CDGT薪酬現(xiàn)狀調(diào)研與薪酬體系優(yōu)化設計思路

CDGT薪酬現(xiàn)狀調(diào)研與薪酬體系優(yōu)化設計思路2024/3/27CDGT薪酬現(xiàn)狀調(diào)研與薪酬體系優(yōu)化設計思路報告說明1、本報告是正略鈞策對CDGT（以下簡稱“CDGT”或“公司”）薪酬現(xiàn)狀所作出的初步分析，并針對存在的問題提出相應的建議；2、隨著項目進展和對CDGT了解的深入，正略鈞策可能會修正這些論斷，并形成最終報告及具體的設計方案；3、本報告是從管理的角度對CDGT進行的分析判斷，因此更多地涉及薪酬管理中存在的問題，報告結論不針對任何部門和個人。CDGT薪酬現(xiàn)狀調(diào)研與薪酬體系優(yōu)化設計思路目錄一、第一階段工作回顧二、薪酬管理現(xiàn)狀調(diào)研三、薪酬體系優(yōu)化思路CDGT薪酬現(xiàn)狀調(diào)研與薪酬體系優(yōu)化設計思路工作方法員工訪談資料收集與分析問卷調(diào)查調(diào)研過程中，項目小組每天對訪談記錄進行整理，對CDGT現(xiàn)行薪酬管理體系在運行過程中存在的問題進行深入的討論、分析、歸納和總結針對CDGT薪酬管理相關方面的內(nèi)容，進行問卷調(diào)查，并對調(diào)查問卷進行統(tǒng)計分析從內(nèi)部重點收集CDGT的相關資料、組織結構與人員狀況、與薪酬相關的人力資源管理制度等從外部收集與分析行業(yè)相關資料分別對公司高層、中層管理人員和員工代表進行單獨訪談，全面了解CDGT目前的薪酬管理體系運行現(xiàn)狀，充分聽取了大家的建議和想法在為期一周的調(diào)研過程中，正略鈞策項目組通過內(nèi)部訪談、資料分析、問卷調(diào)查和內(nèi)部討論等多種方式全面了解了CDGT的薪酬管理體系運行現(xiàn)狀內(nèi)部討論CDGT薪酬現(xiàn)狀調(diào)研與薪酬體系優(yōu)化設計思路正略鈞策項目組對CDGT77名員工（6位集團高管、4名集團中層管理人員及10名子公司高管、57名各類各級基層管理人員及員工代表）進行了訪談，對集團及各子公司薪酬管理現(xiàn)狀有了較為全面的了解集團高管集團中層管理人員及子公司高管基層管理人員及各類員工代表61457集團高層管理人員訪談：集團及子公司歷史沿革及發(fā)展戰(zhàn)略各子公司業(yè)務模式和盈利模式分管部門情況及部門主要職責與薪酬相關的人力資源管理功能模塊對項目的建議或期望集團中層和子公司高層管理人員訪談：負責部門情況及部門主要職責對公司現(xiàn)行薪酬管理體系的看法對公司所涵蓋行業(yè)的薪酬現(xiàn)狀認知對項目的建議員工代表：所在崗位情況對公司薪酬管理體系的看法對項目的期望訪談人員構成及人數(shù)員工訪談工程技術人員各級基層管理人員6家子公司各類員工代表業(yè)務人員集團專業(yè)職能人員CDGT薪酬現(xiàn)狀調(diào)研與薪酬體系優(yōu)化設計思路項目組向CDGT各級各類管理人員和員工代表發(fā)放了電子版薪酬調(diào)查問卷，回收問卷179份，有效問卷為153份，問卷有效率85%信息來源：CDGT薪酬調(diào)查問卷統(tǒng)計有效問卷數(shù)153集團本部9置業(yè)公司55建設公司52創(chuàng)投公司17擔保公司8國貿(mào)公司5體育公園7合計153我目前在公司里的職位是：CDGT薪酬現(xiàn)狀調(diào)研與薪酬體系優(yōu)化設計思路調(diào)查問卷的分布還涵蓋了不同工齡、不同年齡、不同崗位類別群體，樣本具有代表性，調(diào)查結果可以反映公司的薪酬管理現(xiàn)狀信息來源：CDGT薪酬調(diào)查問卷統(tǒng)計有效問卷數(shù)150有效問卷數(shù)146有效問卷數(shù)153有效問卷數(shù)149CDGT薪酬現(xiàn)狀調(diào)研與薪酬體系優(yōu)化設計思路在調(diào)研過程中，正略鈞策項目組搜集和查閱了大量相關文件和資料，為全面準確地把握問題奠定了基礎信息來源：客戶提交文件統(tǒng)計序號資料分類1公司發(fā)展戰(zhàn)略文件2公司組織機構圖、人員結構和崗位職責等3《CDGT績效管理辦法》（2008版）4《CDGT員工薪酬管理辦法（2008試行）》5公司薪酬相關規(guī)章制度（福利手冊、法定福利制度）6公司2008、2009年人力資源規(guī)劃及崗位作業(yè)說明書（2008版）7公司2007、2008年度基本的薪酬數(shù)據(jù)8《成都高新投資集團員工薪酬標準表》9擔保公司現(xiàn)行薪酬方案CDGT薪酬現(xiàn)狀調(diào)研與薪酬體系優(yōu)化設計思路在此期間，項目組對各種信息進行了分析和討論，并與CDGT相關人員進行了多次交流與溝通，形成了最終的報告頭腦風暴數(shù)據(jù)分析報告編寫對訪談中涉及的各類觀點、意見進行歸納后，分類進行統(tǒng)計與分析基于收集的信息，對CDGT管理上存在的問題、問題產(chǎn)生的原因、解決問題的緊迫性等，進行深入探討,采用頭腦風暴法進行分析匯總通過各種方式分析的結果，編寫成報告，使之條理性，并易于理解溝通交流征求公司領導對項目方案的意見，討論并確定方案就調(diào)研中發(fā)現(xiàn)問題及解決思路向CDGT管理人員匯報交流在充分溝通的基礎上就下一階段的工作方向和重點達成共識

CDGT薪酬現(xiàn)狀調(diào)研與薪酬體系優(yōu)化設計思路目錄一、第一階段工作回顧二、薪酬管理現(xiàn)狀調(diào)研三、薪酬體系優(yōu)化思路CDGT薪酬現(xiàn)狀調(diào)研與薪酬體系優(yōu)化設計思路正略鈞策項目組利用人力資源管理診斷模型對公司的薪酬管理現(xiàn)狀進行分析策略策略體系執(zhí)行執(zhí)行工具工具策略策略體系執(zhí)行執(zhí)行工具工具配套制度觀念資源組織環(huán)境環(huán)境環(huán)境環(huán)境在這個模型中，包含了五大部分：策略明晰、體系設計、工具優(yōu)化、執(zhí)行到位、環(huán)境配套，這些就是分析診斷的著眼點CDGT薪酬現(xiàn)狀調(diào)研與薪酬體系優(yōu)化設計思路正略鈞策運用人力資源管理診斷模型確定薪酬管理各關注點薪酬策略1、薪酬策略采用市場領先、跟隨、滯后還是混合策略？2、哪類崗位、哪類員工是企業(yè)重點激勵對象？3、企業(yè)為什么支付薪酬，薪酬方案如何與市場進行對照？4、薪酬總額是如何確定的？薪酬體系1、薪酬管理制度是否完整的？2、現(xiàn)行薪酬/工資制度是否符合企業(yè)戰(zhàn)略？是否有動態(tài)的調(diào)薪制度？3、是否能吸引人才、調(diào)動員工的積極性？4、總體薪酬結構？管理工具1、是否采用了崗位評價工具確定崗位價值，及評價要素？2、崗位評價工具是否符合公司特點？3、是否采用了薪酬調(diào)查工具？4、薪酬等級是如何確定的？制度執(zhí)行1、是否設立了薪酬管理相關機構？2、工作業(yè)績在工資中是如何體現(xiàn)的？3、津貼、獎金設置目的及發(fā)放方法與企業(yè)性質和特點是否相符？4、晉升、提薪的基準是否明確？實施環(huán)境1、管理層的薪酬管理理念是否跟的上公司發(fā)展的需要，彼此對薪酬管理的理解和認識是否一致？2、與薪酬管理相關聯(lián)的其他配套管理制度是否完善并能夠有效對接？CDGT薪酬現(xiàn)狀調(diào)研與薪酬體系優(yōu)化設計思路為崗位付薪

根據(jù)不同崗位的工作價值、承擔的職責和風險，支付不同薪酬隨著CDGT的多元化發(fā)展和市場化步伐不斷加快，公司也逐漸形成了符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求的科學合理的付薪理念為崗位價值付薪

根據(jù)不同崗位的工作價值，承擔的職責和風險，支付不同薪酬；為業(yè)績付薪

以業(yè)績?yōu)閷?，同一崗位的在崗員工工作績效不同，其薪酬不同為崗位價值付薪

根據(jù)不同崗位的工作價值，承擔的職責和風險，支付不同薪酬；為能力付薪

同一崗位的在崗員工由于學歷、經(jīng)驗、素質、能力等方面的不同，其崗位專業(yè)能力評定等級不同，其薪酬相應亦不相同

信息來源：《CDGT員工薪酬管理辦法（試行）》CDGT薪酬現(xiàn)狀調(diào)研與薪酬體系優(yōu)化設計思路12級5檔的薪酬矩陣已經(jīng)初具寬帶薪酬雛形2008年CDGT薪酬標準表員工薪酬等級1檔2檔3檔4檔5檔12級5,7205,8405,9506,0706,18011級4,9705,0705,1705,2705,37010級4,0904,1504,2204,2804,3409級3,7603,8103,8703,9303,9808級3,4203,4803,5203,5703,6207級3,1203,1703,2203,2603,3106級2,8302,8702,9102,96030005級2,5302,5702,6102,6502,6804級2,3402,3802,4102,4502,4803級1,9601,9902,0202,0402,0702級1,5201,5501,5701,5901,6101級1,1401,1501,1701,1901,200信息來源：CDGT提供薪酬資料CDGT薪酬現(xiàn)狀調(diào)研與薪酬體系優(yōu)化設計思路近兩年，公司注重提高管理人員和業(yè)務骨干待遇，降低輔助崗位薪酬水平，開始以薪酬市場化手段促使員工“劣者出，優(yōu)者如”，薪酬體系開始邁向市場化信息來源：《CDGT2008年度人力資源報告》CDGT薪酬現(xiàn)狀調(diào)研與薪酬體系優(yōu)化設計思路但是，“為崗位價值付薪，為能力付薪，為業(yè)績付薪”的科學付薪理念在管理實踐中難以落地，薪酬管理中依然存在問題，薪酬滿意度不高信息來源：CDGT薪酬調(diào)查問卷統(tǒng)計結果您認為公司目前薪酬管理中存在的最嚴重的問題是什么？有效問卷數(shù)132CDGT薪酬現(xiàn)狀調(diào)研與薪酬體系優(yōu)化設計思路同時，與薪酬體系相配套的績效評價體系還存在一些問題，也影響了薪酬體系的執(zhí)行效果有效樣本數(shù)：145資料來源：CDGT薪酬調(diào)查問卷統(tǒng)計結果CDGT薪酬現(xiàn)狀調(diào)研與薪酬體系優(yōu)化設計思路正略鈞策認為，從更加有效吸引、保留和激勵優(yōu)秀人才的角度出發(fā)，CDGT的薪酬管理主要存在以下問題缺乏系統(tǒng)的崗位價值評價機制，不能有效區(qū)分不同崗位的相對價值不同薪級之間的級差太低，同一薪級內(nèi)部檔差太小，在20元至170元，沒有拉開差距初次定薪主要依據(jù)個人的議價談判能力，薪酬的定級定檔缺少公允、客觀的標準薪酬等級劃分不夠科學合理問題表現(xiàn)薪酬結構復雜，包括“基本工資+崗效工資+年終獎+車貼+通訊補貼+勞保+過節(jié)費”各項目導向性不明確，部分項目的發(fā)放方式存在涉稅風險或者薪酬項目本身制造了不公平，比如：車貼浮動收入占比太低，崗效工資標準由崗位決定而不是由績效決定，激勵性嚴重不足薪酬結構設置不合理，激勵性不強中高端崗位特別是核心專業(yè)技術崗位薪酬水平低于行業(yè)水平，部分低端崗位高于市場水平薪酬策略不清晰除擔保公司以外，集團和子公司薪酬模式一刀切，忽視了各子公司的行業(yè)特征、業(yè)務模式和盈利模式的差異薪酬模式缺乏個性化，影響激勵效果1234CDGT薪酬現(xiàn)狀調(diào)研與薪酬體系優(yōu)化設計思路問題一，就整體薪酬水平而言，CDGT薪酬特別是核心崗位薪酬水平低于成都地區(qū)的行業(yè)平均水平，薪酬滿意度不高信息來源：CDGT提供資料及問卷調(diào)查數(shù)據(jù)、正略鈞策行業(yè)數(shù)據(jù)、智聯(lián)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)分析結果有效問卷數(shù)151CDGT薪酬現(xiàn)狀調(diào)研與薪酬體系優(yōu)化設計思路從工作年限來看，在公司工作3－5年的員工不滿意程度最高，其次是在公司工作5－10的員工，不滿意人數(shù)均超過50％；從所屬公司來看，國貿(mào)公司不滿意程度最高，其次是建設公司有效問卷數(shù)151CDGT薪酬現(xiàn)狀調(diào)研與薪酬體系優(yōu)化設計思路而部分可替代性強的中低端崗位薪酬高于行業(yè)水平，形成“該高的不高，該低的不低”的現(xiàn)象，薪酬導向不明確，不利于于公司的長遠發(fā)展信息來源：CDGT提供資料、正略鈞策行業(yè)數(shù)據(jù)、智聯(lián)成都地區(qū)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)分析結果CDGT薪酬現(xiàn)狀調(diào)研與薪酬體系優(yōu)化設計思路問題二，CDGT目前的薪酬結構相對復雜，導向性不明確；部分項目的發(fā)放方式存在涉稅風險，個別薪酬項目本身制造了不公平；保健性薪酬項目多，占薪酬總額比例偏高基本工資過節(jié)費補貼（車貼、通訊貼）勞保福利法定福利（五險一金）崗效工資年終獎有效問卷數(shù)144CDGT薪酬現(xiàn)狀調(diào)研與薪酬體系優(yōu)化設計思路浮動薪酬比例太低，干好干壞對收入影響不大，導致績效薪酬缺乏激勵性信息來源：CDGT提供薪酬資料及薪酬問卷調(diào)查數(shù)據(jù)分析有效問卷數(shù)151CDGT薪酬現(xiàn)狀調(diào)研與薪酬體系優(yōu)化設計思路調(diào)查顯示，級別越高或市場化程度越高的崗位，承受績效考核的能力越強，更易于接受為績效支付薪酬的觀念信息來源：CDGT薪酬問卷調(diào)查數(shù)據(jù)分析有效問卷數(shù)151CDGT薪酬現(xiàn)狀調(diào)研與薪酬體系優(yōu)化設計思路問題三，員工現(xiàn)行薪酬等級的確定缺乏科學的方法和工具作支撐，薪酬的內(nèi)部公平性需要改善。雖然公司已經(jīng)根據(jù)各崗位工作職責和任職資格的不同適當拉開了差距，但是因為沒有經(jīng)過系統(tǒng)的評估，因此這種差距的合理性可能會受到懷疑目前采用的工資定級辦法是根據(jù)崗位作業(yè)指導書中任職資格要求的學歷、職稱、工作經(jīng)驗并結合主觀判斷來確定的，評價要素不全面，雖然薪酬已經(jīng)向重要部門的崗位傾斜，但是因為缺乏科學、系統(tǒng)的崗位價值評估，薪酬標準難以令人信服尤其是收入較低的人員會對目前的薪酬水平感到不滿，對薪酬差距的合理性產(chǎn)生懷疑資料來源：《CDGT員工薪酬管理辦法（試行）》成都高新投資集團員工薪酬標準表（節(jié)選）分析CDGT薪酬現(xiàn)狀調(diào)研與薪酬體系優(yōu)化設計思路由于崗位相對價值區(qū)分度不高，特別是不能體現(xiàn)集團與不同子公司之間、各子公司之間崗位價值的差異，導致薪酬體系內(nèi)部公平性缺失信息來源：CDGT薪酬問卷數(shù)據(jù)分析有效問卷數(shù)150CDGT薪酬現(xiàn)狀調(diào)研與薪酬體系優(yōu)化設計思路此外，不同薪級之間的級差太小，同一薪級內(nèi)部檔差設置太小，介于20元至170元，也削弱了薪酬調(diào)整應有的激勵性2008年CDGT薪酬標準表員工薪酬等級1檔2檔3檔4檔5檔基本崗效基本崗效基本崗效基本崗效基本崗效12級5,7209905,8401,0405,9501,0906,0701,1406,1801,19011級4,9708605,0709005,1709405,2709905,3701,03010級4,0905304,1505604,2205804,2806104,3406309級3,7604803,8105003,8705303,9305503,9805708級3,4204303,4804503,5204703,5705003,6205207級3,1204003,1704203,2204403,2604503,3104806級2,8303602,8703802,9104002,96042030004405級2,5303302,5703502,6103602,6503802,6804004級2,3403002,3803102,4103302,4503402,4803603級1,9602401,9902502,0202602,0402802,0702902級1,5201901,5502001,5702101,5902201,6102301級1,1401401,1501501,1701601,1901701,200170信息來源：CDGT提供薪酬資料CDGT薪酬現(xiàn)狀調(diào)研與薪酬體系優(yōu)化設計思路1、整個集團實行統(tǒng)一的薪酬結構不合理，而且薪酬結構太復雜，行業(yè)內(nèi)通行的薪酬結構很簡單，就是基本工資+投資收益提成，我們沒有提成，留不住有能力的優(yōu)秀員工……2、房地產(chǎn)行業(yè)的現(xiàn)場代表除了工資和正常的獎金之外，還會按竣工面積一次性發(fā)放項目獎金，我們不能和集團的管理人員一樣，建議增加項目獎金……3、我們要求，對于公司承擔的非市場化的服務類業(yè)務，給我們工資就夠了，對于公司經(jīng)營的完全市場化的業(yè)務，要求獲得與市場水平相當?shù)臉I(yè)務提成，沒有業(yè)務提成大家都沒有積極性，而且不利于公司市場化業(yè)務的拓展…..4、統(tǒng)一的薪酬結構模式不能滿足不同業(yè)務板塊的管理需要，是要改變一下…資料來源：訪談記錄信息來源：CDGT薪酬問卷數(shù)據(jù)分析問題四，CDGT目前實行基本統(tǒng)一的薪酬管理模式，對下屬各子公司的行業(yè)特征、業(yè)務模式和盈利模式等考慮不足，缺少有針對性的考核激勵管理模式有效問卷數(shù)146CDGT薪酬現(xiàn)狀調(diào)研與薪酬體系優(yōu)化設計思路目錄一、第一階段工作回顧二、薪酬管理現(xiàn)狀調(diào)研三、薪酬體系優(yōu)化思路CDGT薪酬現(xiàn)狀調(diào)研與薪酬體系優(yōu)化設計思路1234內(nèi)部公平性外部競爭性個體公平性業(yè)績導向性薪酬體系設計四原則前提：滿足企業(yè)財務支付能力的要求科學、合理的薪酬體系設計應體現(xiàn)四個原則CDGT薪酬現(xiàn)狀調(diào)研與薪酬體系優(yōu)化設計思路薪酬理念設計體現(xiàn)支持戰(zhàn)略考慮公司的經(jīng)營效益和服務職能的結合，從總量上控制目前薪酬成本的漲幅，明確以業(yè)績增長為主并兼顧指令性工作的增加來支持薪酬總額增加的付薪理念關注市場參照地區(qū)同行業(yè)薪酬水平，對關鍵崗位兼顧行業(yè)薪酬水平進行設計，保證關鍵崗位薪酬的外部市場競爭力以崗定薪使用正略鈞策崗位評價系統(tǒng)進行整體評估，根據(jù)每個崗位對企業(yè)的重要性來確定薪酬水平，注重內(nèi)部公平性充分考慮到員工的知識、技能、工作經(jīng)驗等個人因素，在確定崗位薪級的基礎上劃分不同的薪檔以績定獎績效工資、年終獎、調(diào)薪幅度均與績效和能力表現(xiàn)掛鉤，回報優(yōu)秀業(yè)績?nèi)藛T分序列分層級崗位根據(jù)不同的職能和業(yè)務類型劃分為不同的序列，根據(jù)序列和類別的不同設置不同的工資浮動比例和薪酬構成，以達到更有針對性的激勵效果薪酬動態(tài)調(diào)整對薪酬體系進行動態(tài)調(diào)整，使之適合公司發(fā)展階段以及外部人才市場的變化根據(jù)CDGT的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段、人力成本支付能力等必要因素，正略鈞策建議CDGT的薪酬優(yōu)化理念為CDGT薪酬現(xiàn)狀調(diào)研與薪酬體系優(yōu)化設計思路正略鈞策提出如下薪酬體系優(yōu)化建議薪酬體系優(yōu)化建議一總體策略在保持薪酬總體水平基本穩(wěn)定或穩(wěn)中有升的前提下，嚴格執(zhí)行市場化的付薪理念：以崗定薪（薪級），以能定檔（薪檔），以績定獎（績效<季度＋年度>）適度加大績效部分所占薪酬總額的比例，拉大檔級差距，加強激勵力度對不同層級不同類型的員工，其固浮比例應有所區(qū)別：管理人員浮動比例應大于一般員工，業(yè)務人員浮動比例應大于職能管理人員。按道理，各子公司目前的經(jīng)營收益在各自行業(yè)內(nèi)都處于快速發(fā)展階段，固定部分比例不宜設置太高，而考慮公司的政府職能和非完全市場化的背景，固定部分的比例應該比純市場化的公司的固定部分的比例要高CDGT薪酬現(xiàn)狀調(diào)研與薪酬體系優(yōu)化設計思路從薪酬水平定位上來說，正略鈞策建議CDGT采取偏混合型的薪酬策略薪酬市場領先或跟隨薪酬市場跟隨建議適用范圍各序列高級別崗位各序列普通崗位原因公司處于向市場化過渡的快速發(fā)展期，需要吸引和留住對企業(yè)發(fā)展能起到關鍵作用的人才；外部人才市場競爭激烈，高級別崗位人員會有較多的外部選擇；人員培養(yǎng)成本較高市場替代性較強，可以較快的找到替代人才；人員的培養(yǎng)成本較低混合型薪酬策略：指在確定薪酬水平時，是根據(jù)崗位的類型或者員工的特點來分別制定不同的薪酬水平?jīng)Q策，而不是對所有的職位和員工采用相同的薪酬水平定位CDGT薪酬現(xiàn)狀調(diào)研與薪酬體系優(yōu)化設計思路正略鈞策提出如下薪酬體系優(yōu)化建議薪酬體系優(yōu)化建議二薪酬工具運用應用崗位評價和子公司評價管理工具對各個崗位及各子公司在集團內(nèi)的相對價值進行評價，確定其在集團內(nèi)部的相對排序崗位評價考慮要素：組織影響力、勞動強度、能力（專業(yè)技能）、學歷、經(jīng)驗、管理范圍、工作復雜度、創(chuàng)造性，應體現(xiàn)各崗位的差異性根據(jù)子公司對集團貢獻（管理資產(chǎn)、收益<經(jīng)濟效益和對產(chǎn)業(yè)發(fā)展的貢獻>）、人員規(guī)模等要素對子公司評價排序，設置相對系數(shù)。在考慮具體崗位薪酬水平時，將子公司在集團內(nèi)所處位置與子公司所處行業(yè)薪酬水平及子公司在行業(yè)內(nèi)所處位置結合起來考慮CDGT薪酬現(xiàn)狀調(diào)研與薪酬體系優(yōu)化設計思路將公司各崗位按照不同的職能和業(yè)務類別劃分為不同的職位序列序列管理序列運營支持序列專業(yè)序列企業(yè)服務序列崗位名稱董事長總經(jīng)理副總總經(jīng)理助理主管資深專業(yè)人員主管部門部長、副部長子公司經(jīng)理、副經(jīng)理主辦高級專業(yè)人員主辦二級部門負責人子公司部門負責人文員專業(yè)人員業(yè)務人員助理文員助理人員CDGT薪酬現(xiàn)狀調(diào)研與薪酬體系優(yōu)化設計思路正略鈞策崗位價值評估系統(tǒng)因素子因素組織貢獻（工作產(chǎn)出）1.組織貢獻度組織規(guī)模職位影響度影響度影響范圍工作價值（工作投入）2.知識技能廣度深度3.創(chuàng)新范圍程度4.溝通范圍程度5.責任范圍程度工作補償6.環(huán)境條件工作環(huán)境工作壓力根據(jù)崗位說明書，利用崗位價值評估工具，由崗位評估小組對崗位進行價值評估正略鈞策崗位工作評價系統(tǒng)CDGT薪酬現(xiàn)狀調(diào)研與薪酬體系優(yōu)化設計思路根據(jù)各子公司在集團內(nèi)部的相對價值，以此作為參考依據(jù)來確定對各子公司領導班子的崗位價值評價示意正略鈞策集團化各子公司價值評估系統(tǒng)模型CDGT薪酬現(xiàn)狀調(diào)研與薪酬體系優(yōu)化設計思路根據(jù)崗位價值評估結果分值，設計并確定相應的薪級，形成崗位薪酬等級矩陣示意崗位層級等級管理序列運營支持序列專業(yè)序列企業(yè)服務序列人力資源財務、審計法律綜合管理工程技術投融資管理軟件開發(fā)領導層集團董事長決策層/資深專家集團總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務總監(jiān)資深工程師資深主管資深工程師高級管理層/資深專家集團部門部長、子公司總經(jīng)理中層管理/高級專業(yè)人員集團部門副部長、子公司副總經(jīng)理、助理主管主管會計法務主管高級工程師主管（項目經(jīng)理）高級工程師主管/高級專業(yè)人員集團二級部門負責人、子公司部門經(jīng)理、副經(jīng)理主管主管主辦/高級文員/專業(yè)人員主辦主辦會計法務主辦主辦工程師主辦工程師主辦文員文員出納法務專員文員助理工程師業(yè)務人員助理工程師業(yè)務人員助理文員助理文員CDGT薪酬現(xiàn)狀調(diào)研與薪酬體系優(yōu)化設計思路