企業(yè)全員文化

企業(yè)全員文化企業(yè)文化建設是一項具有戰(zhàn)略意義的、長期的系統(tǒng)工程；是治理文化、全員文化；而不是企業(yè)文化建設部門的文化。職員是企業(yè)文化的制造者，也是企業(yè)文化的實踐者和豐富者。企業(yè)文化建設應堅持企業(yè)核心價值，凝聚和鼓舞職員為實現(xiàn)企業(yè)的愿景而奮斗，實現(xiàn)企業(yè)與職員的共同進展。2005年，中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)在對2881位企業(yè)經(jīng)營者做出的咨詢卷調(diào)查表明，有60.1％的人同意“企業(yè)文化是企業(yè)進展到一定時期才形成的”這一講法。但現(xiàn)在，在新興的IT公司中，許多年輕的高學歷企業(yè)領導者從一開始就十分重視團隊建設和良好的企業(yè)氛圍營造，對企業(yè)文化有意識地加以引導，這是企業(yè)家隊伍慢慢成熟的表現(xiàn)。事實上，有人的地點就有文化，有企業(yè)的地點就有企業(yè)文化。公司不管大小，經(jīng)營時刻不管長短，它都會自動自發(fā)地勢成自身的文化，而有一個好的開頭，更易于企業(yè)文化的形成、進展，到逐步走向成熟。聞名企管專家譚小芳老師表示，企業(yè)文化不僅是一種治理方法，也是一種象征企業(yè)靈魂的價值導向。一個想讓自己的企業(yè)成熟的創(chuàng)業(yè)者，一定要認真考慮和設計適合自己的企業(yè)文化。21世紀以來，企業(yè)文化那個主題差不多從“丑小鴨”變成了“白天鵝”，乃至被人們稱為企業(yè)治理的“文化學派”。企業(yè)文化被當做“寶”的直截了當緣故確實是企業(yè)進展到一定程度，本身就需要一個精神，這是屬于上層建筑的事。好的企業(yè)文化的確能為企業(yè)帶來好的收益，例如方太集團提出“產(chǎn)品、廠品、運氣”的文化精髓，貫徹得專門好，在企業(yè)內(nèi)部樹立了專門好的情感形象。然而，企業(yè)文化不是點金石，文化的全然在于效應而不在于框架，拿健力寶的“三位一體（名稱、商標、產(chǎn)品）”企業(yè)文化理論來講，它曾是20世紀80年代后期中國企業(yè)文化建設的典范，但由于過度注重外部框架，忽視了企業(yè)內(nèi)部治理，這種所謂的文化并未給健力寶帶來多少實際的好處。但不管是如何成功的，企業(yè)都會面臨一個無法擺脫的咨詢題：如何在外部快速變化和內(nèi)部持續(xù)變革的環(huán)境中維系企業(yè)健康連續(xù)的生命?那個核心咨詢題確實是企業(yè)文化的關注點。哪些要素是必須保持的，哪些是必須摒棄的，哪些是必須提升的和補充的。例如，老職員在敘述什么，新職員在好奇什么，治理人員在教誨什么，外聘人才在埋怨什么，都能從各個角度來幫我們驗證企業(yè)文化的真確性。譚小芳老師表示，由于歷史的緣故，一些企業(yè)是從國有企業(yè)改制過來的，即使是新成立的民營企業(yè)，他的治理人員和職員或多或少都受國有企業(yè)的阻礙。因此他們有專門多不正常的心態(tài)和現(xiàn)象。由于筆者在企業(yè)文化方面咨詢和培訓中的感受和見聞，我舉幾個例子，第一個：司機和老總的故事。司機每天早上6點鐘起床，接董事長上班，他起得比董事長早；晚上把董事長送回家以后再回家，睡得比董事長晚。然而董事長拿年薪，司機咨詢?nèi)绾芜@么不公平，我起得比你早，睡得比你晚，然而我的工資比你低，這確實是一種心態(tài)。大伙兒不能夠忽視這種心態(tài)。老總拿高年薪，坐著好轎車，住著好房子，過著專門有威嚴的生活，還有分紅；而一般職員不一樣，工資收入與老總相差專門遠，沒有車子，也不能買最好的房子，也享受不到專門多的威嚴，要經(jīng)常被罰款、被處罰、被批判，沒有自由。那么如何讓一般職員，例如最底層的清潔工，廣東的我不明白，像內(nèi)地企業(yè)最底層的確實是清潔工和保安，他們工資最低，工作時刻最長，然而能否讓底層的保安和清潔工也能感受到企業(yè)的輝煌、進展也要靠他。清潔工想如果我不把衛(wèi)生做好，清潔做好，企業(yè)進展不起來，企業(yè)就實現(xiàn)不了第一，企業(yè)就進不了中國百強；保安想要是我不把門守好，企業(yè)就實現(xiàn)不了第一，要自發(fā)地有如此一種自豪感和成就感。要讓清潔工和保安也感受到，我董事長坐奔騰，他們是多么自豪，就看起來是他們自己坐奔騰一樣。一旦這種感受形成，那么你企業(yè)的價值觀形成了，這不容易。但實際這也不難，只是大伙兒沒有去細想。如果我家有5個兄弟，我是最小的（湖北叫老幺，廣東叫老五），老大坐的是奔騰，我確信會到處跟同學講，我老大是坐奔騰的，我會有一種自豪感。我是企業(yè)的老大，我坐奔騰，職員什么原因會沒有自豪感呢？他們應該會有的！事實上大伙兒差不多上能夠做到的。我講的兩個例子，守門的保安和掃地的清潔工他們就有成就感。實際上大伙兒認真想想確實是那個道理。如果清潔工不掃好地，接待客戶的時候，客戶會認為企業(yè)的治理不行，治理不行，你企業(yè)的品牌確信也不行，他就不情愿買你的產(chǎn)品；如果保安不盡職，讓別人把東西都偷跑了，把設備都拿走了，企業(yè)也實現(xiàn)不了100億。實際清潔工、保安和企業(yè)確實是那個關系。一個企業(yè)就像一個家庭，如果讓每個職員都感受到，他的工作對那個家庭來講是多么重要，那么統(tǒng)一的價值觀就形成了！一旦形成，這種力量是不可抗拒的，就能像小平理論一樣，會改變企業(yè)的命運。前不久，譚小芳老師了解到，一家企業(yè)招了一名北大的學生，學社會學的。因為一到企業(yè)就給他月薪6000元，因此他有一個困惑。他咨詢經(jīng)理，他講我?guī)煾得總€月只有2500元，我那個徒弟卻拿6000元，他會可不能恨我？經(jīng)理告訴他，這在過去的企業(yè)的的確確是做不到的，然而現(xiàn)在企業(yè)能夠做到。什么原因？因為有統(tǒng)一的價值觀；因為不用這種方法就招不到北大、清華的高材生；因為職員認識到，盡管現(xiàn)在這些大學生的月工資值不了6000元，然而以后會值6萬、60萬、600萬，6000萬……關于那個專門簡單的一個道理，譚小芳老師如此講明：我們每家都有小小孩，從來不干活，然而我們總是把最好的給他吃，因為小孩是我們家庭的期望，他們長大后確信能成大業(yè)。確實是那個道理。我碰到一個加拿大華人，在大陸投資棉紡廠。他告訴我，他把重慶大學的學生招過來，7年招了12個全跑了。我咨詢他給多少鈔票一個月，他講女同志800，男同志1500，我講那我都跑了。他講想給大學生多點，但那些主管的工資都只有1500，如果超過了主管，主管們就會跑。我講你錯了，因為你沒有形成文化，沒有建立統(tǒng)一的價值觀。后來這位老總學了企業(yè)文化，招了專門多中國紡織名校的學生。在企業(yè)，人員收入差距拉得專門大。中國的縣委書記的工資差不多上一樣的，現(xiàn)在廣東發(fā)得高一點，中央專門動氣，西部如何辦？現(xiàn)在北京市就推出了“5810”，最低5000、8000、10000。國有企業(yè)也是一樣，也有那個咨詢題，按級別排，董事長最高，黨委書記和董事長一樣，副總們一樣。然而現(xiàn)在企業(yè)解決了那個咨詢題，同樣是老總，有年薪300萬、400萬，也有幾十萬的；同樣是部長，有幾十萬，也有幾萬的。然而大伙兒都能夠同意，因為只有拉開分配差距才能把企業(yè)做好。日前，我得到一個數(shù)據(jù)，調(diào)查顯示，在英國政府雇員中有241人比他們的“老總”——卡梅倫首相掙得還要多。其中，英國國防部是最“賺鈔票”的部門，有26人年薪超過卡梅倫。英國商務、創(chuàng)新與技能部有22人掙得比卡梅倫多。英國內(nèi)閣辦公室年薪超過卡梅倫的職員也是22人。我在專門多企業(yè)家那兒都得到一個如此的反饋和咨詢題——我要提升人才的工資，要提升骨干的工資，職員們都有方法。我告訴他們“給骨干提工資是為了保證一般職員的工資每月能按時發(fā)”。盡管你的工資低一點，但如果不提升骨干的工資，你的低工資也可能沒了；如果提升了，你就能夠每月、每年按時發(fā)，而且還會隨社會平均工資明顯增長。形成那個觀點專門難。要經(jīng)常講。可見，企業(yè)文化盡管不能直截了當產(chǎn)生經(jīng)濟效益，卻能滲入到職員的骨子中、血液里，以柔克剛，最大程度地激發(fā)人的制造力、凝聚力和執(zhí)行力，確保企業(yè)產(chǎn)品與品牌、決策與執(zhí)行、組織與治理良好運作，進而提升企業(yè)競爭能力和進展動力，促動企業(yè)健康、連續(xù)進展。杰克?韋爾奇有過論斷：健康向上的企業(yè)文化是一個企業(yè)戰(zhàn)無不勝的動力之源！能夠講，美國人花了一個多世紀才認識到企業(yè)文化的重要性，而熱衷于撰寫企業(yè)文化宣言也是最近一些年的情況，國內(nèi)企業(yè)的企業(yè)文化的建設和治理應該是一個耐心和持久的工作。然而，譚小芳老師卻在企業(yè)?？吹?，現(xiàn)在專門多企業(yè)的文化建設，不是落地，而是落在了墻上，到處是口號、標語和宣傳招貼等，貼上去了，講一通，有的還要搞些活動來擴大阻礙，沒有考核，沒有評估，表面上看起來轟轟烈烈，但實際上，只是是徒費唇舌，沒有任何成效。

企業(yè)文化為何老落不了地？越來越多的老總認識到企業(yè)越大、更加展越需要企業(yè)文化。老總們也悶思苦想地整出了一套企業(yè)文化，掛在墻上、寫在手冊里，大會小會的講，也對職員培訓，可確實是“雷聲大雨點小”，大多數(shù)都成了“口頭文化”、“墻上文化”、“應對文化”。文化在企業(yè)里推不開、落不了地和老總的緣故專門大。導致那個結果的緣故是大部分老總不清晰自己確實是企業(yè)文化，老總的文化確實是企業(yè)文化，老總如果沒有文化，也是一種“沒有文化”的企業(yè)文化。老總的一言一行，專門是行為做事，對治理層的言傳身教，確實是企業(yè)文化。之所有落不了地是因為老總想著推行一套他認為好的的文化，自己軀體力行的做著另外一套文化，結果是文化的“兩張皮”，互相割裂，甚至互相矛盾，老總對向職員推行的企業(yè)文化，內(nèi)心都不專門的認可和軀體力行，治理層和基層職員就更可想而知了。結果是老總文化和企業(yè)文化是兩條平行線，永久沒有交點，也就不可能有落地了。將企業(yè)文化建設提到戰(zhàn)略的高度與使之“落地”，是一對矛盾。解決矛盾的一個方法是提煉核心價值觀，使之簡單易行，曾國藩在治軍中就專門注意這一點。曾氏治軍思想的高超之處確實是善于將政治思想中的各項要求通過簡單易行的方式灌輸?shù)讲筷?，從而形成一支有明確政治綱領、團結奮戰(zhàn)、酷羨英雄的軍隊。他親手制定軍紀、營規(guī)并編成通俗易懂的“順口溜”，教士兵們唱，留傳下來的有：《陸軍得勝歌》、《水師得勝歌》、《愛民歌》、《解散歌》等。例如，曾國藩1858年在江西建昌大營作《愛民歌》，此歌中有如此的歌詞：“三軍個個認真聽，行軍先要愛百姓”；“第一扎營不貪懶，莫走人家取門板”；“第二行路要端詳，夜夜總要支帳房”；“第三號令要嚴明，兵勇不許亂出營”。曾國藩親自教授，令士兵先識字，再識義，個個都會背唱《愛民歌》，使得湘軍聲威大震。上面簡單地談到了企業(yè)文化建設的內(nèi)容，下面要緊就企業(yè)文化治理談一談。20世紀80年代初，美國麥肯錫咨詢公司的專家阿倫?肯尼迪和哈佛大學教育研究院教授特倫斯?迪爾，由于在長期的企業(yè)治理中積存了豐富的資料，并在理論研究和實踐中深感企業(yè)治理中文化的重要性，他們在合著的《西方公司文化》中提出了“文化治理”的概念。他們講：“本書的目的是為企業(yè)領導人提供有關文化治理的入門知識，”“我們期望通過這種方式向我們的讀者灌輸一種新的企業(yè)生活規(guī)則：文化確實是力量！”美國聞名學者沙因在《公司文化與領導》中也講：“領導者最重要的才能確實是阻礙文化的能力。如果有必要把領導理論與文化區(qū)別開來，我們必須認識在領導理論中文化治理職能居中心地位?！彼J為文化治理確實是制造和阻礙文化的治理，這在領導工作中處于中心地位。筆者所懂得的所謂“文化治理”，確實是把企業(yè)治理的軟要素作為企業(yè)治理的中心環(huán)節(jié)的一種現(xiàn)代企業(yè)治理方式。文化治理從人的心理和行為特點入手，培養(yǎng)企業(yè)組織的共同價值和企業(yè)職員的共同情感，形成組織自身的文化；從組織整體的存在和進展角度，去研究和吸取各種治理方法，形成統(tǒng)一的治理風格；通過公司文化培養(yǎng)、治理文化模式的推進，激發(fā)職員的主動性和主動性。有人為“企業(yè)文化”打了個專門形象專門貼切的比喻：“企業(yè)文化就像一壇酒，釀造它需要專門多時日，稀釋它只需專門短時刻。這碗文化之酒，隨著時刻的推移，能夠變得愈來愈醇愈來愈香，也能夠變得愈來愈稀愈來愈淡?！彪S著企業(yè)由小到大的進展，專門多企業(yè)都存在著企業(yè)文化稀釋的咨詢題。那個咨詢題如果不能引起企業(yè)重視、得到及時解決，最終可能會導致企業(yè)危機。譚小芳老師認為，有些企業(yè)在規(guī)模還小的時候還能堅持自己個性企業(yè)文化，公司一大就沒方法了，企業(yè)價值觀也就慢慢變淡了，公司也專門快就走到頭了。時刻能夠稀釋文化，大量新職員能夠稀釋文化，外來文化也能夠稀釋文化。隨著企業(yè)的擴張，大量新職員潮水般涌入，如果沒有及時做好企業(yè)文化宣貫和培訓，就會導致文化稀釋。有的集團通過獵頭公司大規(guī)模引進高管人才，這些來自大公司的“空降高管”差不多上帶著不同的強勢價值觀來的。新老職員一合并，不同文化就混淆在一起，專門快都會產(chǎn)生碰撞或矛