中國(guó)技術(shù)進(jìn)出口總公司組織診斷報(bào)告

中國(guó)技術(shù)進(jìn)出口總公司組織診斷報(bào)告2000年11月（一）、課題研究的背景和緣由中技公司的業(yè)務(wù)大幅滑坡和人才大量流失引起公司上下的極度關(guān)注，公司新任領(lǐng)導(dǎo)受命于危難之際，決心通過(guò)機(jī)制調(diào)整實(shí)現(xiàn)中技公司的變革，對(duì)中技公司向市場(chǎng)化的轉(zhuǎn)變夯實(shí)治理基礎(chǔ)。（二）、本項(xiàng)報(bào)告的要緊任務(wù)理清中技當(dāng)前生存與進(jìn)展的挑戰(zhàn)與咨詢(xún)題，解析中技公司的治理運(yùn)行機(jī)制，揭示中技公司可連續(xù)進(jìn)展的關(guān)鍵點(diǎn)，分析中技公司組織變革的內(nèi)外部條件與變革著眼點(diǎn)。（三）、本項(xiàng)報(bào)告的差不多邏輯結(jié)構(gòu)：咨詢(xún)題與挑戰(zhàn)如何歸集？根源中技公司面臨者哪些咨詢(xún)題與挑戰(zhàn)？咨詢(xún)題與挑戰(zhàn)如何歸集？根源中技公司面臨者哪些咨詢(xún)題與挑戰(zhàn)？中技公司需要變革中技公司需要變革正向因素正向因素中技公司變革的切入點(diǎn)中技公司變革的切入點(diǎn)中技在哪些方面需要變革？中技在哪些方面需要變革？負(fù)向因素更多免費(fèi)資料,盡在負(fù)向因素（四）、課題研究的意義透析中技公司的現(xiàn)狀，提出中技公司生存與可連續(xù)進(jìn)展的差不多命題，引入中技變革與進(jìn)展的理念，為中技治理層的決策提供參考意見(jiàn)；對(duì)中技公司中高層治理人員進(jìn)行集摸索、文化、知識(shí)于一體的培訓(xùn)；激發(fā)中技公司全體職員對(duì)一些重大原則性咨詢(xún)題的摸索和討論，力求增進(jìn)公司內(nèi)部的共識(shí)程度。（五）、數(shù)據(jù)來(lái)源：1.咨詢(xún)卷調(diào)查：對(duì)中技公司近400人的組織咨詢(xún)卷調(diào)查分析結(jié)果（詳見(jiàn)“中技公司組織診斷咨詢(xún)卷”統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告）；2.深度匯談：對(duì)中技公司經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)層、所有部門(mén)總經(jīng)理、京內(nèi)子公司總經(jīng)理、京外東北公司、西北公司28位中高層主管的非結(jié)構(gòu)化深度訪(fǎng)談；3.實(shí)地調(diào)研：對(duì)中技上海公司、南方公司、深圳公司的實(shí)地調(diào)研與訪(fǎng)談；4.文獻(xiàn)研究：對(duì)國(guó)家經(jīng)貿(mào)委64號(hào)文件、通用集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與中技公司1999年、2000年財(cái)務(wù)分析報(bào)告以及“中技公司領(lǐng)導(dǎo)與各部門(mén)座談會(huì)內(nèi)容摘要”、“中技總公司分配機(jī)制的變革及思路”大量文獻(xiàn)的研究分析；5.職能定位：對(duì)中技公司職能部門(mén)的職能定位調(diào)查分析和部門(mén)總經(jīng)理以上經(jīng)營(yíng)治理團(tuán)隊(duì)的人力資源結(jié)構(gòu)分析。（六）、成果的表達(dá)本報(bào)告是聯(lián)合課題組共同努力的成果，而課題項(xiàng)目的順利開(kāi)展則完全得益于公司領(lǐng)導(dǎo)層的大力推動(dòng)和親自參與，得益于公司全體職員專(zhuān)門(mén)是中層干部的大力配合和積極支持。更多免費(fèi)資料,盡在一、中技公司的成功要因分析關(guān)于那些陷入危機(jī)的大公司來(lái)講，最令它們感到懊惱的一個(gè)事實(shí)是：恰恰是那條曾使得它們興盛進(jìn)展的道路，最后把它們帶到了這步境地。―――羅杰·馬丁《改變企業(yè)的思維方式》分析中技公司的咨詢(xún)題，必須從中技過(guò)去的成功與輝煌談起，惟有如此，我們才能夠講明中技現(xiàn)在所面臨的咨詢(xún)題與挑戰(zhàn)。專(zhuān)門(mén)長(zhǎng)一段時(shí)刻內(nèi)，中技公司在以下方面保持著優(yōu)勢(shì)：（2）商譽(yù)：中技公司具有48年的悠久歷史，成套技術(shù)、設(shè)備進(jìn)口和技術(shù)引進(jìn)長(zhǎng)期以來(lái)在國(guó)內(nèi)處于前列，在國(guó)際上有著良好的商譽(yù)。（3）人才優(yōu)勢(shì)：中技公司積聚了一批在外貿(mào)領(lǐng)域體會(huì)豐富的人才。（4）網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)：中技在全國(guó)要緊區(qū)域和大都市設(shè)有26家子公司和辦事處，在海外有20多個(gè)代表處。（5）資金優(yōu)勢(shì)：凈資產(chǎn)20多個(gè)億，固定資產(chǎn)80個(gè)億，年稅后利潤(rùn)1個(gè)億。二、中技公司面臨的咨詢(xún)題與挑戰(zhàn)大部分失敗的公司，事先都有許多征兆顯示出它們差不多出了咨詢(xún)題；然而,即使少數(shù)治理者差不多察覺(jué)到這些現(xiàn)象，也不太留意。整體而言，組織往往無(wú)法厘清立即迫近的危機(jī)，無(wú)法體認(rèn)這些危機(jī)的后果，并提出正確的計(jì)策。―――彼得·圣吉《第五項(xiàng)修煉》第18頁(yè)（一）外部咨詢(xún)題：1.1市場(chǎng)環(huán)境：群雄競(jìng)起，險(xiǎn)象環(huán)生市場(chǎng)環(huán)境是外生變量，中技公司是環(huán)境的同意者。關(guān)于中技公司而言,我們能夠從兩個(gè)方面來(lái)考察市場(chǎng)環(huán)境的變化：中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在國(guó)家政策的鼓舞下差不多真正成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)中的一股強(qiáng)大力量，它們差不多并將連續(xù)擠占國(guó)有企業(yè)的市場(chǎng)份額；中國(guó)改革開(kāi)放20年后的外資企業(yè)差不多成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)最重要的組成部分之一，更為嚴(yán)峻的是隨著中國(guó)加入WTO，外國(guó)企業(yè)將會(huì)更多地腐蝕國(guó)有企業(yè)的天下。幾十年的困難開(kāi)拓和曲折進(jìn)展培養(yǎng)了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)猶如狐貍般的敏捷靈活，而幾百年來(lái)的優(yōu)生優(yōu)育和優(yōu)勝劣汰則造就了外國(guó)企業(yè)猶如獅子般的厚重強(qiáng)大，然而國(guó)有企業(yè)卻猶如紙老虎般的外強(qiáng)中干?？船F(xiàn)在市場(chǎng)，群雄競(jìng)起，靠?jī)?yōu)勢(shì)爭(zhēng)天下，國(guó)有企業(yè)優(yōu)勢(shì)何在?隨著中國(guó)加入WTO，關(guān)于中國(guó)企業(yè)來(lái)講，國(guó)內(nèi)國(guó)外市場(chǎng)只是純粹的地理概念，而不在具有經(jīng)濟(jì)學(xué)上的任何意義；中國(guó)經(jīng)濟(jì)將逐步真正融入經(jīng)濟(jì)全球化的大潮之中，市場(chǎng)范疇倍速擴(kuò)大，專(zhuān)業(yè)分工也倍速深化?？匆院筮M(jìn)展，競(jìng)爭(zhēng)猛烈，憑實(shí)力的天下，國(guó)有企業(yè)如何面對(duì)?這是中國(guó)國(guó)有企業(yè)所面臨的共同咨詢(xún)題，中技公司也不例外。何去何從？“與其坐而待亡，孰若起而拯之?！?.2政策環(huán)境：壟斷不再，約束仍舊由于中技公司在國(guó)家對(duì)外關(guān)系中的專(zhuān)門(mén)作用而具有更多的政策性壟斷特色，因此中技更多的是國(guó)家政策的執(zhí)行機(jī)構(gòu)而不是一個(gè)企業(yè)。關(guān)于中技公司來(lái)講，現(xiàn)在正處于一種更為尷尬的境地：一方面，由于中國(guó)經(jīng)濟(jì)水平的提高與國(guó)際組織、外國(guó)政府對(duì)中國(guó)合作援助政策的變化，中技公司的國(guó)家政策性業(yè)務(wù)日趨萎縮，在5年之中竟高達(dá)50%；更為嚴(yán)峻的是國(guó)家采購(gòu)也將采取更為市場(chǎng)化的模式來(lái)操作，即便是還存在著傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)，國(guó)家也不可能讓中技公司獨(dú)享，中機(jī)、中儀公司也獲得了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的一定份額。另一方面，國(guó)家有關(guān)部委對(duì)公司在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)方面的探究卻約束仍舊，甚至更為嚴(yán)峻，這一方面取決于他們的宏觀(guān)治理理念和能力，另一方面也取決于他們對(duì)中央政策思想的明白得水平。其結(jié)果是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的內(nèi)外部交易成本極高，更多的資源（專(zhuān)門(mén)是人力資源）運(yùn)用于內(nèi)部交易，極大地降低中技公司對(duì)外部環(huán)境的關(guān)注和適應(yīng)，從而降低了公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。（二）內(nèi)部咨詢(xún)題：1.3戰(zhàn)略定位：模糊不清，猶疑不決中技的戰(zhàn)略定位是所有中高層主管與一般職員共同擔(dān)憂(yōu)的咨詢(xún)題：（1）在我們對(duì)公司近400名職員所實(shí)施的“組織診斷咨詢(xún)卷調(diào)查”中，“戰(zhàn)略”維度平均得分為2.702788分，在所有7個(gè)維度中的得分名列倒數(shù)第三，僅高于“治理制度”和“組織的學(xué)習(xí)性”，這講明戰(zhàn)略咨詢(xún)題是中技迫待解決的核心咨詢(xún)題之一。（2）從”戰(zhàn)略”維度的內(nèi)在結(jié)構(gòu)上看，這一維度包括三個(gè)要素：“戰(zhàn)略目標(biāo)”、“明白得認(rèn)同”和“核心能力”，其中“戰(zhàn)略目標(biāo)”的得分專(zhuān)門(mén)低，僅為2.554分，而“明白得認(rèn)同”和“核心能力”相對(duì)較高，這講明在外界環(huán)境急劇變化的情形下，公司戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，職員看不到公司的方向；但專(zhuān)門(mén)多職員仍舊期望中技能夠找到明晰的戰(zhàn)略方向，擺脫逆境。（3）與我們?cè)?jīng)實(shí)施過(guò)類(lèi)似組織診斷咨詢(xún)卷并調(diào)研訪(fǎng)談過(guò)的國(guó)內(nèi)其他企業(yè)―如TCL銷(xiāo)售公司、天音通信公司、大唐電信股份有限公司、上海電信公司、粵美的集團(tuán)公司相比，中技公司在“戰(zhàn)略”維度上的得分次序與得分均值差不多上最低的。（4）在對(duì)28位中技公司中高層主管的訪(fǎng)談中，有22位主管認(rèn)為“現(xiàn)在中技公司沒(méi)有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略方向”、“中技公司沒(méi)有對(duì)本公司/本部門(mén)業(yè)務(wù)進(jìn)行明晰的定位，本公司/部門(mén)沒(méi)有明確的進(jìn)展方向和目標(biāo)”。（5）在公司領(lǐng)導(dǎo)與各部門(mén)的座談中，大伙兒普遍反映公司目前缺乏一個(gè)切實(shí)可行的中長(zhǎng)期進(jìn)展規(guī)劃，阻礙到了公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展。那個(gè)咨詢(xún)題反映在業(yè)務(wù)部門(mén)，就表現(xiàn)為過(guò)分看重當(dāng)期行為、短期利益《公司領(lǐng)導(dǎo)與公司各個(gè)部門(mén)座談情形總結(jié)》，2000年9月，中技公司內(nèi)部材料?！豆绢I(lǐng)導(dǎo)與公司各個(gè)部門(mén)座談情形總結(jié)》，2000年9月，中技公司內(nèi)部材料。（6）最近幾年來(lái)的業(yè)務(wù)和效益滑坡顯示：中技公司在其業(yè)務(wù)進(jìn)展專(zhuān)門(mén)是“主業(yè)”進(jìn)展上沒(méi)有找到一條能夠促進(jìn)中技可連續(xù)進(jìn)展的戰(zhàn)略突破口。1.4鼓舞機(jī)制：水平偏低，結(jié)構(gòu)失衡公司的鼓舞機(jī)制是課題組在調(diào)查和訪(fǎng)談過(guò)程中所碰到的一個(gè)具有普遍性的咨詢(xún)題。有一句話(huà)叫“感情留人，事業(yè)留人，待遇留人”，待遇如何，是阻礙吸納和留住優(yōu)秀職員的一個(gè)重要因素。然而遺憾得專(zhuān)門(mén)，公司職員現(xiàn)在恰恰認(rèn)為現(xiàn)在公司在“待遇留人”上差強(qiáng)人意。從總體而言，我們認(rèn)為公司現(xiàn)有的鼓舞機(jī)制存在以下幾種傾向值得關(guān)注：（1）公司現(xiàn)有的鼓舞政策不完備，鼓舞機(jī)制不完善，鼓舞手段不豐富，鼓舞時(shí)機(jī)不到位，鼓舞成效不明顯；（2）在組織診斷咨詢(xún)卷所有7個(gè)維度，34個(gè)要素的評(píng)判中，“薪資分配”要素僅為2.23分，得分最低。（2）崗位工資的確定缺乏科學(xué)的依據(jù)，沒(méi)有有效的反映不同職位的職責(zé)和任職資格的不同；公司職能部門(mén)獎(jiǎng)金分配存在“大鍋飯”的現(xiàn)象。有時(shí)業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理人員的獎(jiǎng)金還比不上職能部門(mén)的打字員，專(zhuān)門(mén)不平穩(wěn)；（3）價(jià)值分配沒(méi)有向業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行傾斜，沒(méi)有表達(dá)2：8原則，沒(méi)有向利潤(rùn)區(qū)和新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)進(jìn)行傾斜，沒(méi)有有效的支持利潤(rùn)的增長(zhǎng)和新市場(chǎng)的開(kāi)拓；（4）獎(jiǎng)金的分配以部門(mén)考核結(jié)果為依據(jù)，沒(méi)有正確的反映不同職員個(gè)體績(jī)效差異，職員對(duì)企業(yè)的投入、忠誠(chéng)和奉獻(xiàn)沒(méi)有得以合理的回報(bào)，“搭便車(chē)”現(xiàn)象比較嚴(yán)峻，沒(méi)有有效的防止道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇的發(fā)生；（5）職員看不到以后職業(yè)生涯進(jìn)展趨向，不明白努力會(huì)有何回報(bào)，鼓舞作用不強(qiáng)；職員的升遷異動(dòng)缺乏具體明確的標(biāo)準(zhǔn)和程序，依靠資歷和群體屬性獲得擢升的現(xiàn)象比較嚴(yán)峻；（6）公司中培訓(xùn)和進(jìn)展的機(jī)會(huì)分配不透亮，許多學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、有潛力的職員沒(méi)能得到應(yīng)有的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，沒(méi)有形成對(duì)通過(guò)脫產(chǎn)培訓(xùn)的人員的合理的使用機(jī)制，培訓(xùn)機(jī)會(huì)的鼓舞作用不明顯；（7）人才流失是公司鼓舞不足的一個(gè)重要表達(dá)。1.5考核評(píng)判：手段單一，成效柔弱有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平始終是一個(gè)企業(yè)吸引人才、鼓舞職員的有效方式之一。然而薪酬的合理設(shè)計(jì)和有效實(shí)施有待于考評(píng)體制的建立與完善。考核與酬勞始終是一個(gè)企業(yè)價(jià)值制造、價(jià)值評(píng)判和價(jià)值分配的要緊環(huán)節(jié)。酬勞應(yīng)當(dāng)表達(dá)奉獻(xiàn)，這是企業(yè)設(shè)計(jì)酬勞體系和考評(píng)體系的差不多傾向。不僅如此，還應(yīng)該把價(jià)值制造的主體和其他要素區(qū)分開(kāi)來(lái)，把權(quán)重最大的那部分職員和其他職員區(qū)分開(kāi)來(lái)，這確實(shí)是“20：80”規(guī)律所揭示的重要內(nèi)容。然而從本次調(diào)查和訪(fǎng)談的結(jié)果來(lái)看，許多職員反映，中技公司現(xiàn)有的酬勞體系并沒(méi)有區(qū)分出各個(gè)部門(mén)的相對(duì)價(jià)值，也沒(méi)有把奉獻(xiàn)的大小差異化。這在一定程度上限制了職員積極性的發(fā)揮。要緊表達(dá)在如下面幾個(gè)咨詢(xún)題：（1）公司對(duì)經(jīng)營(yíng)單位的考核評(píng)判表達(dá)缺乏系統(tǒng)摸索和理念牽引，只有對(duì)結(jié)果的衡量指標(biāo)，沒(méi)有對(duì)過(guò)程進(jìn)行操縱和對(duì)行為進(jìn)行導(dǎo)向的指標(biāo)；考核陷入了“一刀切”的錯(cuò)誤方式,沒(méi)有依照不同的業(yè)務(wù)部門(mén)的定位的不同，市場(chǎng)特點(diǎn)、進(jìn)展時(shí)期、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的難易度的差異采取分層分類(lèi)的考核方式。考核指標(biāo)、考核側(cè)重點(diǎn)和考核方式?jīng)]有反映部門(mén)本身的特點(diǎn)和現(xiàn)實(shí)，沒(méi)有支持其以后的進(jìn)展。（2）職能部門(mén)治理人員的考核缺乏量化指標(biāo)，沒(méi)有明確的考核指標(biāo)正如一位受訪(fǎng)對(duì)象所言，正如一位受訪(fǎng)對(duì)象所言，“公司對(duì)我沒(méi)有正式的考核手段，個(gè)人靠著對(duì)公司的感情，做人的原則和良心在做事?！保?）對(duì)中層干部的考核周期太長(zhǎng)，缺乏科學(xué)合理的標(biāo)準(zhǔn)和程序，喪失了考核作為工作治理手段的作用，沒(méi)能起到透過(guò)考核及時(shí)監(jiān)督、鼓舞、督導(dǎo)、培養(yǎng)下屬的作用。（4）考核結(jié)果的運(yùn)用不顯著。有考核無(wú)反饋，考核不能和教育培訓(xùn)、薪酬獎(jiǎng)勵(lì)、升遷異動(dòng)掛鉤的現(xiàn)象還比較突出?？己说呐涮讬C(jī)制沒(méi)有完善，不利于優(yōu)秀職員的脫穎而出，不利于進(jìn)一步調(diào)動(dòng)企業(yè)職員的積極性、主動(dòng)性和制造性；（5）現(xiàn)有的考核評(píng)判體系不利于公司的經(jīng)營(yíng)方針、目標(biāo)和任務(wù)的傳遞。因?yàn)楝F(xiàn)有考核評(píng)判體系過(guò)于松散，難以及時(shí)將明確、具體的工作目標(biāo)層層分解，并將壓力傳下去，增加了工作目標(biāo)和任務(wù)的執(zhí)行難度，也不利于促進(jìn)治理的及時(shí)改善。（6）公司目前的考核制度只考核到部門(mén)，職員個(gè)體的業(yè)績(jī)和能力沒(méi)有得以正確的衡量，個(gè)人的付出和奉獻(xiàn)沒(méi)有得到合理的回報(bào)。1.6組織體制:權(quán)力驅(qū)動(dòng)，互不配套企業(yè)是為實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)而存在的系統(tǒng)，組織結(jié)構(gòu)確實(shí)是為了更好地通過(guò)配置資源實(shí)現(xiàn)那個(gè)目標(biāo)而將企業(yè)系統(tǒng)有機(jī)地細(xì)分為相互支持的子系統(tǒng)的集合。因此，不論是從企業(yè)流程來(lái)看，依舊從功能來(lái)看，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的差不多要求差不多上企業(yè)目標(biāo)導(dǎo)向的同時(shí)各子系統(tǒng)之間相互聯(lián)接、相互支持。任何一個(gè)組織結(jié)構(gòu)都存在著四個(gè)互相聯(lián)系的咨詢(xún)題：治理層次的劃分、部門(mén)的劃分、職權(quán)的劃分、各個(gè)組織子系統(tǒng)之間的流程如何配套。合理的組織設(shè)計(jì)確實(shí)是要解決這四個(gè)咨詢(xún)題。中國(guó)大多數(shù)企業(yè)（包括大部分國(guó)有企業(yè)）是以直線(xiàn)職能型或其組合作為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)假如有如此一個(gè)前提：即由職能部門(mén)之間和職能部門(mén)與直線(xiàn)部門(mén)之間具有事先規(guī)定的合理的工作程序（包括完整的職責(zé)劃分以及體系化的工作程序等），那么這種結(jié)構(gòu)就能在保證指揮系統(tǒng)權(quán)力、系統(tǒng)運(yùn)作效率的基礎(chǔ)上，發(fā)揮其專(zhuān)業(yè)治理能力強(qiáng)的作用。中技公司組織結(jié)構(gòu)的最大咨詢(xún)題在于它既不支持企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，看起來(lái)也不支持企業(yè)的權(quán)力目標(biāo)，更象是許多獨(dú)立組織的硬性捏合，整個(gè)組織結(jié)構(gòu)是條塊分割的，無(wú)法形成一個(gè)系統(tǒng)，缺乏可運(yùn)行的“治理生產(chǎn)線(xiàn)”。（1）從組織架構(gòu)上來(lái)看，集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系沒(méi)有理順，過(guò)度集權(quán)和過(guò)度分權(quán)的現(xiàn)象同時(shí)存在。一方面，總部領(lǐng)導(dǎo)班子在關(guān)鍵性決策的權(quán)力上相互牽制（比如在定考核系數(shù)的咨詢(xún)題上），既貽誤商機(jī)，又造成了內(nèi)部的矛盾和沖突；另一方面，子公司和業(yè)務(wù)部的負(fù)責(zé)人沒(méi)有得到與其承擔(dān)的經(jīng)營(yíng)責(zé)任相對(duì)等的權(quán)力配置和資源配置，不能保證公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2）與這種人治組織體系相對(duì)應(yīng)的是，企業(yè)沒(méi)能夠確立起一種良性的創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制。權(quán)力只是集中在少數(shù)幾位“老總”身上。出了咨詢(xún)題，也要由老總出面協(xié)商“擺平”。部門(mén)主管缺乏權(quán)力，而對(duì)一樣職員的授權(quán)也就更是不知從何談起了。（3）各單位之間的業(yè)務(wù)流程模糊，實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的產(chǎn)業(yè)鏈缺少許多必要的環(huán)節(jié)，或者講公司并沒(méi)有把握這些環(huán)節(jié)而是被一些個(gè)人所擁有。在我們的調(diào)查中發(fā)覺(jué)：不僅是總部職能部門(mén)之間，而且在總部與子公司公司之間都沒(méi)有清晰的業(yè)務(wù)流程關(guān)系。各單位不能夠準(zhǔn)確講明本部門(mén)每一項(xiàng)工作都有哪些接口，責(zé)任點(diǎn)和責(zé)任人在哪里，沒(méi)有業(yè)務(wù)流程圖，也不明白自己的求助網(wǎng)絡(luò)和日常服務(wù)對(duì)象；（4）從組織功能上看，公司的治理流程沒(méi)有打通，職能部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)之間的關(guān)系沒(méi)有理順。職能部門(mén)的設(shè)置、職能定位、權(quán)責(zé)體系的界定沒(méi)有圍繞公司業(yè)務(wù)流程和價(jià)值鏈來(lái)展開(kāi)，沒(méi)有建立起對(duì)業(yè)務(wù)流程順暢運(yùn)行的保證機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。部門(mén)建置不平穩(wěn)，公司擁有過(guò)于龐大的職能治理機(jī)構(gòu)，既會(huì)增加組織運(yùn)營(yíng)成本，也會(huì)阻礙甚至扭曲經(jīng)營(yíng)治理信息的傳遞，破壞組織運(yùn)行效率；（5）沒(méi)有規(guī)范化的職務(wù)講明書(shū)。各部門(mén)及其內(nèi)部的工作的內(nèi)容、責(zé)任、權(quán)限是否明晰？從收集的各職能部門(mén)的資料來(lái)看，職能部門(mén)對(duì)自身工作的職責(zé)范疇界定并不清晰，即使有介紹本部門(mén)的職責(zé)和工作任務(wù)的，也是泛泛而談，相當(dāng)粗糙，沒(méi)有一個(gè)可操作的標(biāo)準(zhǔn)。（6）職能部門(mén)之間的橫向交流有好的形式而沒(méi)有好的成效，資源難以共享正如一位受訪(fǎng)對(duì)象所講的：現(xiàn)在總部財(cái)務(wù)、企劃和各業(yè)務(wù)單位之間銜接有脫鉤，下面的數(shù)據(jù)提供上去后，信息沒(méi)能夠?qū)崿F(xiàn)共享，造成的結(jié)果確實(shí)是“一遍又一遍向業(yè)務(wù)部門(mén)收表格。。這是由于缺乏系統(tǒng)摸索和整體觀(guān)念，本位主義，局限于本單位利益造成的。有時(shí)相互提供服務(wù)的部門(mén)，到頭來(lái)變成了相互正如一位受訪(fǎng)對(duì)象所講的：現(xiàn)在總部財(cái)務(wù)、企劃和各業(yè)務(wù)單位之間銜接有脫鉤，下面的數(shù)據(jù)提供上去后，信息沒(méi)能夠?qū)崿F(xiàn)共享，造成的結(jié)果確實(shí)是“一遍又一遍向業(yè)務(wù)部門(mén)收表格。（7）總體上看，中技公司組織定位不合理，業(yè)務(wù)部門(mén)的主營(yíng)業(yè)務(wù)有重疊交叉，實(shí)際運(yùn)作中顯現(xiàn)內(nèi)部利益沖突，并嚴(yán)峻損壞公司整體形象；治理部門(mén)職能有錯(cuò)位，損害治理效益的發(fā)揮，總部職能部門(mén)的支持系統(tǒng)偏弱；公司責(zé)權(quán)分配不對(duì)稱(chēng)，造成公司整體思想和目標(biāo)難以有效貫徹，而對(duì)不良結(jié)果也無(wú)據(jù)可查。1.7職能-業(yè)務(wù)關(guān)系：一方埋怨，一方無(wú)奈中技公司原有的運(yùn)作模式與組織體制導(dǎo)致了業(yè)務(wù)部門(mén)與職能部門(mén)的對(duì)立關(guān)系。（1）在本次診斷所提出的所有7個(gè)維度，34個(gè)要素中，“沖突容忍度”這一要素的得分均值僅為2.269分，僅高于“薪資分配”要素，位列倒數(shù)第二。（2）從總體上看，職能部門(mén)由于歷史的緣故而不具有專(zhuān)門(mén)多高素養(yǎng)的專(zhuān)業(yè)人才，因此整體治理水平相對(duì)較低。公司總部營(yíng)銷(xiāo)策劃和戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)、人力資源治理這三大直截了當(dāng)與一線(xiàn)打交道的部門(mén)缺乏職業(yè)化的策劃隊(duì)伍和治理人員隊(duì)伍，制度制定部門(mén)的專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)不夠，缺乏專(zhuān)業(yè)性素養(yǎng)，職能部門(mén)的支持系統(tǒng)整體力度不足；（3）與此同時(shí)，由于長(zhǎng)期以來(lái)職能部門(mén)的治理是非市場(chǎng)導(dǎo)向的，唯上而不為市場(chǎng)，更難以對(duì)業(yè)務(wù)提供支持和服務(wù)，職能部門(mén)的服務(wù)與治理與公司的業(yè)務(wù)進(jìn)展割裂，最終導(dǎo)致了業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)治理部門(mén)的怕、恨而瞧不起的心態(tài)在我們的調(diào)研中，有幾位業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)氣憤地聲稱(chēng)，現(xiàn)在總部職能部門(mén)確實(shí)是在我們的調(diào)研中，有幾位業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)氣憤地聲稱(chēng)，現(xiàn)在總部職能部門(mén)確實(shí)是“管”、“卡”、“壓”。（4）關(guān)于業(yè)務(wù)部門(mén)的指責(zé)，職能部門(mén)一臉無(wú)奈：我們現(xiàn)在是“頭頂五座大山，腳踩一片紅云”。支持系統(tǒng)的不到位，職業(yè)化水平較低，職能部門(mén)的權(quán)力弱化，使得公司大小事務(wù)都得交由老總審批，企業(yè)家的個(gè)人色彩對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗阻礙龐大。造成這種敵對(duì)情緒的緣故在于職員自身對(duì)專(zhuān)業(yè)分工的明白得不足，而中技實(shí)際治理水平和服務(wù)態(tài)度進(jìn)一步導(dǎo)致這種明白得向非積極的方向進(jìn)展。因此，明確各專(zhuān)業(yè)（業(yè)務(wù)和職能）在中技整個(gè)價(jià)值鏈中的位置和作用是解決咨詢(xún)題的先決條件，而后必須明確各專(zhuān)業(yè)工作的差不多規(guī)范和目標(biāo)，從而使各專(zhuān)業(yè)構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的企業(yè)系統(tǒng)。1.8人力資本：存量退化，功能異化人力資本的退化在中技公司差不多成為一個(gè)普遍的現(xiàn)象，這重要是由以下幾個(gè)緣故形成的：一是重復(fù)簡(jiǎn)單的工作，二是缺乏培訓(xùn)深造的機(jī)會(huì)（如學(xué)習(xí)、在職學(xué)習(xí)、交流和掛職等），三是公司缺乏明確的職業(yè)生涯規(guī)劃而導(dǎo)致自身學(xué)習(xí)動(dòng)力的減弱；四是人力資本異化所引起的。（1）人力資本異化是由于單一的職員進(jìn)展路徑----官階的爬升----引起的，而且官階的爬升不是由專(zhuān)業(yè)能力和奉獻(xiàn)來(lái)確定的，而是以忠誠(chéng)或群體屬性來(lái)確定的，因此，獲得“進(jìn)展”的需要導(dǎo)致人力資本的異化。明顯，人力資本的異化又會(huì)導(dǎo)致人力資本的進(jìn)一步退化，其結(jié)果是職員的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力大大下降，因?yàn)槭袌?chǎng)對(duì)人力資本的定價(jià)完全取決于專(zhuān)業(yè)能力和奉獻(xiàn)。解決咨詢(xún)題的方法是離開(kāi)中技，以個(gè)人行為的方式來(lái)尋求人力資本的增值。（2）這確實(shí)是中技另外一個(gè)專(zhuān)門(mén)嚴(yán)峻的現(xiàn)象：人力資源的惡性流淌：流出的人才優(yōu)秀于流入的人才，或者幾乎只出不進(jìn)，導(dǎo)致中技公司人力資本總體水平的惡化，而最為嚴(yán)峻的是人力資本結(jié)構(gòu)性惡化。（3）從年齡結(jié)構(gòu)上看，年輕人的流失嚴(yán)峻；從專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)上看，優(yōu)秀業(yè)務(wù)人員和專(zhuān)業(yè)人才大量流失；從職位結(jié)構(gòu)看，核心職員和一些中層開(kāi)始顯現(xiàn)流失，能夠講，公司喪失的是推動(dòng)公司進(jìn)展的中堅(jiān)力量。（4）中技公司人才的大量流失和人員沉淀是同時(shí)存在的。由于沒(méi)有缺乏開(kāi)放的職位體系和人員流淌機(jī)制，中技公司的人員“該進(jìn)的進(jìn)不來(lái)，該出的出不去”。用人機(jī)制的不靈活是中高層主管訪(fǎng)談時(shí)所反映出來(lái)的一個(gè)普遍性的咨詢(xún)題。1.9營(yíng)銷(xiāo)與客戶(hù)資源：個(gè)人所有，難以為繼中技人都感到公司沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)，實(shí)際上更準(zhǔn)確地講，中技的營(yíng)銷(xiāo)工作如同客戶(hù)資源一樣為公司的一部分人所有，也確實(shí)是講，在中技公司的價(jià)值鏈上，營(yíng)銷(xiāo)和客戶(hù)資源治理的環(huán)節(jié)完全是由個(gè)人所把握和操縱。從個(gè)人角度來(lái)講，這種行為是理性的，因?yàn)檫@是他個(gè)人人力資本回報(bào)的一部分，以補(bǔ)償他認(rèn)為應(yīng)得酬勞的不足；而從公司角度講，這講明公司經(jīng)營(yíng)治理的失敗，也是對(duì)公司進(jìn)展的最大威逼。2.0治理信息系統(tǒng)：技術(shù)滯后，內(nèi)部割裂進(jìn)入90年代以后，整個(gè)經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)生了革命性的變化。以公路、機(jī)場(chǎng)等為代表的工業(yè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)設(shè)施，開(kāi)始逐步升級(jí)為以因特網(wǎng)（立即進(jìn)展成為無(wú)線(xiàn)因特網(wǎng)）為基礎(chǔ)設(shè)施的信息經(jīng)濟(jì)。明顯，要在那個(gè)時(shí)代獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)乃至生存機(jī)會(huì)，具備信息基礎(chǔ)設(shè)施是差不多前提條件，而關(guān)于企業(yè)來(lái)講，因特網(wǎng)技術(shù)的進(jìn)展則完全改變了商業(yè)模式，其核心在于效率的極大提高。在這一點(diǎn)上，中技的現(xiàn)狀確實(shí)令人擔(dān)憂(yōu)；而且這種擔(dān)憂(yōu)由于中國(guó)立即加入WTO而強(qiáng)化。中技治理信息系統(tǒng)的全然咨詢(xún)題是技術(shù)滯后以及由技術(shù)滯后所引起的內(nèi)部割裂的咨詢(xún)題。然而對(duì)治理信息系統(tǒng)的態(tài)度最終來(lái)自于對(duì)新經(jīng)濟(jì)模式的明白得以及企業(yè)的內(nèi)部動(dòng)力——治理信息系統(tǒng)建立除了配置成本之外，在一定的時(shí)期內(nèi)還會(huì)使那個(gè)公司要承擔(dān)一定的適應(yīng)調(diào)整成本，包括工人的重新學(xué)習(xí)和適應(yīng)。

三、咨詢(xún)題的歸集與解析中技公司所面臨的內(nèi)部和外部咨詢(xún)題核心能夠歸集為兩大方面：發(fā)覺(jué)利潤(rùn)區(qū)和人事激活。------作者3．1經(jīng)營(yíng)陷井中技公司主業(yè)方面的咨詢(xún)題在于：中技陷入了市場(chǎng)份額萎縮，預(yù)期增長(zhǎng)率偏低的“無(wú)利潤(rùn)區(qū)”。如以下BCG矩陣中的“瘦狗座（DOG）”表示：市場(chǎng)份額估量增長(zhǎng)率估量增長(zhǎng)率高低？高？吉星座咨詢(xún)號(hào)低COW現(xiàn)金牛DOG瘦狗3．2治理陷井中技公司的治理咨詢(xún)題能夠用安盛咨詢(xún)公司量表來(lái)講明。世界聞名的治理咨詢(xún)公司------安盛咨詢(xún)（Andersenconsulting）公司在對(duì)上百個(gè)企業(yè)成功與失敗的案例進(jìn)行實(shí)證分析后認(rèn)為，以下要素是阻礙一個(gè)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)治理上成敗與否的關(guān)鍵因素：1、 治理人員的能力與素養(yǎng)（√）2、 戰(zhàn)略、打算制訂的是否合理（√）3、 企業(yè)組織和組織機(jī)構(gòu)設(shè)置（√）4、 營(yíng)銷(xiāo)策略是否適當(dāng)（√）5、 職員行為規(guī)范是否合理（√）6、 授權(quán)是否合理（√）7、 操縱是否合理（√）8、 鼓舞是否合理（√）用人是否合理（√）注：打“√”講明這是中技公司現(xiàn)實(shí)存在的經(jīng)營(yíng)治理咨詢(xún)題）。對(duì)比以上要素分析中技公司現(xiàn)存的咨詢(xún)題，我們不難發(fā)覺(jué)：中技正面臨著自1952年成立以來(lái)最嚴(yán)峻的“經(jīng)營(yíng)治理陷井”：中技公司所面臨的是系統(tǒng)性的咨詢(xún)題，中技公司面臨的咨詢(xún)題是有內(nèi)在邏輯關(guān)系的。長(zhǎng)期以來(lái)中技人引以為豪的中技與政府的緊密合作已風(fēng)光不再；中技的人才優(yōu)勢(shì)正逐步喪失；中技公司的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)正在耗竭公司的資源；中技公司在近幾年內(nèi)還能夠稱(chēng)道的是她的商譽(yù)和資金優(yōu)勢(shì)。然而，假如公司在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)領(lǐng)域不能找到突破口，而且不能依照市場(chǎng)化和業(yè)務(wù)進(jìn)展的要求適時(shí)調(diào)整其組織與人事機(jī)制的話(huà)，商譽(yù)和資金的優(yōu)勢(shì)也必將在幾年內(nèi)滌蕩無(wú)存。那么，根源何在？

四、咨詢(xún)題的歸因與關(guān)聯(lián)羊毛出在羊身上。――――――佚名縱觀(guān)中技公司現(xiàn)存的治理咨詢(xún)題，我們看到了一條主線(xiàn)，即：作為一家老牌的國(guó)家級(jí)外貿(mào)公司，如何實(shí)現(xiàn)其從行政主體向市場(chǎng)主體的轉(zhuǎn)變？我們能夠具體從業(yè)務(wù)和治理兩條線(xiàn)分析如下（圖解詳見(jiàn)圖1－2所示）：差不多假定：中技是行政主體。主業(yè)分析：（1）中技的主業(yè)要緊依靠的是貸款項(xiàng)目代理業(yè)務(wù)，這是由國(guó)家的政策和中國(guó)原有的經(jīng)濟(jì)進(jìn)展水平所決定的。（2）現(xiàn)在壟斷逐步放開(kāi)，一方面，國(guó)際金融組織和外國(guó)政府對(duì)中國(guó)的貸款項(xiàng)目份額將會(huì)隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的增強(qiáng)而逐步減小；另一方面，盤(pán)子內(nèi)的份額也在逐步萎縮，國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如中儀、中機(jī)等都參與進(jìn)來(lái)瓜分這部分業(yè)務(wù)；再一方面，加入WTO后，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)將享有外貿(mào)經(jīng)營(yíng)權(quán)和自營(yíng)產(chǎn)品進(jìn)出口權(quán)。（3）中技主業(yè)面臨的窘境是：要在日益萎縮的盤(pán)子中獲得每年日益增長(zhǎng)的份額與效益（見(jiàn)考核方法），這是一個(gè)悖論。其結(jié)果確實(shí)是：各業(yè)務(wù)部門(mén)不規(guī)范運(yùn)作，潛盈和潛虧，壓低當(dāng)年完成額度和效益指標(biāo)。而從整個(gè)公司層面所反映出來(lái)的咨詢(xún)題確實(shí)是：公司的效益在逐年滑坡，引起了大伙兒的“恐慌”。（4）這種恐慌所反映出來(lái)的確實(shí)是我們所排列的各種表象咨詢(xún)題：獎(jiǎng)金和考核是在日益萎縮的盤(pán)子下分割的，如此職能和業(yè)務(wù)部門(mén)的矛盾，業(yè)務(wù)部門(mén)之間的矛盾、總部和子公司治理體制上的矛盾也就隨之顯現(xiàn)。（5）對(duì)原有主業(yè)的依靠的另一個(gè)直截了當(dāng)后果是：中技人的新市場(chǎng)和新業(yè)務(wù)開(kāi)拓能力不強(qiáng)，戰(zhàn)略規(guī)劃上遲遲沒(méi)有突破。中技在總體上沒(méi)有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，而對(duì)各子公司、業(yè)務(wù)部門(mén)、多種經(jīng)營(yíng)單位的業(yè)務(wù)更是沒(méi)有明確的定位。（6）中技曾經(jīng)嘗試通過(guò)實(shí)業(yè)投資來(lái)擴(kuò)大業(yè)務(wù)的涵蓋面和收益多元化，然而中技在實(shí)業(yè)投資方面并不成功，而且也缺乏大量的專(zhuān)業(yè)人才，因此，這導(dǎo)致了集團(tuán)財(cái)務(wù)集權(quán)度的加大和中技公司本身在財(cái)務(wù)政策上的保守（穩(wěn)?。?，這關(guān)于主業(yè)和實(shí)業(yè)開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)與新業(yè)務(wù)是不利的，因?yàn)樗苯亓水?dāng)導(dǎo)致了各經(jīng)營(yíng)單位在市場(chǎng)開(kāi)拓時(shí)得不到應(yīng)有的支持。3、治理分析（1）中技的行政主體色彩使得中技在長(zhǎng)期以來(lái)行為導(dǎo)向是權(quán)力導(dǎo)向而非市場(chǎng)導(dǎo)向的，在中技治理方面存在的一個(gè)最大的咨詢(xún)題確實(shí)是：缺乏理性權(quán)威。（2）權(quán)力導(dǎo)向的治理機(jī)制使得中技的資源配置模式是高空運(yùn)作式的：資源高度集中在總部，資源配置是服務(wù)于行政目的的，這與業(yè)務(wù)單位面向市場(chǎng)一線(xiàn)、承擔(dān)市場(chǎng)壓力而提出責(zé)、權(quán)、利一致的要求是背離的。（3）權(quán)力導(dǎo)向的治理機(jī)制還導(dǎo)致職能部門(mén)是面向領(lǐng)導(dǎo)而非一線(xiàn)服務(wù)的，承擔(dān)了大量的事務(wù)性工作。這就造成了職能與業(yè)務(wù)部門(mén)工作上的割裂和對(duì)立。（4）企業(yè)組織設(shè)計(jì)的真正目的在于調(diào)劑專(zhuān)業(yè)化與整合力，使組織最能夠適應(yīng)企業(yè)各項(xiàng)事業(yè)現(xiàn)在與以后的需求，達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)，一切權(quán)力差不多上圍繞著目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與資源配置而產(chǎn)生的。而中技長(zhǎng)期以來(lái)的目標(biāo)不是市場(chǎng)目標(biāo)而是行政導(dǎo)向，這就決定了其在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上的非市場(chǎng)化：因人設(shè)置崗位，子公司、代表處的設(shè)立隨意性較大。（5）行政導(dǎo)向的另一個(gè)可能的結(jié)果確實(shí)是：人們憑借裙帶關(guān)系和政治技巧獲得信任和在組織中的地位，因此，群體屬性關(guān)于中技人而言至關(guān)重要。這就不可幸免地顯現(xiàn)在匯報(bào)系統(tǒng)上的“幾張皮，幾條線(xiàn)”咨詢(xún)題，其直截了當(dāng)后果是中技決策效率的低下，而長(zhǎng)期結(jié)果則是中技公司缺乏理性權(quán)威。（6）在行政主體的背景下，治理者和職員的的素養(yǎng)和技能無(wú)法跟進(jìn)企業(yè)和市場(chǎng)進(jìn)展的需要，人力資本在中技“縮水”的現(xiàn)象比較突出。圖1－2：中技公司的咨詢(xún)題歸因與關(guān)聯(lián)圖WTOWTO破壟斷豐厚利潤(rùn)與收益貸款項(xiàng)目份額減少長(zhǎng)期依靠貸款項(xiàng)目豐厚利潤(rùn)與收益貸款項(xiàng)目份額減少長(zhǎng)期依靠貸款項(xiàng)目中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)實(shí)業(yè)投資失誤導(dǎo)致財(cái)務(wù)慎重業(yè)務(wù)單位壓力增大新市場(chǎng)開(kāi)拓動(dòng)力不足中技是一個(gè)行政主體實(shí)業(yè)投資失誤導(dǎo)致財(cái)務(wù)慎重業(yè)務(wù)單位壓力增大新市場(chǎng)開(kāi)拓動(dòng)力不足中技是一個(gè)行政主體缺乏理性權(quán)威缺乏理性權(quán)威治理上權(quán)力導(dǎo)向治理上權(quán)力導(dǎo)向職能部門(mén)服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)而非一線(xiàn)職能部門(mén)服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)而非一線(xiàn)矛盾矛盾資源配置高空運(yùn)作資源配置高空運(yùn)作超穩(wěn)態(tài)系統(tǒng)價(jià)值鏈扭曲超穩(wěn)態(tài)系統(tǒng)價(jià)值鏈扭曲五、我們的思路與計(jì)策得以幸存的既不是最強(qiáng)壯的物種，也不是最聰慧的物種，而是最適應(yīng)變化的物種。－―――查爾斯·達(dá)爾文（一）思路：我們認(rèn)為，中技公司在業(yè)務(wù)突破和治理創(chuàng)新的探究中第一必須對(duì)以下咨詢(xún)題作出回答：存續(xù)模式的轉(zhuǎn)變中技在過(guò)去扮演的是政府外貿(mào)代理執(zhí)行機(jī)構(gòu)的角色，那么中技在以后應(yīng)當(dāng)扮演什么樣的角色，中技公司在以后連續(xù)成功和連續(xù)進(jìn)展的關(guān)鍵是什么？只有講明中技公司存在的理由、共同愿景和價(jià)值導(dǎo)向，才能夠真正明白中技什么緣故而活著。心智模式的轉(zhuǎn)變中技公司的改革與進(jìn)展需要改變中技人決策和行動(dòng)所依靠的深層假設(shè)和隱含前提。這種深層思維基礎(chǔ)是中技人形成的所有結(jié)論的總和，是他們過(guò)去的經(jīng)歷和講明體系的產(chǎn)物。它決定了中技的組織社會(huì)行為與組織文化。在中技，本位主義、局限摸索和“對(duì)上”、“平穩(wěn)”、“機(jī)關(guān)作風(fēng)”等行政主體意識(shí)在專(zhuān)門(mén)大程度上制約了中技公司的行為模式與思維適應(yīng)。在這一點(diǎn)上，中技人專(zhuān)門(mén)是中技的中高層治理者必須實(shí)現(xiàn)自我超越。盈利模式的轉(zhuǎn)變壟斷打破后，中技公司的企業(yè)設(shè)計(jì)將發(fā)生全新的轉(zhuǎn)變，必定要以市場(chǎng)和客戶(hù)為導(dǎo)向，強(qiáng)化市場(chǎng)主體意識(shí)，在客戶(hù)選擇、價(jià)值獵取、戰(zhàn)略操縱和業(yè)務(wù)范疇進(jìn)行重新定位。在主業(yè)方面強(qiáng)化專(zhuān)業(yè)化咨詢(xún)力度，實(shí)施個(gè)性化和量身定做的專(zhuān)業(yè)化咨詢(xún)服務(wù)，并為客戶(hù)提供客戶(hù)化解決方案（專(zhuān)業(yè)化咨詢(xún)的延伸，例如為客戶(hù)提供融資、擔(dān)保、信用等方面的服務(wù)）。為此必須加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和客戶(hù)資源治理的力度。組織模式的轉(zhuǎn)變依照“戰(zhàn)略決定組織”的原則，組織結(jié)構(gòu)隨著戰(zhàn)略的變化而變化，一樣而言，對(duì)組織變革產(chǎn)生決定性阻礙的戰(zhàn)略?xún)?nèi)容有：新的經(jīng)營(yíng)模式，新的產(chǎn)業(yè)進(jìn)展方向；核心競(jìng)爭(zhēng)力和資源的配置；要緊的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（如低成本、差異化、專(zhuān)門(mén)化、高附加值、速度等）。圍繞戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)有的職能系統(tǒng)必須重新定位，側(cè)重其服務(wù)一線(xiàn)的功能；人員精簡(jiǎn)，提高專(zhuān)業(yè)化的水平；同時(shí)圍繞著新業(yè)務(wù)和市場(chǎng)的開(kāi)拓和客戶(hù)關(guān)系拓展，增設(shè)和強(qiáng)化市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)與客戶(hù)資源治理的部門(mén)與功能。人管模式的轉(zhuǎn)變?nèi)斯苣Ｊ睫D(zhuǎn)變要緊涉及以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：中技公司能否真正建立開(kāi)放的職位體系，進(jìn)而形成進(jìn)出自由、能上能下的用人機(jī)制？如何激活沉淀層？如何建立有效的價(jià)值制造、價(jià)值評(píng)判和價(jià)值分配系統(tǒng)？資源配置的轉(zhuǎn)變中技的變革與進(jìn)展要轉(zhuǎn)變其原有資源的高空運(yùn)作模式，將市場(chǎng)的壓力和資源的一線(xiàn)傾斜有效地和諧起來(lái)，同時(shí)圍繞戰(zhàn)略導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變，建立規(guī)范有序的權(quán)責(zé)體系；另一方面，要改變客戶(hù)資源的個(gè)人占有與公司共享之間的矛盾。領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)的改變中技公司的改革需要人治權(quán)力驅(qū)動(dòng)向理性權(quán)威的轉(zhuǎn)變。同時(shí)，中技公司必須建立強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)核心與領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟，完全改變“幾條線(xiàn)”、“幾張皮”的咨詢(xún)題。（二）計(jì)策1、長(zhǎng)期方案中技公司目前反映出來(lái)的咨詢(xún)題，非一日之寒。我們不能簡(jiǎn)單地頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。中技的現(xiàn)在所面臨的咨詢(xún)題和逆境：存續(xù)模式的鏤空，深層思維的固化，資源配置的失調(diào)、利潤(rùn)區(qū)的缺失和價(jià)值鏈的扭曲”，其根源在于中技長(zhǎng)期以來(lái)行政主體地位的本質(zhì)，其結(jié)果造成了中技公司的企業(yè)愿景和目標(biāo)必定是行政而非市場(chǎng)導(dǎo)向的。因此，中技公司改革的全然出路在于產(chǎn)權(quán)制度改革，通過(guò)產(chǎn)權(quán)的真正置換與多元化，激活中技公司的內(nèi)在機(jī)制，全面建立起中技公司的市場(chǎng)主體地位，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，從那個(gè)意義上講，產(chǎn)權(quán)改革是治療中技公司“病癥”的“治本”藥方。然而，產(chǎn)權(quán)的改革從長(zhǎng)期而言通過(guò)“手術(shù)式”的變革給了中技新奇的生命，手術(shù)完成的質(zhì)量好壞，還有賴(lài)于中技公司原有的體能基礎(chǔ)和手術(shù)后的體質(zhì)復(fù)原訓(xùn)練。從另外一個(gè)角度而言，體能的好壞關(guān)于延緩、操縱中技的病癥差不多上不無(wú)裨益的。產(chǎn)權(quán)改革只是必要而非充分條件。在產(chǎn)權(quán)改革之前與之后，中技公司都應(yīng)當(dāng)不失時(shí)機(jī)地實(shí)施體能訓(xùn)練――推進(jìn)制度創(chuàng)新與價(jià)值鏈重建的工作。制度創(chuàng)新的全然，在于探究企業(yè)的新型經(jīng)營(yíng)思路與經(jīng)營(yíng)理念，尋求新型利潤(rùn)區(qū)方面的突破，圍繞利潤(rùn)和業(yè)務(wù)的進(jìn)展為主線(xiàn)，全面改造中技公司的組織體制和治理制度。而價(jià)值鏈重建，則是從整個(gè)企業(yè)的價(jià)值制造、價(jià)值評(píng)判和價(jià)值分配入手，著重于“制造要素的吸納與開(kāi)發(fā)”、“評(píng)判機(jī)制與工具的選取”、“分配機(jī)制與形式的確定”。我們下面要闡述的中期和短期方案，確實(shí)是從中技公司的體能訓(xùn)練動(dòng)身的。依照聯(lián)合課題組對(duì)項(xiàng)目運(yùn)作的整體思路，結(jié)合中技公司的變革動(dòng)力與既定的約束條件，專(zhuān)門(mén)是考慮到企業(yè)目前面臨的迫切的經(jīng)營(yíng)治理咨詢(xún)題，為實(shí)現(xiàn)中技變革可行的最佳成效，課題組提出了“以戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)定位為基準(zhǔn)，逐步推進(jìn)制度創(chuàng)新”這一解決方法。那個(gè)解決方法涵蓋了下面的中期方案和短期方案。2、中期方案因此，我們的中期方案重點(diǎn)是：（1）通過(guò)“中醫(yī)療法”，中技公司引入外部專(zhuān)家，與公司上下一道，研究公司的戰(zhàn)略進(jìn)展方向，在2001－2002年，確定中技公司的戰(zhàn)略進(jìn)展規(guī)劃，從解決經(jīng)營(yíng)陷井入手，尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。以新的利潤(rùn)和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)來(lái)帶動(dòng)公司在治理方面的變革。關(guān)于這一點(diǎn)，我們?cè)谏厦娌畈欢嘟o出了一些思路，而在一年的時(shí)刻內(nèi)，我們必須積聚力量，查找機(jī)會(huì)，在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上建立見(jiàn)效，取得突破。戰(zhàn)略研究是一個(gè)系統(tǒng)性的工程，它側(cè)重于：中技公司的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威逼（SWOT）何在？我們應(yīng)當(dāng)如何凝視中技公司的“主業(yè)”進(jìn)展咨詢(xún)題？中技公司的多元化經(jīng)營(yíng)應(yīng)當(dāng)如何定位？如何查找中技公司實(shí)業(yè)投資的突破口？“主業(yè)”、“實(shí)業(yè)”、“多種經(jīng)營(yíng)”之間應(yīng)當(dāng)保持一種什么樣的關(guān)系，在業(yè)務(wù)進(jìn)展方面，是否存在其它的突破口和新思路？資源應(yīng)當(dāng)如何配置？戰(zhàn)略決定組織和人事，在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)定位的基礎(chǔ)上，我們將圍繞公司的戰(zhàn)略主線(xiàn)，對(duì)中技公司的組織體系和資源配置模式進(jìn)行重新定位和調(diào)整，并對(duì)公司的鼓舞機(jī)制（以薪酬制度和人力資源開(kāi)發(fā)制度改革為主體）、約束機(jī)制（以考核制度和任職資格制度為主體）、牽引機(jī)制（以企業(yè)文化建設(shè)為主體）進(jìn)行全面改革。（2）中技公司中期方案的另一個(gè)重點(diǎn)是要隨戰(zhàn)略而理順中技公司的權(quán)責(zé)體系，建立有效的創(chuàng)新授權(quán)體制。中技公司的創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制，不是簡(jiǎn)單的分權(quán)咨詢(xún)題，而是對(duì)組織框架的優(yōu)化，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，組織運(yùn)行的規(guī)范化。從實(shí)際看，穩(wěn)固中層，適度授權(quán)，服務(wù)一線(xiàn)，這也是與當(dāng)前中技公司二次創(chuàng)業(yè)的需要相符的，也必將在運(yùn)行機(jī)制上進(jìn)一步潤(rùn)滑中技公司的成長(zhǎng)與進(jìn)展。我們認(rèn)為，中技公司的明晰權(quán)責(zé)體系，建立創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制的前提，是對(duì)二次創(chuàng)業(yè)中企業(yè)不同層級(jí)人員職能的重新定位和再認(rèn)識(shí)（如下圖所示）。戰(zhàn)略層—決策層治理層部門(mén)１部門(mén)２…………業(yè)務(wù)層—操作層●從總部垂直分工上看，應(yīng)考慮“戰(zhàn)略層—治理層—操作層”的分工?，F(xiàn)在中技公司的情形是，高層花在事務(wù)性工作上的時(shí)刻過(guò)多，職能治理層的支持系統(tǒng)力度不足。因此，這種分工主旨在于讓高層管“該管”的情況。具體講來(lái)，在企業(yè)進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)時(shí)，企業(yè)高層經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)從日常事務(wù)中解脫出來(lái)，把更多的時(shí)刻用于戰(zhàn)略方針、組織文化、資源建設(shè)與整合、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與決策等方面來(lái)促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)展。而企業(yè)中層主管的職能，要緊應(yīng)放在在目標(biāo)與任務(wù)治理、部門(mén)（分公司）的組織氣氛建設(shè)、資源治理、阻礙和促進(jìn)決策和績(jī)效改進(jìn)等方面。垂直分工的目標(biāo)，是要達(dá)到“高層主管做勢(shì)，中層主管做實(shí)，基層職員做事”的良性運(yùn)作體制。具體而言，第一要明確總部、職能部門(mén)的職責(zé)，理順公司的組織結(jié)構(gòu)。其次，要成立一些如戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源方面的專(zhuān)門(mén)委員會(huì)，定期討論重大決策咨詢(xún)題。建立一套新的決策體系，提高決策效率，同時(shí)使老總用心于公司進(jìn)展的重大決策。第三，要健全系統(tǒng)、科學(xué)的治理程序，專(zhuān)門(mén)是戰(zhàn)略治理規(guī)劃程序，并建立嚴(yán)格的內(nèi)部操縱程序及體制，以有效地防范經(jīng)營(yíng)治理中的咨詢(xún)題和缺失。●從橫向分工看，應(yīng)當(dāng)考慮業(yè)務(wù)流程和工作職責(zé)的明晰化?，F(xiàn)在中技公司在部門(mén)職責(zé)、工作內(nèi)容和業(yè)務(wù)流程方面存在較大咨詢(xún)題，溝通不暢和制度不規(guī)范的現(xiàn)象比較嚴(yán)峻。要解決工作和流程上所存在的咨詢(xún)題，要對(duì)工作進(jìn)行科學(xué)和系統(tǒng)地分析，打通流程，需要公司高層下定決心，聘請(qǐng)一流的專(zhuān)家，關(guān)心各個(gè)部門(mén)和崗位明確工作內(nèi)容、業(yè)務(wù)流程、任職資格和考核標(biāo)準(zhǔn)等方面的內(nèi)容。在事務(wù)性咨詢(xún)題的處理和解決上，要注意建立諸如象“FayolBridge（“法約爾橋，見(jiàn)下圖所示）”如此的溝通體制，而不必大事小事都由轉(zhuǎn)到公司領(lǐng)導(dǎo)班子那兒去，使之能夠用心于解決有關(guān)公司前途的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略咨詢(xún)題。公司高層公司高層“法約爾公司高層公司高層“法約爾”橋部門(mén)A部門(mén)B部門(mén)A部門(mén)B下屬下屬下屬下屬為溝通建立“法約爾”橋●從總部與經(jīng)營(yíng)單位的治理體制上看，必須明以目標(biāo)治理（MBO）的方式確經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)營(yíng)責(zé)任，經(jīng)營(yíng)單位在和總部共同確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，提出為完成當(dāng)年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)所需要的支持和資源配置，完善總部和經(jīng)營(yíng)單位的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。3、短期方案關(guān)于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)定位和的強(qiáng)調(diào)并不等于我們現(xiàn)時(shí)期應(yīng)對(duì)“人事激活”方面將無(wú)所作為。盡管中技公司目前的戰(zhàn)略尚待明確，然而我們的思路是確定的：在應(yīng)對(duì)治理陷井方面，我們先不主張進(jìn)行“手術(shù)式變革”，而是確定先對(duì)中技公司進(jìn)行“治理體能保健”，中技公司要建立良好的業(yè)績(jī)治理機(jī)制，第一要規(guī)范合理的組織結(jié)構(gòu)，關(guān)鍵是要建立治理程序，制定合理的業(yè)績(jī)指標(biāo)體系和評(píng)估體系，并輔之以合理的鼓舞機(jī)制。中技公司治理制度、人事制度、資源配置模式的設(shè)計(jì)，必須凸現(xiàn)中技公司對(duì)價(jià)值鏈的有效治理。如下圖所示。價(jià)值鏈治理（價(jià)值實(shí)現(xiàn)與價(jià)值增值）價(jià)值分配價(jià)值評(píng)判價(jià)值制造價(jià)值分配價(jià)值評(píng)判價(jià)值制造制造要素的吸納與開(kāi)發(fā)目前是誰(shuí)制造了企業(yè)的主導(dǎo)價(jià)值經(jīng)營(yíng)單位、知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家是中技公司目前價(jià)值制造的主導(dǎo)要素。2：8原則制造要素的吸納與開(kāi)發(fā)目前是誰(shuí)制造了企業(yè)的主導(dǎo)價(jià)值經(jīng)營(yíng)單位、知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家是中技公司目前價(jià)值制造的主導(dǎo)要素。2：8原則確認(rèn)價(jià)值制造部門(mén)知識(shí)創(chuàng)新型職員對(duì)中技公司的價(jià)值所在，吸納一流人才提升職員價(jià)值評(píng)判機(jī)制與工具職能部門(mén)的部門(mén)定價(jià)經(jīng)營(yíng)單位的KPI與責(zé)任中心職位評(píng)判與工作分析選人機(jī)制，選人的人或機(jī)構(gòu)如何承擔(dān)責(zé)任憑能力和業(yè)績(jī)而不是政治技巧分層分類(lèi)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系績(jī)效治理循環(huán)成果與行為差異的評(píng)判工具分配機(jī)制與形式對(duì)經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)營(yíng)成果的確認(rèn)和有效鼓舞新型權(quán)責(zé)體系、治理體制與資源配置模式對(duì)價(jià)值制造主體采取多種價(jià)值分配形式：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)、信息、學(xué)習(xí)等分享酬勞體系的建立兩金工程（金手銬于金飯碗）酬勞的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異富有競(jìng)爭(zhēng)力的酬勞水平確定核心是組織權(quán)權(quán)力經(jīng)濟(jì)利益分享通過(guò)價(jià)值鏈分析，我們不難得出結(jié)論，中技公司現(xiàn)時(shí)期的價(jià)值制造源，是經(jīng)營(yíng)單位、知識(shí)創(chuàng)新型職員和企業(yè)家，離開(kāi)了這三個(gè)要素專(zhuān)門(mén)是經(jīng)營(yíng)單位的價(jià)值制造，中技公司的改革與進(jìn)展，只能是“無(wú)緣之水，無(wú)本之木”。而職能系統(tǒng)的定位，也只能工具它和業(yè)務(wù)進(jìn)展的關(guān)聯(lián)性系數(shù)與對(duì)業(yè)務(wù)的支持服務(wù)程度來(lái)定價(jià)?；诖耍覀兲岢鲎罱肽陜?nèi)中技公司變革與進(jìn)展的以下幾個(gè)短期方案。（1）.組織定位與結(jié)構(gòu)微調(diào)組織是公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的載體，中技公司目前在組織結(jié)構(gòu)上的咨詢(xún)題是：職能系統(tǒng)過(guò)于龐大，職能部門(mén)的總體任職資格水平偏低，職能部門(mén)對(duì)業(yè)務(wù)的支持力度參差不齊。因此，我們認(rèn)為：●組織定位與結(jié)構(gòu)微調(diào)的首要目標(biāo)是在重新梳理公司目前的組織結(jié)構(gòu)、部門(mén)職責(zé)與部門(mén)內(nèi)部崗位結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，重新確定部門(mén)職能定位、內(nèi)部結(jié)構(gòu)和責(zé)任邊界、工作業(yè)務(wù)流程，關(guān)于在治理職能上有交叉或內(nèi)部治理職能失衡的部門(mén)要進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，關(guān)于職能重復(fù)同時(shí)考慮強(qiáng)化如戰(zhàn)略研究、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、客戶(hù)資源治理等方面的功能或部門(mén)。但考慮到明年可能進(jìn)行的戰(zhàn)略調(diào)整與組織再造，這次調(diào)整盡可能以梳理為主。待中技公司戰(zhàn)略規(guī)劃明晰后，全面進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整?！窠M織定位的另一個(gè)重點(diǎn)是對(duì)各類(lèi)經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行重新調(diào)整與定位，對(duì)經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)范疇作出明確規(guī)定，集中人力與財(cái)力，對(duì)京外二級(jí)機(jī)構(gòu)重新調(diào)整，以集約化的原則配置公司的資源。（2）、經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)KPI考核與經(jīng)營(yíng)者年薪制設(shè)計(jì)配合明年的預(yù)算體系，從戰(zhàn)略分解和市場(chǎng)壓力傳導(dǎo)的角度，配合各經(jīng)營(yíng)單位重新調(diào)整與定位，設(shè)計(jì)中技公司經(jīng)營(yíng)單位的KPI體系，對(duì)各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行分層分類(lèi)治理，從收入增長(zhǎng)（利潤(rùn)、規(guī)模）、收入的結(jié)構(gòu)性調(diào)整、成長(zhǎng)性（增長(zhǎng)率、目標(biāo)達(dá)成率）、資產(chǎn)安全性（資產(chǎn)負(fù)債率、應(yīng)收賬款、存貨等）、資產(chǎn)收益率、新市場(chǎng)開(kāi)拓與培養(yǎng)、制度執(zhí)行情形、經(jīng)營(yíng)單位的組織建設(shè)、人才治理、客戶(hù)資源治理等要素動(dòng)身設(shè)計(jì)可量化指標(biāo)。從明年下半年起，隨著戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)的重新定位，全面建立公司經(jīng)營(yíng)單位的KPI體系，完善中技公司的考核制度。在經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)KPI考核的基礎(chǔ)上，我們主張以目標(biāo)業(yè)績(jī)導(dǎo)向?yàn)樵瓌t，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)者的獎(jiǎng)酬和其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之間的關(guān)系，出臺(tái)經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)營(yíng)者的年薪制，提高經(jīng)營(yíng)者的企業(yè)家經(jīng)營(yíng)意識(shí)，促使他們有更多的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。其差不多構(gòu)成如下：業(yè)績(jī)工資月例工資職能工資職能工資月例工資業(yè)績(jī)工資月例工資職能工資職能工資月例工資年薪年薪調(diào)整工資調(diào)整工資由于年薪制是一種業(yè)績(jī)主義的薪酬制度，因此不應(yīng)該只依照能力來(lái)決定，而是應(yīng)當(dāng)更多地強(qiáng)調(diào)個(gè)人所擔(dān)負(fù)的工作責(zé)任，突出本人的工作業(yè)績(jī)和責(zé)任對(duì)經(jīng)營(yíng)者薪酬的阻礙。為了使年薪制更好地發(fā)揮鼓舞作用，應(yīng)當(dāng)事先規(guī)定假如經(jīng)營(yíng)單位的業(yè)績(jī)達(dá)到了什么程度，總部將會(huì)以什么樣