戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理

戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理2024/3/27戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理績效管理的困惑什么是績效？如何系統(tǒng)思考績效與績效管理？基于素質(zhì)、基于行為（過程）、基于結(jié)果的績效管理的聯(lián)系與區(qū)別績效評價與管理如何支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如何為企業(yè)的戰(zhàn)略管理尋找有效的傳遞工具—企業(yè)戰(zhàn)略如何落地？戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理影響高績效的個體因素與組織環(huán)境因素有哪些，如何剔除環(huán)境因素對個體績效的影響組織績效與個體績效為什么會出現(xiàn)差異，組織績效、團(tuán)隊(duì)績效與個人績效如何銜接？績效評價的理論依據(jù)及評價機(jī)制。基于人才價值本位的績效評價機(jī)制特點(diǎn)是什么？能力導(dǎo)向與業(yè)績導(dǎo)向的誤區(qū)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理績效管理的困惑短期績效與長期績效的關(guān)系，如何避免員工追求短期績效而忽視長期績效績效評價的分層分類；各層各類績效評價的特點(diǎn)；知識型員工的績效評價績效評價指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)如何設(shè)計(jì)；全面性與關(guān)鍵業(yè)績的關(guān)系，企業(yè)績效評指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)龐雜，抓不住要點(diǎn)。如何抓關(guān)鍵績效，如何設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)體系？

戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理組織的角色變換；工作輪換；跨團(tuán)隊(duì)跨職能的績效評價；績效評價究竟由誰負(fù)責(zé)；績效評價與薪酬分配如何銜接戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理第一單元系統(tǒng)思考績效與績效管理戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理一、績效是一個系統(tǒng)過程，績效可以從橫向與縱向兩個維度來考察績效的三個橫向內(nèi)容是：1.決定績效的內(nèi)在潛能（素質(zhì)）——以素質(zhì)為基礎(chǔ)的績效管理competency—basedperformance

要點(diǎn)：-依據(jù)戰(zhàn)略確定組織的核心專長和技能-尋找產(chǎn)生高績效的員工，組建高績效工作團(tuán)隊(duì)-持續(xù)不斷的開發(fā)員工的內(nèi)在潛能

戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理適應(yīng)性：-工作有很高的自主性、工作結(jié)果很難被量化（如知識型員工、研究型科學(xué)家、客戶服務(wù)員工、健康照顧工作者）-沒有確定的工作任務(wù)、流動性工作-自我管理的工作，工作行為不受到監(jiān)督、觀察-潛在態(tài)度被視為和績效結(jié)果同等重要，如服務(wù)部門工作和感性工作戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理2.實(shí)現(xiàn)績效的方式方法（行為）——以行為為基礎(chǔ)的績效管理behavioural—basedperformance

要點(diǎn)：-正確做事的方式方法（達(dá)成目標(biāo)/結(jié)果的方法）——職業(yè)化行為（職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)化工作程序、有效率的工作方法）-團(tuán)隊(duì)合作——團(tuán)隊(duì)建設(shè)、跨團(tuán)隊(duì)跨職能合作、知識經(jīng)驗(yàn)共享、學(xué)習(xí)型組織-個體、團(tuán)隊(duì)與組織行為的契合——企業(yè)文化（共同愿景）-如何“做”以及表現(xiàn)——態(tài)度、工作熱情、投入程度

戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理適應(yīng)性：-與結(jié)果相比，行為可以更有效、更精確的被度量-工作雖然個體化，但被指定有固定的程序和相對比較穩(wěn)定的行為方式-正確的行為鎖定、明確的努力目標(biāo)、特定的行為程序-有持續(xù)的機(jī)會去觀測個體的行為（如持續(xù)的監(jiān)管行為）戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理3.績效結(jié)果——以結(jié)果為基礎(chǔ)的績效管理result—basedperformance

要點(diǎn)：-戰(zhàn)略、目標(biāo)與結(jié)果-關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域-結(jié)果的測試維度-結(jié)果的價值（對組織的貢獻(xiàn)度）

戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理適應(yīng)性：-與行為相比，工作成果能夠更有效的被度量-工作的個體化、工作的最小監(jiān)督性使一個工作存在很多方法可以達(dá)到同樣的結(jié)果-影響個人績效產(chǎn)生的因素具有穩(wěn)定性和確定性-企業(yè)的理性化管理程度高，結(jié)果可度量戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理績效的三個縱向內(nèi)容是：1.個體績效

要點(diǎn)：-個人的職責(zé)與任務(wù)-個體在團(tuán)隊(duì)及組織中的角色與定位-個人績效的決定因素

戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理

2.團(tuán)隊(duì)績效

要點(diǎn)：-團(tuán)隊(duì)績效的水平與結(jié)構(gòu)（不是個體的簡單向加而是團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)與活力）-團(tuán)隊(duì)的合作（組織內(nèi)部的人際與合作能力）

戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理3.組織績效要點(diǎn)：-基于戰(zhàn)略的核心專長與技能-戰(zhàn)略實(shí)施的工具-組織績效的表達(dá)（長期、短期績效的協(xié)調(diào)）-組織目標(biāo)與績效-組織績效評價的多維度

戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理企業(yè)績效系統(tǒng)思考圖

（知識，技能&才干）（團(tuán)隊(duì)知識，技能&才干）（人力資源/技術(shù)/組織結(jié)構(gòu)資源）

（方式/方法）（共享價值觀、信念、態(tài)度和行為）（團(tuán)隊(duì)合作）利潤率；客戶滿意程度；市場份額

結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量生產(chǎn)率；收益率投入轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出潛在績效行為績效結(jié)果績效個人素質(zhì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)組織核心素質(zhì)個人行為人際間行為組織文化個人績效團(tuán)隊(duì)績效組織績效戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理二、企業(yè)人力資源管理機(jī)制與績效管理三大機(jī)制＋六大系統(tǒng)三大機(jī)制：競爭淘汰機(jī)制激勵機(jī)制：評價約束機(jī)制戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理六大系統(tǒng)：基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)基于KPI指標(biāo)的考核系統(tǒng)基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)與以KPI指標(biāo)為核心的績效管理培訓(xùn)方法提供個性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)能力依據(jù)能力測評方法調(diào)資漲薪依據(jù)培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績與能力）能力測評內(nèi)容提供分配方式提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提供工作標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)依據(jù)培訓(xùn)制度培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)素質(zhì)模型素質(zhì)詞典素質(zhì)定義與描述素質(zhì)評價系統(tǒng)測評管理辦法考核評價考核制度考核方法KPI指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核評價系統(tǒng)課程設(shè)置課程設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)考試認(rèn)證考試認(rèn)證方法考試依據(jù)依據(jù)職責(zé)確立職位標(biāo)準(zhǔn)職位說明書任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格等級制度職業(yè)化行為評價系統(tǒng)依據(jù)職位職責(zé)分層分類，確立晉升途徑根據(jù)分層分類確立各層級標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃薪酬制度薪酬分配系統(tǒng)薪酬等級確定依據(jù)招聘（選人）進(jìn)入（用人）培訓(xùn)（育人）調(diào)配、晉升（留人）價值分配規(guī)劃計(jì)劃人力資源規(guī)劃系統(tǒng)需實(shí)現(xiàn)的功能需編制的的制度制度的支撐關(guān)系業(yè)務(wù)系統(tǒng)模塊業(yè)務(wù)流程順序業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)與反饋以KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理圖2績效評價改進(jìn)系統(tǒng)績效評價職業(yè)化行為能力評價財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)運(yùn)作模式業(yè)務(wù)運(yùn)作流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力素質(zhì)要求工作活動工作規(guī)范工作質(zhì)量知識技能經(jīng)驗(yàn)動機(jī)個性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營學(xué)習(xí)與成長收入利潤成本員工任職資格要求組織目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)績效改進(jìn)績效評價戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理麥肯錫的業(yè)績理念調(diào)查案例

麥肯錫結(jié)合國內(nèi)國際大量成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出一套“業(yè)績理念”，認(rèn)為它是各領(lǐng)先企業(yè)成功的基礎(chǔ)新加坡電信的業(yè)績理念特色聯(lián)想的業(yè)績理念特色戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理第二單元以KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理一、什么是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KEYPERFORMANCEINDEX）?

KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵績效指標(biāo)，其目的是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，建立一種不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力和持續(xù)取得高效益的機(jī)制。關(guān)鍵詞：衡量戰(zhàn)略實(shí)施效果，基于戰(zhàn)略并建立在戰(zhàn)略假設(shè)的基礎(chǔ)上將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵活動與指標(biāo)，使戰(zhàn)略落地KPI是一種機(jī)制財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理KPI與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的聯(lián)系與區(qū)別：（1）KPI盡量采用財(cái)務(wù)指標(biāo)反映結(jié)果。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)體系的導(dǎo)向性：成長性：新增收入及增長率，利潤增長收益性：凈資產(chǎn)收益、總資產(chǎn)利潤率效率性：存貨周轉(zhuǎn)率、勞動生產(chǎn)率、應(yīng)收帳款的平均回收期償債性：資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)體系的局限性哪些指標(biāo)的導(dǎo)向性有利于潛力的增長？哪些財(cái)務(wù)指標(biāo)是體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的？只反映短期績效，不反映長期績效只反映最終結(jié)果，不反映關(guān)鍵過程只從財(cái)務(wù)角度度量績效，而沒有從客戶角度度量績效不能明確的將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成為內(nèi)部過程和活動戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理財(cái)務(wù)指標(biāo)如何體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略？老市場新市場老產(chǎn)品AB新產(chǎn)品CD市場產(chǎn)品關(guān)鍵績效指標(biāo)：戰(zhàn)略市場財(cái)務(wù)增長率及其占全部銷售的比率新產(chǎn)品的銷售增長率及其占全部銷售的比率各客戶群的銷售增長率及其占全部銷售的比率各類渠道的增長率及其占全部銷售的比率戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理KPI與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的區(qū)別與聯(lián)系（2）按照企業(yè)戰(zhàn)略選擇財(cái)務(wù)指標(biāo)，牽引所期望的行動和結(jié)果。（3）盡量簡化，構(gòu)成考核指標(biāo)的最小集合（4）不僅考核最終結(jié)果，而且考核關(guān)鍵流程（這是為了考核“最終結(jié)果”的驅(qū)動因素）戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI指標(biāo)體系與

一般績效考核體系的區(qū)別戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系一般的績效考核體系假設(shè)前提

考核的目的

指標(biāo)的產(chǎn)生

指標(biāo)的來源

指標(biāo)的構(gòu)成及作用

收入分配體系與戰(zhàn)略的關(guān)系

戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理競爭壓力的分解績效溝通管控目標(biāo)分解二、KPI體系在績效考核中的作用1、企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)：確定目標(biāo)、考核、薪酬、崗位調(diào)整、培訓(xùn)、發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理2、以KPI為核心的企業(yè)績效管理體系戰(zhàn)略規(guī)劃以KPI為核心的績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵要點(diǎn)：以戰(zhàn)略關(guān)鍵成功或企業(yè)價值為驅(qū)動業(yè)績透明性、行為的牽引性審核強(qiáng)度高、便于控制系統(tǒng)化、制度化創(chuàng)造足夠激勵戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理圖示要點(diǎn)：（1）戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)長期績效要求的描述，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展指明了方向。戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃的前提與先導(dǎo)，是考核企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)能力的主要內(nèi)容。（2）經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃是指企業(yè)以年度或更小的時間單位,確定經(jīng)營目標(biāo)及行動計(jì)劃。經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的細(xì)化與具體落實(shí)。一方面經(jīng)營計(jì)劃要瞄準(zhǔn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，另一方面又要針對企業(yè)經(jīng)營過程中組織與員工中存在的關(guān)鍵問題提出解決方案與改進(jìn)計(jì)劃。經(jīng)營計(jì)劃是企業(yè)短期績效要求的描述，也是企業(yè)開展績效管理與考核的基礎(chǔ)和依據(jù)。（3）績效監(jiān)控是企業(yè)績效管理與考核的關(guān)鍵，沒有績效監(jiān)控就沒有績效管理，績效考核也無從入手。（4）KPI指標(biāo)體系是績效管理的核心，為企業(yè)經(jīng)營結(jié)果與成效的評價提供了標(biāo)準(zhǔn)。通過KPI指標(biāo)體系，企業(yè)可以準(zhǔn)確了解經(jīng)營情況，找出實(shí)際與戰(zhàn)略要求之間的差距，評價“工作中得人”與“人的工作”。為開展人力資源開發(fā)與管理提供科學(xué)依據(jù)。戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理KPI指標(biāo)體系的關(guān)鍵點(diǎn)在于強(qiáng)調(diào)指標(biāo)內(nèi)在的結(jié)構(gòu)，所有的指標(biāo)都基于實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展思路而設(shè)計(jì)?？梢愿鶕?jù)綜合平衡記分卡將KPI指標(biāo)分為五個方面，分別為財(cái)務(wù)、客戶、產(chǎn)品、技術(shù)和員工隊(duì)伍。對每個方面設(shè)計(jì)一項(xiàng)策略目標(biāo)。圍繞策略目標(biāo)設(shè)計(jì)指標(biāo)。請注意，這些策略目標(biāo)、指標(biāo)作為一體化系統(tǒng)，具有內(nèi)在邏輯結(jié)構(gòu)———因果關(guān)系鏈。發(fā)展思路新產(chǎn)品、新客戶財(cái)務(wù)的策略目標(biāo)收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善，促進(jìn)新產(chǎn)品誕生?？蛻舻牟呗阅繕?biāo)取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。內(nèi)部經(jīng)營過程新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對外加工與系統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的提高。學(xué)習(xí)與成長人才隊(duì)伍的形成與人才培養(yǎng)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理公司策略目標(biāo)與KPI指標(biāo)體系

評價項(xiàng)目評價評價內(nèi)容方式財(cái)務(wù)客戶產(chǎn)品技術(shù)員工隊(duì)伍策略目標(biāo)KPI指標(biāo)軟件戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理KPI指標(biāo)體系是績效管理的核心財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)成員企業(yè)專業(yè)企業(yè)企業(yè)行為模塊CSF戰(zhàn)略目標(biāo)組織定位企業(yè)形態(tài)反映發(fā)展行動計(jì)劃與績效考核標(biāo)準(zhǔn)反映運(yùn)營行動計(jì)劃與績效改進(jìn)評價標(biāo)準(zhǔn)長期績效管理依據(jù)短期績效管理依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃以KPI為核心的績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵績效管理表格戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是……關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能……麥肯錫資料戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理某公司目前的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系與國際流行的績效指標(biāo)體系的比較某公司現(xiàn)有的考核指標(biāo)地區(qū)公司考核指標(biāo)目標(biāo)分值國際上流行的業(yè)績合同總經(jīng)理一、財(cái)務(wù)類指標(biāo)目標(biāo)職重現(xiàn)有指標(biāo)體系的主要問題案例戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理第三單元KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)要點(diǎn)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理一、KPI設(shè)計(jì)的三種思路外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking）內(nèi)部導(dǎo)向法——基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計(jì)法（KeySuccessFactors）綜合平衡記分卡——BalancedScorecard戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理思路一：外部導(dǎo)向法

標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理

標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking)Benchmark是標(biāo)桿、基準(zhǔn)的意思；Benchmarking基準(zhǔn)化就是在組織中不斷學(xué)習(xí)、變革與應(yīng)用這種最佳標(biāo)桿的過程。標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強(qiáng)的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評價與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及績效改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序與方法。戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理BENCHMARKING的起源美國施樂公司，1979年戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序1、詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)切入，找出企業(yè)運(yùn)營的瓶頸，從而確定企業(yè)基準(zhǔn)化的內(nèi)容與領(lǐng)域。2、選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架。選擇基準(zhǔn)化“標(biāo)桿”有兩個標(biāo)準(zhǔn)：第一，應(yīng)具有卓越的業(yè)績，尤其是在基準(zhǔn)化的內(nèi)容方面，即它們應(yīng)是行業(yè)中具有最佳實(shí)踐的領(lǐng)先企業(yè)。戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)1)第二，標(biāo)桿企業(yè)的被瞄準(zhǔn)領(lǐng)域應(yīng)與本企業(yè)成本部門有相似的特點(diǎn)。選擇標(biāo)桿的范圍首先是競爭對手及其他有潛力的公司，也可以在同一行業(yè)或跨行業(yè)企業(yè)中一個相近的部門。標(biāo)桿的選擇一定要具有可比性并且管理實(shí)踐是可以模仿的。標(biāo)桿的選擇也可以是企業(yè)內(nèi)部的，即在企業(yè)內(nèi)部兩個相似部門進(jìn)行瞄準(zhǔn)。3、收集資料和數(shù)據(jù)，深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個體行為標(biāo)桿，職能標(biāo)桿，流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿），總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)。資料和數(shù)據(jù)可以分為兩類：一類是標(biāo)桿企業(yè)的資料和數(shù)據(jù)。戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)2)主要包括標(biāo)桿企業(yè)的績效數(shù)據(jù)以及最佳管理實(shí)踐，即標(biāo)桿企業(yè)達(dá)到優(yōu)良績效的方法、措施和訣竅。另一類資料數(shù)據(jù)是開展標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動的企業(yè)（或部門），反映他們自己目前的績效及管理現(xiàn)狀。作為基準(zhǔn)線的資料數(shù)據(jù)可以來自單個的標(biāo)桿企業(yè)或部門，也可以來自行業(yè)、全國乃至全球的某些樣本。全行業(yè)即全球樣本反應(yīng)了樣本范圍內(nèi)的平均水平，通過與這類數(shù)據(jù)的瞄準(zhǔn)、比較，可以了解本企業(yè)（部門）在行業(yè)及國內(nèi)外同行中所處的相對位置，明確努力方向。戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)3)4、將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績與實(shí)踐與本企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行比較與分析，找出績效水平上的差距，以及在管理實(shí)踐上的差異。借鑒其成功經(jīng)驗(yàn)，確定適合本企業(yè)的能夠趕上甚至超越標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及其最佳實(shí)踐。在分析差距和確定績效標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)考慮一下因素：（1）經(jīng)營規(guī)模的差異以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)成本的效率差異。（2）企業(yè)發(fā)展階段的管理實(shí)踐與業(yè)績差異。（3）企業(yè)文化理念與管理模式的差異，如集分權(quán)，資源共享程度以及內(nèi)控程度的特點(diǎn)。（4）產(chǎn)品特性及生產(chǎn)過程的差異。（5）經(jīng)營環(huán)境與市場環(huán)境的差異。戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)4)5、溝通與交流。將標(biāo)桿法的推進(jìn)與員工的溝通與交流同步，并將標(biāo)基準(zhǔn)化的目的、目標(biāo)與前景讓全體員工理解和支持，根據(jù)全體員工的建議，擬定績效目標(biāo)，提出改進(jìn)方案。6、采取行動。制定具體的行動方案，包括計(jì)劃、安排、實(shí)施的方法和技術(shù)，以及階段性的成績評估。7、將標(biāo)桿法作為一個持續(xù)的循環(huán)過程，每一實(shí)施階段都要進(jìn)行總結(jié)、提煉，發(fā)現(xiàn)新的情況和問題及時進(jìn)行改進(jìn)。8、將標(biāo)桿基準(zhǔn)融入企業(yè)日常管理工作之中，使之成為一項(xiàng)固定的績效管理活動持續(xù)推進(jìn)。戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理思路二：內(nèi)部導(dǎo)向法——基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計(jì)法（KeySuccessFactors）戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理所謂內(nèi)部導(dǎo)向法就是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略成功關(guān)鍵，確定KPI指標(biāo)集，并依據(jù)一定時期的競爭策略及管理要點(diǎn)進(jìn)行年度KPI指標(biāo)的選取，以此確立以KPI為核心的績效管理機(jī)制與體系。戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理案例：某公司KPIs指標(biāo)體系的構(gòu)成為了打造世界一流的通訊企業(yè)，某公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內(nèi)）：人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)市場領(lǐng)先利潤和增長戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理某公司的指標(biāo)分解人與文化工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)利潤與增長市場領(lǐng)先市場份額營銷網(wǎng)絡(luò)市場形象市場競爭力產(chǎn)品多樣化響應(yīng)市場的速度研發(fā)的有效性供應(yīng)商管理物料管理質(zhì)量改善服務(wù)質(zhì)量培訓(xùn)客戶主要項(xiàng)目管理資產(chǎn)管理收入管理成本管理案例戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理客戶服務(wù)要素目標(biāo)序號主要測量指標(biāo)服務(wù)質(zhì)量客戶培訓(xùn)主要項(xiàng)目的管理某公司的案例戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理要素目標(biāo)序號主要測量指標(biāo)市場份額營銷網(wǎng)絡(luò)市場形象市場領(lǐng)先某公司的案例戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理技術(shù)創(chuàng)新要素目標(biāo)序號主要測量指標(biāo)產(chǎn)品多樣性響應(yīng)市場的速度研發(fā)的有效性某公司的案例戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理

組織增幅：銷售收入及增長率人均創(chuàng)利：人均虛擬利潤成本控制：銷售成本率顧客滿意：顧客滿意度（聘請第三方權(quán)威機(jī)構(gòu)調(diào)研）案例某公司的年度公司級KPI戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理思路三：綜合平衡記分卡（BalancedScorecard）戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理

財(cái)務(wù)

內(nèi)部經(jīng)營流程

學(xué)習(xí)與成長

客戶愿景與戰(zhàn)略綜合平衡記分卡戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績效考核-績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。即一方面通過財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面通過員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動組織未來的財(cái)務(wù)績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理綜合記分卡——財(cái)務(wù)指標(biāo)要回答：我們應(yīng)怎樣滿足股東？財(cái)務(wù)指標(biāo)具有雙重涵義：一方面是從短期的視角對組織已采取行動所產(chǎn)生結(jié)果的評價；另一方面從長期來看，它又是其他三方面指標(biāo)相互驅(qū)動、共同指向的結(jié)果，因此也是評價個人與組織績效，進(jìn)行績效改進(jìn)與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點(diǎn)。戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理綜合記分卡——客戶指標(biāo)要回答：客戶對我們的要求是什么？客戶指標(biāo)的選擇應(yīng)該來自于組織參與競爭的客戶群體與市場部分，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠、回頭率、購買率等在內(nèi)的客戶指標(biāo)都應(yīng)該是組織戰(zhàn)略對應(yīng)于客戶與市場的具體目標(biāo)。客戶指標(biāo)本身既是形成未來財(cái)務(wù)績效的動因，又是組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)經(jīng)營過程因素驅(qū)動的結(jié)果。戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理綜合記分卡

——內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)要回答：我們必須擅長什么？內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)來自于對客戶滿意度、客戶忠誠等有直接聯(lián)系的業(yè)務(wù)流程，包括組織擁有的關(guān)鍵技術(shù)、核心能力以及影響產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量、生產(chǎn)效率的因素等。內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)既是影響客戶滿意的動因，又是組織通過學(xué)習(xí)與創(chuàng)新推動的結(jié)果。戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理綜合記分卡

——學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)要回答：我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高能力并創(chuàng)造價值？

組織的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力與組織的價值創(chuàng)造是直接相關(guān)的，前三方面指標(biāo)已經(jīng)為組織達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)提供了關(guān)鍵要領(lǐng)，而學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)即成為組織實(shí)現(xiàn)前三方面指標(biāo)的最有效的推動力量。

戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理KPI與平衡記分卡綜合平衡記分卡策略目標(biāo)KPI行動計(jì)劃財(cái)務(wù)客戶/市場業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與創(chuàng)新戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理一家卓越的心血管中心的平衡記分卡范例戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)績效衡量成果績效衡量動力財(cái)務(wù)角度成本成本營銷獲得利潤增長提升財(cái)務(wù)績效優(yōu)化管理醫(yī)療產(chǎn)品組合降低每一病例總成本提高債券等級降低管理醫(yī)療支付者容量的邊際利潤降低住院時間降低財(cái)務(wù)負(fù)債增加友好的支付者的合同顧客角度營銷營銷營銷有效性營銷提升服務(wù)熱情開發(fā)支付者目標(biāo)市場開發(fā)醫(yī)師目標(biāo)市場提高健康的地位向顧客市場提升/強(qiáng)化形象提升顧客滿意度調(diào)查提升健康計(jì)劃市場占有率提升心血管醫(yī)療市場占有率提高SF－36健康調(diào)查結(jié)果數(shù)值提高焦點(diǎn)群體分值增加為病人提供的治療教育課程增加每個支付者合同的市場預(yù)算擴(kuò)大心血管醫(yī)師治療的關(guān)系網(wǎng)增加病人心肌梗塞所能獲得的緊急治療增加每一床位的廣告預(yù)算內(nèi)部業(yè)務(wù)流程有效性有效性成本提升門診成果促進(jìn)門診創(chuàng)新提高業(yè)務(wù)生產(chǎn)率降低心血管急救部門的犯錯誤率降低門診資源消費(fèi)指數(shù)相對于國家基準(zhǔn)的值降低接受的賬戶的天數(shù)增加急診部門開出的預(yù)防性阿司匹林的數(shù)量增加研究基金在心血管手術(shù)預(yù)算中的比例降低由于信息缺乏而造成的被拒絕醫(yī)療人數(shù)學(xué)習(xí)與成長有效性有效性員工素質(zhì)升級創(chuàng)造行動氛圍提高戰(zhàn)略技能等級增強(qiáng)員工風(fēng)氣調(diào)查增加高級證書醫(yī)師的數(shù)量增加獲得變化管理培訓(xùn)的門診員工比例案例1戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理客戶創(chuàng)新內(nèi)部財(cái)務(wù)公司總體職能部門業(yè)務(wù)單元員工個人各個層次平衡記分卡戰(zhàn)略的指標(biāo)體系案例2戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理案例3平衡記分卡中使用的矩陣舉例一般石油醫(yī)療航空銀行財(cái)務(wù)優(yōu)勢（回顧）顧客服務(wù)和滿意（從外向里看）內(nèi)部運(yùn)營效率（從內(nèi)部向外看）學(xué)習(xí)和成長（向前看）戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理案例4利用平衡記分卡改進(jìn)績效財(cái)務(wù)方面明年銷售預(yù)算：3.5億今年銷售成績：2.5億明年銷售費(fèi)用預(yù)算：450萬客戶方面保留所有主要客戶，增加大客戶至少一個，小客戶10個客戶滿意度高于95%內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面縮短客戶反應(yīng)時間：由一天之內(nèi)到四小時之內(nèi)增加網(wǎng)上業(yè)務(wù)：由20%增加到40%學(xué)習(xí)和創(chuàng)新整體工作人員要接受不少于七天的培訓(xùn)（年度）新產(chǎn)品/服務(wù)提議（被接納的）不少于10項(xiàng)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理案例5：

A公司（綜合平衡記分法方法）特點(diǎn)：基于企業(yè)戰(zhàn)略分解確定KPI指標(biāo)體系，使得考核體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實(shí)施工具。全面KPI體系設(shè)計(jì)和當(dāng)年指標(biāo)選擇結(jié)合?；趹?zhàn)略分解產(chǎn)生的全面的KPI指標(biāo)體系要同本年度指標(biāo)的精細(xì)篩選相結(jié)合。戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的是全面的體系，某一年度指標(biāo)的具體采用要：提出當(dāng)年的重點(diǎn)具有現(xiàn)實(shí)性、可操作化、易于統(tǒng)計(jì)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理案例：A公司（續(xù)）公司及其發(fā)展思路財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部經(jīng)營過程學(xué)習(xí)和成長軟件公司：新產(chǎn)品、新客戶策略目標(biāo)：收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善，促進(jìn)新產(chǎn)品誕生。指標(biāo)：1）

新產(chǎn)品銷售額在總銷售所占比例）（在明年的規(guī)劃中如果推出新產(chǎn)品的話）2）

現(xiàn)有產(chǎn)品在非山東電力內(nèi)的銷售額所占比例3）

軟件產(chǎn)品、對外加工服務(wù)、系統(tǒng)集成各自的營業(yè)額4）

基本利潤水平（保持基本基本水平即可）5）

（未來考核重要加入資產(chǎn)回報率和資金周轉(zhuǎn)率）策略目標(biāo)：取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。指標(biāo)：1）

新客戶數(shù)量2）

（軟件）對新客戶銷售額在總銷售額中（軟件）所占比例策略目標(biāo)：新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對外加工與系統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的提高。指標(biāo)：1、

軟件模塊（控件）研發(fā)完成率=實(shí)際完成數(shù)/計(jì)劃完成數(shù)2、

客戶平均故障率=客戶反應(yīng)故障的次數(shù)/客戶數(shù)量（新、老客戶可區(qū)分計(jì)算）策略目標(biāo)：人才隊(duì)伍的形成與人才培養(yǎng)指標(biāo)：1、

核心骨干流動率2、

人才總體成長指數(shù)、組織整體學(xué)習(xí)氛圍指數(shù)（說明：國外正在逐步建立此二指數(shù)，但尚不成熟，我們建議用事后主觀評價的方法來代為執(zhí)行1）戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理企業(yè)在制訂關(guān)鍵崗位KPI時可以參照上述三種思路：參照標(biāo)桿企業(yè)的KPI;參照本企業(yè)的成功關(guān)鍵因素；利用平衡記分卡綜合考慮。戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理二、設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系的流程關(guān)鍵點(diǎn)1：綜合制定關(guān)鍵崗位KPI關(guān)鍵點(diǎn)2：KPI進(jìn)一步層層分解關(guān)鍵點(diǎn)3：確定具體崗位的KPI，形成業(yè)績合同關(guān)鍵點(diǎn)4：與KPI掛鉤的薪酬體系戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系的流程制訂修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績審核產(chǎn)生行動計(jì)劃戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理1.制定、修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2.設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同3.進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績審核4.制定計(jì)劃、采取行動設(shè)計(jì)KPI體系流程綜述1個月2-3個月每月/季度/年每月/季度/年總經(jīng)理人力資源部發(fā)展規(guī)劃部計(jì)劃財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理關(guān)鍵點(diǎn)1：綜合制定關(guān)鍵崗位KPI

戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)范例側(cè)重與公司會計(jì)職責(zé)相一致的價值創(chuàng)造公司投資資本回報業(yè)務(wù)單元損益?zhèn)戎卦谌粘＝?jīng)營運(yùn)作流程以及跨職能、跨業(yè)務(wù)單元輔助流程中創(chuàng)造價值提供客戶對公司經(jīng)營滿意度的看法新產(chǎn)品收入所占總收入的份額細(xì)分市場份額新渠道的收入份額衡量共享服務(wù)的特定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，如提供維護(hù)客戶滿意度指數(shù)，例如：－服務(wù)質(zhì)量－購買價值－公司形象就員工滿意度和員工發(fā)展提供觀點(diǎn)員工滿意度指數(shù)關(guān)鍵人才流失率安全生產(chǎn)降低投訴率重大事故重大投訴確保創(chuàng)造財(cái)務(wù)價值確保近期和遠(yuǎn)期的側(cè)重點(diǎn)包括對公司業(yè)績評判內(nèi)部和外部的觀點(diǎn)財(cái)務(wù)/效益服務(wù)/經(jīng)營員工管理扣分指標(biāo)某企業(yè)利用平衡記分卡綜合考慮如下四方面案例戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理無論是外部導(dǎo)向法還是內(nèi)部導(dǎo)向法，都不是對已有信息的直接應(yīng)用，都需要對企業(yè)現(xiàn)有價值體系進(jìn)行層層分解，同時參照外部標(biāo)桿企業(yè)的KPI和企業(yè)內(nèi)部成功關(guān)鍵因素，才能確定關(guān)鍵績效指標(biāo)。在具體應(yīng)用中，是以外部標(biāo)桿企業(yè)的KPI為主還是以企業(yè)內(nèi)部成功關(guān)鍵因素為主，還是內(nèi)外指標(biāo)各占50%的權(quán)重，需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況具體分析而定。1、如何制訂關(guān)鍵崗位KPI戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理1、如何制訂關(guān)鍵崗位KPI第一步：確定業(yè)務(wù)的價值體系價值樹、魚骨圖第二步：找出具有重大影響的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有重大影響的指標(biāo)項(xiàng)目一般以投資資本回報率（ROIC）為分析起點(diǎn)對公司效益和業(yè)務(wù)管理重點(diǎn)影響大的指標(biāo)相對可控的指標(biāo)有很大的改善潛力－波動性較大－與最佳做法之間的差距較大戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理第一步：分解xx行業(yè)及本企業(yè)的價值體系，可以明確x企業(yè)最關(guān)鍵的價值驅(qū)動因素，并確定關(guān)鍵崗位和部門方法一：價值樹法戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理可以通過魚骨圖分析企業(yè)成功要素，從而獲得優(yōu)秀的業(yè)績所必須的條件和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。案例：B公司總經(jīng)理的KPI維度魚骨圖：計(jì)劃調(diào)度部經(jīng)理的KPI維度魚骨圖：成本控制任務(wù)完成組織建設(shè)客戶服務(wù)利潤增長市場領(lǐng)先客戶服務(wù)組織建設(shè)優(yōu)秀的子公司優(yōu)秀的計(jì)調(diào)部方法二：魚骨圖法戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理制定明智的目標(biāo)在對價值體系進(jìn)行分解時，要制定明智的目標(biāo)，即目標(biāo)必須SMART—Specific具體—Measurable可測—Arrival可行—Relative相關(guān)—Time時間結(jié)果行為高層中層基層戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理確定公司高層管理的財(cái)務(wù)指標(biāo)案例總經(jīng)理網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)理職能部門營銷公司總經(jīng)理戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理第二步：進(jìn)行關(guān)鍵驅(qū)動因素的敏感性分析，選擇最有影響的幾個指標(biāo)公司高層領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)指標(biāo)的分類權(quán)重除了敏感性分析，權(quán)重的設(shè)定也要靠經(jīng)驗(yàn)的積累戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理關(guān)鍵點(diǎn)2：各主要業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將目標(biāo)層層分解示意性公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)=XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1=XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2=XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1‘=XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2’=XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1‘‘=XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2’’=XX公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門副總業(yè)務(wù)分部負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人………………………………戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理1、分解、確定業(yè)績目標(biāo)是一個互動過程發(fā)約人：營銷中心總經(jīng)理提出業(yè)績指標(biāo)的要求*根據(jù)—上級目標(biāo)—市場分析—?dú)v史業(yè)績—年度預(yù)算質(zhì)詢和匯總業(yè)績合同通過對關(guān)鍵假設(shè)的討論，達(dá)成一致雙方簽署業(yè)績合同的利益是一致的—發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé)—受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)最終的指標(biāo)一般是需要一定努力才能幫到的：“拔高指標(biāo)”受約人：大客戶部主任提出達(dá)到業(yè)績指標(biāo)的預(yù)測*根據(jù)—市場分析—?dú)v史業(yè)績—自身能力—年度預(yù)算銷售部舉例戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理需要與相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、工作人員進(jìn)行討論，在討論中發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。通過公司上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標(biāo)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理2、KPI指標(biāo)分解的原則對人員工作具有激勵作用該指標(biāo)分解后該部門員工有能力控制該指標(biāo)具有較強(qiáng)的可測性下級部門幫助領(lǐng)導(dǎo)分擔(dān)的指標(biāo)，所以必須能夠激勵業(yè)績與該部門工作密切相關(guān)，不超出人員能力范圍便于各部門數(shù)據(jù)收集以及相關(guān)人員/部門的指標(biāo)計(jì)算戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理（1）確定各指標(biāo)權(quán)重權(quán)重要根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理（2）明確KPI的計(jì)算和數(shù)據(jù)來源指標(biāo)定義舉例戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理（3）定性指標(biāo)需要用分級評估表的形式予以明確評估方面權(quán)重優(yōu)（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部門協(xié)調(diào)能力政府協(xié)調(diào)能力關(guān)鍵崗位人才的培養(yǎng)客戶響應(yīng)網(wǎng)絡(luò)分析的有效性戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理（4）職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計(jì)以主要工作的完成情況為基礎(chǔ)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計(jì)中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作的時間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素：時間：職能部門完成主要工作是否及時？質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？成本：職能部門完成主要工作時的費(fèi)用支出是否合理？由于工作性質(zhì)職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有較多定性指標(biāo)，但也結(jié)合一些定量指標(biāo)的考核，尤其是部門預(yù)算/費(fèi)用的控制。對職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務(wù)部門及其它職能部門，以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運(yùn)作的最佳效應(yīng)。戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理關(guān)鍵點(diǎn)3確定具體崗位的KPI，形成業(yè)績合同KPI制訂在實(shí)際操作中可以分四步走1.羅列KPI2.篩選KPI3.初選權(quán)重4.修改確認(rèn)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理1.羅列KPI2.篩選KPI3.初選權(quán)重4.修改確認(rèn)2、篩選KPI戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理1.羅列KPI2.篩選KPI3.初選權(quán)重4.修改確認(rèn)3、確定權(quán)重戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理1.羅列KPI2.篩選KPI3.初選權(quán)重4.修改確認(rèn)4、修改確認(rèn)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理修改完成后即可制定最終業(yè)績合同初步舉例受約人姓名：職位：總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門：營銷公司發(fā)約人1姓名：職位：發(fā)約人2姓名：職位：合同有效期：2002年1月1日至12月31日簽署日期：主要業(yè)績考核方面關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）單位權(quán)重目標(biāo)完成值實(shí)際完成值業(yè)績分值財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營指標(biāo)人員管理指標(biāo)簽名：受約人簽名：發(fā)約人1簽名：發(fā)約人2戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理通過業(yè)績合同可以實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)的層層控制管控原則總經(jīng)理業(yè)務(wù)副經(jīng)理總經(jīng)理部門負(fù)責(zé)人總經(jīng)理總經(jīng)理業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人在需要時了解細(xì)節(jié)在需要時了解細(xì)節(jié)好處：戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理關(guān)鍵點(diǎn)4與KPI掛鉤的薪酬體系戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理案例某公司建立以KPI為核心的績效考核體系給企業(yè)帶來的變化建立KPI體系并將其納入到績效管理流程中，為績效管理打下基礎(chǔ)；公司目標(biāo)層層分解落實(shí)到崗位，有利于公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，崗位權(quán)利、責(zé)任更加一致；指標(biāo)數(shù)量及權(quán)重的調(diào)整，使考核重點(diǎn)更加突出；對財(cái)務(wù)部門及IT系統(tǒng)提出了新的要求；對考核管理人員的素質(zhì)提出了更高的要求；通過業(yè)績合同可以實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)的層層管控。戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理實(shí)現(xiàn)指標(biāo)體系的轉(zhuǎn)換并確定關(guān)鍵崗位的KPI指標(biāo)值分公司總經(jīng)理營銷中心總經(jīng)理網(wǎng)絡(luò)中心總經(jīng)理大客戶部主任人力資源部主任職位原有考核指標(biāo)新的考核指標(biāo)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理第四單元KPI與績效改進(jìn)經(jīng)營檢討中期述職戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理持續(xù)改進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)目標(biāo)確定部門目標(biāo)確定個人目標(biāo)確定個人考核指標(biāo)確定績效輔導(dǎo)過程考核溝通反饋Y經(jīng)營檢討部門會議等形式部門目標(biāo)分解考核雙方溝通確認(rèn)行為標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃調(diào)整N績效管理循環(huán)經(jīng)營檢討績效管理的基本框架戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理經(jīng)營檢討通過對經(jīng)營指標(biāo)的監(jiān)控，找出企業(yè)經(jīng)營管理改進(jìn)的關(guān)鍵問題所在，并落實(shí)到企業(yè)及各個部門計(jì)劃與考核中。戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略&方針部門SWOT分析部門策略目標(biāo)執(zhí)行方式部門關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）二級KPI指標(biāo)體系部門職責(zé)定位行為考核要素職位KPI指標(biāo)經(jīng)營檢討與中期述職過程部門經(jīng)營檢討過程戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月戰(zhàn)略循環(huán)盈利能力評價發(fā)展會議戰(zhàn)略性經(jīng)營評價總公司計(jì)劃會議6-8周***********運(yùn)營循環(huán)財(cái)務(wù)評估（預(yù)算）圖例*=總裁運(yùn)營檢查=分公司管理委員會會議（加下一次準(zhǔn)備會）=總裁辦公會議=戰(zhàn)略循環(huán)時間跨度=發(fā)展計(jì)劃的結(jié)果融于預(yù)算

計(jì)劃和控制程序戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理環(huán)境分析表當(dāng)年經(jīng)營管理主要問題問題的根源來自企業(yè)外部的壓力下一年經(jīng)營管理目標(biāo)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理部門目標(biāo)與問題來自其他部門的壓力與需求對其他部門的要求來自企業(yè)外部的壓力部門環(huán)境分析表戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點(diǎn)企業(yè)KPI指標(biāo)部門KPI指標(biāo)部門職責(zé)KPI指標(biāo)庫部門負(fù)責(zé)人KPI指標(biāo)與計(jì)劃企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人KPI指標(biāo)與計(jì)劃KPI指標(biāo)庫KPI分解提取經(jīng)營檢討提取經(jīng)營檢討平衡記分法績效改進(jìn)KPI指標(biāo)落實(shí)與計(jì)劃戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理績效改進(jìn)的重點(diǎn)與績效改進(jìn)KPI指標(biāo)分解（案例）

戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理員工績效改進(jìn)計(jì)劃戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點(diǎn)企業(yè)KPI指標(biāo)部門KPI指標(biāo)部門職責(zé)二級KPI指標(biāo)庫KPI指標(biāo)庫KPI分解提取經(jīng)營檢討提取經(jīng)營檢討平衡記分法個人KPI指標(biāo)職位職責(zé)分解個人績效改進(jìn)計(jì)劃構(gòu)成圖職業(yè)化行為要求任職資格行為標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化個人行為指標(biāo)個人績效改進(jìn)指標(biāo)與計(jì)劃戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理中期述職的組織與實(shí)施戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效體系的整合與管理中期述職目的：經(jīng)驗(yàn)與知識共享，學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)方式。持續(xù)的績效改進(jìn)，通過績效分析，找出問題，提出改善績效的行動或措施。能力開發(fā)，發(fā)掘潛能，提升素質(zhì)與能力尋找支持與幫助。方式：撰寫述職報告