薪酬體系設(shè)計(jì)思路

PAGEPAGE1薪酬方案設(shè)計(jì)操作思路一、概述：為了更好地發(fā)揮薪酬的激勵(lì)功能，有必要對(duì)薪酬體系進(jìn)行完善和調(diào)整。新構(gòu)建的薪酬體系遵循對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)具有公平性、激勵(lì)性，適合公司承受能力，符合國(guó)家法律要求的原則，以期能夠達(dá)到吸引優(yōu)秀人才，留住關(guān)鍵人才，激活人力資源，提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力，使員工能夠與公司一同分享公司發(fā)展所帶來(lái)的收益。二、設(shè)計(jì)依據(jù)1、市場(chǎng)薪酬調(diào)查。通過(guò)對(duì)一般崗位實(shí)施市場(chǎng)薪酬調(diào)查，了解掌握市場(chǎng)薪資行情，為公司定薪酬方案提供支持。2、招聘渠道了解。通過(guò)招聘渠道準(zhǔn)確把握各崗位薪資水平動(dòng)態(tài)，適時(shí)調(diào)整薪資標(biāo)準(zhǔn)，使之具有對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力，從而吸引到公司需要的人才。3、公司薪酬戰(zhàn)略根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)狀況及發(fā)展規(guī)劃，對(duì)公司的薪酬目標(biāo)；薪酬關(guān)鍵策略（競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域、薪酬定位、薪酬時(shí)效性及薪酬結(jié)構(gòu)）；薪酬文化；薪酬模式進(jìn)行清晰描述。三、薪酬體系待解決的問(wèn)題：1、薪資的發(fā)放缺乏科學(xué)依據(jù)和客觀的崗位價(jià)值評(píng)估，薪資的多少不能反映員工對(duì)公司貢獻(xiàn)大小的差距，不能起到對(duì)員工的激勵(lì)作用；2、簡(jiǎn)單的固定工資，薪酬與考核脫鉤，無(wú)法鑒別績(jī)優(yōu)和績(jī)差人員，對(duì)績(jī)優(yōu)人員缺乏獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)績(jī)差人員缺乏懲罰，不能體現(xiàn)能者上、平者讓、庸者下的用人原則；3、薪酬結(jié)構(gòu)缺乏科學(xué)合理的設(shè)計(jì)和規(guī)劃，定薪和加薪帶有主觀性。四、具體步驟（9步完成）第一步：成立公司薪酬方案設(shè)計(jì)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組（詳見(jiàn)附件1）加強(qiáng)項(xiàng)目的指導(dǎo)和推進(jìn)，使薪酬方案與公司的實(shí)際情況相符合，避免新的方案與公司現(xiàn)有的薪酬文化發(fā)生大的沖突，最大限度地規(guī)避新方案所帶來(lái)的“振蕩”，實(shí)現(xiàn)新方案與現(xiàn)工資體系的順利“切換”對(duì)接。第二步：完成《薪酬方案設(shè)計(jì)推進(jìn)計(jì)劃》（詳見(jiàn)附件2）預(yù)計(jì)2013年11月30日前，向公司提交《薪酬方案》，12月份中旬前進(jìn)行修改完善，并獲得審批通過(guò)，2014年元月1日正式實(shí)行。第三步：調(diào)查公司現(xiàn)狀，對(duì)公司薪酬戰(zhàn)略進(jìn)行清晰描述1、收集公司現(xiàn)階段狀況的資料，包括組織結(jié)構(gòu)，各職能部門設(shè)置的出發(fā)點(diǎn)及其功能、向誰(shuí)負(fù)責(zé)，各職能部門如何定位、其現(xiàn)有人員的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)懲制度關(guān)聯(lián)度。2、掌握并分析公司現(xiàn)行薪酬體系的結(jié)構(gòu)框架，包括工資總額構(gòu)算（年度薪酬總額與經(jīng)營(yíng)收入的關(guān)系或所在比例）及在各職能部門/項(xiàng)目間的分配比例，透視各類部門/項(xiàng)目工資最高、平均、最低水平，工資構(gòu)成（不同職能是否有不同的構(gòu)成成份、這些構(gòu)成成份有哪些、比重如何，福利現(xiàn)狀等），以及員工入職時(shí)間、學(xué)歷等因素與工資的關(guān)系等。3、了解公司現(xiàn)階段在市場(chǎng)上的定位和希望達(dá)到的目標(biāo)，以及其發(fā)展階段特征和其自身戰(zhàn)略需求；了解并明確目前公司工資政策。第四步：完成公司《職系劃分方案》（詳見(jiàn)附件3）對(duì)公司現(xiàn)有崗位進(jìn)行分類管理，建立好職位族平臺(tái)。便于每個(gè)職位簇群的薪酬區(qū)段直接與外部人力資源市場(chǎng)比較，可以分職位簇群確定不同職位簇群的薪酬定位和相關(guān)政策，而不必因某些專業(yè)領(lǐng)域的市場(chǎng)價(jià)格發(fā)生較大波動(dòng)而調(diào)整公司整體的薪酬水平，不僅增強(qiáng)了薪酬體系的靈活性、外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和內(nèi)部的穩(wěn)定性和公平性，避免由于個(gè)別崗位的薪酬水平變化而引起其他崗位員工的不平衡心理，引起不必要的沖突和風(fēng)波，也有效地幫助公司減少了工作量，節(jié)省了時(shí)間和管理成本。第五步：對(duì)公司/項(xiàng)目機(jī)構(gòu)設(shè)置及崗位進(jìn)行規(guī)范管理建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，消除公司部室/項(xiàng)目不同間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。為此，有必要對(duì)公司現(xiàn)有的機(jī)構(gòu)設(shè)置和崗位配備進(jìn)行重新審視，統(tǒng)一公司項(xiàng)目間的機(jī)構(gòu)設(shè)置，對(duì)崗位名稱及其對(duì)應(yīng)的工作內(nèi)容和要求進(jìn)行統(tǒng)一，形成公司統(tǒng)一的崗位說(shuō)明書(shū)。第六步：進(jìn)行職位（職層）評(píng)估職位（職層）評(píng)估重在解決薪酬的對(duì)內(nèi)公平性問(wèn)題。1、擬采用海氏三要素評(píng)估法完成職位（職層）評(píng)估。2、設(shè)計(jì)評(píng)估流程（詳見(jiàn)附件4）3、研制崗位評(píng)估自動(dòng)生成系統(tǒng)4、進(jìn)行崗位評(píng)估，完成公司職等構(gòu)架第七步：薪酬調(diào)查和數(shù)據(jù)分析薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)繪制“薪資線”。1、對(duì)外薪酬調(diào)研（詳見(jiàn)附件5）2、對(duì)內(nèi)薪酬調(diào)研（詳見(jiàn)附件6）3、對(duì)比分析①員工薪酬與市場(chǎng)狀況比對(duì)，檢查公司各職等員工薪酬市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力情況；②薪酬結(jié)構(gòu)與市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)值比對(duì)，檢查公司各職等員工的薪酬結(jié)構(gòu)是否合理。第八步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1、確定薪酬定位建議公司基礎(chǔ)層職位取與市場(chǎng)持平的分位；骨干層取略高于市場(chǎng)分位，不高于60%；中高層取高于市場(chǎng)分位，但不高于65%。2、確定固定薪資的中位值、級(jí)差和帶寬3、確定薪資結(jié)構(gòu)等級(jí)4、薪資估算5、福利設(shè)計(jì)6、薪酬方案與公司現(xiàn)行薪酬體系的切換第九步：完