績效與薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)

第三章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)績效與薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)第一節(jié)360度考核績效與薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)一、360度考核概述360度考核也稱為全方位考核或全視角考核，是由員工的上司、下屬、同事、客戶和員工自己等對象，就德能勤績或者圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)（定位），從財(cái)務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等方面對員工績效進(jìn)行全面考核的過程。360度考核法同其他考核方法一樣，也是基于事先設(shè)定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估。但是，360度考核法通過多方績效信息的反饋、補(bǔ)充和比較，更準(zhǔn)確地作出評價?？冃c薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)二、360度考核的主體主管評估同事評估自我評估下屬評估客戶評估

上級下屬服務(wù)對象（客戶）支持者同事自我績效與薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)（一）上級評估（60%-70%）優(yōu)點(diǎn)：較熟悉下屬工作情況熟悉評價的內(nèi)容考評是主管的一種管理工具（權(quán)重較大）缺點(diǎn):方向單一，偏差難防?？冃c薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)（二）同級評估（10%）優(yōu)點(diǎn)：經(jīng)常會以與上級不同的眼光看待工作績效接觸時間比較多，能看到其一貫的表現(xiàn)有助于形成關(guān)于個人績效意見的一致性，促使評價者更好地接受評價結(jié)果缺點(diǎn):存在某種利益上的沖突對同事間人際關(guān)系的影響受到同事間已有關(guān)系的影響績效與薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)（三）自我評估（10%）優(yōu)點(diǎn)：可以揭示上下級之間關(guān)系的協(xié)調(diào)情況鼓勵員工反映出自己的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)會使員工在自我技能開發(fā)方面更加積極主動避免光環(huán)效應(yīng)產(chǎn)生的誤差缺點(diǎn):有高估工作績效的傾向；常與上級評價存在矛盾績效與薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)（四）下屬評估（10%）優(yōu)點(diǎn)：為管理者提供了解自身管理風(fēng)格的機(jī)會參與管理，反映員工的心聲尤其適合某些方面的評估（領(lǐng)導(dǎo)能力、授權(quán)、協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)）缺點(diǎn)：管理者擔(dān)心在評價時受報復(fù)，不愿采取不受歡迎但必要的管理行為。下屬擔(dān)心會遭到主管的報復(fù)，不敢講真話。下屬不了解管理者的管理工作，評價可能存在偏頗?？冃c薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)（五）外部人員（客戶）評估

優(yōu)點(diǎn)有利于保持良好的客戶關(guān)系是對主管評價的有益補(bǔ)充缺點(diǎn)：不太了解被考評者的工作情況不需對考核結(jié)果負(fù)責(zé)績效與薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)三、360度考核的客體（考核內(nèi)容）實(shí)際操作時通常概括為德、能、勤、績、（廉）等五個方面。為避免用同一把尺子去衡量所有人，一般可以利用加權(quán)歸一化處理技術(shù)，設(shè)置指標(biāo)彈性，相對增加或減少指標(biāo)，但不改變該項(xiàng)整體權(quán)重，最后統(tǒng)一用百分制來表示即可?？冃c薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)案例體驗(yàn)東升公司360度考核的內(nèi)容示例p85思考：1、對王某的360度考核包括哪些內(nèi)容？2、王某的最后考核得分是怎么計(jì)算出來的？2024/3/28績效與薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)四、360度考核的程序第一階段：考核項(xiàng)目設(shè)計(jì)第二階段：培訓(xùn)考核者第三階段：360度考核的實(shí)施（監(jiān)控、統(tǒng)計(jì)、被考核者培訓(xùn)、制定計(jì)劃等）第四階段：績效反饋面談第五階段：考核效果評估績效與薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)五、360度考核法的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn):（1）比較公平公正（2）加強(qiáng)部門間的溝通（3）人事部門據(jù)此開展工作比較容易績效與薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)

需要采取相應(yīng)的措施來保證考核信息的質(zhì)量（1）確保匿名（2）使信息反饋者富有責(zé)任感（3）防止對系統(tǒng)“開玩笑”（4）使用統(tǒng)計(jì)程序（5）辯認(rèn)和鑒別偏見五、360度考核法的優(yōu)缺點(diǎn)績效與薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)

缺點(diǎn)（1）定性指標(biāo)較多，定量指標(biāo)較少，弱化企業(yè)目標(biāo)（2）員工僅關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)是否滿意，不關(guān)心做了什么貢獻(xiàn)（3）與單渠道考核相比，信息量巨大（4）機(jī)械追求文字材料，缺乏實(shí)際溝通五、360度考核法的優(yōu)缺點(diǎn)績效與薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)案例體驗(yàn)GE研發(fā)中心360度考核表p88思考：1、GE360度考核表應(yīng)如何使用？2、GE360度考核表的內(nèi)容設(shè)計(jì)有何特色？2024/3/28績效與薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)某公司客戶部經(jīng)理的360度反饋評價結(jié)果如下圖所示，該部門經(jīng)理的直接主管正準(zhǔn)備根據(jù)這個結(jié)果對其進(jìn)行績效面談。1）請對360度反饋評價的結(jié)果進(jìn)行分析。2）請問，對該員工在培訓(xùn)與發(fā)展方面提出建議時應(yīng)注意哪些問題？課堂討論績效與薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)1）請對360度反饋評價的結(jié)果進(jìn)行分析。答：總體來看，下級與同事的評價相對較高，而上級評價相對較低，自我評價除主動性外，也相對較低。需要注意的問題有：①在授權(quán)、應(yīng)變和主動性方面做的較好，應(yīng)繼續(xù)發(fā)揚(yáng)這些長處。②在應(yīng)變和授權(quán)方面?zhèn)€人自評與他人評價，尤其是下級評價差異較大，應(yīng)認(rèn)清自我，樹立信心，努力提高工作水平。③在激勵、客戶服務(wù)等方面有所差距，需要再接再厲，提高這方面的素質(zhì)與技能，以取得更大的成績。課堂討論績效與薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)2）請問，對該員工在培訓(xùn)與發(fā)展方面提出建議時應(yīng)注意哪些問題？答：在提高培訓(xùn)與發(fā)展建議時應(yīng)注意如下問題：①應(yīng)就需要提高的能力與員工達(dá)成一致。②應(yīng)了解員工是否有提高與進(jìn)一步發(fā)展的意愿。③應(yīng)就激勵、客戶服務(wù)以及專業(yè)基礎(chǔ)方面的培訓(xùn)進(jìn)行討論，確定可能采取的方式，如參加專業(yè)知識方面的培訓(xùn)，進(jìn)行公關(guān)禮儀方面的培訓(xùn)，參加現(xiàn)代管理及領(lǐng)導(dǎo)能力方面的培訓(xùn)。④應(yīng)就培訓(xùn)與發(fā)展所需要的資源進(jìn)行討論。

課堂討論績效與薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)第二節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）績效與薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)一、關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義二八法則（帕累托定律）在任何特定群體中，重要的因子通常只占少數(shù)，而不重要的因子則占多數(shù)，因此只要能控制具有重要性的少數(shù)因子即能控制全局?！S爾弗雷多·帕累托原因和結(jié)果、投入和產(chǎn)出、努力和報酬之間本來存在著無法解釋的不平衡。一般來說，投入和努力可以分為兩種不同的類型：多數(shù)，它們只能造成少許的影響；少數(shù)，它們造成主要的、重大的影響。KPI的理論基礎(chǔ)是二八法則績效與薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)

（一）KPI的概念1.關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于評估和考核被評價者績效的可量化或可行為化的系統(tǒng)考核體系。2.關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)績效中對組織戰(zhàn)略目標(biāo)起增值作用的績效指標(biāo)。3.通過在關(guān)鍵績效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，基層員工與中高層管理人員都可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。一、關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義績效與薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)是體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造成果的最直接的效益指標(biāo)。如投資資本回報率、息稅前利潤等。效益類KPI（權(quán)重50%）1為實(shí)現(xiàn)公司價值增長的重要營運(yùn)操作控制活動的效果。如行政管理費(fèi)用、大客戶投訴次數(shù)等。營運(yùn)類KPI（權(quán)重30%）2用來評估員工管理、激勵與職業(yè)發(fā)展等保持公司長期穩(wěn)定發(fā)展的能力。如員工人數(shù)控制、員工滿意度等。組織類KPI（權(quán)重20%）3[KPI舉例1]績效與薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)產(chǎn)品穩(wěn)定性：客戶愿購買高質(zhì)量、可靠穩(wěn)定的產(chǎn)品；技術(shù)領(lǐng)先滿足需求；具有競爭力的成本：客戶愿意選擇功能強(qiáng)大能滿足需要且價格有競爭力的產(chǎn)品；客戶投資保護(hù)：產(chǎn)品的可持續(xù)發(fā)展、技術(shù)的可持續(xù)發(fā)展、公司的可持續(xù)發(fā)展；及時有效的售后服務(wù)：客戶需要及時、有效和高質(zhì)量的售后服務(wù)。華為的KSF是：體現(xiàn)公司中短期的發(fā)展戰(zhàn)略，以增強(qiáng)核心競爭力為最終目的；簡化、突出重點(diǎn)，明確主線，抓住主要矛盾；強(qiáng)調(diào)市場標(biāo)準(zhǔn)和最終成果責(zé)任。強(qiáng)調(diào)跨部門連帶責(zé)任，促進(jìn)跨部門的協(xié)調(diào)，不遷就部門的可控性和權(quán)限。綜合性、可度量、定量化，指標(biāo)間相互制約，激勵與壓力并存。華為KPI體系的建立原則：【KPI舉例2：華為的KPI】華為的KPI來源于關(guān)鍵成功因素（KeySuccessFactors，KSF），是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵領(lǐng)域?？冃c薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)

（二）KPI設(shè)計(jì)的基本思路1.企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？2.根據(jù)崗位業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，哪些重要的導(dǎo)致企業(yè)成功的因素？3.確定關(guān)鍵績效指標(biāo)、績效標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際因素的關(guān)系。4.關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解。一、關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義績效與薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)（三）KPI導(dǎo)入的必要條件1、搜集并分享背景資料2、確認(rèn)使命、愿景和戰(zhàn)略3、KPI考核的支持環(huán)境一、關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義績效與薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)二、關(guān)鍵績效指標(biāo)的確立原則（一）確定KPI的四大原則1、體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略2、體現(xiàn)獲得成功的關(guān)鍵要點(diǎn)3、強(qiáng)調(diào)市場標(biāo)準(zhǔn)4、強(qiáng)調(diào)各部門的連帶責(zé)任5、關(guān)鍵績效指標(biāo)要具備SMART特征6、數(shù)量、質(zhì)量、成本、時限原則績效與薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的SMART原則2024/3/28績效與薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)三、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的構(gòu)成（一）公司關(guān)鍵績效指標(biāo)。它是由公司的戰(zhàn)略目標(biāo)演化而來的、（二）部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)。根據(jù)公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)和部門職責(zé)來確定的、（三）由部門關(guān)鍵績效指標(biāo)落實(shí)到具體崗位的業(yè)績衡量指標(biāo)?？冃c薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)四、關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)程序（一）公司戰(zhàn)略目標(biāo)的確立

關(guān)鍵績效指標(biāo)是由公司戰(zhàn)略導(dǎo)出的，因此要設(shè)計(jì)公司關(guān)鍵績效指標(biāo)，首先必須確立公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。案例體驗(yàn)：東升公司戰(zhàn)略目標(biāo)的確定p94思考：1、東升公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么?2、東升公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是如何確定的？2024/3/28績效與薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)四、關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)程序（二）公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)的確立

公司的發(fā)展戰(zhàn)略確立以后，就要對公司的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分解，確立公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)?；舅枷胧峭ㄟ^分析企業(yè)獲得成功或取得市場領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素。案例體驗(yàn)：東升公司公司級KPI的確定p95思考：1、東升公司2012年的公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些?2、根據(jù)公司在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時收集的數(shù)據(jù)，你能否為東升公司制定一兩項(xiàng)公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)？2024/3/28績效與薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)四、關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)程序（三）部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)的確立

公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)確立以后，根據(jù)各個部門的職責(zé)分工（根據(jù)工作分析得出的），分別落實(shí)到各個部門，由各個部門再制定出具體的部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)。案例體驗(yàn)：東升公司人力資源部KPI的確定p96思考：

你能根據(jù)東升公司的公司級KPI的指標(biāo)計(jì)算出人力資源部的部門級人員調(diào)整的KPI嗎？

2024/3/28績效與薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)四、關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)程序（三）部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)的確立

公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)確立以后，根據(jù)各個部門的職責(zé)分工（根據(jù)工作分析得出的），分別落實(shí)到各個部門，由各個部門再制定出具體的部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)。案例體驗(yàn)：小周的反駁p96思考：

如何解決這個問題？關(guān)鍵的績效指標(biāo)如何落實(shí)到具體的崗位上？2024/3/28績效與薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)四、關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)程序（四）崗位級關(guān)鍵績效指標(biāo)的確立

部門級KPI確定以后，接下來要將KPI進(jìn)一步分解為更細(xì)的KPI,即崗位級關(guān)鍵績效指標(biāo)。只有確立了合理的崗位級關(guān)鍵績效指標(biāo)，KPI績效指標(biāo)體系才能落到實(shí)處，KPI體系也才能發(fā)揮作用。崗位眾多情況復(fù)雜，崗位級關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定，是KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)制定的關(guān)鍵。因?yàn)樗粌H要解決“考核什么”的問題，而且要解決“怎么做，做多少”的問題。

2024/3/28績效與薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)崗位級關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的步驟1.清晰描述績效考核對象的增值工作產(chǎn)出

因?yàn)殛P(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)了績效對組織目標(biāo)增值的部分，關(guān)鍵績效指標(biāo)是根據(jù)對組織績效目標(biāo)起到增值作用的工作產(chǎn)出來設(shè)定的，因此要想設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)，首先要確定組織內(nèi)各個層次的工作產(chǎn)出。人們通常將組織工作產(chǎn)出的對象稱之為組織的客戶，客戶包括內(nèi)客戶和外客戶?？蛻絷P(guān)系示意圖就是通過圖示的方式表現(xiàn)組織對內(nèi)外客戶的工作產(chǎn)出。績效考核時，可以考慮內(nèi)外客戶對這些工作產(chǎn)出的滿意標(biāo)準(zhǔn)，以這些標(biāo)準(zhǔn)來衡量個體或團(tuán)體的績效。2024/3/28績效與薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)從右邊客戶關(guān)系示意圖可見，這個部門秘書所所面對的客戶有三類：部門經(jīng)理；部門內(nèi)業(yè)務(wù)人員；財(cái)務(wù)部相關(guān)人員。請指出銷售秘書對這三類客戶的工作產(chǎn)出都有哪些？秘書財(cái)務(wù)部經(jīng)理起草日常信件、通知等，錄入、打印文件，收發(fā)傳真、信件，接待來客差旅安排、會議后勤、其它日常服務(wù)財(cái)務(wù)所需數(shù)據(jù)、相應(yīng)票據(jù)銷售秘書的客戶關(guān)系示圖業(yè)務(wù)人員客戶關(guān)系示意圖的應(yīng)用績效與薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)崗位級關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的步驟

績效考核對象的增值工作產(chǎn)出也可以借助工作分析時制定的工作說明書來制定，增值工作產(chǎn)出相當(dāng)于工作說明書中的工作職責(zé)，但又有所不同，工作產(chǎn)出的重點(diǎn)是要找到工作行為的客戶，即服務(wù)對象，以建立起有效的績效考核。

2024/3/28績效與薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)崗位級關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的步驟

客戶關(guān)系示意圖不僅適用于對個體工作產(chǎn)出的分析，也適用于對團(tuán)體工作產(chǎn)出的分析。請根據(jù)下面客戶關(guān)系示意圖，描述禮品小組的工作產(chǎn)出。

2024/3/28績效與薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)崗位級關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的步驟2.針對每一項(xiàng)工作產(chǎn)出提出績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)

崗位KPI必須是來自部門級的KPI，是自上而下而來的，所以關(guān)鍵是標(biāo)準(zhǔn)的問題。對于可數(shù)量化的績效指標(biāo)，設(shè)定的考核標(biāo)準(zhǔn)通常是一個范圍。被考核者超出上限，表明績效表現(xiàn)卓越；若低于標(biāo)準(zhǔn)下限，在存在績效不足。對于非數(shù)量化的績效指標(biāo)，需要回答的是“客戶期望被考核者做到什么程度？”，在設(shè)定指標(biāo)時，通常根據(jù)服務(wù)對象的要求和描述劃分為基本指標(biāo)與卓越指標(biāo)。2024/3/28績效與薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)舉例職位基本標(biāo)準(zhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)司機(jī)·按時、準(zhǔn)確、安全地將乘客載至目的地·遵守交通規(guī)則·隨時保持車輛良好性能與衛(wèi)生狀況·不裝載與目的地?zé)o關(guān)的乘客或貨物·在幾種可選擇的行車路線中選擇最有效率的路線·在緊急情況下能采取有效措施·在旅途中播放乘客喜歡的音樂以消除旅途的寂寞·較高的乘客選擇率打字員·速度不低于100字／分鐘·版式、字體等符合要求·無文字及標(biāo)點(diǎn)符號的錯誤提供美觀、節(jié)省紙張的版面設(shè)置·主動糾正原文中的錯別字銷售代表·正確介紹產(chǎn)品或服務(wù)·達(dá)成承諾的銷售目標(biāo)·回款及時·不收取禮品或禮金

·對每位客戶的偏好和個性等做詳細(xì)記錄和分析·為市場部門提供客戶需求信息·維持長期穩(wěn)定戶群績效與薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)崗位級關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的步驟案例體驗(yàn)：某公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系（部分）p101思考：該公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)中，哪些是可以定量化的？哪些是可以行為化的？2024/3/28績效與薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)四、關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)程序（五）關(guān)鍵績效指標(biāo)的追蹤

績效指標(biāo)確定之后，需要知道每個被考核對象在各個績效指標(biāo)上的實(shí)際表現(xiàn)，是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，是否有卓越表現(xiàn)。所以要通過各種手段對績效表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤。有些數(shù)量化的指標(biāo)可以直接從相關(guān)記錄中獲得，有些則只能通過取樣的方式獲得部分?jǐn)?shù)據(jù)。2024/3/28績效與薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)1確定工作產(chǎn)出2建立考核指標(biāo)3設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)4審核KPI指標(biāo)修正修正修正反饋●明確組織目標(biāo)，自上而下逐級確認(rèn)增值產(chǎn)出●繪制客戶關(guān)系圖●為各項(xiàng)工作產(chǎn)出劃分權(quán)重●針對不同的工作產(chǎn)出確定適用的指標(biāo)類型●使用SMART原則設(shè)計(jì)考核指標(biāo)●為各項(xiàng)考核指標(biāo)劃分權(quán)重●設(shè)定基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)●確定由誰來進(jìn)行考核●明確如何對各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考核●指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的客觀性●指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的全面性●指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的可操作性●提供反饋及修正信息KPI指標(biāo)體系關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)流程圖四、關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)程序績效與薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)（六）關(guān)鍵績效指標(biāo)法遇到的問題

1、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的指標(biāo)在分解中會走樣。使得考核標(biāo)準(zhǔn)無法與組織目標(biāo)相一致，或者是無法操作落實(shí)。

2、工作產(chǎn)出難以界定，工作性質(zhì)既不能量化也不能行為化，跨部門績效指標(biāo)體系沖突等。3、激勵指標(biāo)與控制指標(biāo)相結(jié)合5、指標(biāo)設(shè)定固化6、應(yīng)用KPI系統(tǒng)考核之后，缺乏必要的溝通過程四、關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)程序績效與薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)（二）企業(yè)實(shí)施KPI考核的對策思考1、作為一個持續(xù)成長的企業(yè)，必須制定清晰明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行有效分解2、KPI考核的實(shí)施必須以優(yōu)化流程和組織結(jié)構(gòu)，培育KPI企業(yè)文化為前提3、通過績效考核，建立良性考評關(guān)系4、重視KPI指標(biāo)的創(chuàng)新，時刻保持管理優(yōu)化的理念四、關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)程序績效與薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)案例體驗(yàn)東方重工有限責(zé)任公司的KPI考核方法p103思考：如果A部門和B部門分別根據(jù)各自的崗位KPI指標(biāo)對A1、A2、B1、B2的崗位工作情況進(jìn)行考核，A1、A2、B1、B2的崗位KPI考核實(shí)際得分分別是0.8、0.7、0.9、0.6，那么，A1、A2、B1、B2的本季度績效獎金又應(yīng)當(dāng)如何發(fā)放呢？2024/3/28績效與薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)第三節(jié)平衡記分卡（BSC）績效與薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)一、平衡記分卡的產(chǎn)生（一）平衡記分卡問題的提出

一方面，傳統(tǒng)的單一財(cái)務(wù)考核體系只提供了關(guān)于企業(yè)的有限財(cái)務(wù)信息，從而很可能得出一些歪曲企業(yè)實(shí)際經(jīng)營能力和管理能力的考核報告，影響決策。另一方面，傳統(tǒng)的單一財(cái)務(wù)考核體系偏重有形資產(chǎn)的考核和管理，對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的考核和管理無力，使得單一財(cái)務(wù)考核體系不能適應(yīng)時代變化的要求?？冃c薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)（二）平衡記分卡的產(chǎn)生

平衡記分卡是由哈佛商學(xué)院羅伯特?卡普蘭和大衛(wèi)?諾頓兩位教授提出的，最初是針對傳統(tǒng)業(yè)績評價方法（主要是財(cái)務(wù)評價方法）的弊端而設(shè)計(jì)的。平衡記分卡強(qiáng)調(diào)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事項(xiàng)（落后的結(jié)果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素）?？ㄆ仗m和諾頓共同開發(fā)了名為“平衡記分卡”的績效考核方法——BSC(BalancedScorecard)該方法從四個角度關(guān)注企業(yè)績效：顧客角度內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度財(cái)務(wù)角度一、平衡記分卡的產(chǎn)生績效與薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)一、平衡記分卡的產(chǎn)生（三）平衡記分卡的功能具有戰(zhàn)略管理的功能可以有效地推動組織的變革是一套完整的組織評估系統(tǒng)是一套系統(tǒng)的管理控制系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)有效的激勵績效與薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)（一）平衡記分卡的四個角度顧客角度——顧客如何看我們？內(nèi)部流程角度——我們必須擅長什么？學(xué)習(xí)與發(fā)展角度——我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？財(cái)務(wù)角度——股東如何看待我們？二、平衡記分卡的指標(biāo)體系績效與薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)財(cái)務(wù)維度

主要解決“股東如何看待我們”這一類問題。財(cái)務(wù)測評指標(biāo)顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤的增加。顧客維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)維度、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度從公司經(jīng)營的層面提供了獲取成功所必須具備的核心能力指標(biāo)。但只有當(dāng)財(cái)務(wù)與經(jīng)營活動建立明確的聯(lián)系時，公司戰(zhàn)略才是有效的。財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)體系：財(cái)務(wù)效益狀況指標(biāo)、衡量資產(chǎn)運(yùn)營狀態(tài)指標(biāo)、衡量償還債務(wù)的指標(biāo)、衡量成長性的指標(biāo)?？冃c薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)顧客維度

主要解決“顧客如何看待我們”或者“顧客滿意度”這一類問題。平衡計(jì)分法要求經(jīng)理們把自己為顧客服務(wù)的聲明轉(zhuǎn)化為具體的測評指標(biāo)，這些指標(biāo)應(yīng)能反映真正與顧客有關(guān)的各種因素，如時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本等。客戶導(dǎo)向型指標(biāo)體系：市場占有率、客戶維持率、產(chǎn)品和服務(wù)的屬性?？冃c薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)內(nèi)部流程維度

主要解決“我們擅長或必須擅長什么”這一類問題。優(yōu)異的顧客績效來自組織中所發(fā)生的程序、決策和行為。平衡記分卡的內(nèi)部測量指標(biāo)，應(yīng)來自對顧客滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)程序，公司還應(yīng)努力確定和測量自己的核心能力，即為保證持久的市場領(lǐng)先地位所需的關(guān)鍵技術(shù)。內(nèi)部流程指標(biāo)體系：新產(chǎn)品推出能力、設(shè)計(jì)能力、技術(shù)水準(zhǔn)、制造效率、安全性、售后服務(wù)指標(biāo)?？冃c薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)學(xué)習(xí)與發(fā)展維度

主要解決“我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值”這一類問題。顧客維度和內(nèi)部業(yè)務(wù)維度的測評指標(biāo)，確定了公司認(rèn)為對競爭取勝最重要的參數(shù)。平衡記分卡的學(xué)習(xí)與發(fā)展維度直接與公司的價值相連，只有通過持續(xù)不斷的開發(fā)新產(chǎn)品、為顧客提供更多價值并提高經(jīng)營效率，公司才能發(fā)展壯大，并增加股東價值。學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長指標(biāo)：員工能力、信息系統(tǒng)狀況、員工提案改善建議次數(shù)等、新產(chǎn)品數(shù)量等、制造改善情況等?？冃c薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)財(cái)務(wù)角度目標(biāo)測評指標(biāo)顧客角度內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度目標(biāo)測評指標(biāo)目標(biāo)測評指標(biāo)目標(biāo)測評指標(biāo)遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略股東如何看我們顧客滿意度我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)新價值我們擅長或必須擅長什么平衡記分卡示意圖二、平衡記分卡的指標(biāo)體系績效與薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)內(nèi)部經(jīng)營過程要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)有所長？目標(biāo)評估指標(biāo)計(jì)劃財(cái)務(wù)要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東們展示什么？目標(biāo)評估指標(biāo)計(jì)劃學(xué)習(xí)與發(fā)展要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力？目標(biāo)評估指標(biāo)計(jì)劃客戶要實(shí)現(xiàn)我們的設(shè)想，我們應(yīng)該向客戶展示什么？目標(biāo)評估指標(biāo)計(jì)劃發(fā)展戰(zhàn)略二、平衡記分卡的指標(biāo)體系績效與薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)（二）BSC四個角度及相應(yīng)指標(biāo)之間的邏輯關(guān)系凈資產(chǎn)收益率客戶滿意度準(zhǔn)時交貨率作業(yè)質(zhì)量作業(yè)周期員工技能二、平衡記分卡的指標(biāo)體系績效與薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)案例體驗(yàn)美國大都會銀行平衡記分卡所采用的各類指標(biāo)p107思考：美國大都會銀行平衡記分卡所采用的各類指標(biāo)為什么和前面介紹的指標(biāo)有所不同？2024/3/28績效與薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)三、平衡記分卡的設(shè)計(jì)（一）企業(yè)平衡記分卡的設(shè)計(jì)

企業(yè)引入平衡記分卡的時間周期在兩年以上才能發(fā)揮作用。不再以財(cái)務(wù)為公司績效的唯一指標(biāo)，從顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展、財(cái)務(wù)角度結(jié)合起來設(shè)計(jì)績效考核體系。案例體驗(yàn)：A公司平衡記分卡的設(shè)計(jì)p108思考：你能把A公司的平衡記分卡示意圖表示出來嗎？2024/3/28績效與薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)（二）部門平衡記分卡的設(shè)計(jì)

部門平衡記分卡是部門一段時間發(fā)展的績效關(guān)聯(lián)定位和績效測評，它從整體上支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，但部門平衡記分卡卻并不能直接從企業(yè)平衡記分卡上分解得到，因?yàn)樗鼈兪莾蓚€不同主體。但部門的長期發(fā)展必須與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展相一致，部門的目標(biāo)是企業(yè)目標(biāo)的分解，從發(fā)展和目標(biāo)上看，企業(yè)與部門是一致的。因?yàn)槠髽I(yè)目標(biāo)是企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績方向，隱含在企業(yè)平衡記分卡中，所以上述的一致性體現(xiàn)在部門平衡記分卡中，部門的關(guān)鍵業(yè)績方向與企業(yè)平衡記分卡相一致。三、平衡記分卡的設(shè)計(jì)2024/3/28績效與薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)部門平衡記分卡可以通過以下幾個角度來建立：

第一，部門關(guān)鍵業(yè)績角度。即設(shè)立這個部門，上級第一位要求是什么？它與企業(yè)其他關(guān)鍵績效目標(biāo)是什么關(guān)系？

第二，部門職能角度。工作固有的要求是什么？本部門必須完成哪些職能才能做得更好？

第三，部門績效管理角度。怎樣管理部門能使工作績效提升？

第四，創(chuàng)新學(xué)習(xí)角度。怎樣提升能力以滿足環(huán)境的變化？三、平衡記分卡的設(shè)計(jì)課堂活動：通過上面的分析內(nèi)容，請畫出部門平衡記分卡示意圖p1092024/3/28績效與薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)案例討論—Q公司的BSC為何失??？

Q公司是一家生產(chǎn)塑料機(jī)械的大型國有企業(yè)，2001年初開始實(shí)施平衡記分卡，但不到一年便宣告流產(chǎn)?；貞浧甬?dāng)初的實(shí)施情況，Q公司人力資源部總監(jiān)S無奈地說：他是在國外參加培訓(xùn)的時候知道了平衡記分卡的，當(dāng)時的第一感覺是眼睛一亮。他以為：有了這樣的工具，公司一直以來為混亂的考核指標(biāo)而發(fā)愁的現(xiàn)象就會迎刃而解了。從美國回來后，S立即將在國外的學(xué)習(xí)情況向領(lǐng)導(dǎo)匯報，并著重介紹了平衡記分卡的先進(jìn)理念，力主在企業(yè)內(nèi)全面予以實(shí)施。在公司行政的強(qiáng)力推動下，S先后多次組織召開各二級單位、部門負(fù)責(zé)人會議，大力宣講BSC在企業(yè)應(yīng)用之好處。同時組織人力資源部全體員工，深入二級單位和各部門調(diào)研、協(xié)商、溝通，加班加點(diǎn)忙活了幾個月，終于初步達(dá)成共識，制定了較為完整的四大考核指標(biāo)—財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、業(yè)務(wù)流程指標(biāo)和員工學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)。人力資源部還為此制作了大量表格下發(fā)到各單位，并對相關(guān)人員進(jìn)行了培訓(xùn)。2024/3/28績效與薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)

令S沒有想到的是，項(xiàng)目一開始實(shí)施，問題便不斷接踵而來。比如：營銷部門的客戶指標(biāo)，要求營銷人員如實(shí)填報拜訪客戶情況，但這個要求不僅營銷人員感到煩瑣，就是人力資源部人員也感到困惑：因?yàn)橹笜?biāo)的真?zhèn)翁搶?shí)根本無從考證更無法監(jiān)控。再比如：員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)，如何制定又如何量化？要求員工每月讀幾本書每月參加幾次培訓(xùn)？但結(jié)果如何？意義又何在呢？Q公司是一家大企業(yè)，部門及二級單位加起來有幾十個，每個單位提幾個意見加起來就是一大堆。S回想起那段時間，感慨萬千的說：人力資源部就像是消防隊(duì)，不斷接到投訴，不斷地去救火。結(jié)果是指標(biāo)越調(diào)越亂，部門抵觸情緒越來越大，員工怨聲載道。S說：企業(yè)雖然建立了基于BSC的考核指標(biāo)，但由于指標(biāo)分解制定得不科學(xué)，因而也就無法建立行之有效的監(jiān)控體系。而如何制定科學(xué)有效的考核指標(biāo)，S一臉茫然。最終，Q公司的平衡記分卡業(yè)績管理體系不了了之，各部門仍舊沿用過去的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的考核體系開展工作。案例討論—Q公司的BSC為何失??？2024/3/28績效與薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)專家點(diǎn)評：

其實(shí)，許多企業(yè)實(shí)施BSC失敗，并非是失敗在BSC本身，而是失敗在考核上，因?yàn)槠髽I(yè)的管理一定是要建立在制度的安排上。所謂制度安排，即所有的工作一定要有制度、有流程、有量化、有考核。如果離開了這個基礎(chǔ)，盲目實(shí)施BSC當(dāng)然不可能成功。平衡記分卡是一個理念十分先進(jìn)的游戲規(guī)則，企業(yè)實(shí)施BSC項(xiàng)目就如同在綠茵場上踢足球，球員先要學(xué)規(guī)則，學(xué)會如何不越位、如何合理沖撞、如何傳球。只有熟練掌握了這套規(guī)則，才能想怎么玩就怎么玩。試想，如果一個球員連同伴傳過來的球都接不住，又怎么能夠再將球踢出去？這樣的球隊(duì)又怎么能贏？中國有許多企業(yè)總夢想著從經(jīng)驗(yàn)管理（或能人管理）一步跨越到現(xiàn)代管理，而事實(shí)上制度管理是企業(yè)永遠(yuǎn)也不可逾越的。案例討論—Q公司的BCS為何失??？2024/3/28績效與薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)平衡記分卡設(shè)計(jì)過程中碰到的困難一、溝通和共識上的障礙絕大部分的困難來在于在向平衡記分卡團(tuán)隊(duì)和員工介紹平衡記分卡理論時,員工們的知識結(jié)構(gòu)不一樣,很難獲得對平衡記分卡的一致認(rèn)可,甚至在設(shè)計(jì)過程中還遭到了一些抵觸。而且,團(tuán)隊(duì)成員很少能有人理解組織的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略與其自身工作的關(guān)系。2024/3/28績效與薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)二、因果關(guān)系的確定平衡記分卡要確定結(jié)果與驅(qū)動因素間的關(guān)系,但是大多數(shù)結(jié)果與驅(qū)動因素的關(guān)系并不明顯或者不容易量化,這要花很大的力量去尋找、明確結(jié)果與驅(qū)動因素間的關(guān)系。作者雖然建議以候選的因果關(guān)系是否能夠用“如果…那么…”語句表述出來為準(zhǔn)則,但是他們是否有直接的和高強(qiáng)度的因果關(guān)系往往帶有很大的主觀性,結(jié)果容易導(dǎo)致牽強(qiáng)附會。平衡記分卡設(shè)計(jì)過程中碰到的困難2024/3/28績效與薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)平衡記分卡設(shè)計(jì)過程中碰到的困難三、指標(biāo)的創(chuàng)建和量化方面。財(cái)務(wù)指標(biāo)創(chuàng)立與量化是比較容易的,其他三個方面的指標(biāo)就需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運(yùn)營的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境加以仔細(xì)地斟酌。列出的指標(biāo)有些是不易收集的,這就需要企業(yè)在不斷探索中總結(jié)有些重要指標(biāo)但很難量化,如員工受激勵程度方面的指標(biāo),需要收集大量信息,并且要經(jīng)過充分的加工后才有實(shí)用價值,這就對企業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。2024/3/28績效與薪酬管理袁圣東第四章系統(tǒng)的績效考核技術(shù)四、權(quán)重確定的局限性在確定權(quán)重時,通過層次分析法來確定的權(quán)重從比較、判斷到結(jié)果都是比較粗糙的,人的主觀因素仍很大,雖然本文通過采用盡量大的樣本量來消除這種影響,但仍有可能些指些指標(biāo)的權(quán)重難以為眾人接受,尚需經(jīng)過實(shí)踐的檢驗(yàn)。而且各個被調(diào)查的對象對戰(zhàn)略理解不