麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化

麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化2024/3/28麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化房地產(chǎn)業(yè)務單元戰(zhàn)略組織架構(gòu)和管控模式關(guān)鍵管理業(yè)務流程關(guān)鍵管理業(yè)務流程優(yōu)化原則和總體框架總裁管理系統(tǒng)設計關(guān)鍵管理支持流程優(yōu)化方案關(guān)鍵房開業(yè)務流程優(yōu)化方案目錄麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務流程招標采購施工建設營銷策劃銷售客戶服務項目后期工作土地規(guī)劃設計項目前期工作產(chǎn)品設計（總規(guī)/詳規(guī)）施工圖設計工程承包商招投標材料設備采購工程進度管理工程成本預決算管理客戶服務及關(guān)系管理營銷策劃銷售管理(含定價)土地收購和項目立項土地拆遷和開發(fā)8.18.38.58.78.108.98.118.28.48.68.88房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的管理支持及業(yè)務流程包括22個流程資料來源：中天訪談；小組分析管理支持流程經(jīng)濟和市場分析長期戰(zhàn)略規(guī)劃資金管理年度計劃/預算管理技術(shù)標準和支持招聘、培訓、薪酬福利管理績效分析和評估流程管理信息技術(shù)品牌管理市場分析戰(zhàn)略規(guī)劃財務人力資源品牌管理技術(shù)和信息管理2.14.14.25.15.27.17.26.1投資管理投資管理和資產(chǎn)運營3.112457631.15.3麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化客戶關(guān)系部事業(yè)部發(fā)展管理部信息管理部人力資源部審計部行政辦公室產(chǎn)品設計部工程管理部采購管理部企劃管理部會計部計劃財務部市場管理部成本管理部資產(chǎn)運營公司以國際案例和架構(gòu)調(diào)整的總體方向為依據(jù)，將zt目前

主要流程的執(zhí)行情況進行勾畫，作為進一步分析的基礎資料來源：中天2005年流程手冊；中天訪談；小組分析牽頭部門有文件有執(zhí)行有文件未執(zhí)行參與部門沒有文件管理支持流程經(jīng)濟和市場分析長期戰(zhàn)略規(guī)劃投資管理與資產(chǎn)運營年度計劃和預算管理資金管理技術(shù)標準和支持人力資源管理招聘、培訓、薪酬福利管理績效分析和評估流程管理信息技術(shù)土地拆遷和開發(fā)流程土地收購和項目立項營銷策劃銷售管理(含定價)客戶服務及關(guān)系管理產(chǎn)品設計（總規(guī)/詳規(guī)）施工圖設計工程總包商招投標材料設備采購工程進度管理工程預決算管理品牌管理主要流程房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務流程1.12.15.15.26.17.17.28.18.28.38.48.58.68.78.88.98.103.14.14.28.115.3麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化流程優(yōu)化工作的總體目標和指導原則

資料來源：麥肯錫分析流程梳理的指導原則流程梳理的總體目標（一）提升關(guān)鍵流程的管理效果補充缺失的關(guān)鍵流程，以支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)及公司管理水平的提高明確管控流程的優(yōu)先順序：以戰(zhàn)略規(guī)劃、預算管理、現(xiàn)金管理、績效考核等最核心的管控流程為流程優(yōu)化的出發(fā)點，指導業(yè)務流程的優(yōu)化設計增強結(jié)果導向的流程設計:KPI設定與流程設計緊密配合，通過問責制保證提升流程管理的效力有限管理跨度，提升流程管理的專業(yè)性：避免單個部門/負責人管理權(quán)限過寬導致的無效管控（二）提升關(guān)鍵流程的管理效率簡化流程步驟，簡化過程文檔，簡化不必要的匯報環(huán)節(jié)：審視每一個流程節(jié)點設定的必要性，去除冗余修改、優(yōu)化流程節(jié)點，確保銜接通暢積極尋找提升流程管理效率的其他更優(yōu)解決方案：如增強標準化（如工程管理、品牌管理中的）、利用外包服務提升專業(yè)水平（如設計）等（一）適應新的總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求。公司正在向規(guī)模效益型發(fā)展模式轉(zhuǎn)變，需要加大市場開拓力度，優(yōu)化資源配置，提高運營效率。必須變革管理模式，合理授權(quán)，有效管控，明確總部和分公司的管理定位和權(quán)限劃分，強化流程管理（二）支撐架構(gòu)調(diào)整后的磨合,實現(xiàn)總部對業(yè)務部門的有效管控。管理流程是公司管理活動的具體載體和對部門及個人職責、行動的具體定義；中天總體組織架構(gòu)調(diào)整后，梳理關(guān)鍵流程的必要性凸現(xiàn)（三）針對中天實際情況，設計可操作性強的流程，切實解決訪談中所凸現(xiàn)的焦點問題。解決目前流程設計和執(zhí)行中所突出反映的流程缺失、冗余、低效銜接問題，制定切實可行的流程管理麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化zt現(xiàn)行流程*中的主要問題主要問題對流程的影響1流程嚴重依賴審批驅(qū)動，但審批中無分級授權(quán)，導致流于形式且效率低下層層審批嚴重影響流程運行的效率審核審批環(huán)節(jié)多、歷時長，且多數(shù)屬于無實質(zhì)性輸入的“會簽”，造成運營和決策的時間過長每一層審批都需要和事業(yè)部進行溝通審核，造成多重領(lǐng)導，加大了事業(yè)部與總部溝通的難度決策制定缺乏分級授權(quán)機制，導致幾乎每一項決策均需層層上報至總裁，決策和管理效率低沒有規(guī)定各級審批內(nèi)容，審批流于形式2業(yè)務流程缺乏行之有效的分解步驟，且未定義輸入輸出，使之難以作為操作指導業(yè)務操作流程缺乏行之有效的分解步驟，難以為操作提供指導流程步驟的制定缺乏對實際操作性的考慮，即缺乏有效的步驟分解，也缺乏對時間、頻次的規(guī)定，因而無法為操作/管控提供指導沒有嚴格定義各項工作的輸入、輸出成果，無法保證成果質(zhì)量沒有規(guī)范的流程文件，對最終成果質(zhì)量無法控制 *現(xiàn)行流程以2005年最新流程為依據(jù)，結(jié)合訪談了解現(xiàn)行流程的運行情況資料來源：中天訪談；小組分析3缺乏流程自我完善的機制，沒有形成閉環(huán)沒有流程閉環(huán)，造成流程設計不能適應操作現(xiàn)狀沒有將流程的執(zhí)行結(jié)果應用于對該流程的評價，無法根據(jù)操作中的問題及時完善流程麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化問題流程舉例–設計管理流程流程依賴審批驅(qū)動；但決策缺乏分級授權(quán)設計管理流程中，共20次審核和審批各層審批沒有明確審批內(nèi)容流程缺乏有效的分解步驟和輸入輸出定義，缺乏可操作性缺乏對負責部門、流程步驟的時間/頻次，每一決策步驟的輸入輸出的有效定義缺乏對流程的反饋機制沒有包含對設計方案的考核流程，不能有效的總結(jié)每次操作成果，為今后流程的改善提供依據(jù)主要問題123

資料來源：中天訪談；中天2005流程文件；小組分析麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化新流程主要改變具體描述新的流程設計針對了現(xiàn)有流程中的主要問題進行了優(yōu)化設計現(xiàn)有流程主要問題優(yōu)化的決策責權(quán)分配機制決策分級授權(quán)減少決策環(huán)節(jié)，按照審批的重要性不同報不同級別領(lǐng)導審批總經(jīng)理只對影響公司主要管理流程和關(guān)鍵業(yè)務流程進行審批明確流程參與部門職責嚴格定義整個流程及流程中各重要步驟的負責、審批、牽頭、參與部門，保證責權(quán)對等流程嚴重依賴審批驅(qū)動，但審批中無分級授權(quán)，導致流于形式且效率低下清晰的流程節(jié)點和輸入輸出要求描繪重點業(yè)務流程，明確操作規(guī)范明確流程各重要步驟的時間、頻次定義流程中重要環(huán)節(jié)及參與部門嚴格定義流程中重點環(huán)節(jié)的輸入、輸出成果規(guī)范流程輸入文件及產(chǎn)出成果，從而對流程的成果進行總體管控業(yè)務流程缺乏行之有效的分解步驟，且未定義輸入輸出，使之難以作為操作指導良性的流程反饋及更新機制設計了流程管理的流程，進行流程的更新和完善由人事部門牽頭匯總公司相關(guān)流程，對流程實現(xiàn)了統(tǒng)一的管理設計了流程的審核和更新機制，保證公司流程能夠根據(jù)執(zhí)行情況進行更新和完善缺乏流程自我完善的機制，沒有形成閉環(huán)123資料來源：小組分析麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化具體的流程優(yōu)化模塊的工作方法包括四大步驟步驟4：流程優(yōu)化方案實施步驟2:主要流程分解和分析步驟3:制定流程優(yōu)化方案步驟1:制定流程優(yōu)化工作的詳細工作方案對現(xiàn)有流程進行初步評估，明確需要從中天得到的相關(guān)支持對主要流程的優(yōu)化工作進行優(yōu)先排序，制定流程模塊的詳細工作方案將主要流程逐步分解為子流程、子流程中的主要步驟、各步驟的主要活動根據(jù)流程優(yōu)化的目標和指導原則明確每一個流程的關(guān)鍵節(jié)點通過繪制流程框圖，對存在的問題進行分析判斷主要活動根據(jù)分析結(jié)果制定每一個流程的初步解決方案與中天的工作小組進行溝通，收集反饋意見并進行相應修改，達成一致由中天工作小組對解決方案進行進一步細化，形成適合中天組織中傳達的文件（Word）通過試點，修正流程正式實施優(yōu)化后的流程設計本項目重點IIIIII

資料來源:麥肯錫分析麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化現(xiàn)有流程總體評估及總體工作計劃流程效率/效果的提升空間存在較高專業(yè)性壁壘*現(xiàn)階段相對重要程度低高 * 相對于管理而言的技術(shù)相關(guān)專業(yè)知識要求資料來源:麥肯錫分析組織架構(gòu)變革對流程的影響管理支持流程房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務流程新流程經(jīng)濟和市場分析目前缺乏系統(tǒng)性長期戰(zhàn)略規(guī)劃投資管理與資產(chǎn)運營新流程效果/效率均缺乏年度計劃/預算管理目前缺乏對分、子公司的管控資金管理流程未反映出重大問題招聘/培訓/薪酬福利管理績效分析和評估流程管理流程效果/效率均缺乏品牌管理涉及新設部門但未反映出重大問題必要性有待進一步考察技術(shù)標準和支持數(shù)據(jù)信息的管理在各業(yè)務部門的流程優(yōu)化設計中完成即可信息技術(shù)目前缺乏規(guī)范性目前在與市場戰(zhàn)略銜接方面欠缺土地拆遷和開發(fā)土地收購和項目立項問題反映較多產(chǎn)品設計（總規(guī)/詳規(guī)）施工圖設計有待集中管控，落實責任工程承包商招投標有待集中管控，加以規(guī)范材料設備采購有待集中管控；成本節(jié)約空間大工程進度管理目前進度延誤情況嚴重工程預決算管理有待集中管控,提高信息透明度新建部門與原有架構(gòu)間接口問題營銷策劃有待集中管控；成本節(jié)約空間大銷售管理新建部門與原有架構(gòu)間接口問題客戶服務及關(guān)系管理流程關(guān)注長期在新架構(gòu)中重要架構(gòu)有變化，短期影響小核心管控流程核心流程，需要重新定義支持流程；對架構(gòu)變動影響小重要，但短期影響小支持流程；但屬新設架構(gòu)職能支持流程，短期沒有影響支持流程；對架構(gòu)變動影響小一直是總部管控，受架構(gòu)影響較小重要性高；受架構(gòu)影響較大受架構(gòu)變化影響小受架構(gòu)變化影響大受架構(gòu)變化影響大受架構(gòu)變化影響小受架構(gòu)變化影響小受架構(gòu)變化影響大受架構(gòu)變化影響大新成立單一部門1.12.15.15.26.17.17.23.14.14.28.18.28.38.48.58.68.78.88.98.108.11????ü??üüüü?üü???üüüü121211233332312113322重要程度1核心管控，跨部門作業(yè)必須在新架構(gòu)確定后迅速開始運作重要程度2新成立部門，和有明顯提升空間但不一定影響新架構(gòu)的啟動待第一組完成后開始重要程度3沒有重大問題；或有很強的專業(yè)性不影響新架構(gòu)的啟動中天團隊主導5.3新流程短期沒有影響?2麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化R：負責S：牽頭A：批準 1 依據(jù)金額不同，審批的層級也不同； 2關(guān)鍵崗位；3董事長審批資料來源：小組分析I：輸入/輔助C：會審經(jīng)濟和市場分析長期戰(zhàn)略規(guī)劃投資管理與資產(chǎn)運營1年度計劃/預算管理資金管理人力資源招聘、培訓、薪酬福利管理2績效分析和評估2流程管理品牌管理技術(shù)標準和支持信息技術(shù)主要流程1.12.15.15.26.17.17.23.14.14.2zt各部門、子公司決策責權(quán)表(1/2)董事會總裁戰(zhàn)略副總產(chǎn)品副總營銷副總財務副總?cè)耸滦姓笨偼顿Y管理副總戰(zhàn)略發(fā)展中心文化傳播中心營銷中心客戶關(guān)系中心計劃財務部資金中心法務管理部信息技術(shù)部人力資源部行政辦公室AAAA3AAA3A3AAARRAAAAARRRACIARIIACARIIACRICRRIACIIARARRIARIACSSISIIIII產(chǎn)品研發(fā)中心IIIIIIIIII成本管理和采購中心IIIIIIII工程管理中心IIIIIIIIIIIIIISIIIIIIIIIIIIIIIIIIISSIIIIIIIIIISIIIISSSIIIIIII證券事務部審計部IIIIIIIIII投資管理中心I

ISIIIIISIIIII輔業(yè)公司管理支持流程IIIIIIII工程技術(shù)中心IIIIIIS2月1日5.3會計部III征地拆遷部IIIIII麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化

* 董事長批準 ** 金額不同，審批的層級不同 *** 戰(zhàn)略，產(chǎn)品，財務副總作為定價委員會成員對銷售價格進行會審資料來源：小組分析土地收購與項目立項土地拆遷與開發(fā)產(chǎn)品設計施工圖設計工程總包商招投標**材料設備采購**工程進度管理與驗收工程預決算管理營銷策劃與執(zhí)行銷售管理(含定價)***客戶服務及關(guān)系管理主要流程8.18.38.78.88.98.108.118.48.58.6zt各部門、子公司決策責權(quán)表(2/2)董事會總裁戰(zhàn)略副總產(chǎn)品副總營銷副總財務副總?cè)耸滦姓笨偼顿Y管理副總戰(zhàn)略發(fā)展中心文化傳播中心營銷中心客戶關(guān)系中心計劃財務部資金中心法務管理部信息技術(shù)部人力資源部行政辦公室證券事務部審計部投資管理中心AA*A*A*A*A*AAAAAAAARRCRARCACCRARARCCRRARSIIICC產(chǎn)品研發(fā)中心ISRSIICCC工程技術(shù)中心CIC成本管理和采購中心IICISSCRS工程管理中心ICISISICIIICSSIIISIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII輔業(yè)公司房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務流程8.2R：負責S：牽頭A：批準I：輸入/輔助C：會審CC2月1日會計部I征地拆遷部ISI麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化房地產(chǎn)業(yè)務單元戰(zhàn)略組織架構(gòu)和管控模式關(guān)鍵管理業(yè)務流程關(guān)鍵管理業(yè)務流程優(yōu)化原則和總體框架總裁管理系統(tǒng)設計關(guān)鍵管理支持流程優(yōu)化方案關(guān)鍵房開業(yè)務流程優(yōu)化方案目錄麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化設計總裁管理系統(tǒng)實現(xiàn)對公司的有效管控(1/2)會議名稱會議目的/議題與會者周期/時間年度預算制定會協(xié)助財務部與各業(yè)務部門在制定年度計劃預算的溝通，對異議/需調(diào)整項進行審批明確各部門下年度預算和關(guān)鍵考核指標值會議主持：財務副總其他參會：戰(zhàn)略副總工程副總營銷副總?cè)耸滦姓笨偼顿Y管理副總每年7-12月進行，約2-3次月度資金計劃會審查上一月度經(jīng)營成果；對資金使用中存在的關(guān)鍵問題提供決策建議，如銀行貸款安排銷售回款情況等審核下月資金使用計劃會議主持：財務副總其他參會：財務部核算中心每月上旬召開的例會戰(zhàn)略規(guī)劃審批審閱戰(zhàn)略規(guī)劃報告，是否達到了戰(zhàn)略研討會設定的戰(zhàn)略目標審批長期規(guī)劃方案會議主持：戰(zhàn)略總監(jiān)其它參會部門：戰(zhàn)略發(fā)展部,財務部,人力資源部,投資管理部每年一次業(yè)績評審會審核半年部門經(jīng)營業(yè)績是否達到預期目標審核是否需要調(diào)整高管及部門的業(yè)績目標會議主持：人力資源部其它參會部門：董事會提名，績效與薪酬委員會成員，總經(jīng)辦、人力資源部半年總裁周例會幫助總裁了解業(yè)務進展情況解決需要總裁意見的重大問題匯報重點事項的處理跟進現(xiàn)狀會議主持：總裁助理其他參會：所有分管副總每周初進行戰(zhàn)略研討會研討內(nèi)外部主要變化趨勢和影響中天長期發(fā)展的重大因素，并達成共識審核中天主要戰(zhàn)略舉措的吸引力及可行性確定中天長期戰(zhàn)略目標與主要財務及運營指標會議主持：戰(zhàn)略總監(jiān)其它參會部門：戰(zhàn)略發(fā)展部,財務部,人力資源部,投資管理部每年7-12月進行，約2-3次市場務虛會發(fā)布季度報告，使各部門了解當期房地產(chǎn)領(lǐng)域的市場經(jīng)濟動態(tài)鼓勵各業(yè)務部門對行業(yè)、市場動態(tài)進行關(guān)注和交流，并為戰(zhàn)略發(fā)展部的信息收集分析工作提供建議會議主持：戰(zhàn)略發(fā)展部其他參會：所有分管負總及部門經(jīng)理每季度一次初步，供討論

宏觀戰(zhàn)略

運營管控麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化設計總裁管理系統(tǒng)實現(xiàn)對公司的有效管控(2/2)會議名稱會議目的/議題與會者周期采購政策會審批年度采購政策CEO，規(guī)劃副總，采購管理部，工程副總，產(chǎn)品管理部產(chǎn)品審批對產(chǎn)品設計的各個環(huán)節(jié)進行把關(guān)，確保項目規(guī)劃方案得到實施產(chǎn)品審核委員會專項會議，不定期召開定標審批了解招標、評標過程及核定的總包商信息審核總包商提供的工程總報價、工期安排和工程建設解決方案等審批選定的總包商及相關(guān)條款會議主持：工程副總其它參會部門：工程管理部，成本管理部，質(zhì)量技術(shù)管理部按照項目進展，不定時銷售政策討論會銷售政策調(diào)整討論會審核影響定價決策及銷售政策的重大因素，達成共識研討定價策略選擇制定銷售指導價格及銷售管理政策審核現(xiàn)有銷售情況及銷售政策執(zhí)行情況研究銷售政策調(diào)整的提案，評估調(diào)整后對銷售、現(xiàn)金流及利潤的影響確定是否調(diào)整銷售政策及調(diào)整幅度會議主持：銷售副總其它參會部門：產(chǎn)品部、銷售中心、營銷傳播中心，戰(zhàn)略發(fā)展部，財務部會議主持：銷售副總其它參會部門：產(chǎn)品部、銷售中心、營銷傳播中心，戰(zhàn)略發(fā)展部，財務部按照項目進展，不定時按照項目進展，不定時土地收購決定對產(chǎn)品設計的各個環(huán)節(jié)進行把關(guān)，確保項目規(guī)劃方案得到實施產(chǎn)品審核委員會專項會議，不定期召開初步，供討論

關(guān)鍵業(yè)務管控每年年初麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化MondayWednesdayTuesdayFridayThursday總裁周例會2-4pm主持：總裁參會：部門副總內(nèi)容：業(yè)務進展情況需要總裁意見的重大問題匯報重點事項的處理跟進現(xiàn)狀總裁助理收集各部門需要在總裁周例會上討論的題目，材料，以及對本周決定的處理情況總裁管理系統(tǒng)的有效性取決于充足的準備及后續(xù)跟進總裁助理下發(fā)周例會日程及材料舉例總裁助理下發(fā)會議記要麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化房地產(chǎn)業(yè)務單元戰(zhàn)略組織架構(gòu)和管控模式關(guān)鍵管理業(yè)務流程關(guān)鍵管理業(yè)務流程優(yōu)化原則和總體框架總裁管理系統(tǒng)設計關(guān)鍵管理支持流程優(yōu)化方案關(guān)鍵房開業(yè)務流程優(yōu)化方案目錄麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化1.1經(jīng)濟和市場分析流程–總體描述資料來源：小組分析各部門收集匯總政府、行業(yè)宏觀數(shù)據(jù)、競爭對手情況及客戶信息等匯總經(jīng)濟市場信息，編制成季度簡報及不定期通告分析經(jīng)濟市場變動對中天的機會和挑戰(zhàn)，編制經(jīng)濟市場報告召開季度務虛會，討論經(jīng)濟市場報告每季度最后一個月或視市場重大變化，不定時收集每季度第一個月戰(zhàn)略副總戰(zhàn)略副總無無戰(zhàn)略發(fā)展中心戰(zhàn)略發(fā)展中心行業(yè)宏觀數(shù)據(jù)及市場信息銷售信息及消費者信息競爭對手產(chǎn)品信息描述時間/頻次負責人/部門批準牽頭輸入經(jīng)濟市場信息收集研究分析及成果發(fā)布季度簡報及不定期通告輸出經(jīng)濟市場報告1.1.B1.1.A季度簡報及不定期通告1.1.A麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化 *由戰(zhàn)略發(fā)展中心根據(jù)需要決定參與部門資料來源：小組分析1.1經(jīng)濟和市場分析–流程框圖參與部門及人員總裁戰(zhàn)略副總戰(zhàn)略發(fā)展中心產(chǎn)品研發(fā)中心成本管理與采購中心經(jīng)濟市場信息收集研究分析及成果發(fā)布每季度/不定時每季度收集競爭對手產(chǎn)品信息分析經(jīng)濟市場機會及挑戰(zhàn)匯總季度簡報及不定期通告指導經(jīng)濟市場分析季度務虛會*收集政府、行業(yè)宏觀數(shù)據(jù)及市場信息經(jīng)濟市場報告1.1.B收集主要原材料供求情況及價格變化趨勢1.1.A營銷中心收集銷售信息及消費者信息麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化1.1經(jīng)濟和市場分析–關(guān)鍵工作文件描述主要內(nèi)容國家及地區(qū)經(jīng)濟、人口變化情況分析房地產(chǎn)政策重大調(diào)整及對中天的影響分析近期全國及當?shù)厥袌?、可比市場供求關(guān)系、價格變動分析及預測房地產(chǎn)價值鏈分析：土地供應及交易趨勢分析拆遷動態(tài)分析產(chǎn)品設計變化趨勢主要原材料供求及價格分析競爭對手分析競爭樓盤定位及營銷分析競爭對手產(chǎn)品分析競爭樓盤銷售情況分析消費者趨勢分析消費者構(gòu)成變化分析消費者消費行為變化分析公司領(lǐng)導和相關(guān)部門提出的其它分析要求文件名稱經(jīng)濟市場報告1.1.B季度簡報*主要內(nèi)容1.1.A文件名稱國家及地區(qū)經(jīng)濟、人口等方面的歷史和預測數(shù)據(jù)房地產(chǎn)政策重大調(diào)整近期全國及當?shù)厥袌觥⒖杀仁袌龉┣箨P(guān)系、價格變動城市規(guī)劃及地區(qū)影響人們選擇活動地點的影響因素變更情況近期土地供應情況及拆遷信息消費者信息（營銷中心收集）消費者構(gòu)成銷售者購買因素競爭對手信息競爭對手新推樓盤及銷售信息（營銷中心收集）產(chǎn)品信息（產(chǎn)品研發(fā)中心收集）主要原材料供求情況及價格（成本管理與采購中心收集）公司領(lǐng)導和相關(guān)部門提出的其它市場信息 *不定期通告內(nèi)容包括政策的重大調(diào)整及市場重大變化資料來源：小組分析不窮盡麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化2.1長期戰(zhàn)略規(guī)劃滾動編制流程–總體描述對市場挑戰(zhàn)、機遇，中天組織執(zhí)行能力進行研究，為制定和調(diào)整中天的中長期發(fā)展戰(zhàn)略提供依據(jù)制定中天中長期（3－5年）戰(zhàn)略發(fā)展總體規(guī)劃；每年根據(jù)實際執(zhí)行情況對中長期戰(zhàn)略規(guī)劃進行回顧和必要調(diào)整及時向各部門發(fā)布中長期戰(zhàn)略部署每年6-7月每年7-9月每年10月戰(zhàn)略副總戰(zhàn)略副總戰(zhàn)略副總中天戰(zhàn)略執(zhí)行狀況評估中天運營情況展望中天財務狀況展望中天戰(zhàn)略愿景中天戰(zhàn)略議題中天戰(zhàn)略規(guī)劃提案描述時間/頻次負責總裁董事會/總裁總裁批準戰(zhàn)略發(fā)展中心牽頭計劃財務部支持戰(zhàn)略發(fā)展中心牽頭計劃財務部、人力資源部、投資管理中心支持戰(zhàn)略發(fā)展中心牽頭/支持戰(zhàn)略研究戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略傳達資料來源：小組分析輸入輸出2.1.A2.1.B2.1.C2.1.D2.1.E2.1.F中天戰(zhàn)略規(guī)劃提案中天戰(zhàn)略規(guī)劃2.1.F2.1.G中天戰(zhàn)略規(guī)劃及時傳達到各部門2.1.G麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化提出戰(zhàn)略議題2.1長期戰(zhàn)略規(guī)劃滾動編制流程–流程框圖戰(zhàn)略研究戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略傳達參與部門及人員6-7月7-9月10月董事會總裁戰(zhàn)略副總戰(zhàn)略發(fā)展中心計劃財務部人力資源部投資管理中心評估中天戰(zhàn)略執(zhí)行情況中天運營情況展望審批審批中天財務狀況展望提出戰(zhàn)略愿景匯總戰(zhàn)略議題并分析編寫戰(zhàn)略規(guī)劃下達戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃提案年度計劃和預算流程2.1.A2.1.B2.1.C2.1.D2.1.E2.1.F2.1.G提出戰(zhàn)略議題2.1.E指導戰(zhàn)略編制資料來源：小組分析審查戰(zhàn)略研討會麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化2.1長期戰(zhàn)略規(guī)劃滾動編制流程–關(guān)鍵工作文件描述文件名稱主要內(nèi)容中天競爭力分析及上一階段戰(zhàn)略目標完成情況國家及地方房地產(chǎn)政策發(fā)展趨勢的影響評估市場供需狀況及價格趨勢分析競爭環(huán)境分析中天的潛在戰(zhàn)略成長機會分析是否進入某一地區(qū)是否投資某一地產(chǎn)業(yè)態(tài)能力有何缺口中天的長期運營計劃土地儲備情況項目完成情況銷售完成情況新的投資情況中天長期戰(zhàn)略目標調(diào)整建議宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析對中天影響評估中天優(yōu)劣勢分析備選戰(zhàn)略舉措分析主要增長點競爭區(qū)域市場定位運營管理目標資源需求預測中天預計的長期財務各項指標資產(chǎn)預測收入及利潤預測現(xiàn)金流預測項目回報率預測中天長期戰(zhàn)略目標宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對中天影響的評估中天現(xiàn)狀分析中天競爭對手分析中天戰(zhàn)略舉措及優(yōu)先級排序中天經(jīng)營與財務目標預測中天資源需求預測發(fā)展的重點市場，重點行業(yè)財務指標行業(yè)及市場地位資產(chǎn)組合要求成本及資源配置限制目標資料來源：小組分析主要內(nèi)容文件名稱中天戰(zhàn)略執(zhí)行狀況評估中天運營情況展望中天財務狀況展望中天戰(zhàn)略愿景中天戰(zhàn)略議題中天戰(zhàn)略規(guī)劃提案中天戰(zhàn)略規(guī)劃2.1.A2.1.B2.1.C2.1.D2.1.E2.1.F2.1.G不窮盡麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化3.1投資管理與資產(chǎn)運營流程–總體描述描述時間/頻次不定期負責人/部門投資副總批準無牽頭投資管理中心輸入項目信息公司整體戰(zhàn)略投資管理戰(zhàn)略 *投資副總和總裁參與戰(zhàn)略和發(fā)展委員會決策資料來源：小組分析輸出投資項目提案項目年度考核項目運營數(shù)據(jù)項目預算項目年度計劃收集整理投資項目信息根據(jù)與公司整體戰(zhàn)略及投資管理戰(zhàn)略的匹配性篩選投資項目針對優(yōu)先級高的項目進行深入的可研，建立商業(yè)模型，形成投資項目提案投資項目研究投資項目審批投資項目運營投資項目退出投資項目提案經(jīng)戰(zhàn)略和發(fā)展委員會討論并提供修改意見審批后啟動投資項目投資項目運營期間，制定年度經(jīng)營計劃和預算，參與年終考核出現(xiàn)投資項目退出機會時，提出退出的理由及方案經(jīng)過戰(zhàn)略和發(fā)展委員會審批后，項目退出不定期投資副總戰(zhàn)略和發(fā)展委員會投資管理中心不定期投資副總無投資管理中心不定期投資副總戰(zhàn)略和發(fā)展委員會*投資管理中心投資項目審批意見投資項目提案項目退出方案審批意見項目退出理由及方案麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化公司整體戰(zhàn)略3.1投資管理與資產(chǎn)運營流程–流程框圖總裁戰(zhàn)略發(fā)展中心董事會計劃財務部投資管理中心審批收集投資項目信息投資管理戰(zhàn)略根據(jù)與戰(zhàn)略的匹配性篩選投資項目對優(yōu)先的項目做深入研究投資項目提案投資副總提供指導意見運營投資項目投資項目研究投資項目審批投資項目運營投資項目退出戰(zhàn)略和發(fā)展委員會提出項目退出理由及方案審批人力資源部年度考核年度預算項目退出意見修改意見修改年度經(jīng)營計劃麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化4.1年度計劃和預算管理流程－總體描述描述根據(jù)長期戰(zhàn)略規(guī)劃，形成年度經(jīng)營計劃；由此制定年度總體預算及關(guān)鍵業(yè)績指標，并分解到各部門各部門需據(jù)此制定本部門細化年度工作計劃及預算匯總各部門細化的工作計劃和年度預算，經(jīng)審核后下達執(zhí)行時間/頻次每年10月中至11月中旬每年11月中至12月中旬負責人/部門戰(zhàn)略副總：負責年度經(jīng)營目標、計劃財務副總：負責年度預算及關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）戰(zhàn)略副總：負責年度計劃財務副總：負責年度預算及KPI輸入戰(zhàn)略發(fā)展中心：長期發(fā)展規(guī)劃年度總體經(jīng)營計劃總部各部門（含所轄分公司）細化的年度工作計劃和預算輸出計劃財務部各部門年度預算分配指導意見總部各部門（含所轄分公司）:細化的年度經(jīng)營計劃和預算戰(zhàn)略發(fā)展中心匯總年度工作計劃計劃財務部：匯總年度預算4.1A4.1C4.1B年度計劃和預算提出年度計劃及預算的審核和下達階段性調(diào)整批準總裁總裁初審董事會終審牽頭戰(zhàn)略發(fā)展中心牽頭年度計劃部分計劃財務部牽頭預算和KPI部分戰(zhàn)略發(fā)展中心計劃財務部根據(jù)工作計劃和預算執(zhí)行情況對下半年的計劃進行必要調(diào)整7月中-8月中根據(jù)需要在第三季度再度進行戰(zhàn)略副總財務副總總裁審批計劃內(nèi)調(diào)整(對年度經(jīng)營計劃完成影響較小的調(diào)整)董事會審批計劃外重大調(diào)整（超出年度經(jīng)營目標計劃+/-30%的調(diào)整）計劃財務部、戰(zhàn)略發(fā)展中心牽頭各自負責部分總部各部門部門季度工作總結(jié)及調(diào)整提案匯總的計劃、預算及KPI調(diào)整意見4.1B4.1D月度追蹤通過月度審查和報表對計劃和預算進行動態(tài)管理每月初（10號以前）考察上月情況戰(zhàn)略副總財務副總總裁審查計劃財務部、戰(zhàn)略發(fā)展中心牽頭各自負責部分各部門月度財務數(shù)據(jù)各部門工作計劃完成匯報匯報月度財務報表月度經(jīng)營情況匯報麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化4.1年度計劃和預算管理流程–流程框圖總裁戰(zhàn)略發(fā)展中心計劃財務部工程管理中心成本管理與采購中心營銷中心董事會文化傳播中心客戶服務中心投資管理中心人力資源部項目公司文化傳播公司銷售公司預算提出預算審核及下達階段性調(diào)整10月中-11月中11月中-12月中7月中-8月中；三季度（視需要）匯總細化年度工作計劃匯總細化年度預算討論、平衡4.1CD審批各部門制定細化的年度工作計劃各部門制定細化的預算和部門內(nèi)部的業(yè)績指標分解（可提出修改意見）4.1B將年度總體計劃分解為各部門計劃形成針對各部門的年度預算分配指導意見總部各部門年度預算分配各部門關(guān)鍵業(yè)績考核指標4.1A執(zhí)行長期戰(zhàn)略規(guī)劃年度總體目標、計劃各部門根據(jù)執(zhí)行情況提出工作計劃、預算調(diào)整的需求和理由相應的分管副總審查后報戰(zhàn)略副總計劃*內(nèi)審批下達、執(zhí)行方式：年度計劃質(zhì)詢會計劃*外審批產(chǎn)品研發(fā)中心月度追蹤每月初(10號以前)考察上月情況會計部統(tǒng)計各部門月度財務數(shù)據(jù)各部門匯報工作計劃完成情況月度財務匯報費用控制分析現(xiàn)金流分析季度出財務報表月度經(jīng)營匯報計劃完成情況重大變更決策等戰(zhàn)略副總分管副總審核備案分管副總審核審閱戰(zhàn)略副總審批 * 超出年度經(jīng)營目標計劃+/-30%的計劃/預算調(diào)整決策才需要上報董事會 財務副總制定相應的預算調(diào)整方案財務副總負責上報下達部門年度計劃下達部門預算結(jié)果和KPI麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化4.1年度計劃和預算管理流程－關(guān)鍵工作文件描述 *如工程管理中心所轄項目部；營銷中心所轄銷售公司等關(guān)鍵工作文件關(guān)鍵內(nèi)容根據(jù)總體業(yè)績目標制定的年度總預算戰(zhàn)略規(guī)劃的年度項目計劃所對應的收入預算戰(zhàn)略規(guī)劃中明確的年度項目計劃所對應的重大資本支出和運營資金支出預算其他經(jīng)營性費用/支出預算根據(jù)總體目標制定的各部門關(guān)鍵業(yè)績指標各部門關(guān)鍵業(yè)績考核指標名稱各業(yè)績指標的考核參考數(shù)值各部門年度預算分配指導意見4.1A指導性各部門年度預算分配預算制定分配的主要依據(jù)和方法指導性預算分配結(jié)果（各部門年度總體收入支出預算）各部門進一步細化工作計劃和預算所應涵蓋的主要收入成本細項各部門(含所轄分公司*)細化的年度工作計劃各部門的細化工作計劃和預算重要項目相關(guān)的業(yè)務活動需要細化工作計劃和預算到月度收支特別是土地開發(fā)、采購、工程、銷售相關(guān)的業(yè)務計劃和預算部門細化的年度工作計劃和預算4.1B各部門預算的修改意見主要異議項及原因?qū)χ饕愖h項的財務估算調(diào)整后的部門年度預算總額各部門關(guān)鍵業(yè)績考核指標修改意見主要異議項及原因提議修改的指標項和/或參考數(shù)值各項重大工作內(nèi)容的完成的進度計劃，如土地取得、拆遷安置工作計劃產(chǎn)品設計進度工程建設工期計劃匯總年度計劃4.1C相應的采購計劃銷售進度計劃等調(diào)整后的年度收支預算（年度及月度）預計損益表（年度）預計現(xiàn)金流量表（年度和月度）重大收支項明細預算重大收支預算明細：金額，時間（月度）對應的重要經(jīng)營計劃所對應的成本、費用預算，如存貨計劃，銷售計劃，成本計劃，采購計劃等匯總年度預算4.1D各部門關(guān)鍵業(yè)績指標各部門年度考核的指標項各指標的考核目標值不窮盡麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化4.2資金管理流程－總體描述各部門根據(jù)經(jīng)營計劃的實際工作進度預測下月用款需求并申報資金計劃根據(jù)資金計劃的性質(zhì)（金額、是否屬于預算內(nèi)計劃）對資金計劃進行分級審批；根據(jù)審核結(jié)果安排資金撥付/支付每月下旬重大金額月底前審批；下月上旬前匯總審查財務副總財務副總各部門下月資金計劃資金使用分級審批政策分級審批結(jié)果各部門下月資金計劃匯總下月資金收支計劃描述時間/頻次負責人/部門輸入輸出4.３C4.３D4.２B提出下月資金計劃分級審核；支付資金使用情況分析和調(diào)整對前一月度的資金使用情況（特別是營運資本的效率）進行分析，并對現(xiàn)金管理政策進行相應調(diào)整每月初評估上一月的資金使用情況財務副總各分管副總對所轄部門的資金需求計劃進行初步審核財務副總根據(jù)資金計劃性質(zhì)（金額、是否屬于預算內(nèi)計劃）推進分級審批批準總裁總部各部門負責人牽頭牽頭資金中心牽頭會計部主要支持資金中心月度現(xiàn)金流報表月度資金使用情況分析及建議4.２A細化的各部門年度計劃和預算（到每月）麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化4.2資金管理流程–流程框圖總裁計劃財務部資金中心工程管理中心項目部投資管理公司資金使用分級審批政策4.2B成本管理和采購中心營銷中心總部其他管理部門部門下月資金計劃撥付各部門準備金支付各項審核后的支出月度資金使用情況分析及建議月度現(xiàn)金流量表4.2D審批編制下月資金收支計劃提出下月資金計劃(預算內(nèi))分級審批（預算外）；支付資金使用情況分析和調(diào)整每月下旬重大金額月底前審批；下月上旬前匯總審查下月上旬4.2A年初通過專項會議制定總裁月度例會審批細化的年度預算對照原定預算、各部門上報資金計劃，匯總編制下月資金收支計劃根據(jù)資金頭寸情況對預算外支出申請進行優(yōu)先排序各分管副總審核4.2C財務副總董事長審批審批審批按照預算外金額大小分級審批審核麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化4.2資金管理流程－關(guān)鍵工作文件描述關(guān)鍵工作文件關(guān)鍵內(nèi)容短期資金使用效率分析及改善建議（每月）短期資金的投、融資決策分析（渠道、成本、時間、金額等）特別關(guān)注以應收、應付款為主的運營資本的決策分析長期資金使用效率分析及改善建議（每半年）長期資金的投、融資決策分析（渠道、成本、時間、金額等）月度資金使用情況分析及建議4.2D明確的分級審批原則（李梅副總建議）：預算內(nèi)金額和預算外金額5萬元以下授權(quán)財務副總審批預算外金額5萬元以上，50萬元以下由總裁審批預算外金額高于50萬余，需由總裁報董事長審批資金使用分級使用審批政策4.2B編制下月公司現(xiàn)金流量表更新貸款、還貸計劃編制計劃財務部與各部門間的重大資金往來計劃根據(jù)各部門帳戶余額編制的準備金撥款計劃（金額、時間）根據(jù)經(jīng)審批的重大用款需求制定的（對內(nèi)及對外）付款安排（金額、大致時間）匯總的下月資金收支計劃4.2C下月主要工作計劃及資金支出需求預測（區(qū)分預算內(nèi)和預算外）下月資金來源預測現(xiàn)有資金余額預計將從計劃財務部報銷款項金額營運現(xiàn)金收入預測（如應收款現(xiàn)金收入等）（區(qū)分預算內(nèi)和預算外）需要公司總部額外撥付的金額或可以上交總部的資金金額（針對銷售公司）各部門下月資金計劃4.2A不窮盡麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化5.2績效分析和評估流程–總體描述在年度計劃制定完成后，啟動年度績效分析和評估流程制定績效管理辦法，明確年度績效管理方案和時間安排等具體內(nèi)容分級制定公司員工的業(yè)績合同，并經(jīng)上級審批后報人力資源部存檔根據(jù)年度計劃調(diào)整要求，相應的調(diào)整副總及部門負責人的業(yè)績目標將調(diào)整的業(yè)績目標報人力資源部備案各級組織對員工的考評并報上級審批人力資源部匯總考核結(jié)果，并編制獎金分配方案，報總裁審批依據(jù)考核結(jié)果發(fā)放員工年度獎金并確定下年基礎工資每年12月－1月7月中-8月中每年1－2月由總裁、各副總及部門負責人具體負責，人事行政副總啟動及推動流程由總裁及各副總具體負責，人事行政副總啟動及推動流程由總裁、各副總及部門負責人具體負責，人事行政副總啟動并推動流程績效管理辦法業(yè)績合同描述時間/頻次負責人/部門董事會/總裁/副總總裁董事會/總裁/副總批準人力資源部人力資源部人力資源部牽頭輸入輸出5.2.A5.2.B年度計劃目標調(diào)整業(yè)績合同（調(diào)整版）績效管理辦法業(yè)績合同考核結(jié)果匯總報告獎金分配及工資調(diào)整方案5.2.A5.2.C5.2.D制定業(yè)績指標調(diào)整業(yè)績指標考評業(yè)績資料來源：小組分析5.2.B麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化調(diào)整副總業(yè)績合同5.2績效分析和評估流程–流程框圖董事會總裁人事行政副總公司各副總?cè)肆Y源部部門負責人參與部門及人員制定業(yè)績指標審批制定公司副總業(yè)績合同制定部門負責人業(yè)績合同制定部門員工業(yè)績合同審批審批備案年度計劃和預算管理績效管理辦法年度部門業(yè)績指標5.2.A5.2.B調(diào)整業(yè)績指標年度

計劃年度計劃調(diào)整備案考評業(yè)績考評副總考評部門負責人考評部門員工審批審批審批考核結(jié)果匯總報告5.2.C確定獎金及下年度工資業(yè)績審核會5.2.B5.2.B資料來源：小組分析獎金分配及工資調(diào)整方案5.2.D12月—1月7月中-8月中1月－2月計劃財務部調(diào)整部門負責人業(yè)績合同提供指導意見發(fā)放獎金提供指導意見麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化5.2績效分析和評估流程–關(guān)鍵工作文件描述文件名稱績效管理辦法5.2.A業(yè)績合同5.2.B資料來源：小組分析主要內(nèi)容績效管理目的績效分級管理及評價方案參與績效管理人員職責年度績效管理的時間安排和程序績效考核程序、形式、評分標準和獎懲辦法績效管理文件控制程序主要業(yè)績指標及權(quán)重主要業(yè)績目標考核標準、數(shù)據(jù)來源獎懲標準備注條款合同的期限合同的變更、終止及違約責任和爭議解決途徑考核結(jié)果匯總報告考核結(jié)果匯總報告部門業(yè)績總體完成情況及評分考核達標率及優(yōu)秀率5.2.C文件名稱主要內(nèi)容獎金分配及工資調(diào)整方案5.2.D獎金分配依據(jù)及分配原則獎金分配總額及各部門獎金額度個人獎金與業(yè)績評分對應方案下一年度工資調(diào)整計劃及增長幅度不窮盡麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化5.3流程管理流程–總體描述明確流程修改的依據(jù)和程序，使得流程設計可以在實際工作中得到不斷改善以提高效率針對實際運營中發(fā)現(xiàn)的流程變更的需求，組織改善設計并發(fā)布盡快制定；每年回顧一次，根據(jù)實際情況進行必要修正依實際需求而定人事行政副總?cè)耸滦姓笨側(cè)肆Y源部人力資源部組織相關(guān)部門，針對每一次的流程變更需求，形成流程設計小組總裁人力資源部牽頭組織各流程的分管副總進行會審現(xiàn)有流程設計原則和方案描述時間/頻次負責人/部門牽頭批準輸入輸出各部門提出的流程變更需求更新/改進的流程設計流程管理的原則和程序管理流程變更和發(fā)布制定流程管理原則和程序5.3A麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化5.3流程管理流程–流程框圖人事行政副總其它分管副總投資管理中心總裁人力資源部所有總部其它部門項目部管理流程變更和發(fā)布制定流程管理原則和程序?qū)徟贫鞒坦芾淼脑瓌t和程序全公司范圍發(fā)布提供意見提出流程變更/新增設計需求牽頭組織流程變更/新增的設計成立跨部門設計小組協(xié)調(diào)設計工作發(fā)布、執(zhí)行變更流程意見修改5.3A董事長審批人事副總牽頭會審相關(guān)分管副總討論決策審批審批麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化5.3流程管理流程–關(guān)鍵工作文件描述關(guān)鍵文件定義需經(jīng)由人力資源部協(xié)調(diào)管理的重大流程變更（并非所有流程細節(jié)的變更都需人力資源部牽頭修改，因此需要對重大變更進行定義），如涉及跨部門協(xié)調(diào)的流程變更涉及關(guān)鍵負責人、審批人/部門改變的重大變更需要新增設計的流程定義流程變更的程序和工作文檔模板流程變更申請文件的內(nèi)容遞交申請的程序、負責部門、反應時間等人事部組織流程變更設計的程序設計小組構(gòu)成溝通決策機制時間等主要內(nèi)容流程管理的原則和程序5.3A不窮盡麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化6.1品牌管理流程–總體描述通過開展客戶調(diào)查，收集客戶對中天品牌形象的反饋意見評估中天品牌形象更新的必要性，如果必要，則自主設計或選擇第三方設計公司進行中天品牌形象的更新設計上報審批更新的品牌形象設計方案根據(jù)中天新的品牌形象設計方案，設計中天品牌推廣方案，并在此基礎上設計項目品牌推廣策略。經(jīng)過審批后，執(zhí)行公司品牌維護策略（包括名片、信紙、公司文件材料等），協(xié)調(diào)各個部門在產(chǎn)品設計、銷售和客戶服務等各個環(huán)節(jié)執(zhí)行項目品牌策略，并開展中天品牌營銷推廣的系列活動根據(jù)客戶對中天品牌形象的反饋意見以及對各環(huán)節(jié)品牌策略執(zhí)行情況的考量，評估品牌策略執(zhí)行效果每年一次進行評估，必要時進行設計。為了保持品牌的一貫性，變動不應過于頻繁每年營銷副總營銷副總文化傳播中心文化傳播中心總裁客戶的品牌認知調(diào)查結(jié)果描述時間/頻次負責人/部門牽頭批準輸入輸出營銷、銷售和客戶服務策略中天品牌形象設計方案中天品牌推廣方案項目品牌推廣策略品牌策略執(zhí)行效果評估中天品牌形象設計方案營銷副總品牌形象設計品牌推廣及維護麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化6.1品牌管理流程–流程框圖品牌形象設計品牌推廣及維護董事長/總裁產(chǎn)品研發(fā)中心營銷中心營銷副總戰(zhàn)略發(fā)展中心文化傳播中心客戶服務中心項目品牌推廣策略設計中天品牌推廣方案審批執(zhí)行品牌策略中對產(chǎn)品設計的要求開展中天品牌營銷推廣活動執(zhí)行品牌策略中對銷售的要求執(zhí)行品牌策略中對客戶服務的要求收集客戶評價評估品牌策略執(zhí)行效果收集客戶對中天品牌形象的評價提供參考意見審批自主或選擇第三方公司更新中天品牌形象設計其他部門第三方設計公司執(zhí)行公司品牌維護策略公司層面品牌推廣項目中的品牌推廣進行中天品牌設計營銷、銷售和客戶服務策略簽署設計合同**法務管理部審核最終合同條款麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化7.1技術(shù)標準和支持–總體描述根據(jù)政府相關(guān)規(guī)定和內(nèi)部實際操作經(jīng)驗，形成技術(shù)標準的執(zhí)行文件（如分為必須執(zhí)行的技術(shù)標準和可選擇執(zhí)行的標準等）確保相關(guān)各部門知曉和執(zhí)行制定的技術(shù)標準規(guī)范要求追蹤技術(shù)方面的政策動向，實時評估其對中天的可能影響；通過參與行業(yè)協(xié)會組織等擴大對政府政策建議的影響力日常日常日常產(chǎn)品副總產(chǎn)品副總產(chǎn)品副總工程技術(shù)中心牽頭產(chǎn)品設計中心、工程管理中心主要支持工程技術(shù)中心牽頭產(chǎn)品設計中心、工程管理中心、成本管理與采購中心主要支持工程技術(shù)中心牽頭戰(zhàn)略發(fā)展部主要支持產(chǎn)品副總產(chǎn)品副總產(chǎn)品副總國家對于房地產(chǎn)開發(fā)公司的相關(guān)技術(shù)要求產(chǎn)品板塊及成本各部門對技術(shù)規(guī)范建立和實施的建議描述時間/頻次負責人/部門牽頭/支持批準輸入輸出中天技術(shù)規(guī)范文件（按不同實施要求分類）內(nèi)部的貫徹執(zhí)行和階段性意見反饋總結(jié)政府各種技術(shù)規(guī)范對中天的影響定量定性會同行業(yè)協(xié)會影響地方政府相關(guān)政策中天技術(shù)規(guī)范文件（按不同實施要求分類）（待討論）必須實施技術(shù)規(guī)范（政府規(guī)定等）建議性技術(shù)規(guī)范技術(shù)標準建立和更新確保內(nèi)部貫徹執(zhí)行建立外部影響麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化7.1技術(shù)標準和支持–流程框圖技術(shù)標準建立和更新確保內(nèi)部貫徹執(zhí)行建立外部影響工程技術(shù)中心產(chǎn)品設計中心工程管理中心產(chǎn)品副總?cè)粘Ｈ粘Ｈ粘Ｐ纬杉夹g(shù)標準文件(按不同實施要求分類)追蹤國家監(jiān)管部門對技術(shù)標準的規(guī)定確定公司內(nèi)需要明確建立的技術(shù)規(guī)范追蹤國內(nèi)外房地產(chǎn)開發(fā)各環(huán)節(jié)新技術(shù)、趨勢提供意見輸入產(chǎn)品設計各環(huán)節(jié)的關(guān)鍵技術(shù)規(guī)范提供意見輸入工程質(zhì)量管理中的關(guān)鍵技術(shù)標準下達、溝通確保執(zhí)行階段性反饋總結(jié)政府各種技術(shù)標準對中天的影響（定量及定性）參與同業(yè)協(xié)會，與政府共同探討相關(guān)法律法規(guī)對行業(yè)的影響審核成本管理與采購中心提供必要的意見輸入（待討論）戰(zhàn)略副總/戰(zhàn)略發(fā)展部討論并融入戰(zhàn)略制定內(nèi)容中麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化7.2信息技術(shù)流程–總體描述信息技術(shù)部制定信息系統(tǒng)發(fā)展規(guī)劃，并上報審批公司各部門提出信息技術(shù)需求，信息技術(shù)部匯總后制定下一年度詳細的信息技術(shù)項目計劃公司各部門提出信息技術(shù)維修需求，上報信息技術(shù)部根據(jù)各個部門對信息系統(tǒng)的反饋意見，提供維修服務每年一次實時更新，依實際需求而定戰(zhàn)略副總戰(zhàn)略副總信息技術(shù)部信息技術(shù)部戰(zhàn)略副總各部門信息技術(shù)需求描述時間/頻次負責人/部門牽頭批準輸入輸出各部門提出的對信息系統(tǒng)的維修需求信息系統(tǒng)維修服務信息系統(tǒng)發(fā)展規(guī)劃年度信息技術(shù)項目計劃無確定信息技術(shù)戰(zhàn)略建立信息技術(shù)系統(tǒng)支持信息技術(shù)系統(tǒng)運行根據(jù)信息技術(shù)部制定的招標要求，由成本管理和采購中心舉行招投標，進行開發(fā)商選擇及采購工作，上報審批后簽訂合同第三方進行系統(tǒng)開發(fā)及安裝、測試工作，信息技術(shù)部匯總各部門對信息技術(shù)系統(tǒng)的反饋意見，協(xié)調(diào)配合信息系統(tǒng)開發(fā)工作新的信息技術(shù)系統(tǒng)建成后，組織相關(guān)部門進行培訓每年不定時戰(zhàn)略副總信息技術(shù)部戰(zhàn)略副總年度信息技術(shù)項目計劃完善及更新的信息技術(shù)系統(tǒng)信息技術(shù)系統(tǒng)相關(guān)操作規(guī)范手冊及培訓麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化7.2信息技術(shù)流程–流程框圖戰(zhàn)略副總成本管理和采購中心編制信息系統(tǒng)發(fā)展規(guī)劃資金部其它部門提出各部門信息技術(shù)需求信息技術(shù)部確定下一年度信息技術(shù)項目執(zhí)行招投標，選擇開發(fā)商及采購配合協(xié)調(diào)第三方信息系統(tǒng)的開發(fā)工作提供對信息系統(tǒng)的反饋意見審批確定信息技術(shù)戰(zhàn)略支持信息技術(shù)系統(tǒng)運行參與招投標合同結(jié)算*第三方信息技術(shù)開發(fā)商準備標書系統(tǒng)開發(fā)及安裝、測試組織相應部門進行培訓參加培訓協(xié)調(diào)并參加培訓提出維護要求提供維護服務審批簽訂項目合同*確定項目招標要求建立信息技術(shù)系統(tǒng)*法務管理部審核最終合同條款麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化房地產(chǎn)業(yè)務單元戰(zhàn)略組織架構(gòu)和管控模式關(guān)鍵管理業(yè)務流程關(guān)鍵管理業(yè)務流程優(yōu)化原則和總體框架總裁管理系統(tǒng)設計關(guān)鍵管理支持流程優(yōu)化方案關(guān)鍵房開業(yè)務流程優(yōu)化方案目錄麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化8.1土地收購及項目立項流程–總體描述：一級開發(fā)（生地）通過各類渠道實時收集土地市場信息，尤其是政府對于地塊的總體規(guī)劃和競爭對手信息根據(jù)中長期發(fā)展規(guī)劃和年度計劃，對發(fā)現(xiàn)的待售地塊進行評估為收購進行融資準備；執(zhí)行收購決策每天至少每月一次對已知地塊進行評估，形成收購決策依據(jù)審批進度、政府土地出讓的日程等而定戰(zhàn)略副總戰(zhàn)略副總戰(zhàn)略副總戰(zhàn)略發(fā)展中心戰(zhàn)略發(fā)展中心牽頭產(chǎn)品研發(fā)中心、營銷中心的市場研究板塊提供支持戰(zhàn)略發(fā)展中心資金中心支持戰(zhàn)略副總總裁報董事會備案總裁中天中長期戰(zhàn)略規(guī)劃及年度計劃市場戰(zhàn)略土地儲備計劃日常信息收集描述時間/頻次負責人/部門牽頭/支持批準輸入輸出土地市場信息產(chǎn)品研發(fā)中心對地塊技術(shù)性指標提供意見支持地塊評估和優(yōu)先排序土地收購決策項目定位報告8.1A8.1Ｂ項目立項報告、物業(yè)發(fā)展建議及可研報告等政府審批所需文件收購要約書土地收購合同土地市場信息8.1A市場信息收集土地評估與收購決策土地收購項目立項審批為目標地塊準備項目建議書、可研報告等政府要求的前期規(guī)劃準備依土地收購的進程需要而定戰(zhàn)略副總戰(zhàn)略發(fā)展中心牽頭征地拆遷部、成本管理與采購中心支持項目定位報告項目立項報告、物業(yè)發(fā)展建議及可研報告等政府審批所需文件戰(zhàn)略副總8.1C8.1C麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化8.1土地收購及項目立項流程–流程框圖：一級開發(fā)（生地）總裁戰(zhàn)略發(fā)展中心資金中心董事會審批中長期規(guī)劃及年度計劃市場戰(zhàn)略土地儲備計劃修改意見產(chǎn)品研發(fā)中心提供技術(shù)支持待售土地評估和優(yōu)先排序8.1B收集土地市場信息供求信息價格走勢各（潛在）待售地塊基本信息競爭對手信息8.1A市場信息收集土地評估與收購決策項目立項審批提供內(nèi)部初步可研、概念規(guī)劃方案防方面的支持形成項目立項報告、物業(yè)發(fā)展建議及可研報告等政府審批所需文件*土地收購修改意見戰(zhàn)略副總提出土地收購建議形成項目定位文件審核審批備案審批征地相關(guān)的政府審批和各項手續(xù)辦理*融資安排征地拆遷部成本管理和采購中心征地、兼并、拆遷動態(tài)分析土地成本分析土地拆遷、開發(fā)*法務管理部審核最終合同條款麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化8.1土地收購及項目立項流程–總體描述：二級開發(fā)（熟地）通過各類渠道實時收集土地市場信息，尤其是政府對于地塊的總體規(guī)劃和競爭對手信息根據(jù)中長期發(fā)展規(guī)劃和年度計劃，對發(fā)現(xiàn)的待售地塊進行評估組成競標小組，準備競標文件參與競標；同時為收購進行融資準備實時收集以獲得土地信息的時間而定，隨時進行依評估決策的制定、政府土地拍賣的日程等而定戰(zhàn)略副總戰(zhàn)略副總戰(zhàn)略副總戰(zhàn)略發(fā)展中心戰(zhàn)略發(fā)展中心牽頭，產(chǎn)品研發(fā)中心為地塊的技術(shù)性指標提供決策支持戰(zhàn)略發(fā)展中心資金中心支持戰(zhàn)略副總總裁總裁中天中長期戰(zhàn)略規(guī)劃及年度計劃市場戰(zhàn)略土地儲備計劃日常信息收集描述時間/頻次負責人/部門牽頭/支持批準資料來源：小組分析輸入輸出土地市場信息產(chǎn)品研發(fā)中心對地塊技術(shù)性指標提供意見支持地塊評估和優(yōu)先排序8.1A8.1B政府招拍掛相關(guān)邀標文件收購要約書土地市場信息8.1A市場信息收集土地評估土地收購內(nèi)部初步可研和收購決策項目定位報告和實施計劃制定目標地塊的開發(fā)計劃并初步估算成本收益，作為內(nèi)部決策依據(jù)依土地收購的進程需要而定戰(zhàn)略副總戰(zhàn)略發(fā)展中心牽頭成本管理與采購中心、產(chǎn)品研發(fā)中心支持地塊評估和優(yōu)先排序政府對地塊的控制性規(guī)劃方案項目初步可研結(jié)果收購決策總裁報董事會備案制定項目定位報告和開發(fā)的具體實施計劃依公司發(fā)展計劃盡快實現(xiàn)戰(zhàn)略副總戰(zhàn)略發(fā)展中心牽頭文化傳播中心的市場研究部門、產(chǎn)品研發(fā)中心、工程部支持總裁政府對地塊的控制性規(guī)劃方案項目初步可研結(jié)果中天市場調(diào)研觀點項目定位報告項目實施計劃8.1D8.1B8.1C麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化8.1土地收購及項目立項流程–流程框圖：二級開發(fā)（熟地）總裁戰(zhàn)略發(fā)展中心資金中心董事會審批收購要約/標書準備*參與競標融資安排土地開發(fā)中長期規(guī)劃及年度計劃市場戰(zhàn)略土地儲備計劃修改意見產(chǎn)品研發(fā)中心提供意見支持待售土地評估和優(yōu)先排序8.1B組成投標小組審批修改意見收集土地市場信息供求信息價格走勢各（潛在）待售地塊基本信息競爭對手信息8.1A市場信息收集土地評估內(nèi)部初步可研和收購決策項目定位報告和實施計劃通過初步可研分析對收購形成內(nèi)部決策意見提供技術(shù)支持土地收購文化傳播中心市場調(diào)研信息等意見輸入項目定位報告審批產(chǎn)品設計提供支持戰(zhàn)略副總成本管理和采購中心提供支持備案政府控規(guī)項目實施計劃8.1C8.1D工程管理中心提供支持*法務管理部審核最終合同條款麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化8.1土地收購及項目立項流程–關(guān)鍵工作文件描述（一級、二級開發(fā)）文件名稱地塊供求信息政府城市/城區(qū)總體規(guī)劃政府土地招拍掛信息非政府單位土地出讓信息地塊價格信息時時追蹤市場成交地塊的價格信息，為日后價格制定機制提供依據(jù)收購價格估計價格評估的方法可以接受的價格區(qū)間競爭對手可能的出價分析及競價策略建議的融資結(jié)構(gòu)安排主要內(nèi)容土地市場信息8.1A待售土地評估和優(yōu)先排序8.1B地塊基本信息政府對待售地塊的控制性規(guī)劃非公開渠道得到的地塊信息：市場調(diào)研報告、知情人消息、實地考察等競爭對手信息通過各種渠道了解競爭對手對各地塊的計劃，如地塊規(guī)劃、是否會參與競標、可能出價等項目定位報告8.1C地塊計劃開發(fā)項目的定位，即作為政府立項審批文件，也作為概念性規(guī)劃設計的輸入，包括業(yè)態(tài)建筑風格物業(yè)發(fā)展建議等根據(jù)中天中長期發(fā)展規(guī)劃、年度發(fā)展計劃，及政府的城市規(guī)劃和對各地塊的控規(guī)等對潛在地塊進行評估和優(yōu)先排序根據(jù)地塊的地理位置評估和政府規(guī)劃要求，評估地塊與中天希望發(fā)展的業(yè)態(tài)間的契合度根據(jù)地塊的物理屬性和政府規(guī)劃要求評估地塊的開發(fā)難度和開發(fā)成本高低具體開發(fā)實施計劃，包括:分組團開發(fā)計劃開發(fā)周期開發(fā)階段，每階段開發(fā)量產(chǎn)品屬性（業(yè)態(tài)、定位等）價格預測成本估算等項目實施計劃8.1D不窮盡麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化8.2土地拆遷及開發(fā)流程–總體描述為中天購得的一級土地制定和實施拆遷計劃按照開發(fā)計劃實施一級土地開發(fā)依據(jù)土地開發(fā)計劃進行依據(jù)土地開發(fā)計劃進行戰(zhàn)略副總戰(zhàn)略副總征地拆遷部牽頭戰(zhàn)略發(fā)展中心、成本管理中心主要支持戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭工程管理中心、成本管理中心主要支持總裁(參照工程承包商招投標流程)總裁對施工單位的選擇作最終審批戰(zhàn)略發(fā)展部：土地收購計劃/信息描述時間/頻次負責人/部門牽頭/支持批準輸入輸出施工單位招投標完成一級開發(fā)土地拆遷方案拆遷實施時間計劃拆遷成本（補償方案、施工成本等）估計實施土地拆遷方案征地拆遷一級開發(fā)麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化8.2土地拆遷及開發(fā)流程–流程框圖征地拆遷一級開發(fā)戰(zhàn)略副總產(chǎn)品副總征地拆遷部土地收購及項目立項流程成本管理和采購中心戰(zhàn)略發(fā)展中心取得收購地塊和土地開發(fā)計劃審核拆遷計劃及拆遷單位招投標計劃組織施工單位招投標及合同簽訂*施工總裁 *法務管理部審核最終合同條款審批對房屋等設施調(diào)查，制定拆遷方案實施拆遷組織施工單位招投標及合同簽訂*進度監(jiān)控及糾紛調(diào)節(jié)及時匯報關(guān)于成本、工期的重大變故審批計劃財務部資金部拆遷和一級開發(fā)成本審核動態(tài)預算管理戰(zhàn)略副總：明確解決方案戰(zhàn)略副總：協(xié)調(diào)所有相關(guān)部門，調(diào)整工作計劃完成實施一級開發(fā)計劃及施工單位招投標計劃進度監(jiān)控及驗收監(jiān)理公司拆遷公司施工單位工程管理中心審批審核及時匯報關(guān)于成本、工期的重大變故審批產(chǎn)品副總明確解決方案戰(zhàn)略副總：協(xié)調(diào)所有相關(guān)部門，調(diào)整工作計劃實施麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化8.3產(chǎn)品設計流程－總體描述根據(jù)立項時明確的設計要點，進行景觀、配套、單體、交通等總體設計按項目進度要求而定產(chǎn)品副總產(chǎn)品審核委員會審批設計方案概念性規(guī)劃設計審批會成本管理與采購中心審核合同，并由總裁最終審批項目定位報告規(guī)劃設計任務書概念性規(guī)劃設計描述時間/頻次負責人/部門批準產(chǎn)品研發(fā)中心牽頭/支持輸入輸出8.3A根據(jù)政府的城市/分區(qū)規(guī)劃或控制性詳細規(guī)劃和公司概念性規(guī)劃設計，制定詳細的建筑規(guī)劃，為各項建筑和工程設施的設計和施工提供指導按項目進度要求而定產(chǎn)品副總產(chǎn)品審核委員會審批設計方案修建性詳規(guī)審批會成本管理與采購中心審核合同，并由總裁最終審批概念性規(guī)劃設計修建性詳規(guī)設計產(chǎn)品研發(fā)中心8.3B概念性規(guī)劃設計修建性詳規(guī)設計單體深化設計根據(jù)修建性詳規(guī)，進行住宅和配套的單體的平立剖面及效果圖設計按項目進度要求而定產(chǎn)品副總產(chǎn)品審核委員會單體深化設計審批會修建性詳規(guī)設計單體深化設計產(chǎn)品研發(fā)中心8.3C麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化8.3a產(chǎn)品設計流程－流程框圖戰(zhàn)略發(fā)展中心產(chǎn)品研發(fā)中心產(chǎn)品審核委員會設計單位（外包）規(guī)劃設計任務書審批概念性規(guī)劃設計初審修建性詳規(guī)設計初審施工圖設計修改意見修改意見修改意見修改意見8.3A審批8.3B專項會議專項會議概念性規(guī)劃設計修建性詳規(guī)設計單體深化設計

（擴初設計）*單體深化設計審批8.3C初審修改意見修改意見賣場、樣板間設計專項會議項目定位報告成本管理和采購中心設計單位招投標**招標合同審查**修改意見審批招標條件、價格、付款等關(guān)鍵條款合同備案審批董事長/總裁設計單位招投標**合同簽訂**招標合同審查**修改意見合同備案審批招標條件、價格、付款等關(guān)鍵條款審批合同簽訂**擴初設計單位招投標**合同備案合同簽訂***注釋：擴初設計合同往往包含在修建性詳規(guī)設計合同中，由同一個設計單位負責，如果是這種情況，則本流程中的單體深化設計步驟不需要；否則當修建性詳規(guī)和擴初設計由不同公司負責時，需對擴初設計的合同進行審批

**法務管理部審核最終合同條款詳規(guī)設計任務書麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化施工單位招投標及施工8.3b產(chǎn)品設計流程－賣場或樣板間設計流程框圖營銷中心產(chǎn)品研發(fā)中心產(chǎn)品審核委員會設計單位（外包）設計任務書審批賣場或樣板間設計方案初審制作賣場/樣板間施工單位招投標*修改意見修改意見8.3D專項會議賣場或樣板間設計成本管理和采購中心設計單位招投標*招標合同審查*修改意見審批招標條件、價格、付款等關(guān)鍵條款合同備案審批董事長/總裁合同簽訂*提出賣場或樣板間設計需求工程管理中心參與評標招標合同審查*修改意見合同備案合同簽訂*審批施工施工單位工程進度、質(zhì)量監(jiān)控*法務管理部審核最終合同條款麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化8.3產(chǎn)品設計流程－產(chǎn)品審核委員會決策審批描述關(guān)鍵決策審批關(guān)鍵審批內(nèi)容產(chǎn)品審核委員會構(gòu)成委員會成員由董事長/總裁任命委員會成員（初步建議）：董事長總裁戰(zhàn)略副總產(chǎn)品副總營銷副總營銷中心工程管理中心工程技術(shù)中心會議機制由產(chǎn)品設計相關(guān)牽頭部門（戰(zhàn)略發(fā)展中心或產(chǎn)品設計中心）負責每次會議的協(xié)調(diào)，相關(guān)材料準備，并負責主持會議牽頭部門需在會議召開前一周內(nèi)提交供會議決策討論的文件委員會成員需要在會前熟悉討論文件委員會的相關(guān)負責成員（見右）需依據(jù)各自職責在會前對關(guān)鍵技術(shù)性細節(jié)內(nèi)容進行審核，并在會上出具審核意見供討論由董事長/總裁有最終決策權(quán)審核依據(jù)技術(shù)性意見把關(guān)概念性規(guī)劃審批8.3A用地布局基本建筑形態(tài)主力戶型環(huán)境景觀特色要求概念性規(guī)劃是否能忠實反映項目立項書的意圖營銷中心修建性詳規(guī)審批8.3B單體設計方案道路和綠地系統(tǒng)規(guī)劃各項專業(yè)工程規(guī)劃及管網(wǎng)綜合等其他重要設計點工程管理中心修建性詳規(guī)是否能忠實反映項目概念性規(guī)劃的意圖關(guān)鍵設計指標是否符合政府控規(guī)要求單體深化設計審批8.3C擴初設計單體的平立刨面設計、效果圖設計等深化設計是否能忠實反映修建性詳規(guī)的要求工程管理中心不窮盡賣場或樣板間設計審批8.3D賣場或樣板間的裝修設計方案設計是否滿足銷售需要營銷中心麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化8.4施工圖設計–總體描述根據(jù)產(chǎn)品設計文件組織和管理施工圖設計，而后組織相關(guān)部門對施工圖設計的階段性成果進行會審直至交付施工針對施工過程中發(fā)現(xiàn)的重大問題，在必要時提出變更原有施工圖方案，經(jīng)審批后予以更改，以確保最佳效果依項目進度計劃而定依實際需求而定產(chǎn)品副總產(chǎn)品副總產(chǎn)品研發(fā)中心牽頭組織設計工程技術(shù)中心支持產(chǎn)品研發(fā)中心牽頭工程技術(shù)中心支持產(chǎn)品副總牽頭會審產(chǎn)品研發(fā)中心，工程管理中心，工程技術(shù)中心、成本管理與采購中心參與會審并提供主要決策意見產(chǎn)品副總牽頭會審產(chǎn)品研發(fā)中心，工程管理中心，工程技術(shù)中心、成本管理與采購中心參與會審并提供主要決策意見修建性詳規(guī)、單體設計等產(chǎn)品設計文件施工圖（含初設）任務書及招標計劃各部門對施工圖設計階段性成果的會審意見描述時間/頻次負責人/部門牽頭/支持批準輸入輸出項目公司對施工圖提出的重大變更意見各部門對施工圖變更的會審意見經(jīng)評審的施工圖變更方案經(jīng)評審的施工圖設計方案施工圖設計和審批重大變更麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化8.4施工圖設計–流程框圖產(chǎn)品研發(fā)中心工程管理中心總裁設計單位（外包）施工圖設計審批重大變更施工圖設計任務書及招標*分級審批審批施工圖設計階段性成果施工圖設計產(chǎn)品副總工程技術(shù)中心項目部修建性詳規(guī)及單體設計提供意見提出變更意見變更設計產(chǎn)品副總主持會審意見修改產(chǎn)品副總主持會審8.4A8.4C施工圖設計方案工程總承包商招投標流程8.4A重大變更分解審批政策2-3次階段性會審8.4B成本管理和采購中心招標合同審查*合同備案合同簽訂*修改意見審批執(zhí)行*法務管理部審核最終合同條款麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化8.4施工圖設計–關(guān)鍵審批內(nèi)容和關(guān)鍵文件描述關(guān)鍵審批會審施工圖設計的階段性成果質(zhì)量如在施工過程中，對原施工圖設計有變更需求，還需同樣的會審流程工程管理中心根據(jù)分級審批政策審核確定一項施工圖變更需求的審批負責部門，并將變更需求交給相應負責部門各級審批部門：工程管理中心、產(chǎn)品研發(fā)中心、工程技術(shù)中心、成本管理與采購中心、總裁（依設定的分級審批方法執(zhí)行）審批議題施工圖會審8.4A施工圖重大變更的分級審批8.4B會審施工圖的重大變更需求參與部門及角色會議頻次產(chǎn)品副總主持會審會議最終審批權(quán)工程管理中心牽頭召集會議陳述階段性設計成果產(chǎn)品研發(fā)中心、工程技術(shù)中心、成本管理與采購中心：對施工圖設計的技術(shù)細節(jié)提供決策建議項目部參與討論，但不作為決策意見在施工圖設計期間對階段性成果進行2-3次會審對于重大變更的設計結(jié)果，根據(jù)內(nèi)容的多少決定是否分階段會審每次變更時進行一次分級審批施工圖重大變更的分級審批政策8.4C主要內(nèi)容施工圖重大變更的定義技術(shù)指標方面材料方面對成本、工期的影響估計對重大變更的分級及相應審批負責人/部門分級原則審批權(quán)限的分級界限，如成本變更的分級審批：哪些部審批多少金額范圍的變更技術(shù)/材料變更的分級審批：哪些重大材料、技術(shù)指標的變更需更上一級部門批準不窮盡麥肯錫-ZTCT集團發(fā)展戰(zhàn)略流程優(yōu)化8.5工程承包商招投標流程*–總體描述為每次項目組織評估承包商，并選擇符合中天項目要求且有合格資質(zhì)合格承包商；向入圍清單內(nèi)的承包商發(fā)出工程邀標為每次工程項目招標制定工程要約條件和總包標書根據(jù)工程要約條件和施工圖要求，以及對施工單位的考察信息，進行評標選擇出入圍的2-3名合格的總承包商，最終由董事長選定總包商依項目進度計劃而定依項目進度計劃而定戰(zhàn)略副總產(chǎn)品副總承包商評估標準承包商管理辦法合格工程承包商清單描述時間/頻次負責人/部門戰(zhàn)略副總初審合格承包商清單董事長/總裁終審產(chǎn)品副總審批入圍承包商董事長/總裁批準最終選定承包商批準成本管理與采購中心牽頭合格承包商清單工程管理中心牽頭合同要約制定、工程招投標及評標成本管理中心支持商務標的評定牽頭/支持輸入輸出合格工程承包商清單工程要約條件工程總包標書入圍工程承包商及最終選定承包商工程招標準備合格承包商選擇工程項目招標評標成本管理與采購中心制定承包商評估標準和管理辦法根據(jù)項目進度計劃，由工程管理中心制定招標計劃及從招標至開工所需的準備時間和工作內(nèi)容計劃依項目進度計劃而定產(chǎn)品副總負責工程招標計劃的制定戰(zhàn)略副總負責評估標準和辦法的制定工程管理中心牽頭招標計劃及工作安排成本管理與采購中心牽頭制定承包商評估標準和管理辦法產(chǎn)品副總審批招標計劃戰(zhàn)略副總審批承包商評估標準和管理辦法項目進度計劃招標計劃及工作安排承包商評估標準承包商管理辦法8.5.A8.5.B8.5.C8.5.E8.5.D*工程監(jiān)理公司、地勘公司、一級土地開發(fā)施工單位的招投標均可參照此流程；但拆遷公司的招投標由成本管理與采購中心牽頭負責，詳見土地拆遷與開發(fā)流程8.5.C麥肯錫-ZTCT