XX印刷公司目標(biāo)管理研究

XX印刷公司目標(biāo)管理研究摘要：目標(biāo)治理，是治理大師彼得•德魯克提出并倡導(dǎo)的一種科學(xué)的優(yōu)秀的治理模式。目標(biāo)治理差不多在全世界為數(shù)眾多的公司中得到了成功的應(yīng)用。如何有效地進(jìn)行目標(biāo)治理，是我國(guó)專門多企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)課題。在實(shí)際中推行目標(biāo)治理時(shí)，除了把握具體的方法以外，更要明白得目標(biāo)治理思想的內(nèi)涵和實(shí)質(zhì)，深入分析企業(yè)治理現(xiàn)狀，建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度，使目標(biāo)治理的推行建立在一定的思想基礎(chǔ)和科學(xué)治理基礎(chǔ)上。關(guān)鍵詞：目標(biāo)目標(biāo)治理考評(píng)引言：隨著人類的進(jìn)步和社會(huì)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展，治理所起的作用越來越大。當(dāng)今世界，各國(guó)經(jīng)濟(jì)水平的高低專門大程度上取決于其治理水平的高低。企業(yè)作為社會(huì)的差不多經(jīng)濟(jì)細(xì)胞，它的進(jìn)展無疑是社會(huì)經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的基礎(chǔ)。美國(guó)的鄧恩和布斯特里斯信用分析公司在研究治理的作用方面作了大量的工作。多年來，他們對(duì)破產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行了大量的調(diào)查。結(jié)果表明，在破產(chǎn)企業(yè)中，幾乎有90%是由于治理不善所致。調(diào)查顯示，我國(guó)80%以上虧損企業(yè)也是由于治理不善造成的。由此可見，企業(yè)治理是企業(yè)興衰的決定因素，也是社會(huì)經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的決定因素，它越來越成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。一、目標(biāo)治理的差不多概念（一）目標(biāo)目標(biāo)是指一定時(shí)期內(nèi)治理活動(dòng)與其達(dá)到的成果或成效。按照打算的時(shí)刻性分為帶有戰(zhàn)略性的長(zhǎng)期目標(biāo)（10年以上），中期目標(biāo)（3-5年），短期目標(biāo)(1年)和執(zhí)行目標(biāo)（季度或月度）目標(biāo)既是打算工作的要緊內(nèi)容，也是制訂打算的差不多依據(jù)，科學(xué)的打算工作要緊是正確的推測(cè)以后的進(jìn)展，選擇好目標(biāo)方向，有效的利用現(xiàn)有的資源（人力、財(cái)力、物力），獲得更好的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)效益。（二）目標(biāo)治理所謂目標(biāo)治理(MBO,ManagementbyObjective)確實(shí)是指：組織的最高層領(lǐng)導(dǎo)按照組織面臨的形勢(shì)和社會(huì)需要，制訂出一定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門主管人員以至每個(gè)職員按照上級(jí)制訂的目標(biāo)和保證措施，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成情形作為考核的依據(jù)。簡(jiǎn)而言之，目標(biāo)治理是讓組織的主管人員和職員親自參加目標(biāo)的制訂，在工作中實(shí)行自我操縱，并努力完成工作目標(biāo)的一種制度或方法。目標(biāo)治理，被公認(rèn)為是德魯克對(duì)治理實(shí)踐的要緊奉獻(xiàn)。美國(guó)總統(tǒng)布什在將2002年度的“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得•德魯克時(shí)，提到他的三大奉獻(xiàn)之一確實(shí)是目標(biāo)治理。它差不多在全世界為數(shù)眾多的公司中得到了成功的應(yīng)用。“目標(biāo)治理”，五十年代發(fā)源于美國(guó)，它是在以泰羅的科學(xué)治理學(xué)講和梅奧的人際關(guān)系學(xué)講（后來進(jìn)展成為行為科學(xué)）的基礎(chǔ)上進(jìn)展起來的一種先進(jìn)的科學(xué)治理方法。1954年，美國(guó)治理大師德魯克在《治理的實(shí)踐》一書中，第一提出了“目標(biāo)治理和自我操縱的主張”，認(rèn)為“企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。企業(yè)如果無總目標(biāo)及與總目標(biāo)相一致的分目標(biāo)，來指導(dǎo)職工的生產(chǎn)和治理活動(dòng)，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生內(nèi)耗和白費(fèi)的可能性越大”。概括來講也即是讓企業(yè)的治理人員和工人親自參加工作目標(biāo)的制訂，在工作中實(shí)行“自我操縱”，并努力完成工作目標(biāo)的一種治理制度。它是按照注重結(jié)果的思想，先由組織最高治理者提出組織在一定時(shí)期的總目標(biāo)，然后由組織內(nèi)各部門和職員按照總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)，并在獲得適當(dāng)資源配置和授權(quán)的前提下主動(dòng)主動(dòng)為各自的分目標(biāo)而奮斗，從而使組織的總目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的一種治理模式。目標(biāo)治理的概念的明白得從以下幾個(gè)方面目標(biāo)治理是現(xiàn)代治理的科學(xué)方法之一。工廠為了實(shí)現(xiàn)本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和達(dá)到工作成效，每年必須明確制定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策、綱領(lǐng)和企業(yè)進(jìn)展方向打算。方針目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的全過程要自上而下地建立目標(biāo)、制訂措施、確定制度、組織實(shí)施和嚴(yán)格考核，這有利于動(dòng)員企業(yè)所有部門及全體職工同心同德，共同做好一年的工作，有利于提升企業(yè)現(xiàn)代治理水平，增強(qiáng)企業(yè)素養(yǎng)，提升經(jīng)濟(jì)效益。目標(biāo)治理是參與治理的一種形式。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也時(shí)目標(biāo)的制訂者，即由上級(jí)與下級(jí)共同確定目標(biāo)，上下協(xié)商，制訂出企業(yè)各部門直至每個(gè)職員的目標(biāo)，用總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)保證總目標(biāo)，形成一個(gè)目標(biāo)手段鏈。目標(biāo)治理還力求組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)更緊密的結(jié)合在一起，以增強(qiáng)職員在工作中的滿足感，調(diào)動(dòng)職員的主動(dòng)性，增強(qiáng)組織的凝聚力。目標(biāo)治理體系的核心：適應(yīng)外部環(huán)境的企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略。二、東成印刷公司簡(jiǎn)介東成印刷公司始建于1991年，是一家以生產(chǎn)上級(jí)指令性打算任務(wù)為主的印制類中型國(guó)有企業(yè)，現(xiàn)有職員1500余名，作為專門行業(yè)的國(guó)有企業(yè)，東成印刷公司的首要任務(wù)確實(shí)是完成總公司每年下達(dá)的國(guó)家指令性打算，并在保證安全生產(chǎn)、質(zhì)量操縱的前提下，按時(shí)按質(zhì)按量地完成總公司交給的各項(xiàng)任務(wù)，支持國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。擁有百余年歷史的東成印刷公司，在傳統(tǒng)的治理體制下，企業(yè)的供、產(chǎn)、銷一系列工作差不多上在總公司打算下完成的，因此，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)自主性和自我調(diào)控等方面較弱。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展，東成印刷公司在原材料采購、生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新、第三產(chǎn)業(yè)的開拓等方面逐步擁有更大的進(jìn)展空間和自主權(quán)，使得企業(yè)在成本操縱、技術(shù)水平、產(chǎn)品市場(chǎng)銷售等各個(gè)方面能力持續(xù)提升，同時(shí)迫切要求建立適合企業(yè)自身進(jìn)展的現(xiàn)代企業(yè)治理制度，摒棄國(guó)有企業(yè)存在的眾多瘤疾，更好的適應(yīng)企業(yè)的治理和經(jīng)營(yíng)。三、東成印刷公司目標(biāo)治理現(xiàn)狀及存在的咨詢題2000年，為促進(jìn)總公司進(jìn)展綱要的實(shí)施及戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，推動(dòng)印制企業(yè)現(xiàn)代化、集體化、國(guó)際化的建設(shè)進(jìn)程，建立和完善印制企業(yè)的鼓舞約束機(jī)制，科學(xué)解析和真實(shí)反映印制企業(yè)的治理績(jī)效，總公司制定了印制企業(yè)治理績(jī)效評(píng)判規(guī)則，對(duì)印制企業(yè)一定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)期間的安全質(zhì)量、資產(chǎn)運(yùn)用、成本費(fèi)用操縱等治理成效進(jìn)行定量及定性對(duì)比分析，做出綜合評(píng)判。東成印刷公司為了更好地完成總公司下達(dá)的各項(xiàng)考核指標(biāo)，提升本企業(yè)的治理能力、優(yōu)化企業(yè)的治理水平，并充分發(fā)揮企業(yè)各職能部門的作用，充分調(diào)動(dòng)1500余名職員的主動(dòng)性，在各個(gè)處室、車間、工段和班組逐級(jí)實(shí)施了目標(biāo)治理。多年的實(shí)踐表明，目標(biāo)治理改善了企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力，提升了企業(yè)素養(yǎng)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。（一）東成印刷公司目標(biāo)治理現(xiàn)狀第一，目標(biāo)的制定。總公司制定的印制企業(yè)治理績(jī)效評(píng)判內(nèi)容要緊包括四個(gè)方面：企業(yè)成本費(fèi)用操縱狀況、企業(yè)專業(yè)治理能力狀況、企業(yè)資產(chǎn)效益狀況、企業(yè)進(jìn)展能力狀況。東成印刷公司每年的企業(yè)總目標(biāo)是按照總公司下達(dá)的考核目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，并按照企業(yè)的實(shí)際，兼顧專門產(chǎn)品要求，總目標(biāo)要緊體現(xiàn)在東成印刷公司每年的行政報(bào)告上。依據(jù)廠級(jí)行政報(bào)告，東成印刷公司將企業(yè)目標(biāo)逐層向下分解，將細(xì)化分解的數(shù)字、安全、質(zhì)量、紀(jì)律、精神文明等指標(biāo)，落實(shí)到具體的處室、車間，明確具體的負(fù)責(zé)部門和責(zé)任承擔(dān)人，并簽署《企業(yè)治理績(jī)效目標(biāo)責(zé)任狀》以確保安全、保質(zhì)、保量、按時(shí)完成任務(wù)，此為二級(jí)目標(biāo)即部門目標(biāo)。然后部門目標(biāo)進(jìn)一步向下分解為班組和個(gè)人目標(biāo)，此為三級(jí)目標(biāo)，由于班組的工作性質(zhì)，不再連續(xù)向下分解。部門內(nèi)部小組（個(gè)人）目標(biāo)治理，其形式和要求與部門目標(biāo)制訂相類似，簽訂班組和職員的目標(biāo)責(zé)任狀，由各部門自行負(fù)責(zé)實(shí)施和考核。具體方法是：先把部門目標(biāo)分降落實(shí)到職能組，任務(wù)再分降落實(shí)到工段、工段再下達(dá)給個(gè)人。要求各個(gè)小組（個(gè)人）努力完成各自目標(biāo)值，保證部門目標(biāo)的如期完成。第二，目標(biāo)的實(shí)施。《企業(yè)治理績(jī)效目標(biāo)責(zé)任狀》實(shí)行承包責(zé)任人歸口治理責(zé)任制，責(zé)任狀簽訂后，承包方簽字人為承包部門第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)組織在部門內(nèi)部進(jìn)行目標(biāo)分解，細(xì)化量化指標(biāo)，進(jìn)行第二次責(zé)任落實(shí)，實(shí)行全員承包。各部門能夠按照具體情形在部門內(nèi)部制定實(shí)施全員交納風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度。各部門的第二次責(zé)任分解可按照具體情形按兩種形式進(jìn)行，部門負(fù)責(zé)人直截了當(dāng)與全員簽字落實(shí)責(zé)任。部門負(fù)責(zé)人與班組長(zhǎng)簽字落實(shí)責(zé)任，班組長(zhǎng)再與全員簽字落實(shí)責(zé)任。治理績(jī)效目標(biāo)責(zé)任狀簽訂并經(jīng)主管人員批準(zhǔn)后，一份存上一級(jí)主管部門，一份由制訂單位或個(gè)人自存。承包方責(zé)任人負(fù)責(zé)組織進(jìn)行本部門日常檢查治理工作。專業(yè)部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組織進(jìn)行本專業(yè)日常檢查治理工作;企管處負(fù)責(zé)組織對(duì)處室、車間的日常檢查治理工作。在此基礎(chǔ)上還實(shí)行了承包責(zé)任人交納風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度。副主辦以上責(zé)任承包人依據(jù)級(jí)不的不同，分不向廠交納一定數(shù)額的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)抵押金，并在目標(biāo)達(dá)成后給予一定倍數(shù)的返還。第三，目標(biāo)考評(píng)。考評(píng)機(jī)構(gòu)上，東成印刷公司成立了專門負(fù)責(zé)考核工作的廠績(jī)效考核小組，廠長(zhǎng)任組長(zhǎng)，三位副廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)任組員，共由9位治理部門的有關(guān)人員組成。廠考核領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)部門績(jī)效考核小組。由責(zé)任狀的承包方責(zé)任人負(fù)責(zé)組織本部門日常檢查治理工作。專業(yè)部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組織本專業(yè)日常檢查治理工作。企管處負(fù)責(zé)組織對(duì)處室、車間的日常檢查治理工作?？己祟I(lǐng)導(dǎo)小組、部門考核工作組負(fù)責(zé)對(duì)各自處室、車間的結(jié)果進(jìn)行考評(píng)?？荚u(píng)周期上，企業(yè)對(duì)部門的考核周期是一年，平常有日?？己撕驮露葓?bào)告，對(duì)班組和治理技術(shù)人員的綜合考核一樣也是在年底，平常要緊是日常出勤的考核。考評(píng)方法上，東成印刷公司對(duì)績(jī)效目標(biāo)落實(shí)情形每月統(tǒng)計(jì)一次，年終進(jìn)行總考評(píng)，并按照考評(píng)結(jié)果與獎(jiǎng)懲掛鉤。各部門于每季度末將其完成治理績(jī)效目標(biāo)責(zé)任狀情形的季度工作總結(jié)與下一季度的工作打算交與有關(guān)部門。各專業(yè)處室按照績(jī)效目標(biāo)責(zé)任狀中本專業(yè)的治理目標(biāo)和工作要求，對(duì)車間及有關(guān)部門進(jìn)行每半年一次的專業(yè)考評(píng)。考評(píng)方式上，考核中采納了“自我評(píng)判”和上級(jí)部門主觀評(píng)判相結(jié)合的做法，在每季度末月的29日之前，將本部門完成治理績(jī)效目標(biāo)責(zé)任狀、行政工作打算情形的季度工作總結(jié)與下一季度的工作打算一并報(bào)企管處。企管處匯總核實(shí)后，由考核工作組給予恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分。考評(píng)處理上，對(duì)日?？己酥邪l(fā)覺的咨詢題，由相應(yīng)主管負(fù)責(zé)人實(shí)施相應(yīng)獎(jiǎng)懲。年終，企管處匯總各處室、車間的考核目標(biāo)完成情形，上報(bào)廠級(jí)考核小組，由其按照各部門的重要性和完成情形，確定獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)。各處室、車間內(nèi)部按照企業(yè)給予本部門的獎(jiǎng)懲情形，確定所屬各部門或個(gè)人的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)。考評(píng)結(jié)果一樣不公布，對(duì)獎(jiǎng)懲有異議的能夠?qū)訉酉蛏弦患?jí)主管部門反映。（二）東成印刷公司目標(biāo)治理存在的咨詢題通過對(duì)東成印刷公司分析得知，企業(yè)具備實(shí)施目標(biāo)治理的差不多條件，同時(shí)有比較全面的目標(biāo)治理工作意識(shí)，然而東成印刷公司目標(biāo)治理體系仍舊存在著一些咨詢題，在一定程度上阻礙了企業(yè)的進(jìn)展，其咨詢題要緊表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，缺乏明確量化的廠級(jí)目標(biāo)體系。東成印刷公司以每年的行政工作報(bào)告作為年度廠級(jí)總目標(biāo)，行政工作報(bào)告要緊包括年度總公司下達(dá)的產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)打算以及總公司重點(diǎn)檢查和考核的目標(biāo)體系。然而東成印刷公司沒有一個(gè)明確量化的廠級(jí)目標(biāo)體系文本，各個(gè)部門按照行政工作報(bào)告的精神領(lǐng)會(huì)制定部門目標(biāo)。第二，目標(biāo)值的制定缺乏系統(tǒng)明確的量化方法體系。各個(gè)部門的目標(biāo)任務(wù)要緊由部門向廠績(jī)效考評(píng)小組上報(bào)后確定，廠績(jī)效考評(píng)小組難以衡量各個(gè)部門目標(biāo)制定的客觀性。實(shí)際中，職員普遍認(rèn)為只要不出大的差錯(cuò)，例如重大安全事故、重大質(zhì)量事故等，每個(gè)部門的年度目標(biāo)任務(wù)差不多上能夠順利完成的，換句話來講確實(shí)是目標(biāo)值差不多上都能夠?qū)ｉT容易的完成。而且，目標(biāo)值未能體現(xiàn)出動(dòng)態(tài)性，沒有提升。要緊咨詢題在于目標(biāo)值的制定缺乏系統(tǒng)明確的量化方法體系，專門多部門只是按照往年的數(shù)據(jù)粗略估量，數(shù)據(jù)來源難于考查，更談不上提升了。第三，考核工作主觀化，負(fù)鼓舞明顯。東成印刷公司目標(biāo)責(zé)任狀沒有明確的權(quán)重分值，使得廠績(jī)效考核小組和部門績(jī)效考核小組考核評(píng)分過于主觀化。此外，日?？己斯ぷ饕o以企業(yè)制定的考核細(xì)則為主，而考核細(xì)則多以懲處為主，負(fù)鼓舞明顯。第四，部門之間和諧困難。各個(gè)部門工作和諧困難，部門只注重自身的績(jī)效，不關(guān)注兄弟部門的績(jī)效，導(dǎo)致工作效率低下，組織內(nèi)耗大。第五，目標(biāo)治理組織體系不全面。因?yàn)槠髽I(yè)職員考核結(jié)果反饋一樣是逐層反饋，職員常常感到考核結(jié)果不公的時(shí)候沒有一個(gè)專門好的反饋和溝通部門。廠績(jī)效考評(píng)小組得不到更好的互動(dòng)信息支持，難以進(jìn)一步以目標(biāo)為導(dǎo)向開展企業(yè)治理和目標(biāo)操縱工作。由于目標(biāo)的制定和考核工作是由同一個(gè)組織來完成的，使得各級(jí)目標(biāo)制定和績(jī)效考評(píng)工作的公平性和客觀性缺乏有關(guān)責(zé)任部門的監(jiān)督和操縱。[論/文/網(wǎng)52MP/Com]四、東成印刷公司目標(biāo)治理改進(jìn)措施（一）東成印刷公司目標(biāo)治理組織體系設(shè)計(jì)對(duì)原有的組織體系進(jìn)行再設(shè)計(jì)，建立現(xiàn)代企業(yè)目標(biāo)治理組織體系。第一在原有的組織體系中加入和諧反饋監(jiān)督組織，形成一個(gè)反饋操縱閉環(huán)。成立目標(biāo)決策委員會(huì)，要緊由企業(yè)職代會(huì)主席以及企業(yè)決策層、企業(yè)體會(huì)職工代表組成。對(duì)職工在目標(biāo)治理中存在的意見、建議等進(jìn)行反饋，目標(biāo)決策委員會(huì)具有最高目標(biāo)審議否決權(quán)，以全面權(quán)衡職工和企業(yè)的共同利益為全然，其人員構(gòu)成是以企業(yè)工會(huì)主席、決策層為主導(dǎo)，各個(gè)部門推選資深職工代表為核心的常務(wù)組織；其次監(jiān)審委員會(huì)由企業(yè)黨群部門監(jiān)審處組織設(shè)置，以監(jiān)督檢查目標(biāo)治理執(zhí)行組織工作為要緊職能，包括職員對(duì)考核的申訴、意見，旨在提供一個(gè)公平、公平、公布的企業(yè)目標(biāo)治理組織環(huán)境；最后廠目標(biāo)治理委員會(huì)是目標(biāo)治理工作的最高執(zhí)行和操縱層，要緊是由廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和企管處處長(zhǎng)組成，是企業(yè)廠級(jí)目標(biāo)的要緊制定組織，同時(shí)要緊針對(duì)各個(gè)責(zé)任部門目標(biāo)完成情形進(jìn)行執(zhí)行操縱。廠目標(biāo)治理小組是要緊由企管處和勞動(dòng)人事處的工作人員組成，是企業(yè)目標(biāo)治理日常工作檢查的要緊執(zhí)行者，同時(shí)負(fù)責(zé)部門、職員目標(biāo)治理具體工作的落實(shí)。部門績(jī)效考評(píng)小組要緊是以部門為中心，要緊針對(duì)其所在部門內(nèi)部的目標(biāo)治理工作。（二）東成印刷公司目標(biāo)定位按照東成印刷公司的特點(diǎn)，其是以完成總公司交給的指令性打算任務(wù)為主，保證指令性打算任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、安全以及交貨時(shí)刻，以成本為導(dǎo)向的國(guó)有企業(yè)。因此確定企業(yè)要緊工作目標(biāo)是在成本最優(yōu)的前提下按時(shí)交貨、保證產(chǎn)品數(shù)量治理、保證質(zhì)量、保證生產(chǎn)安全性。（三）東成印刷公司目標(biāo)與目標(biāo)值的確定廠級(jí)目標(biāo)的設(shè)置要緊依據(jù)是企業(yè)整體進(jìn)展戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)整體進(jìn)展戰(zhàn)略規(guī)劃的制定一樣是規(guī)劃企業(yè)以后三到五年的進(jìn)展戰(zhàn)略，應(yīng)該由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)以及各個(gè)部門資深職員等共同協(xié)商制定，明確公司的使命、目標(biāo)、遠(yuǎn)景，三至五年中所涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域及在每一個(gè)進(jìn)入領(lǐng)域中應(yīng)達(dá)到或保持的地位與目標(biāo)，并制定了達(dá)到這些目標(biāo)的戰(zhàn)略、組織保證、各部門的關(guān)鍵能力指標(biāo)以及嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢?cái)務(wù)推測(cè)制度等。按照東成印刷公司的特點(diǎn)和目標(biāo)定位，同時(shí)結(jié)合企業(yè)總公司目標(biāo)績(jī)效考評(píng)體系，確定其廠級(jí)目標(biāo)體系結(jié)構(gòu)如下：第一，生產(chǎn)目標(biāo)。包括指令性產(chǎn)品打算指標(biāo)、非指令性產(chǎn)品銷售指標(biāo)。第二，財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。成本費(fèi)用目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)。第三，關(guān)鍵能力進(jìn)展目標(biāo)。關(guān)鍵能力進(jìn)展目標(biāo)是對(duì)企業(yè)連續(xù)進(jìn)展起關(guān)鍵作用的指標(biāo)，東成印刷公司參照《印制企業(yè)績(jī)效評(píng)判規(guī)則》中評(píng)判指標(biāo)體系，對(duì)隸屬各個(gè)部門的關(guān)鍵指標(biāo)著重落實(shí)，從以下幾個(gè)方面落實(shí)：①質(zhì)量和質(zhì)量過程操縱目標(biāo)②安全開發(fā)和利用目標(biāo)⑥其他重大年度項(xiàng)目改造和項(xiàng)目開發(fā)執(zhí)行操縱目標(biāo)⑦企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系治理與建設(shè)目標(biāo)。第四，學(xué)習(xí)與進(jìn)展目標(biāo)。①新產(chǎn)品和技術(shù)的研發(fā)和應(yīng)用目標(biāo)②企業(yè)多元化產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)開拓目標(biāo)③企業(yè)文化建設(shè)與進(jìn)展目標(biāo)。企業(yè)各個(gè)部門的目標(biāo)應(yīng)該按照廠級(jí)目標(biāo)確定的內(nèi)容逐層分解，用各個(gè)分目標(biāo)的手段來支持目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由于東成印刷公司產(chǎn)品的專門性，要求其產(chǎn)能和物資供應(yīng)始終滿足生產(chǎn)的需求，企業(yè)時(shí)期目標(biāo)的制定要緊是以按時(shí)、按量、按質(zhì)完成上級(jí)的要求，以均衡生產(chǎn)和操縱必要成本為要緊目標(biāo)，每月由生產(chǎn)處負(fù)責(zé)人制定月度目標(biāo)，各個(gè)職能部門在生產(chǎn)處的指導(dǎo)下制定和分解自身組織和職員的目標(biāo)。（四）東成印刷公司治理目標(biāo)考評(píng)東成印刷公司確定部門評(píng)判周期為一年，其中在年中的時(shí)候由企業(yè)目標(biāo)治理小組和部門直截了當(dāng)上級(jí)檢查目標(biāo)執(zhí)行情形，年終匯總評(píng)判部門工作績(jī)效，作為部門年度績(jī)效排序的依據(jù)。班組和職員的績(jī)效考核周期是以月度為單位，月度一考核，半年一總結(jié)，在年終匯總評(píng)判?？己艘o是過程操縱的作用，年終進(jìn)行匯總評(píng)判，作為年度績(jī)效評(píng)判和績(jī)效鼓舞的依據(jù)。其中，部門年度績(jī)效排序的要緊作用是確定部門主管和部門年度獎(jiǎng)金級(jí)不。而職員的績(jī)效評(píng)判決定了職員自身在部門獎(jiǎng)金級(jí)不下的年度獎(jiǎng)金級(jí)不。（五）東成印刷公司治理目標(biāo)考評(píng)結(jié)果處理東成印刷公司部門績(jī)效考評(píng)的結(jié)果要緊是決定部門年度績(jī)效獎(jiǎng)金等級(jí)的發(fā)放，部門主管年度績(jī)效目標(biāo)責(zé)任狀的兌現(xiàn)情形，以及部門內(nèi)部職員年績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放;班組和職員的績(jī)效考評(píng)評(píng)判周期一年，其得到的績(jī)效系數(shù)能夠用于年度獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)。此外，能夠作為企業(yè)選拔人才，晉升培訓(xùn)的依據(jù);同時(shí)目標(biāo)的執(zhí)行情形能夠發(fā)覺企業(yè)在運(yùn)營(yíng)中顯現(xiàn)的咨詢題，有助于按照各個(gè)部門和職員班組的表現(xiàn)情形及時(shí)地反饋?zhàn)稍冾}。結(jié)論目標(biāo)治理的基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，目標(biāo)治理只有同明確的責(zé)任劃分結(jié)合起來，才能深入持久、才能具有生命力，達(dá)到最終的成功；每名職員都有責(zé)任制定自己的目標(biāo)，而且是其首要責(zé)任；目標(biāo)設(shè)定開始就應(yīng)把重點(diǎn)放在團(tuán)隊(duì)配合和團(tuán)隊(duì)成果上。即設(shè)定目標(biāo)必須把職員和所在的單位（部門）有機(jī)結(jié)合起來；必須把單位（部門）間的協(xié)作關(guān)系有機(jī)結(jié)合起來，規(guī)定和要求本單位在其他單位實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)時(shí)應(yīng)給予的關(guān)心，以及本單位在實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)時(shí)期望其他單位給予支持；目標(biāo)治理把客觀的需要轉(zhuǎn)化成為個(gè)人的目標(biāo)，適用于各種層次和具有各種職能的職員，也適用于大大小小的各種組織。參考文獻(xiàn)：彼得.德魯克.二十一世紀(jì)治理挑戰(zhàn)[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2006年版.郭倫德.目標(biāo)治理[M].北京：北京大學(xué)出版社，2002年版.[論文網(wǎng)]斯蒂芬.P.羅賓遜.治理學(xué)[M].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2004年版.何繼革.目標(biāo)治理實(shí)務(wù)手冊(cè)[M].廣州：廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2005年版.康傳鵬.試論企業(yè)目標(biāo)治理的新模式[J].中國(guó)石油大學(xué)勝利學(xué)院學(xué)報(bào),2007,(2).朱葉明,吳厚春.績(jī)效治理與目標(biāo)治理結(jié)合的實(shí)踐[J].供電企業(yè)治理,2006,(1).楊兵.以目標(biāo)治理提升企業(yè)績(jī)效[J].中國(guó)電力企業(yè)治理,2007,(12).祝志敏.目標(biāo)治理之我見[J].天津市經(jīng)理學(xué)院學(xué)報(bào),2007,(2).[9]萬順福.目標(biāo)治理評(píng)析[J].全國(guó)商情(經(jīng)濟(jì)理論研究),2007,(5).[10]劉衛(wèi)星,蔡瑞雷,黃芳.目標(biāo)治理在電力工程造價(jià)中的應(yīng)用[J].工業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì),2005,(2).[11]王泰.煤礦企業(yè)安全目標(biāo)治理[J].北京工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào),2