中小型民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析

中小型民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析劉江改革開放之初的中小型民營企業(yè)大多是在打算經(jīng)濟(jì)與市場經(jīng)濟(jì)的制度縫隙中進(jìn)展起來的。受當(dāng)時(shí)創(chuàng)業(yè)的環(huán)境和制度因素的阻礙，企業(yè)成功與企業(yè)主銳利目光、個(gè)人魅力、創(chuàng)業(yè)精神和專門稟賦有關(guān)。但制度轉(zhuǎn)軌過程中市場給予的龐大機(jī)會，掩蓋了中小型民營企業(yè)在治理上的缺陷。這時(shí)期多數(shù)中小型民營企業(yè)采取以個(gè)人為中心、以親情為主導(dǎo)的治理模式，創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人魅力和感召力成為企業(yè)凝聚力要緊來源，這對保證決策高效率和企業(yè)初期凝聚力起決定作用。因此，初始時(shí)期中小型民營企業(yè)治理活動中的決策非程序化、治理非制度化、執(zhí)行非理性化和隨機(jī)性構(gòu)成了初創(chuàng)期中小企業(yè)治理的基點(diǎn)，而轉(zhuǎn)軌期的眾多商機(jī)支撐企業(yè)迅速成長，其自身內(nèi)部治理的不足沒有引起足夠的重視。隨著體制改革的深化，在宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和微觀經(jīng)濟(jì)主體的內(nèi)在條件發(fā)生深刻變化的情形下，中小型民營企業(yè)面臨的競爭對手日益強(qiáng)大和多樣化，競爭變得更為猛烈，僅僅依靠機(jī)制靈活而獵取大量市場機(jī)會的時(shí)代不復(fù)存在。相反，中小企業(yè)原有的治理痼疾日益暴露并成為制約其成長的桎梏。面臨的治理問題要緊表達(dá)在：企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大與治理能力不足的矛盾；產(chǎn)權(quán)不明導(dǎo)致“內(nèi)部人”操縱現(xiàn)象嚴(yán)峻；一股獨(dú)大導(dǎo)致進(jìn)展風(fēng)險(xiǎn)增大，職員凝聚力下降；決策隨意性與企業(yè)追求長遠(yuǎn)利益最大化需要理性決策的矛盾；親情紐帶與科學(xué)化制度化規(guī)范治理的矛盾。這些矛盾突出集中表達(dá)在企業(yè)內(nèi)部人力資源治理上。本文將從三個(gè)方面分析中小型民營企業(yè)在人力資源治理方面面臨的問題。缺乏科學(xué)的人力資源戰(zhàn)略隨著經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步進(jìn)展，以及中小型民營企業(yè)主、企業(yè)治理層素養(yǎng)的不斷提高，他們對企業(yè)人力資源也有了較全面的明白得。越來越多的企業(yè)逐步認(rèn)識到人力資源治理對企業(yè)進(jìn)展具有著重要的戰(zhàn)略意義，并著手制定本企業(yè)的人力資源規(guī)劃，也取得了一些成績。同時(shí)，為解決“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的應(yīng)對式治理，許多中小型民營企業(yè)治理者都請專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行診斷并制定相應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃以及人力資源規(guī)劃。從這點(diǎn)來看，中小型民營企業(yè)對人力資源治理重要性的認(rèn)同感正逐步從意識上轉(zhuǎn)到實(shí)際中去。但由于意識與實(shí)際操作過程中存在差異，人力資源治理理念與人力資源投資理念也往往不一致，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源戰(zhàn)略并不和諧。科學(xué)制定與企業(yè)相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略成為當(dāng)前中小型企業(yè)人力資源治理的一大難題。而由于在初創(chuàng)和成長初期，有限的資源更多的是向生產(chǎn)和銷售傾斜，而在市場競爭環(huán)境發(fā)生變化和企業(yè)步入穩(wěn)固成長期后，人的因素的作用日益重要。中小型民營企業(yè)原有治理模式如制度照抄照搬不適應(yīng)企業(yè)實(shí)際情形，治理較隨意化、缺乏科學(xué)性等弊端正成為制約企業(yè)成長的瓶頸。盡管以人為中心理念已被大數(shù)企業(yè)所有者和治理層所同意，但在實(shí)際實(shí)施過程中卻更多的是將“人情”與“人性”混淆。據(jù)對廣東省中小企業(yè)調(diào)查，被問到制約企業(yè)進(jìn)展最重要的資源時(shí)，63%企業(yè)主認(rèn)為是融資，47%回答是產(chǎn)品銷售，38%認(rèn)為是市場開拓，只有33%的企業(yè)主將人才和提高內(nèi)部人力資源放在迫切需要解決議程上。同時(shí)，由于人才流淌性大，中小企業(yè)對人力資源的投資比較慎重，再加之企業(yè)進(jìn)展較快，人才需求量也較大時(shí)刻急，因此人才更多地是從人才市場聘請，不能真正將人力資源投資作為企業(yè)基礎(chǔ)性投資看待。相應(yīng)的，這些企業(yè)在制定市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略時(shí)，也未能制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略以支持。用人機(jī)制有待進(jìn)一步健全和規(guī)范中小型民營企業(yè)在治理方面突出的問題便是家族式治理。據(jù)中國社會科學(xué)院1999年的抽樣調(diào)查，浙江省私營企業(yè)的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股東所占比例高達(dá)66%以上，處于絕對控股地位；還有其他同姓兄弟也占相當(dāng)比例，大約為14%。另一項(xiàng)由中國社會科學(xué)院社會學(xué)所與全國工商聯(lián)研究室共同組織的、對21個(gè)省市自治區(qū)的250個(gè)市縣區(qū)的1947家私營企業(yè)進(jìn)行的抽樣調(diào)查結(jié)果也顯示：中國私營企業(yè)目前普遍采納家族擁有的形式；企業(yè)的所有權(quán)與治理權(quán)緊密結(jié)合，決策權(quán)和治理權(quán)高度集中在企業(yè)主手中；家庭成員在企業(yè)中居要位。許多企業(yè)主認(rèn)為，企業(yè)要穩(wěn)固進(jìn)展就必須“由我本人或我的家人來經(jīng)營治理”?！吨袊綘I企業(yè)調(diào)查》指出，資本、風(fēng)險(xiǎn)、決策治理權(quán)三個(gè)“高度集中”是今天私營企業(yè)的普遍特點(diǎn)。民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期使用的這種家族式治理模式，在一定時(shí)期和范疇內(nèi)有著不可比擬的優(yōu)勢。諸如內(nèi)在的凝聚力和團(tuán)結(jié)、能提供可充分利用的信用資源、幸免代理人的“通往風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”、減少代理成本等。但當(dāng)企業(yè)進(jìn)展到一定時(shí)期后，弊端就專門明顯地暴露出來，企業(yè)進(jìn)展的歷史適應(yīng)使得他們在用人方面常表現(xiàn)為對外人不放心、任人惟親、過分集權(quán)、論資排輩等。對企業(yè)的局限性可表述為：①企業(yè)并沒有足夠信得過的親人可用，假如靠熟人介紹來擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)，使得關(guān)系趨于復(fù)雜，信用度偏低。②人才的壓力不斷增大。現(xiàn)代企業(yè)受技術(shù)專業(yè)化和治理專業(yè)化挑戰(zhàn)，民營企業(yè)僅僅依靠原先的家庭成員已難保證企業(yè)的連續(xù)成長。③近親繁育獵取信息量小，思路狹窄。④由于家族成員在企業(yè)里掌控較多的資源，在企業(yè)里無意間容易形成排擠外來人才的行為，專門是一些引進(jìn)的治理“空降兵”在企業(yè)的存活率往往較低，外來人員對企業(yè)缺乏認(rèn)同感，專門難真正溶入團(tuán)隊(duì)。人力資源治理機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員配備專業(yè)化程度偏低中小民營企業(yè)盡管意識到了人力資源治理的重要性，但由于治理基礎(chǔ)薄弱，人力資源部門功能定位不清，導(dǎo)致人力資源治理部門先天不足。盡管中小企業(yè)不能像大型企業(yè)一樣有一整套人力資源治理系統(tǒng)。但其職能卻是類似的，必須有貫穿企業(yè)治理全過程的人力資源規(guī)劃、聘請、測評、培訓(xùn)、鼓舞、考核、薪酬、社會保證與勞資關(guān)系等一系列職能。目前許多中小企業(yè)人事治理的職能正步原國有企業(yè)中人事工作僅承擔(dān)行政人事事物和勞資福利的后塵。人力資源治理職能界定不清，專門是對核心職員鼓舞不到位，將會阻礙士氣進(jìn)而阻礙企業(yè)績效，這在高科技民營企業(yè)更是如此。其直截了當(dāng)后果是人力資源治理機(jī)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)和人員配備不合理，仍由人事行政部門承擔(dān)或直截了當(dāng)由行政后勤部人員兼任人力資源治理工作。就人員配備而言，不僅專職人力資源治理人員配備專門少，分工也不明確，即使有也大多未受過專業(yè)訓(xùn)練，大多停留在職員的檔案治理、工資和勞保福利等日常事務(wù)性治理中，是典型的以“事”為中心的“靜態(tài)”人事治理。因此，要改善中小型民營企業(yè)人力資源治理現(xiàn)狀，重要的一點(diǎn)是，人力資源治理人員必須是受過專業(yè)訓(xùn)練的、了解企業(yè)現(xiàn)狀的較高層次的人才，同時(shí)，科學(xué)設(shè)置企業(yè)人力資源治理機(jī)構(gòu)也是必需的。漠視人力資本的投入由于知識技術(shù)的爆炸性增長與迅速更新，職業(yè)半衰期越來越短，企業(yè)要謀得在競爭中創(chuàng)新進(jìn)展，就必須對職工進(jìn)行終身教育和培養(yǎng)，以保證企業(yè)進(jìn)展所需人才技能的更新。然而，大多數(shù)民營企業(yè)在人才培養(yǎng)上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略略相匹配的系統(tǒng)性、連續(xù)性的培訓(xùn)機(jī)制，只使用不培養(yǎng)已成為普遍的現(xiàn)象。由于企業(yè)規(guī)模不大，固定的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)不足，培訓(xùn)場所和培訓(xùn)時(shí)刻亦難保證，培訓(xùn)方式也多限于師徒之間的傳幫帶，培訓(xùn)內(nèi)容以企業(yè)的應(yīng)急需求為主，僅有的培訓(xùn)也成為一種短期行為。對廣東省614家中小型民營企業(yè)問卷調(diào)查顯示，采納上崗前進(jìn)行相關(guān)技能培訓(xùn)的有324家，占52.7%；采納邊干邊學(xué)方式培訓(xùn)的有271家，占44.13%；僅有14家企業(yè)回答將職員送學(xué)校培訓(xùn)，僅占被調(diào)查企業(yè)的2.28%。在問及職員培訓(xùn)方面存在的要緊問題時(shí)，在583份有效問卷中，回答缺乏師資的147家，占25.21%；缺乏經(jīng)費(fèi)投入的171家，占29.3%；回答生產(chǎn)任務(wù)無法安排培訓(xùn)的114家，占19.6%；因職員流淌性大而不作培訓(xùn)安排的最多，達(dá)到237家，占40.1%；難道還有82家企業(yè)對職員培訓(xùn)未作任何安排，占14.06%。許多民營企業(yè)盲目追求短期效益的迅速增長，認(rèn)為人才培養(yǎng)的成本高于直截了當(dāng)聘請的成本；認(rèn)為人才培養(yǎng)的技術(shù)越高，人才流失的越快。因此他們不重視也不情愿進(jìn)行人才培養(yǎng)，造成了人力資源的貶值。另外，有些企業(yè)盡管較重視人才培養(yǎng)，但只重視對新人的培養(yǎng)，而忽視了對舊人的培養(yǎng)。中小型民營企業(yè)即沒有像摩托羅拉那樣的財(cái)力用于培訓(xùn)，也沒有完善的薪酬設(shè)計(jì)與良好的勞工關(guān)系作依靠，因而為了規(guī)避因培訓(xùn)后職員流失而造成的培訓(xùn)投資風(fēng)險(xiǎn)，多數(shù)中小型民營企業(yè)寧肯從市場上現(xiàn)招相關(guān)專業(yè)人才也不愿花錢自行培養(yǎng)。殊不知，外招與內(nèi)部培訓(xùn)之間，除了有培訓(xùn)成本之外，還存在人員任用風(fēng)險(xiǎn)問題。從企業(yè)長遠(yuǎn)進(jìn)展和企業(yè)安全及培養(yǎng)職員忠誠度考慮，企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)是符合成本核算原則的明智之舉。缺乏長期有效的薪酬與鼓舞機(jī)制在中小型民營企業(yè)，職員的酬勞一樣采納基薪加獎(jiǎng)金或基薪加提成的方法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這關(guān)于一樣職員成效可能比較好，或者在企業(yè)進(jìn)展初期沒有太多不足。隨著企業(yè)的進(jìn)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，對核心職員來說，酬勞不僅是一種謀生手段，或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心職員的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調(diào)整。如考慮合理地設(shè)計(jì)核心職員持股、公布同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓(xùn)機(jī)會、增加額外的保險(xiǎn)與福利，或者改善工作環(huán)境，提供良好的休假以及職員娛樂等。此外，中小型民營企業(yè)對職員的績效評估要緊是基于企業(yè)既定的目標(biāo)、任務(wù)下所完成的工作量來衡量，其方式多為職員對上司命令的執(zhí)行和服從，其標(biāo)志要緊是即時(shí)的工作效率。由于缺乏較為完備的績效考評指標(biāo)體系和操作規(guī)程，難以依據(jù)科學(xué)的考核結(jié)果對職員進(jìn)行全方位的鼓舞，企業(yè)多以晉升、加薪和獎(jiǎng)金作為鼓舞手段，對充分發(fā)揮職員的積極性、主動性和制造性及潛能不利，也不利于職員積極參與治理。企業(yè)采納物質(zhì)鼓舞時(shí)，如沒有科學(xué)的考核評估機(jī)制，在分配時(shí)更多是憑主管的個(gè)人判定，會導(dǎo)致分配不合理，缺乏依據(jù)，往往是企業(yè)花了錢卻收到鼓舞的預(yù)期成效；許諾不兌現(xiàn)，有些企業(yè)對職工進(jìn)行物質(zhì)鼓舞承諾，甚至簽訂了目標(biāo)責(zé)任制的獎(jiǎng)勵(lì)合同，然而最終部分甚至完全不兌現(xiàn)，結(jié)果不但挫傷了職工連續(xù)工作的積極性，同時(shí)破壞了職工對企業(yè)的感情和對領(lǐng)導(dǎo)的信任；采納非規(guī)范化的“救火”性鼓舞政策。有些企業(yè)某一個(gè)部門出了問題，為了鼓舞該部門的職工，就發(fā)放專門的獎(jiǎng)金。這種政策，非但不能真正起到積極作用，實(shí)際上是獎(jiǎng)罰不明，還會引起企業(yè)內(nèi)部的紛亂。在缺乏良好的績效評估與鼓舞機(jī)制的情形之下，職員缺乏積極性，甚至缺乏歸屬感，往往可不能用心工作，更可不能對企業(yè)“一心一意，