù)算管理分煉油事業(yè)部、分(子)公司兩個層面。煉油事業(yè)部下達(dá)煉油生產(chǎn)經(jīng)營計劃、進(jìn)口原油和海洋原油采購指導(dǎo)價格、自銷產(chǎn)品指導(dǎo)價格。分(子)公司以此編制全面預(yù)算、分(子)公司預(yù)算委員會審核后上報煉油事業(yè)部。煉油事業(yè)部審核分(子)公司預(yù)算，并將審核后的預(yù)算指標(biāo)批復(fù)給分(子)公司。分(子)公司根據(jù)預(yù)算批復(fù)調(diào)整預(yù)算指標(biāo)，正式發(fā)布預(yù)算指標(biāo)，并將調(diào)整后的預(yù)算報表上報煉油事業(yè)部。煉油事業(yè)部匯總各分(子)公司正式預(yù)算報表，并發(fā)布煉油事業(yè)部預(yù)算。3）煉油事業(yè)部對標(biāo)平臺煉油事業(yè)部為了促進(jìn)企業(yè)管理，使企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動期內(nèi)，能夠隨時關(guān)注兄弟企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營類運(yùn)行指標(biāo)及預(yù)算完成指標(biāo)，特在事業(yè)部層面增加了預(yù)算對標(biāo)平臺。對標(biāo)的內(nèi)容大體可分以下幾類關(guān)鍵性指標(biāo)。各企業(yè)財務(wù)指標(biāo)、原油進(jìn)廠、原油加工、產(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)品銷售、庫存情況等關(guān)鍵指標(biāo)；各企業(yè)5大類，共計6套裝置的成本數(shù)據(jù)展示對比;事業(yè)部對各企業(yè)通報數(shù)據(jù)展示；與中石油的原油加工量、利潤總額、噸原油利潤、噸油完全費用、單位現(xiàn)金操作成本等共計10項關(guān)鍵指標(biāo)對比；與中石油汽、柴、煤等9種產(chǎn)品的價格對比。（6）化工板塊業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析1）化工板塊產(chǎn)品專業(yè)化的必要性化工板塊產(chǎn)品特點中國石化化工產(chǎn)品品種繁多、涉及領(lǐng)域非常廣，不同產(chǎn)品的加工工藝和裝置設(shè)備各不相同，造成生產(chǎn)原料品種多樣化、生產(chǎn)方案種類較多的現(xiàn)狀。中國石化化工生產(chǎn)企業(yè)有21家，各家企業(yè)生產(chǎn)裝置各不相同，存在著大量企業(yè)間互供產(chǎn)品作為生產(chǎn)原料的情況，同時企業(yè)內(nèi)部各個裝置之間上下游互供的關(guān)系也非常復(fù)雜，因此自產(chǎn)化工產(chǎn)品的成本價格與市場上的銷售價格有一定差距。這對不同企業(yè)之間具體產(chǎn)品的盈利能力分析影響很大。由于復(fù)雜的產(chǎn)品互供關(guān)系、上下游裝置緊密的生產(chǎn)聯(lián)動方式、繁多的產(chǎn)品品種和加工方案，造成了成本核算的復(fù)雜性。很多企業(yè)都存在著大噸位低成本和小噸位高成本產(chǎn)品并存的現(xiàn)象，對產(chǎn)品成本評價、對比、考核帶來了很大難度?；谏a(chǎn)裝置的管理模式化工事業(yè)部在各家化工企業(yè)實行的成本核算辦法是基于生產(chǎn)裝置的，所有固定成本、變動成本、各種費用都是按照裝置為成本中心進(jìn)行核算和歸集的，以此數(shù)據(jù)為依據(jù)計算出裝置的總成本和噸產(chǎn)品完全費用，進(jìn)而核算出各個企業(yè)的利潤數(shù)據(jù)。裝置是企業(yè)的基本生產(chǎn)單元，以裝置作為核算單位是有其合理性和適用性的。但是化工產(chǎn)品的多樣化導(dǎo)致了生產(chǎn)裝置的多樣化，不同裝置之間進(jìn)行對比分析，缺乏可比性。不同企業(yè)同類裝置進(jìn)行對比時，也由于原料來源（自產(chǎn)和外購）的不同導(dǎo)致加工成本的差異，對比分析的結(jié)果說服力不強(qiáng)，無法作為事業(yè)部及股份公司領(lǐng)導(dǎo)評估、考核各個企業(yè)管理、生產(chǎn)水平的依據(jù)。逐漸形成了化工產(chǎn)品成本“降不下、抓不住、控不了”的局面。目前化工產(chǎn)品市場競爭激烈，中國石化擁有大量的原料資源和生產(chǎn)能力，應(yīng)該通過自己的生產(chǎn)方案優(yōu)化，突出集團(tuán)優(yōu)勢，將資源配置在盈利能力最強(qiáng)的產(chǎn)品上，加強(qiáng)對產(chǎn)品生產(chǎn)組合的優(yōu)化，提高化工板塊的總體競爭力。這就要求財務(wù)人員拿出有力的產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)、產(chǎn)品盈利能力分析、產(chǎn)品邊際效益對比等財務(wù)分析數(shù)據(jù)，支持領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行生產(chǎn)優(yōu)化的決策。產(chǎn)品專業(yè)化管理為了解決以上問題，需要在化工板塊加強(qiáng)產(chǎn)品專業(yè)化管理，將復(fù)雜多樣的化工產(chǎn)品分成若干專業(yè)板塊，根據(jù)產(chǎn)品特點和加工流程進(jìn)行成本核算和管理，針對同類專業(yè)產(chǎn)品進(jìn)行對比分析、提出考核指標(biāo)。產(chǎn)品專業(yè)化管理體現(xiàn)了“精細(xì)化管理”的科學(xué)管理理念，為實現(xiàn)化工產(chǎn)品成本管理的可控、可比、可操作提供了前提基礎(chǔ)，為構(gòu)建中國石化化工板塊合理、有效的績效考核體系建立了財務(wù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，支撐化工板塊經(jīng)濟(jì)活動分析工作。2)化工板塊產(chǎn)品專業(yè)化的管理措施產(chǎn)品專業(yè)化管理不僅體現(xiàn)在財務(wù)成本核算上，是關(guān)系到化工事業(yè)部各個專業(yè)處室的重要工作。同時，產(chǎn)品專業(yè)化管理涉及到各個化工企業(yè)，需要企業(yè)和事業(yè)部一同努力，才能將這項工作通過具體措施落實下來。事業(yè)部負(fù)責(zé)設(shè)計管理思路，起草管理辦法；企業(yè)負(fù)責(zé)結(jié)合各企業(yè)具體實際情況落實各項管理措施。事業(yè)部各專業(yè)處室負(fù)責(zé)根據(jù)專業(yè)產(chǎn)品的特點，提出具體管理辦法，財務(wù)處負(fù)責(zé)征求各專業(yè)處室意見，總結(jié)出具體的財務(wù)核算、成本管理措施。產(chǎn)品專業(yè)化管理具體有以下幾步工作需要進(jìn)行。確定產(chǎn)品專業(yè)化分類由化工事業(yè)部各個專業(yè)處室按照產(chǎn)品特點進(jìn)行化工產(chǎn)品分類，由于化工產(chǎn)品的復(fù)雜程度，一維的分類體系無法滿足管理需求，因此設(shè)計二維分類體系：板塊、產(chǎn)品鏈。劃分原則如下：便于橫向?qū)Ρ?、便于核算和分析、相對獨立?！鞍鍓K”是由一些產(chǎn)品種類相同的生產(chǎn)裝置組合而成，是介于“裝置”和“企業(yè)”之間的一個統(tǒng)計核算口徑，板塊的劃分相對固定。目前的所有生產(chǎn)裝置劃分成“7＋1”個板塊，具體為：基本有機(jī)化工原料合成樹脂合成橡膠合成纖維合纖原料化肥及C1化學(xué)特殊化學(xué)品“7”代表上述7類主要產(chǎn)品，“1”代表公用工程系列裝置。“產(chǎn)品鏈”是為了滿足更加精細(xì)的分析需求而設(shè)計的，也是若干裝置的集合，但裝置數(shù)量小于“板塊”的規(guī)模。產(chǎn)品鏈的裝置種類和數(shù)量可以動態(tài)調(diào)整、靈活配置，可以跨“板塊”構(gòu)成“產(chǎn)品鏈”。目前，產(chǎn)品鏈劃分情況如下：基本有機(jī)化工原料板塊：包含乙烯、有機(jī)、芳烴三條產(chǎn)品鏈合成樹脂板塊：有PVC產(chǎn)品鏈化肥及C1化學(xué)板塊：包含化肥、C1化學(xué)兩條產(chǎn)品鏈合纖原料板塊：包含聚酯、CPL-PA6兩條產(chǎn)品鏈合成纖維板塊：包含聚酯、AN-腈綸兩條產(chǎn)品鏈其中聚酯產(chǎn)品鏈?zhǔn)强绾侠w原料和合成纖維兩大板塊的。以上板塊、產(chǎn)品鏈的劃分為后續(xù)產(chǎn)品專業(yè)化數(shù)據(jù)統(tǒng)計、財務(wù)核算、成本分析、績效考核等工作提供了統(tǒng)一的口徑。建立產(chǎn)品專業(yè)化核算分析模型化工事業(yè)部財務(wù)處組織企業(yè)財務(wù)部門進(jìn)行研討，確立產(chǎn)品專業(yè)化成本分析模型。根據(jù)管理層的考核分析需求，結(jié)合化工板塊經(jīng)濟(jì)活動分析會的內(nèi)容，設(shè)計產(chǎn)品專業(yè)化財務(wù)核算和成本分析體系。由于當(dāng)前實際因素的影響，產(chǎn)品專業(yè)化管理的初期，先不改變財務(wù)核算體系，借助以裝置為基礎(chǔ)的核算數(shù)據(jù)，搭建板塊及產(chǎn)品鏈的財務(wù)分析模型，設(shè)計出板塊及產(chǎn)品鏈的財務(wù)統(tǒng)計報表模型?；な聵I(yè)部各專業(yè)處室和計劃部門，要按照板塊及產(chǎn)品鏈的統(tǒng)計口徑，進(jìn)行投入產(chǎn)出和其他生產(chǎn)相關(guān)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計，重新梳理各種統(tǒng)計報表模板和統(tǒng)計指標(biāo)。設(shè)計產(chǎn)品專業(yè)化考核指標(biāo)體系化工事業(yè)部組織企業(yè)研討，在板塊及產(chǎn)品鏈口徑的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，如何確立行之有效、具有實際參考意義的考核指標(biāo)體系，如噸產(chǎn)品完全費用、邊際效益、價值貢獻(xiàn)等指標(biāo)。建立產(chǎn)品專業(yè)化考核指標(biāo)體系，提出按照板塊及產(chǎn)品鏈口徑的考核指標(biāo)，進(jìn)行企業(yè)之間橫向比較。根據(jù)考核結(jié)果，對企業(yè)生產(chǎn)提出有針對性的、量化的降本減費措施和生產(chǎn)優(yōu)化方案。3）化工板塊產(chǎn)品專業(yè)化的管理平臺產(chǎn)品專業(yè)化管理是建立在真實、準(zhǔn)備、大量的統(tǒng)計數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上的，因此需要信息系統(tǒng)按照產(chǎn)品專業(yè)化管理思路來完善系統(tǒng)功能，支撐板塊及產(chǎn)品鏈的數(shù)據(jù)統(tǒng)計、財務(wù)核算、成本分析、績效考核等業(yè)務(wù)工作。涉及到的信息系統(tǒng)包括ERP、TBM和金森特統(tǒng)計系統(tǒng)。各系統(tǒng)實現(xiàn)的業(yè)務(wù)功能ERP系統(tǒng)是財務(wù)核算系統(tǒng)系統(tǒng)中配置財務(wù)核算模型，實現(xiàn)財務(wù)核算功能，提供企業(yè)全口徑的財務(wù)核算數(shù)據(jù)，目前是以裝置為成本單元的各種成本、費用數(shù)據(jù)。未來要支持按照板塊及產(chǎn)品鏈口徑的財務(wù)核算功能，在裝置成本核算模型的基礎(chǔ)上進(jìn)一步完善，能夠提供板塊及產(chǎn)品鏈的核算數(shù)據(jù)。統(tǒng)計系統(tǒng)是業(yè)務(wù)統(tǒng)計系統(tǒng)系統(tǒng)主要提供生產(chǎn)業(yè)務(wù)相關(guān)的統(tǒng)計口徑數(shù)據(jù)，目前是按照本部單位下的裝置口徑收集、計算出企業(yè)口徑的生產(chǎn)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，包括投入、產(chǎn)出、燃料、動力、公用工程、三劑輔材等數(shù)據(jù)。本期需要增加板塊及產(chǎn)品鏈并表口徑的數(shù)據(jù)計算模型，能夠根據(jù)并表單位下的裝置投入產(chǎn)出數(shù)據(jù)，通過合理的合并抵消計算，形成并表單位下的板塊及產(chǎn)品鏈的投入產(chǎn)出數(shù)據(jù)，并實現(xiàn)各企業(yè)向化工事業(yè)部上報的功能，上報數(shù)據(jù)可以計算出化工事業(yè)部全口徑（本部、并表、合并抵消）的板塊及產(chǎn)品鏈口徑的生產(chǎn)統(tǒng)計數(shù)據(jù)。TBM系統(tǒng)是預(yù)算編制、預(yù)算監(jiān)控和財務(wù)分析系統(tǒng)系統(tǒng)中包括“預(yù)算編制、預(yù)算監(jiān)控和財務(wù)分析”三個功能模塊。預(yù)算編制功能在系統(tǒng)中建立財務(wù)核算模型，根據(jù)企業(yè)基層人員錄入的全面預(yù)算數(shù)據(jù)，計算出企業(yè)收入、成本、費用、利潤等預(yù)算指標(biāo)，上報給事業(yè)部，實現(xiàn)預(yù)算編制功能。預(yù)算監(jiān)控功能是從ERP系統(tǒng)和金森特統(tǒng)計系統(tǒng)中抽取實際生產(chǎn)經(jīng)營的各項數(shù)據(jù)，與預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，實現(xiàn)監(jiān)控分析功能。目前TBM系統(tǒng)中的預(yù)算編制和預(yù)算監(jiān)控數(shù)據(jù)都是本部裝置口徑數(shù)據(jù)，但隨著現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展變化，越來越多本部單位下的生產(chǎn)裝置劃分到并表單位下，所以依據(jù)目前的形勢變化，本期需要繼續(xù)在原有“預(yù)算編制、預(yù)算監(jiān)控”功能模塊基礎(chǔ)上向并表單位下的裝置層延伸。而“財務(wù)分析”功能，是在系統(tǒng)中配置板塊及產(chǎn)品鏈分析模型，從ERP和金森特統(tǒng)計系統(tǒng)中抽取相應(yīng)口徑的實際生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)，經(jīng)過加工后，形成板塊、產(chǎn)品鏈、裝置全口徑財務(wù)分析數(shù)據(jù)，支持化工板塊經(jīng)濟(jì)活動分析。其中，板塊分析主要實現(xiàn)以板塊口徑的市場價及成本價的效益預(yù)測，計算出按板塊的噸產(chǎn)品完全加工費，用于考核分析；產(chǎn)品鏈口徑的財務(wù)分析模型主要用戶做快速測算，可以動態(tài)配置產(chǎn)品鏈的裝置構(gòu)成，測算出效益最大化及邊際貢獻(xiàn)。目前TBM系統(tǒng)中已經(jīng)實現(xiàn)該模型，而該模型在前期開發(fā)過程中只延伸到本部單位下的生產(chǎn)裝置層，隨著現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展變化，化工板塊越來越多本部單位下的生產(chǎn)裝置劃分到并表單位下，所以依據(jù)目前的形勢變化，該模型本期還需要繼續(xù)向并表單位下的裝置繼續(xù)延展和提升。各系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)交換ERP、TBM和金森特統(tǒng)計系統(tǒng)協(xié)同工作，共同支持化工產(chǎn)品專業(yè)化管理工作，構(gòu)建化工產(chǎn)品專業(yè)化管理平臺。系統(tǒng)之間將進(jìn)行大量的數(shù)據(jù)交換，下面具體介紹當(dāng)三個系統(tǒng)功能完善后，支持產(chǎn)品專業(yè)化管理的數(shù)據(jù)交換關(guān)系：金森特統(tǒng)計系統(tǒng)的生產(chǎn)數(shù)據(jù)是ERP核算和TBM分析的基礎(chǔ)金森特統(tǒng)計系統(tǒng)為ERP系統(tǒng)和TBM系統(tǒng)提供裝置、板塊、產(chǎn)品鏈三種口徑的生產(chǎn)數(shù)據(jù)，包括投入產(chǎn)出、燃料、輔材、動力、公用工程等。ERP系統(tǒng)的核算數(shù)據(jù)是財務(wù)分析的基礎(chǔ)ERP系統(tǒng)獲取金森特統(tǒng)計系統(tǒng)中三種口徑的生產(chǎn)數(shù)據(jù)，根據(jù)成本核算模型進(jìn)行計算，綜合人工成本、費用數(shù)據(jù)，完成財務(wù)核算。同時，向TBM提供裝置、板塊、產(chǎn)品鏈三種口徑的財務(wù)核算數(shù)據(jù)。c)TBM系統(tǒng)在ERP和統(tǒng)計系統(tǒng)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上進(jìn)行財務(wù)分析TBM系統(tǒng)從金森特統(tǒng)計系統(tǒng)獲取裝置、板塊、產(chǎn)品鏈三種口徑的生產(chǎn)數(shù)據(jù)，包括投入產(chǎn)出、燃料、輔材、動力、公用工程等。從ERP系統(tǒng)獲取裝置、板塊、產(chǎn)品鏈三種口徑的、財務(wù)核算的收入、費用數(shù)據(jù)。在此基礎(chǔ)上加工計算出裝置、產(chǎn)品鏈、板塊三種口徑的財務(wù)分析數(shù)據(jù)，包括預(yù)算類和監(jiān)控類兩種數(shù)據(jù)。各系統(tǒng)改造方案前兩節(jié)介紹的三個系統(tǒng)功能完善后的情況，但是在目前條件下，還不能一步到位，馬上實現(xiàn)三個系統(tǒng)的全面改造，需要制訂一個改造方案，逐步進(jìn)行。本期建設(shè)方案：在產(chǎn)品專業(yè)化管理體系還沒有建立起來以前，先不調(diào)整ERP系統(tǒng)的財務(wù)核算模型，還是保持以裝置為基礎(chǔ)的核算模式。改造金森特統(tǒng)計系統(tǒng)，完善板塊并表口徑的計算模型，重新梳理目前已有的本部裝置口徑生產(chǎn)數(shù)據(jù)，新增并表單位裝置口徑的生產(chǎn)數(shù)據(jù)，通過一定的合并抵消計算，得出板塊全口徑的生產(chǎn)數(shù)據(jù)。此項工作即將開展，預(yù)計2013年9月底可以全部完成。在TBM系統(tǒng)中改造現(xiàn)有“財務(wù)分析”功能模塊，將現(xiàn)有基于化工板塊本部單位下的裝置、板塊、產(chǎn)品鏈三種口徑的財務(wù)分析數(shù)據(jù)改造成為基于本部、并表單位下的全口徑數(shù)據(jù)模型。本部單位下裝置口徑的監(jiān)控分析數(shù)據(jù)，通過抽取ERP系統(tǒng)財務(wù)核算數(shù)據(jù)而得；并表單位下裝置口徑的監(jiān)控分析數(shù)據(jù)，如果企業(yè)ERP系統(tǒng)財務(wù)核算數(shù)據(jù)具備可以從該系統(tǒng)中抽??；如果企業(yè)ERP系統(tǒng)中沒有，那就由企業(yè)手工填報。板塊口徑數(shù)據(jù)通過在TBM系統(tǒng)中改造原有本部單位下的板塊口徑分析計算模型及新增并表單位下的板塊口徑分析計算模型形成，根據(jù)ERP系統(tǒng)中裝置口徑的費用、收入、成本數(shù)據(jù)，以及統(tǒng)計系統(tǒng)中本部、并表板塊全口徑的生產(chǎn)數(shù)據(jù)，經(jīng)過計算得出板塊全口徑的財務(wù)分析報表。原有基于本部單位建立的產(chǎn)品鏈測算模型，現(xiàn)在也需要延伸到并表單位下的裝置，數(shù)據(jù)來源主要從ERP系統(tǒng)中裝置口徑的費用、收入、成本數(shù)據(jù)計算而成。產(chǎn)品專業(yè)化管理效果化工板塊建立完善產(chǎn)品專業(yè)化管理體系，構(gòu)建ERP、TBM、金森特統(tǒng)計系統(tǒng)協(xié)同作用的產(chǎn)品專業(yè)化管理平臺后，將對各個企業(yè)的預(yù)算、實際數(shù)據(jù)實現(xiàn)本部、并表、合并單位下的裝置、產(chǎn)品鏈、板塊全口徑分析對比。其中產(chǎn)品鏈可以動態(tài)配置，根據(jù)需要進(jìn)行調(diào)整。企業(yè)和事業(yè)部都可以隨時登錄TBM系統(tǒng)，查詢不同口徑的監(jiān)控和分析數(shù)據(jù)，可以進(jìn)行各項指標(biāo)的對比、環(huán)比分析。事業(yè)部還可以查詢同類產(chǎn)品不同企業(yè)的經(jīng)營情況。事業(yè)部可以根據(jù)系統(tǒng)提供的板塊、產(chǎn)品鏈口徑數(shù)據(jù)，對各個企業(yè)下達(dá)有針對性的成本考核指標(biāo)，建立合理、可行的成本考核體系，將整個中國石化的優(yōu)勢資源配置在最具有競爭力的產(chǎn)品板塊上，實現(xiàn)生產(chǎn)計劃優(yōu)化，真正實現(xiàn)精細(xì)化管理。（7）煉化板塊TBM系統(tǒng)煉油/化工板塊全面預(yù)算系統(tǒng)，基于石化盈科自主研發(fā)的EPM軟件產(chǎn)品進(jìn)行的系統(tǒng)構(gòu)建。該軟件的功能架構(gòu)采用傳統(tǒng)分散部署架構(gòu)進(jìn)行的構(gòu)建，依照當(dāng)時的主流技術(shù)，從技術(shù)層面劃分為四層：數(shù)據(jù)源層、數(shù)據(jù)加工傳輸層、業(yè)務(wù)功能層、數(shù)據(jù)展現(xiàn)層。圖3.2TBM系統(tǒng)部署架構(gòu)圖3.3EPM軟件技術(shù)架構(gòu)1）數(shù)據(jù)源層數(shù)據(jù)源層是企業(yè)內(nèi)部日常運(yùn)行的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，如ERP、CRM、銷售、市場、生產(chǎn)、財務(wù)相關(guān)系統(tǒng)等等。這些系統(tǒng)為TBM系統(tǒng)監(jiān)控分析提供所需要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，是TBM系統(tǒng)的重要數(shù)據(jù)源。2）數(shù)據(jù)加工傳輸層數(shù)據(jù)加工傳輸層是采用TBM系統(tǒng)的數(shù)據(jù)抽取處理組件，將數(shù)據(jù)層的各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)抽取上來，根據(jù)用戶需求對數(shù)據(jù)進(jìn)行加工處理，存儲在綜合數(shù)據(jù)平臺中，從而滿足用戶多角度、多層面的分析需求。數(shù)據(jù)抽取處理組件是EPM數(shù)據(jù)加工傳輸層的核心，能夠按照統(tǒng)一的規(guī)則集成并提高數(shù)據(jù)的價值，是負(fù)責(zé)完成數(shù)據(jù)從數(shù)據(jù)源向目標(biāo)數(shù)據(jù)倉庫轉(zhuǎn)化的過程。此功能還需要繼續(xù)完善，進(jìn)一步提高軟件的易用性，通過簡單拖拽的圖形化操作來完成數(shù)據(jù)抽取的定義。業(yè)務(wù)功能層包括TBM系統(tǒng)實現(xiàn)主要功能的兩個組件：后臺管理組件、報表設(shè)計器組件。通過報表設(shè)計器將客戶的預(yù)算報表模板定制到系統(tǒng)中。通過后臺管理組件，給報表和用戶分配權(quán)限，還可以擴(kuò)展預(yù)算指標(biāo)、管理系統(tǒng)日志等。報表設(shè)計器和后臺管理中的功能共同支持了系統(tǒng)實施過程中的業(yè)務(wù)建模工作，幫助用戶針對企業(yè)自身需求進(jìn)行業(yè)務(wù)建模，拓展了EPM系統(tǒng)的行業(yè)通用性。3）數(shù)據(jù)展現(xiàn)層數(shù)據(jù)展現(xiàn)層的主要組件是前端展示組件，面向最終使用者，將全面預(yù)算管理過程中的四個部分信息展示給客戶：全面預(yù)算管理、生產(chǎn)經(jīng)營監(jiān)控、經(jīng)濟(jì)活動分析和企業(yè)績效考核。前端展示組件根據(jù)業(yè)務(wù)邏輯層業(yè)務(wù)建模工具的建模結(jié)果和報表設(shè)計工具的定制結(jié)果，直觀地將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)通過格式化圖表的方式展現(xiàn)給用戶，支持用戶在線上編制、申報、審批、匯總預(yù)算數(shù)據(jù)。TBM系統(tǒng)支持交互式報表和企業(yè)級業(yè)務(wù)報表的展示，如自定義報表、傳統(tǒng)格式化報表、旋轉(zhuǎn)/切片/鉆取等交互式分析報表等。用戶還可以通過前端展示組件定制分析模型及方案，圖形化的展示分析結(jié)果，便于用戶決策分析。其中建模部分的多維分析處理服務(wù)對用戶建立的分析模型進(jìn)行解析、執(zhí)行，是核心組件；展示部分的管理駕駛艙面向決策層，將企業(yè)核心的指標(biāo)以最直觀地圖形展示出來，并對發(fā)現(xiàn)的異常進(jìn)行預(yù)警，使決策者直觀洞悉企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的最新情況。但是隨著煉化板塊在全面預(yù)算領(lǐng)域的應(yīng)用不斷深入，現(xiàn)有TBM系統(tǒng)也逐漸顯現(xiàn)出了技術(shù)及部署架構(gòu)設(shè)計已日趨落后的問題，盡管煉化板塊預(yù)算項目也一直在不斷的提升和深化，但系統(tǒng)功能架構(gòu)沒有做大的調(diào)整和提升，只是在應(yīng)用層不斷的進(jìn)行深化。下面針對這些問題，進(jìn)行深層次剖析：1）技術(shù)架構(gòu)、部署架構(gòu)受當(dāng)時技術(shù)條件限制，難以支撐現(xiàn)有和日后的應(yīng)用技術(shù)架構(gòu)采用.net+oracle構(gòu)建，受當(dāng)時技術(shù)條件限制，大部分應(yīng)用邏輯的運(yùn)算主要依靠數(shù)據(jù)庫中的存儲過程完成，應(yīng)用的負(fù)載大量集中在數(shù)據(jù)庫端，并且受前端展示控件的技術(shù)限制，WEB端的應(yīng)用只支持32位運(yùn)算，應(yīng)用負(fù)載無法前移至WEB端。隨著系統(tǒng)功能模塊不斷的增多，系統(tǒng)匯總、計算、校驗、上報等功能設(shè)計需要承載煉油、化工不同業(yè)務(wù)特點的邏輯判斷能力相對就逐漸變得復(fù)雜，尤其在煉化一體化企業(yè)，在月初多個模塊多個版本匯總、計算、校驗、上報的時候，很容易因為系統(tǒng)計算并發(fā)量大、數(shù)據(jù)庫I\O讀寫頻繁，從而導(dǎo)致數(shù)據(jù)庫運(yùn)算能力下降甚至直接導(dǎo)致數(shù)據(jù)庫緩存溢出；部署架構(gòu)采用傳統(tǒng)分散部署架構(gòu)設(shè)計，很難適應(yīng)全面預(yù)算靈活多變的特點，運(yùn)維成本偏高。煉化板塊已有十多家企業(yè)ERP采用大集中模式，這些企業(yè)的預(yù)算監(jiān)控和分析數(shù)據(jù)需要跨異地抽取，系統(tǒng)性能、抽取效率已相互產(chǎn)生影響。但隨著煉化板塊在預(yù)算領(lǐng)域的深入，煉化TBM不光在預(yù)算編制環(huán)節(jié)通過報表之間的維度、公式組合來模擬ERP核算流程，后續(xù)又增加了煉油分析、煉油生產(chǎn)經(jīng)營監(jiān)控、化工預(yù)完成、化工板塊預(yù)算、化工板塊及產(chǎn)品鏈分析、化工預(yù)算監(jiān)控，各企業(yè)在這些標(biāo)準(zhǔn)功能模塊的基礎(chǔ)上又不斷細(xì)化。隨著應(yīng)用的不斷增加，系統(tǒng)在分散模式下運(yùn)維的工作量、工作難度不斷加大，47家單位的指標(biāo)、接口、安全、性能等標(biāo)準(zhǔn)很難統(tǒng)一管理，特別是系統(tǒng)應(yīng)用一旦深化或擴(kuò)展尤其涉及底層主數(shù)據(jù)、指標(biāo)、權(quán)限等改動，就可能對現(xiàn)有應(yīng)用產(chǎn)生影響，甚至帶來系統(tǒng)實施的工作量。未引入工作流引擎，未實現(xiàn)單點登錄功能，難以支撐管理協(xié)同應(yīng)用。TBM系統(tǒng)受當(dāng)時技術(shù)限制，一直以來僅為了滿足煉化板塊內(nèi)部預(yù)算管理的需要獨立在應(yīng)用，在預(yù)算審核、審批環(huán)節(jié)，未采用工作流技術(shù)，無法實現(xiàn)消息集中、待辦集中、應(yīng)用門戶集中和單點登錄等功能，很難適應(yīng)中石化當(dāng)前和未來管理協(xié)同的發(fā)展。目前煉化板塊47家單位，所有硬件主要包括數(shù)據(jù)庫服務(wù)器、WEB服務(wù)器共計約90多臺（1U、內(nèi)存4G、硬盤300G），目前這些服務(wù)器早已過維保期，服務(wù)器頻繁報警，部分企業(yè)存在過硬盤、內(nèi)存壞損老化，丟失數(shù)據(jù)的情況。（8）在項目管理方面，經(jīng)過十年建設(shè)和深化應(yīng)用，項目管理模板在發(fā)展計劃部投資項目、財務(wù)部安全生產(chǎn)費項目、科技開發(fā)部國撥科研課題項目的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、核心主數(shù)據(jù)方面已經(jīng)基本確立標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，對固定資產(chǎn)投資決策程序及管理辦法制度和業(yè)務(wù)處理實現(xiàn)了流程化和信息化。但目前沒有統(tǒng)一的項目管理平臺來對投資項目上報審批、開工建設(shè)、重大合同簽訂與執(zhí)行、項目資金支付、投資完成、竣工轉(zhuǎn)資、驗收投營、后評估的全過程反映，無法適時掌握項目的計劃安排、形象進(jìn)度、財務(wù)入帳等情況。目前中科煉化工程建設(shè)工作正逐步展開，現(xiàn)場施工及長周期設(shè)備訂貨及建造業(yè)務(wù)正逐步增多，整個工程項目建設(shè)過程計劃復(fù)雜、任務(wù)緊湊、業(yè)務(wù)量大、資金流量巨大，整體工程管理非常復(fù)雜，亟需先進(jìn)的信息系統(tǒng)加強(qiáng)工程管理、理清業(yè)務(wù)流程、控制工程費用、規(guī)范工程物資管理，減少管理漏洞，提高工作效率，通過ERP的實施，建成全面反映企業(yè)運(yùn)營和各項業(yè)務(wù)活動狀況的信息平臺，以實時、準(zhǔn)確地綜合反映企業(yè)管理所需的關(guān)鍵信息，通過對信息的收集和整理，支持必要的分析功能。尤其是在工程建設(shè)期間以先進(jìn)的信息技術(shù)為支撐，規(guī)范與提升的工程項目管理核心業(yè)務(wù),加強(qiáng)工程項目管理，控制工程成本，保證工程質(zhì)量，合理安排工程進(jìn)度，加強(qiáng)項目變更管理，全面提升工程項目管理水平，促進(jìn)工程建設(shè)效率。3.1.2總部相關(guān)專業(yè)模塊應(yīng)用現(xiàn)狀分析隨著各企業(yè)ERP應(yīng)用水平的提高，總部通過ERP作為管控平臺加強(qiáng)對企業(yè)業(yè)務(wù)應(yīng)用指導(dǎo)的需求更加強(qiáng)烈，并對企業(yè)相關(guān)專業(yè)應(yīng)用提出了更高要求。同時隨著企業(yè)ERP深化應(yīng)用進(jìn)入新的階段，總部ERP支持中心也在結(jié)合國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)ERP應(yīng)用的經(jīng)驗，制定中國石化未來五年的ERP“登高計劃”，并且組織部分企業(yè)專家對各板塊ERP應(yīng)用典型企業(yè)的系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)研分析，基于此提出了各專業(yè)模板或?qū)I(yè)應(yīng)用領(lǐng)域提升的重點工作。（1）物資供應(yīng)業(yè)務(wù)功能提升中國石化ERP系統(tǒng)物資供應(yīng)（MRO）模塊，自2001年8月開始在儀征化纖、鎮(zhèn)海煉化試點實施，經(jīng)過十多年的時間，已在油田、煉化、科研板塊各單位成功開發(fā)和實施，為總部及企業(yè)各級物資供應(yīng)部門對全系統(tǒng)的物資供應(yīng)業(yè)務(wù)及管理提供了強(qiáng)有力的技術(shù)手段。2012年總部組織實施物資需求計劃管理等新功能模塊，加強(qiáng)了供需協(xié)同，提高了需求計劃準(zhǔn)確性，減少了庫存積壓。在物料編碼應(yīng)用方面，目前各企業(yè)已全部使用總部統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)編碼，滿足了總部集中統(tǒng)一管理和調(diào)度調(diào)劑等企業(yè)業(yè)務(wù)需求。但隨著總部應(yīng)用的深入，標(biāo)準(zhǔn)物料編碼在物料分類、模板特性等方面需要進(jìn)一步完善，ERP系統(tǒng)需要進(jìn)行同步調(diào)整。（2）項目管理業(yè)務(wù)系統(tǒng)功能提升加油站改造項目ERP核算提升目前油品銷售企業(yè)加油站改造資金來源分兩大類。投資資金已使用PS進(jìn)行管理，但費用資金，財務(wù)只能通過會計科目進(jìn)行核算，部分單位使用內(nèi)部訂單來統(tǒng)計，無法對加油站的改造費用進(jìn)行統(tǒng)計分析，也無法對單站整體改造完成情況進(jìn)行統(tǒng)計分析。油品銷售企業(yè)控股單位安全生產(chǎn)費功能提升按照總部財務(wù)部“安全生產(chǎn)費用財務(wù)管理辦法”要求，油品銷售企業(yè)控股單位提取和使用的安全生產(chǎn)費用實行預(yù)算管理；安全生產(chǎn)費用按照項目管理模式進(jìn)行管理與核算；各事業(yè)部、各單位須明確具體部門統(tǒng)一負(fù)責(zé)安全生產(chǎn)費用項目的安排。目前各控股單位對于安全生產(chǎn)費用計提方式以及在ERP系統(tǒng)中處理方式未能滿足總部安全生產(chǎn)費核算要求和管理。單車核算方案優(yōu)化提升根據(jù)2011年度銷售企業(yè)財務(wù)工作會部署及《油品銷售企業(yè)2011年持續(xù)推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理工作要點》，為細(xì)化車輛費核算，需要通過IMPS模塊將車輛相關(guān)費用落實到單車，加強(qiáng)車輛費使用管理。（3）輔助審計系統(tǒng)（AIS）提升中國石化AIS項目，自2005年8月開始在上海石油分公司試點實施，經(jīng)過近五年的時間，已在油田、煉化、銷售板塊各試點單位成功開發(fā)和實施，開創(chuàng)了中國在ERP環(huán)境下實施AIS模塊開展審計工作的先河，為總部及企業(yè)各級審計部門對全系統(tǒng)的審計活動提供了強(qiáng)有力的技術(shù)手段。從已應(yīng)用AIS進(jìn)行現(xiàn)場審計和測試取得的實際效果和參加培訓(xùn)人員的切身感受來看，AIS的推廣應(yīng)用對審計工作建設(shè)的促進(jìn)作用可以概括為“順應(yīng)了信息化發(fā)展的潮流，適應(yīng)了審計工作的迫切要求；拓寬了審計工作領(lǐng)域，降低了技術(shù)操作門檻；提高了工作效率，降低了審計成本；提高了工作質(zhì)量，降低了審計風(fēng)險”。（4）合同管理項目合同管理項目是2010年起大規(guī)模在集團(tuán)公司所屬企業(yè)做推廣的，目前已經(jīng)完成第一批企業(yè)的實施，其中有45家企業(yè)實現(xiàn)與ERP系統(tǒng)