績(jī)效演示版第一天

績(jī)效演示版第一天2024/3/28績(jī)效演示版第一天茫盲忙績(jī)效演示版第一天內(nèi)容介紹—做正確的事；正確地做事模塊一模塊二模塊三模塊四模塊五做正確的事 --績(jī)效考核戰(zhàn)略正確地做事 --考核的流程與方法績(jī)效考核實(shí)務(wù)練習(xí)績(jī)效管理成敗關(guān)鍵：業(yè)務(wù)部門經(jīng)理績(jī)效結(jié)果統(tǒng)計(jì)分析與運(yùn)用引入績(jī)效考核之前的幾個(gè)思考總結(jié)：不同職位的我們可以為績(jī)效考核的改善做些什么？績(jī)效演示版第一天引入績(jī)效考核之前的思考一：

沒有考核是不能的，

但是考核不是萬(wàn)能的績(jī)效演示版第一天人才浪費(fèi)對(duì)自己的職業(yè)生涯發(fā)展期望低未來(lái)收入預(yù)期不明確缺乏激勵(lì)人上進(jìn)的組織氣氛不公平感增強(qiáng)人員不能合理流動(dòng)敬業(yè)精神弱化士氣不高有人無(wú)事干，有事無(wú)人干；有人不能干；有人能干也不干；有人愿干卻不讓干水道曲折，操舟者迷，立岸者清績(jī)效演示版第一天請(qǐng)先確定以下兩點(diǎn)：關(guān)鍵點(diǎn)1：對(duì)績(jī)效考核設(shè)置正確的期望值關(guān)鍵點(diǎn)2：兩條腿走路-考核和管理并行績(jī)效演示版第一天引入績(jī)效考核之前的思考二：

您因?yàn)槭裁炊己耍?/p>

給員工鼓勁？還是熄火？

績(jī)效演示版第一天您在使用“缺陷管理”嗎？小心啊各工作崗位缺陷扣分分值計(jì)算表扣分范圍扣分辦法每1個(gè)獎(jiǎng)金系數(shù)每分扣分值（元）本檔最高1個(gè)獎(jiǎng)金系數(shù)扣分值（元）0－5分按月度獎(jiǎng)金加倍201006－10分按月度獎(jiǎng)金加2倍3030011－15分按月度獎(jiǎng)金加3倍4060015分以上取消當(dāng)月考核獎(jiǎng)金績(jī)效演示版第一天說(shuō)明：

一、月度獎(jiǎng)金扣分值計(jì)算公式：每1獎(jiǎng)金系數(shù)每分扣分值（分檔）×扣分?jǐn)?shù)×崗位獎(jiǎng)金系數(shù)二、以上扣分值以直接法計(jì)算而不是按累進(jìn)法計(jì)算，例：某員工獎(jiǎng)金系數(shù)為1.5，某月考核后應(yīng)扣6分，則該月應(yīng)扣獎(jiǎng)金為：30×6×1.5=270（元）績(jī)效演示版第一天兩熊賽蜜—績(jī)效大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個(gè)蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。一天，它們決定比賽看誰(shuí)的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。績(jī)效演示版第一天黑熊想:蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對(duì)花的“訪問(wèn)量”它買來(lái)一套昂貴的測(cè)量蜜蜂訪問(wèn)量的績(jī)效管理系統(tǒng)在它看來(lái)，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過(guò)完一個(gè)季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時(shí)黑熊還設(shè)立獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)訪問(wèn)量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓蜜蜂比賽訪問(wèn)量?？?jī)效演示版第一天棕熊想：它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于 它們每天采回多少花蜜--花蜜越多， 釀的蜂蜜也越多。它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰(shuí)產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績(jī)效管理系統(tǒng)，測(cè)量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測(cè)量結(jié)果張榜公布它也設(shè)立了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個(gè)月的蜂蜜總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效演示版第一天績(jī)效大不同看重過(guò)程采用最貴的考核系統(tǒng)即時(shí)反饋不足鼓勵(lì)的是內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)獎(jiǎng)勵(lì)面過(guò)窄，并且過(guò)于單一看重結(jié)果采用最合適的考核系統(tǒng)每天都有業(yè)績(jī)看板鼓勵(lì)的是團(tuán)隊(duì)合作同時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工，和團(tuán)隊(duì)的總業(yè)績(jī)績(jī)效演示版第一天引入績(jī)效考核之前的思考三：

考核中一旦出現(xiàn)問(wèn)題

誰(shuí)的錯(cuò)？

績(jī)效演示版第一天老板：這HR是怎么搞的！績(jī)效演示版第一天中層經(jīng)理：都怪HR不配合績(jī)效演示版第一天HR人力資源部—冤枉?。。?！集體負(fù)責(zé)=集體免責(zé)！績(jī)效演示版第一天

人力資源部門在考核中是做什么的？寫制度的？收表兒的？打分兒的？警察？救火的？HR是什么的縮寫？HumanResources還是什么的縮寫？FIREHOSEREEL消防水龍績(jī)效演示版第一天高效的管理者評(píng)估能力素質(zhì)員工進(jìn)入放到合適的位置員工的投入和敬業(yè)忠誠(chéng)的客戶持續(xù)成長(zhǎng)真正利潤(rùn)的增加市值的增加蓋洛普公司“S”路徑員工怎樣出績(jī)效？績(jī)效演示版第一天績(jī)效考核中的職責(zé)分工HR開發(fā)績(jī)效考核系統(tǒng)為評(píng)估者及被評(píng)估者提供培訓(xùn)監(jiān)督考核系統(tǒng)的實(shí)施評(píng)價(jià)考核系統(tǒng)的有效性考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用各業(yè)務(wù)部門管理者定本部門員工績(jī)效目標(biāo)為員工提供績(jī)效反饋填寫評(píng)分參與規(guī)劃在崗員工發(fā)展針對(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)向HR提供反饋績(jī)效演示版第一天人力資源角色定位:構(gòu)建伙伴關(guān)系人力資源業(yè)務(wù)管理共享業(yè)務(wù)結(jié)果和管理員工的職責(zé)績(jī)效演示版第一天共

贏績(jī)效演示版第一天茫盲忙績(jī)效演示版第一天

績(jī)效考核戰(zhàn)略模塊一做正確的事DOTHERIGHTTHINGS

績(jī)效演示版第一天資源需求部門的目標(biāo)分公司的目標(biāo)小組與個(gè)人的目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)自

上

而

下

層

層

落

實(shí)如何不茫然做正確的事正確地做事績(jī)效演示版第一天問(wèn)題行為標(biāo)準(zhǔn)不知道什么是期望行為員工不清楚標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)不為員工接受績(jī)效后果后果不足以鼓勵(lì)員工采取期望的行動(dòng)技巧員工不知道怎樣做阻礙身體，精神及感情的局限無(wú)法確定在什么情形下按期望行為做事被要求在同一時(shí)間完成相矛盾的工作缺乏足夠的資源來(lái)做事反饋無(wú)反饋或無(wú)效反饋如何不盲目員工為什么績(jī)效不高？績(jī)效演示版第一天為什么需要即時(shí)反饋？

人的行為取決于:行為發(fā)生時(shí)出現(xiàn)在他們身上的情況做+

好+=？？？做+壞-=？？？不做-

好+=？？？不做-壞-=？？？做+

無(wú)反應(yīng)0=？？？不做-無(wú)反應(yīng)0=？？？績(jī)效演示版第一天人的行為取決于:行為發(fā)生時(shí)出現(xiàn)在他們身上的情況做+

好+=繼續(xù)做+（正面鼓勵(lì)，被鼓勵(lì)）做+壞-=只好不做-（逃避不想要的結(jié)果）不做-

好+=不做了-（坐享其成）不做-壞-=只好做+（負(fù)強(qiáng)化，被威脅）做+

無(wú)反應(yīng)0=可做可不做0（消解）dissolve不做-無(wú)反應(yīng)0=可做可不做（消解）為什么需要反饋？績(jī)效演示版第一天

張曉彤郵件：zhangxiaotong@

推薦的書：奔跑的蜈蚣書：平衡記分卡在中國(guó)的實(shí)踐推薦的網(wǎng)站：中國(guó)總經(jīng)理網(wǎng)中人網(wǎng)“知識(shí)庫(kù)”“工具”欄目中國(guó)管理傳播網(wǎng)績(jī)效案例HR管理世界

經(jīng)典案例績(jī)效演示版第一天上午內(nèi)容回顧—做正確的事模塊一模塊二模塊三模塊四模塊五做正確的事 --績(jī)效考核戰(zhàn)略正確地做事 --考核的流程與方法績(jī)效考核實(shí)務(wù)練習(xí)績(jī)效管理成敗關(guān)鍵：業(yè)務(wù)部門經(jīng)理績(jī)效結(jié)果統(tǒng)計(jì)分析與運(yùn)用引入績(jī)效考核之前的幾個(gè)思考總結(jié)：不同職位的我們可以為績(jī)效考核的改善做些什么？績(jī)效演示版第一天引入績(jī)效考核之前的思考沒有考核是不能的，但是考核不是萬(wàn)能的—對(duì)考核設(shè)置正確的期望值；考核和管理同時(shí)抓您因?yàn)槭裁炊己耍拷o員工鼓勁？還是熄火—績(jī)效考核方法不同，結(jié)果大不同考核中一旦出現(xiàn)問(wèn)題誰(shuí)的錯(cuò)？---職責(zé)分清，資源共享，團(tuán)隊(duì)合作，達(dá)到共贏績(jī)效演示版第一天共有多少正方形？績(jī)效演示版第一天共有多少正方形？績(jī)效演示版第一天一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)一個(gè)中心

績(jī)效考核對(duì)誰(shuí)好處最大？員工?。?！第一個(gè)基本點(diǎn)：“人”對(duì)系統(tǒng)的支持第二個(gè)基本點(diǎn)：評(píng)估系統(tǒng)的公平性如何不瞎忙績(jī)效演示版第一天對(duì)個(gè)人的利益?zhèn)€人被認(rèn)同感，有價(jià)值感對(duì)其技能及行為給予反饋激勵(lì)性工作導(dǎo)向性參與目標(biāo)設(shè)定的機(jī)會(huì)討論自己的觀點(diǎn)及讓經(jīng)理聆聽自己抱怨的機(jī)會(huì)討論、計(jì)劃自身培訓(xùn)及職業(yè)生涯發(fā)展的機(jī)會(huì)理解其工作的重要性，理解其表現(xiàn)怎樣被衡量對(duì)經(jīng)理的利益對(duì)自身管理方式的反饋可以改進(jìn)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)對(duì)團(tuán)隊(duì)計(jì)劃及目標(biāo)的投入對(duì)團(tuán)隊(duì)成員更好的理解更好利用培訓(xùn)時(shí)間和預(yù)算確定如何利用其團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)勢(shì)對(duì)公司的利益公司績(jī)效不斷改進(jìn)減免企業(yè)內(nèi)部不良行為使正確的人做正確的工作人才梯隊(duì)計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)留住表現(xiàn)最好的員工績(jī)效演示版第一天績(jī)效考核流程獲取對(duì)該系統(tǒng)的支持管理層的支持員工的支持選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)估工具實(shí)用性成本工作性質(zhì)選擇評(píng)定者確定評(píng)估的時(shí)間安排保證評(píng)估公平管理層評(píng)審上訴系統(tǒng)如何不瞎忙慎用！360度反饋績(jī)效演示版第一天權(quán)然后知輕重，

度然后知長(zhǎng)短，

物皆然，心為甚。

---孟子績(jī)效演示版第一天

績(jī)效考核的流程與方法模塊二正確地做事DOTHETHINGSRIGHT績(jī)效演示版第一天組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé)績(jī)效計(jì)劃:活動(dòng)：與員工一起確定績(jī)效目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間：新績(jī)效期開始績(jī)效實(shí)施與管理：活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績(jī)效；提供反饋；就問(wèn)題與員工探討，提供指導(dǎo)建議時(shí)間：整個(gè)績(jī)效期間績(jī)效反饋面談：活動(dòng)：主管人員就評(píng)估的結(jié)果與員工討論時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)績(jī)效評(píng)估：活動(dòng)：評(píng)估員工績(jī)效時(shí)間：績(jī)效期結(jié)束時(shí)績(jī)效管理循環(huán)評(píng)估結(jié)果使用：?jiǎn)T工發(fā)展計(jì)劃；培訓(xùn)；薪酬調(diào)整；獎(jiǎng)金發(fā)放；人事變動(dòng)績(jī)效管理系統(tǒng)大流程圖績(jī)效演示版第一天

建議的績(jī)效考評(píng)

小流程圖設(shè)立目標(biāo)打分及績(jī)效面談個(gè)人發(fā)展技能評(píng)估績(jī)效管理績(jī)效演示版第一天中國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理發(fā)展階段平均主義下的賞罰調(diào)劑主觀評(píng)價(jià)德能勤績(jī)量化目標(biāo)與國(guó)際接軌ManagementByObjective:MBO目標(biāo)管理KeyPerformanceIndicatorKPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)BalanceScoreCard:BSC平衡計(jì)分卡EVA經(jīng)濟(jì)附加值考評(píng)法正確地做事—績(jī)效考核的類型和方法績(jī)效演示版第一天ManagementByObjective:MBO目標(biāo)管理，1954出生于1909年11月19日的現(xiàn)代管理學(xué)教父彼得德魯克(PeterDrucker)于2005年11月11日上午在洛杉磯附近的家中辭世。，享年95歲績(jī)效演示版第一天中國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理發(fā)展階段平均主義下的賞罰調(diào)劑主觀評(píng)價(jià)德能勤績(jī)量化目標(biāo)與國(guó)際接軌ManagementByObjective:MBO目標(biāo)管理KeyPerformanceIndicatorKPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)BalanceScoreCard:BSC平衡計(jì)分卡EVA經(jīng)濟(jì)附加值考評(píng)法正確地做事—績(jī)效考核的類型和方法績(jī)效演示版第一天

招聘培訓(xùn)薪酬員工關(guān)系維護(hù)績(jī)效演示版第一天中國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理發(fā)展階段平均主義下的賞罰調(diào)劑主觀評(píng)價(jià)德能勤績(jī)量化目標(biāo)與國(guó)際接軌ManagementByObjective:MBO目標(biāo)管理KeyPerformanceIndicatorKPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)BalanceScoreCard:BSC平衡計(jì)分卡EVA經(jīng)濟(jì)附加值考評(píng)法正確地做事—績(jī)效考核的類型和方法績(jī)效演示版第一天平衡計(jì)分卡(BSC):

前瞻性的績(jī)效考核方法RobertKaplanDr.DavidP.Norton績(jī)效演示版第一天1990年開始12家公司參與了1年的調(diào)查項(xiàng)目--新的績(jī)效考評(píng)模式開發(fā)

諾頓為項(xiàng)目組長(zhǎng)，卡普蘭為學(xué)術(shù)顧問(wèn)AdvancedMicroDevicesAmericanStandard美標(biāo)Apple蘋果電腦BellSouth南貝爾CIGNACornerPeripheralsCrayResearchDupont杜邦EDS電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)GE通用電氣HP惠普ShellCanada加拿大殼牌公司績(jī)效演示版第一天1992年2月“哈佛商業(yè)評(píng)論”發(fā)表1993.10及1996.2發(fā)表實(shí)證后的經(jīng)驗(yàn)2000年以后：經(jīng)美國(guó)500強(qiáng)大量的學(xué)習(xí)與采用，逐漸發(fā)展成部門與個(gè)人的績(jī)效考核方案。高度速度耗油量平衡計(jì)分卡(BSC):

前瞻性的績(jī)效考核方法績(jī)效演示版第一天目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略績(jī)效演示版第一天平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略落實(shí)到執(zhí)行績(jī)效演示版第一天公司的使命：

我們以體育壯大潛在于中華民族的那股莫大力量，致力于專業(yè)體育用品的創(chuàng)造；讓運(yùn)動(dòng)改變我們的生活；喚起民族自信，昂然立足世界李寧的目標(biāo)： 到2018年公司能進(jìn)入全球體育用品5強(qiáng)，成為在全球賽場(chǎng)上最具影響力的品牌之一績(jī)效演示版第一天平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略落實(shí)到執(zhí)行績(jī)效演示版第一天平衡計(jì)分卡（BSC）…………財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部流程方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面怎樣被考核？以中層業(yè)務(wù)部門經(jīng)理為例績(jī)效演示版第一天為達(dá)到他的考核目標(biāo)，他必須做……

平衡計(jì)分卡（BSC）1234123412341234財(cái)務(wù)方面行動(dòng)計(jì)劃客戶方面行動(dòng)計(jì)劃內(nèi)部流程行動(dòng)計(jì)劃學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)行動(dòng)計(jì)劃績(jī)效演示版第一天財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果(如利潤(rùn))的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長(zhǎng)期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長(zhǎng)、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面：財(cái)務(wù)面結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)績(jī)效指標(biāo)新增績(jī)效指標(biāo)績(jī)效演示版第一天平衡計(jì)分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場(chǎng)份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤(rùn)率平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面：客戶面結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)績(jī)效演示版第一天平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面：內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面建立平衡計(jì)分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核應(yīng)以對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面指標(biāo)涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過(guò)程、2)經(jīng)營(yíng)過(guò)程和3)售后服務(wù)過(guò)程結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)績(jī)效演示版第一天平衡計(jì)分卡四個(gè)層面：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述計(jì)分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力面對(duì)激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無(wú)法確保其實(shí)現(xiàn)未來(lái)的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來(lái)對(duì)企業(yè)帶來(lái)沉重打擊學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)面指標(biāo)涉及1)員工的能力2)信息系統(tǒng)的能力、3)激勵(lì)、授權(quán)與相互配合結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)提升人才力績(jī)效演示版第一天推薦幾個(gè)網(wǎng)站幾本書

推薦的書：奔跑的蜈蚣書：平衡記分卡在中國(guó)的實(shí)踐推薦的網(wǎng)站：中人網(wǎng)“知識(shí)庫(kù)”“工具”欄目中國(guó)管理傳播網(wǎng)績(jī)效案例HR管理世界

經(jīng)典案例績(jī)效演示版第一天建立平衡計(jì)分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場(chǎng)份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率績(jī)效演示版第一天建立關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場(chǎng)份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率績(jī)效演示版第一天

設(shè)定SMART目標(biāo)設(shè)定SMART行為標(biāo)準(zhǔn)部門經(jīng)理如何給部門分解指標(biāo)績(jī)效目標(biāo)的溝通模塊三績(jī)效考核實(shí)務(wù)練習(xí)績(jī)效演示版第一天練習(xí)1某餐廳：廚房的破損度應(yīng)保持在最小2某軟件公司：在10月1日前以不超過(guò)40工時(shí)的時(shí)間消除現(xiàn)存電腦程序中的編碼錯(cuò)誤3在1/1前減少當(dāng)前經(jīng)營(yíng)所需的費(fèi)用4接電話要迅速，必要時(shí)要記錄電話信息5在15/1前把鍋爐的保養(yǎng)費(fèi)用減少15%，一次性修理費(fèi)用不超過(guò)10000美元6在不增加費(fèi)用的前提下，在1月6日前手表的銷量增加10%7盡量爭(zhēng)取在年前減少由于故障事故而損耗的工時(shí)8記錄班級(jí)注冊(cè)的錯(cuò)誤不得超過(guò)總注冊(cè)額的2%9來(lái)電應(yīng)馬上應(yīng)答，不能超過(guò)兩聲。回電時(shí)要遵照公司手冊(cè)中的電話禮儀10在銷售費(fèi)用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地區(qū)的銷售量增加200000美元績(jī)效演示版