公車拍賣管理人員的配備、培訓和管理

第一節(jié)管理人員的配備 2一、人員配備的含義及配備原則 2二、管理人員的需要量及其選聘標準 3三、管理人員的來源 6四、管理人員的選聘程序與方法 9五、管理人員考評的內(nèi)容 13六、管理人員考評的程序與方法 14七、本項目人員配備 17第二節(jié)人員的培訓 19一、目的、宗旨與原則 19二、培訓分類 21三、培訓組織程序 24四、培訓評估標準 30五、培訓評估程序 33六、培訓考勤規(guī)定 35七、培訓檔案管理 36八、培訓費用 36第三節(jié)人員的管理 36一、嚴把錄用關(guān)，選好苗、真良才 37二、嚴格考核制度 38三、優(yōu)勝劣汰的末位淘汰制度 39四、竟爭上崗，不拘一格選人才 40五、重視用戶意見，及時落實整改，依例獎懲員工 41六、人性化民主型內(nèi)部管理，增加企業(yè)凝聚力 41七、量化管理與標準化動作 42人員的配備與管理，是確保管理目標得以實現(xiàn)的關(guān)鍵。我們將以政治思想過硬，責任心強，服務(wù)意識優(yōu)良和有知識、有經(jīng)驗、懂技術(shù)、會管理為用人標準，通過公司抽調(diào)骨干與當?shù)卣衅竷?yōu)秀相結(jié)合的方式，建立一支以目標管理責任制為基礎(chǔ)的高素質(zhì)、高效率的管理隊伍。通過現(xiàn)代化、科技化的管理為用戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，為公司創(chuàng)優(yōu)質(zhì)品牌。第一節(jié)管理人員的配備一、人員配備的含義及配備原則（一）人員配備的含義人員配備，就是根據(jù)組織結(jié)構(gòu)規(guī)定的職位數(shù)量與要求，對所需各類人員進行恰當有效的選拔、使用、考評和培養(yǎng)，以合適的人員去充實組織中的各個職位，保證組織活動正常進行并實現(xiàn)組織的既定目標的活動。（二）人員配備的原則1.因事?lián)袢说脑瓌t人員的選擇要以職位的空缺和實際工作的需要為出發(fā)點，以職位對人的要求為標準，選拔、錄用各類人員。要使工作卓有成效地完成，就要使選擇的人員具備相應的知識和能力。2.量才使用的原則不同的人也具有不同的能力和素質(zhì)，能夠從事不同的工作。從人的角度來考慮，只有根據(jù)人的能力特點來安排工作，才能使人的潛能得到最充分的發(fā)揮，使人的工作熱情得到最大限度地釋放。3.人事動態(tài)平衡的原則任何組織都是在不斷變化的環(huán)境中發(fā)展的，工作中的人的能力和知識也是在不斷提高和豐富的。同時，組織對其成員的素質(zhì)的認識也是不斷完善的。因此，人與事的配合需要進行不斷地調(diào)整，使能力強的人有機會從事更高層次的工作，能力一般的人從事其力所能及的工作，使組織中的每一個人都能得到最合理的使用，實現(xiàn)人與工作的動態(tài)平衡。4.程序化、規(guī)范化原則員工的選拔和錄用必須遵循一定的標準和程序。科學合理地確定員工的選拔標準和聘任程序，是組織聘任優(yōu)秀人才的重要保證。只有按照規(guī)定的程序和標準辦事，才能選聘到真正愿為組織的發(fā)展做出貢獻的人才。二、管理人員的需要量及其選聘標準（一）管理人員需要量的確定1.組織現(xiàn)有的規(guī)模、結(jié)構(gòu)和崗位管理人員的配備是為了指導和協(xié)調(diào)組織活動的開展。因此，首先需要參照組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖，根據(jù)管理職位的數(shù)量和種類確定組織所需要的管理人員數(shù)量。2.管理人員的流動率在任何一個組織中，都存在著管理人員的外流和自然減員的現(xiàn)象。因此，在確定未來的管理人員需要量時，要對這些自然的和非自然的管理人員減員情況加以考慮。3.組織發(fā)展的需要隨著組織規(guī)模的不斷擴大，經(jīng)營管理工作日益復雜，工作量也將不斷加大，對管理人員的需要量也會不斷增加。因此，組織中管理人員的確定還需預測和評估組織發(fā)展與業(yè)務(wù)擴充的要求。（二）管理人員的選聘標準合格的管理人員必須具備相應的素質(zhì)和能力，主要包括：1.強烈的管理欲望擔任管理工作不僅意味著在組織中取得較高的地位、名聲以及與之相應的報酬，還意味著可以利用制度賦予的權(quán)力來組織他人的勞動。一個對權(quán)力不感興趣的人，就不會很好地運用權(quán)力，從而影響組織目標的實現(xiàn)。2.良好的道德品質(zhì)擔任管理職務(wù)的人擁有相當?shù)臋?quán)力，而組織對其權(quán)力的運用往往難以進行及時、有效的監(jiān)督，所以權(quán)力能否正確運用在很大程度上取決于管理人員的良知。此外，管理者能否有效影響和激發(fā)下屬的積極性，也在很大程度上取決于管理者個人的道德品質(zhì)。3.富于創(chuàng)新精神管理者的任務(wù)不僅是執(zhí)行上級的命令，維持系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)，而且要在組織系統(tǒng)或部門的工作中不斷創(chuàng)新。只有不斷創(chuàng)新，組織才能充滿生機，不斷發(fā)展。4.良好的決策能力管理人員在組織下屬工作的過程中，要進行一系列的決策，例如，何時去做？采用何種方式去做？由誰去做？等等。管理過程中充滿了決策。決策能力是管理人員應具備的一種重要能力。5.較強的溝通能力管理人員既要善于理解別人，也需要別人理解自己。組織成員之間的相互理解是組織成功的基本保證，而要實現(xiàn)相互理解就要借助信息溝通才能完成。溝通的效果決定了管理者與員工相互理解和相互信任的程度。作為管理者必須具有進行有效溝通的技能。6.較強的組織協(xié)調(diào)能力管理者的職責之一就是實現(xiàn)組織內(nèi)部各部門各環(huán)節(jié)的密切配合，所以管理者應有較強的組織協(xié)調(diào)能力，能夠按分工協(xié)作的要求合理調(diào)配人員，布置工作任務(wù)；同時，管理者要善于協(xié)調(diào)內(nèi)部員工之間的關(guān)系，創(chuàng)造和諧、融洽的氣氛。7.相應的業(yè)務(wù)知識和水平管理者未必是專家，但了解一定的專業(yè)知識、具備一定的技術(shù)水平和能力仍是管理者不可缺少的條件。8.良好的身體素質(zhì)管理工作的勞動強度很高，這要求管理者必須要有健康的體魄和充沛的精力。三、管理人員的來源管理人員的選聘渠道主要來自兩個方面：內(nèi)部提升和外部招聘。（一）內(nèi)部提升內(nèi)部提升，是指組織內(nèi)部成員的能力增強并得到充分地證實后，被委以需要承擔更大責任的更高職務(wù)。它是組織填補自然和非自然減員的管理職位的主要方式。1.內(nèi)部提升制度的優(yōu)點（1）有利于調(diào)動組織內(nèi)部成員的工作積極性首先，內(nèi)部提升制度給組織內(nèi)的每個人帶來了希望，只要努力工作，提高工作能力就有可能晉升。其次，有職位空缺才有提升的可能，而空缺的職位主要來自于組織的發(fā)展。為了這一點，員工會更加積極努力地工作。（2）有利于吸引外部人才內(nèi)部提升制度表面上看是排斥外部人才，不利于吸引外部人才。但實際上當外部人才知道在這個組織中，只要不斷努力工作，就有晉升機會，他必定會愿意受聘于這個組織。（3）有利于保證選聘工作的準確性對于內(nèi)部準備提升的候選人，組織對其了解的程度往往要高于外聘者。候選人在組織工作的時間越長，組織越有可能對其作全面深入地考察和評估，從而提高選聘的準確程度。（4）有利于被聘者迅速展開工作從組織內(nèi)部提升的管理人員，熟悉組織中錯綜復雜的機構(gòu)和人事關(guān)系，了解組織業(yè)務(wù)及其運行特點，可以較快地適應新的管理工作，迅速打開工作局面。2．內(nèi)部提升制度的缺點（1）引起同事之間的不團結(jié)沒有被提升的人可能會產(chǎn)生不滿情緒，不利于被提拔者開展工作。（2）可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象并抑制組織的創(chuàng)新力。從內(nèi)部提升的管理人員往往會模仿以前的管理方法，有可能使不良作風得以發(fā)展，不利于組織的管理創(chuàng)新和管理水平的提高。（二）外部招聘外部招聘，是根據(jù)一定的標準和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員。1．外部招聘制度的優(yōu)點（1）外聘的管理者具有“外來優(yōu)勢”外聘的管理者沒有“歷史包袱”，組織內(nèi)部成員只了解其目前的工作能力和業(yè)績。如果他確實具有較強的工作能力，便可迅速地打開工作局面。（2）有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系內(nèi)部提升中，如果同一職位的競爭者發(fā)現(xiàn)自己的同事，特別是原來與自己處于同一層次具有同等能力的同事提升而自己未得到提升時，就可能產(chǎn)生不滿情緒，甚至相互拆臺。而從外部招聘就可能使這些競爭者得到某種心理上的平衡，有利于緩和他們之間的緊張關(guān)系。（3）能夠為組織帶來新的管理方法和經(jīng)驗外聘人員一般不受組織原有條條框框的束縛，能夠放開手腳，給組織帶來較多的創(chuàng)新機會。除此之外，由于他們新加入組織，沒有與上級或下屬歷史上的個人恩怨，在工作中可以較少顧忌復雜的人情關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，大膽地采用新的管理方式和方法。2.外部招聘制度的缺點（1）外聘人員很難迅速打開局面外聘管理者不熟悉組織的內(nèi)部情況，同時也缺乏一定的人事基礎(chǔ)，因此需要一段時間的適應才能有效地開展工作。（2）組織對應聘者的情況不能深入了解由于一個人的實際工作能力，很難通過幾次書面測試和面對面測試準確地反映出來。因此，被聘者的實際工作能力與選聘時的評估能力可能存在很大差距。所以，組織有可能聘用了不符合要求的管理人員，這會給組織造成一定的損失。（3）外部招聘會打擊內(nèi)部員工的工作積極性外部招聘會使內(nèi)部人員感到?jīng)]有升遷的機會，影響他們的工作士氣，挫傷他們的工作積極性，致使某些有才能的內(nèi)部人員會設(shè)法離開。一個組織選聘管理人員是采用內(nèi)部提升還是外部招聘，要視具體情況而定。一般而言，高層主管一般采用外部招聘；基層和中層管理者可采用內(nèi)部提升。在組織成長期多用外部招聘，穩(wěn)定期多用內(nèi)部提升的方式。四、管理人員的選聘程序與方法（一）選聘程序1.制定選聘計劃選聘計劃的內(nèi)容包括，選聘人員數(shù)量、選聘人員崗位分布、選聘的程序安排、選聘的組織保證等。2.初步篩選根據(jù)應聘者提交的申請表以及檔案記錄、推薦信、證明書、工作鑒定等一些間接資料，結(jié)合管理人員的選聘標準，對應聘者進行初步篩選。3.測試對通過篩選的入選者進行必要的測試。常見的測試方式有：筆試、面談和情景模擬訓練。通過各種形式的測試后，聘任者要對測試的結(jié)果進行整理分析，然后根據(jù)職位要求對應聘者進行篩選，確定入選者名單。最后，以口頭或書面形式通知入選者或未入選者。4.聘任如果是內(nèi)部選拔，聘任的主要途徑是升遷和調(diào)動，也包括降職。如果是外部招聘，則應按入選名單排列順序向入選者發(fā)出聘任通知。若被通知者前來應聘，則雙方簽訂聘任合同，選聘工作結(jié)束；若被通知者因故不來應聘，則由主聘人員從剩余的備選人員中按順序選取并通知待聘人員。這一過程一直持續(xù)到備選者中有人應聘為止。如直到最后無人應聘，此次招聘則宣告失敗。5.使用通過上述過程為各管理崗位選聘到合適的管理人員后，就進入管理人員的使用過程。為保證管理的效率，一般對管理者有一個試用期，試用合格再正式聘用。管理人員聘任后若不能或不愿履行其崗位職責，用人單位可對其做調(diào)動、降職、解職或辭退等處理。（二）選聘方法1.筆試（1）智力測驗。目的是衡量被試者的記憶力、思維的敏捷度和觀察復雜事物相互關(guān)系的能力。（2）業(yè)務(wù)測驗。目的在于考核被試者的業(yè)務(wù)水平與能力，以為其選擇最適宜擔任的職務(wù)。（3）人格測驗。此類測試通過對被試者的個人特點（如外向性、愉悅性、責任心和好奇心等）進行衡量，判斷其是否適合某一職位。2.面談有效的面談往往可以獲得其他方式得不到的有用信息。在面談過程中，人力資源部門主管不僅能夠直接了解被測試者的言談舉止，還能夠就某些實際問題考評被測試者的應變能力、解決問題的思路和所具備的知識結(jié)構(gòu)等。一次有效的面談需要人力資源主管具有豐富的工作經(jīng)驗，在面談前也要做好充分準備，才能保證面談的效果。3.情景模擬訓練情景模擬是指根據(jù)被試者可能擔任的職務(wù)，設(shè)計一套與該職務(wù)實際情況相似的測試項目，然后將被測試者安排在模擬的工作環(huán)境中，要求他處理設(shè)定的各種問題。根據(jù)其處理的方法和效果來評價其心理素質(zhì)、潛在能力。情景模擬方法設(shè)計復雜，準備時間長，涉及專業(yè)評價人員多，準確度高，費用也高，主要用于招聘高級管理人員。主要有以下幾種情形：（1）文件簍測試。即在文件簍中放置一定的信件、備忘錄和電話記錄等文件，要求被測試者根據(jù)自己的經(jīng)驗、知識，全權(quán)負責處理文件簍中的所有文件?？脊偻ㄟ^文件簍測試，對被測試者七個方面的表現(xiàn)做出評價：個人自信心、組織領(lǐng)導能力、計劃能力、書寫表達能力、決策能力、承擔風險的能力和經(jīng)營管理能力。（2）無領(lǐng)導小組討論。給一組被測試者一個與實際工作有關(guān)的題目，讓他們展開討論。不指定主持人，采用圓形桌子，以使每一個位置都具有同等的重要性。考官根據(jù)被測試者的表現(xiàn)進行評分。小組討論能夠考查被測試者的主動性、說服能力、口頭表達能力、自信心、抗壓能力和耐力等。（3）管理競賽。將被測試者分組，不為他們分派角色，各組代表一家公司在模擬的市場上開展業(yè)務(wù)競爭。各個“公司”必須在一定時間內(nèi)提交有關(guān)生產(chǎn)、廣告或存貨數(shù)量等方面的決策。最后根據(jù)每個被測試者在小組中的表現(xiàn)進行評價。通過這種測試，可以考查被測試者的規(guī)劃能力、組織能力、領(lǐng)導能力和人際溝通能力。（4）角色扮演。角色扮演就是要求被測試者扮演一個特定的管理角色來處理日常的管理事務(wù)，以此來觀察被測試者的多種表現(xiàn)，以便了解其心理素質(zhì)和潛在能力。比如，要求被測試者扮演一名車間主任，請他在車間里直接指揮生產(chǎn)，等等。（5）即席發(fā)言。即席發(fā)言就是給被測試者出一個題目，讓他稍做準備后按題目要求進行發(fā)言。即席發(fā)言主要能夠了解被測試者的快速反應能力、理解能力、思維的發(fā)散性、語言的表達能力、風度氣質(zhì)等。即席發(fā)言之前應該向被測試者提供有關(guān)的背景資料。五、管理人員考評的內(nèi)容管理人員的考評主要涉及兩個方面的內(nèi)容：貢獻考評和能力考評。（一）貢獻考評貢獻考評，是指考核和評估管理人員在一定時期內(nèi)擔任某個職務(wù)的過程中對實現(xiàn)組織目標的貢獻程度。對管理人員貢獻的考評包括兩個方面：1.達標績效評價：通過對實際目標達成情況與預定目標的比較來評價管理人員。2.管理績效評價：考察管理人員在實際工作中是否有效地履行了各項管理職能。（二）能力考評能力考評，是指通過考察管理人員在一定時間內(nèi)的管理工作，評估他們的現(xiàn)實能力和發(fā)展?jié)摿Γ捶治鏊麄兪欠穹犀F(xiàn)任職務(wù)所必須的要求，任現(xiàn)職后素質(zhì)和能力是否有所提高，能否擔任更重要的工作。美國管理學家孔茨等人認為，應該根據(jù)組織對不同管理人員的基本要求，將管理工作按職能進行分類，然后用一系列具體的問題說明每項工作，以此來考評管理人員在從事這些工作中所表現(xiàn)出來的能力。例如，為了考評管理人員的計劃能力，可以提出以下幾個問題：1．他是否為本部門制定了與公司目標有明確關(guān)系的可考核的長期和短期的目標？2．他是否理解公司政策對其他決策中的指導作用，并確保下屬也這樣做？3．他是否定期檢查計劃的執(zhí)行情況，以確保部門的實際工作與計劃要求相一致？為了盡可能地得到客觀的評價意見，上述問題應力求設(shè)計成是非判斷題的形式。六、管理人員考評的程序與方法管理人員的選聘渠道主要來自兩個方面：內(nèi)部提升和外部招聘。（一）考評程序通常，管理人員的考評程序包括以下步驟：制訂考評計劃、考評前的技術(shù)準備、實施考評、分析考評結(jié)果、反饋考評結(jié)果。1.制定考評計劃首先明確考核目的、對象和內(nèi)容，然后據(jù)此制定考核計劃，安排考核的時間、程序和方法，確定考核人員等，以保證考核的順利實施。2.考評前的技術(shù)準備（1）制定考評標準。考評標準要以職務(wù)說明書為依據(jù)，按照各種職務(wù)的職責進行考評。（2）選擇設(shè)計考評方法與工具。如調(diào)查表的設(shè)計和準備；資料處理工具和方法等。（3）選擇考評工作人員?？荚u工作人員是與被考評對象在業(yè)務(wù)上發(fā)生聯(lián)系的人。所以，考評表應該由這些部門的有關(guān)人員去填寫。與被考評對象發(fā)生業(yè)務(wù)聯(lián)系的人員主要有三類：上級、關(guān)系部門、下屬。3.實施考評制定了考評標準以后，就要進行考評、測定與記錄。根據(jù)需要，對職務(wù)績效的各項指標，可以全部考評，也可以考評一部分，但必須是統(tǒng)一的。即凡是同一職務(wù)，考評指標也要相同，這樣的考核才具有可比性。4.分析考評結(jié)果為了得到正確的考評結(jié)果，首先要分析考評表的可靠性，剔除那些不符合要求的隨意亂填的表格。在此基礎(chǔ)上綜合各考評表的打分，得出考評結(jié)論，并對考評結(jié)論的主要內(nèi)容進行對照分析。5.反饋考評結(jié)果考評結(jié)果應及時反饋給當事人。反饋的形式是上級主管與被考評對象的直接單獨面談，或者用書面形式通知。有效的方法應該把這兩種形式結(jié)合起來使用：主管與被考評對象會晤之前，讓后者了解考評的結(jié)論，知道組織對自己能力的評價和貢獻的承認程度等等。（二）考評方法管理人員考評的結(jié)果是否準確，在很大程度上取決于考評的方法和考評系統(tǒng)的設(shè)計。隨著管理理論和實踐的發(fā)展，績效考評的方法也在不斷完善。常用的管理人員考評方法主要有以下幾種。1.自我考評自我考評就是管理人員根據(jù)組織的要求定期對自己的工作情況進行評價。自我考評的典型方式如述職報告。2.上級考評上級考評是指由上級對下級的績效進行考評。一般而言，當上級是被考評管理人員的直接領(lǐng)導時，其考評結(jié)果比較真實、客觀。3.群眾考評這里的群眾包括除上級管理人員以外所有人，如同級管理人員、下級等。這種形式的優(yōu)點在于彼此接觸較多，了解深入，因此所做的評價比較客觀可信。不足之處是管理人員的人緣好壞起很大作用。4.專家考評專家的專業(yè)知識使他可以超越普通人的意識，容易理解管理活動自身的特殊要求。同時，由于專家不直接參與決策，因此又可以超脫某些人際關(guān)系的利害糾葛，具有“旁觀者清”的優(yōu)勢。因而，組織專家對管理效能進行考評，是一項非常重要而且必要的方法。七、本項目人員配備（一）人員配備情況本項目擔任職務(wù)姓名主要工作內(nèi)容及職責項目經(jīng)理負責本項目的整體運作，組織與主持公開拍賣業(yè)務(wù)經(jīng)理代表本公司接受委托，簽訂委托合同和填寫委托拍賣標的清單；對拍賣標的進行鑒定、評估，同委托人協(xié)商擬定拍賣標的的底價；收集拍賣標的的詳細資料；長期委托拍賣業(yè)務(wù)的洽談與合同的訂立；拍賣業(yè)務(wù)的研究與策劃報告的起草業(yè)務(wù)經(jīng)理助理協(xié)助業(yè)務(wù)經(jīng)理完成日常工作內(nèi)業(yè)經(jīng)理拍賣標的的整理、分類及匯編成冊；擬定并發(fā)布拍賣公告；接受競買人申請、審查競買人資格，發(fā)放競買號牌；聯(lián)系客戶，負責拍賣標的的咨詢；協(xié)助項目經(jīng)理組織與主持公開拍賣；代表本公司簽訂成交確認書；建立并管理客戶檔案。內(nèi)業(yè)經(jīng)理助理協(xié)助內(nèi)業(yè)經(jīng)理完成日常工作（二）儀器設(shè)備配置計劃序號儀器設(shè)備名稱單位數(shù)量用途1筆記本臺1現(xiàn)場拍賣做記錄2打印機臺1現(xiàn)場拍賣打印3攝像機臺1現(xiàn)場拍賣全程錄像4照相機臺2前期工作拍照、現(xiàn)場拍賣拍照5臺式電腦臺2發(fā)布公告、網(wǎng)拍操作6投影儀臺1現(xiàn)場拍賣投影第二節(jié)人員的培訓一、目的、宗旨與原則1.培訓方針：自我培訓與傳授培訓相結(jié)合、崗位技能培訓與專業(yè)知識培訓相結(jié)合。2.在職培訓內(nèi)容：企業(yè)管理知識、企業(yè)文化宣傳灌輸、法律法規(guī)學習、理論研討會、崗位技能和業(yè)務(wù)知識學習、崗位證書培訓及外送培訓等。3.公司員工每年必須參加在職培訓，培訓時間一般不少于20課時，包括公司組織的內(nèi)部培訓和外送參加各類培訓班。4.員工參加培訓的考核成績，由人力資源記入員工培訓檔案，作為其調(diào)職、晉升職務(wù)、調(diào)整工資的重要依據(jù)。（一）公司培訓的目的公司培訓的目的主要有以下幾點：1.通過培訓，充實員工的專業(yè)知識和崗位技能，提高工作質(zhì)量和績效。2.提升公司全員的素質(zhì)，適應公司不斷向前發(fā)展的要求。3.培訓的開展結(jié)合員工職業(yè)發(fā)展計劃，實現(xiàn)公司發(fā)展和個人成長的結(jié)合。4.構(gòu)建符合公司策略和發(fā)展方向的培訓體系，形成“學習型組織”，提升公司整體的績效及競爭力。公司培訓的宗旨，是為了提升公司業(yè)績服務(wù)，為提高員工素質(zhì)服務(wù)，為公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展提供有力的支持。（二）公司對員工的培訓遵循以下原則：1.全員參與原則：公司培訓是針對全體員工開展的培訓。2.系統(tǒng)性原則：培訓內(nèi)容的設(shè)置是結(jié)合公司人力資源規(guī)劃系統(tǒng)設(shè)置的，是配合員工職業(yè)發(fā)展計劃的系統(tǒng)工程。3.全面性原則：員工培訓的內(nèi)容包括知識、工作技能和工作態(tài)度等的內(nèi)容。（三）培訓對象、師資與組織者：1.培訓的對象為公司全體員工，包括中高層管理人員和基層員工。2.公司可使用的培訓師資有公司內(nèi)部和公司外部兩類。3.公司內(nèi)部培訓師資，指公司內(nèi)部在某些特定領(lǐng)域方面由專長、具備一定講解能力的員工，可以擔任部分內(nèi)容的講師。4.公司外部培訓師資，指公司外部專業(yè)公司的可擔任特定內(nèi)容講解的專業(yè)講師。5.綜合管理部人力資源主要負責公司整體培訓活動的統(tǒng)籌規(guī)劃、組織協(xié)調(diào)、具體實施和控制等工作。6.各部門經(jīng)理及相關(guān)人員負責協(xié)調(diào)綜合管理部進行培訓的實施、控制及異常情況的追蹤，同時負責組織部門內(nèi)部的培訓。二、培訓分類（一）新員工培訓1.新員工培訓是指對新入職員工進行的培訓，主要內(nèi)容包括公司企業(yè)文化、公司組織結(jié)構(gòu)、相關(guān)人事制度、基本工作知識以及職業(yè)發(fā)展教育等方面。2.新員工培訓是由綜合管理部人力資源利用公司內(nèi)部培訓師資，統(tǒng)一組織、實施和評估。（二）部門內(nèi)部培訓1.部門內(nèi)部培訓是指各部門根據(jù)實際工作需要，利用內(nèi)部培訓師資對員工開展的有關(guān)業(yè)務(wù)知識和崗位技能的交流與經(jīng)驗分享。2.部門內(nèi)部培訓由各部門定期或不定期自行組織實施，定期向綜合管理部人力資源匯報。（三）部門交叉培訓1.部門交叉培訓是指利用公司內(nèi)部培訓師資，在相關(guān)業(yè)務(wù)部門之間開展的與工作內(nèi)容相關(guān)的知識、技能的交流培訓。2.部門交叉培訓由綜合管理部人力資源負責協(xié)調(diào)相關(guān)部門資源，統(tǒng)一組織、實施、控制和評估。（四）通用類外部培訓1.通用類外部培訓是指利用外部培訓師資組織開展的全員適用的通用類知識、技能和態(tài)度培訓，如電腦使用、時間管理、溝通技巧、團隊建設(shè)等。2.通用類外部培訓由綜合管理部人力資源負責統(tǒng)籌策劃、內(nèi)容設(shè)置、組織實施和評估工作。（五）專業(yè)類外部培訓1.專業(yè)類外部培訓是指利用外部培訓師資開展的與業(yè)務(wù)、技術(shù)相關(guān)的知識和技能培訓，包括企業(yè)管理、項目管理、新項目開發(fā)介紹與業(yè)務(wù)知識等。2.專業(yè)類外部培訓是由綜合管理部人力資源負責計劃制定、實施和評估工作。（六）短期教育1.短期教育指員工參加的企業(yè)外部的高等院校、行業(yè)協(xié)會或?qū)I(yè)公司等單位組織的不超過三個月的短期學習。短期及愛與適用于少數(shù)員工快速學習專業(yè)知識，是公司培訓的補充形式之一，也是對員工很好的激勵方式之一。2.短期教育分公司派出學習和個人自修兩種，本規(guī)定主要指公司派出學習，關(guān)于個人自修由公司另行規(guī)定。（七）長期教育1.長期教育指員工參加的企業(yè)外部的高等院校、行業(yè)協(xié)會或?qū)I(yè)公司等單位組織的超過（包含）三個月的長期學習。通過外部資源實施的長期教育，適用于少數(shù)員工系統(tǒng)學習專業(yè)和管理知識，是公司培訓的補充形式之一，也是對員工很好的激勵方式之一。2.長期教育分公司派出學習和個人自修兩種，本規(guī)定主要支公司派出學習，關(guān)于個人自修由公司另行規(guī)定。（八）高層管理人員的培訓1.高層管理人員是指對公司戰(zhàn)略決策有重要影響的人員，包括公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理。2.培訓目的：通過培訓使高層管理人員掌握經(jīng)營環(huán)境的變化、行業(yè)發(fā)展趨勢以及進行決策的程序和方法，提高洞察能力、思維能力、決策能力、領(lǐng)導能力，以確保決策人正確的履行職責。（九）中層管理人員的培訓1.中層管理人員指各部門經(jīng)理、各項目負責人。2.培訓目的：通過培訓使中層管理人員更好的理解和執(zhí)行企業(yè)高層管理人員的決策方針，具備多方面的才干和更高水平的管理能力，改善管理工作績效、提高管理水平和管理質(zhì)量，為企業(yè)決策層培養(yǎng)接班人。三、培訓組織程序（一）新員工培訓組織程序1.凡新入職員工，都要參加綜合管理部人力資源組組織的新員工培訓，從而對公司的運作有整體的了解，適應公司的企業(yè)文化和人際關(guān)系，盡快適應工作環(huán)境以提高工作績效。2.新員工入職前一周，綜合管理部人力資源組組織適當內(nèi)部培訓師資，制定不少于8學時的新員工培訓計劃，新員工培訓一般安排在新員工入職時或入職后一個月內(nèi)。3.綜合管理部人力資源組根據(jù)培訓計劃，填寫《培訓安排通知單》，發(fā)放至各部門經(jīng)理、各項目負責人，要求部門經(jīng)理和項目負責人安排新員工按照規(guī)定的時間和地點準時參加培訓。4.人力資源組負責培訓實施過程的協(xié)調(diào)、組織和控制工作，并對每位新員工的表現(xiàn)情況做下記錄。5.培訓結(jié)束時，人力資源組將綜合評估新員工的培訓效果，成績合格者準許回部門參加工作，人力資源組將其《培訓成績單》提交各部門，同時為新員工建立培訓檔案，并留存此次培訓記錄。6.因任何原因未能參加新員工培訓的員工，不得轉(zhuǎn)正。7.未參加新員工培訓的員工，不得參加公司組織的其他培訓。（二）新員工培訓的目的和內(nèi)容1.入職培訓的目的是要使新進人員了解公司概況、發(fā)展前景、企業(yè)文化、員工福利待遇及相關(guān)規(guī)章制度等，便于新進人員更快勝任工作。2.入職培訓的內(nèi)容包括：公司歷史、發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)文化建設(shè)、公司經(jīng)營狀況、組織結(jié)構(gòu)、管理制度、相關(guān)崗位（職務(wù)）的業(yè)務(wù)知識和工作責任制等。3.凡新進人員的入職培訓一般不少于8課時，有特殊情況，可報綜合管理部適當延長或縮短。4.由公司總監(jiān)職務(wù)以上人員主持講解公司經(jīng)營歷史、企業(yè)文化和發(fā)展目標、目前經(jīng)營狀況、公司組織結(jié)構(gòu)等，使上崗人員對公司有較為具體的認識。5.根據(jù)應聘崗位由專業(yè)對口的業(yè)務(wù)部門負責人講解相關(guān)崗位（職務(wù)）的業(yè)務(wù)知識。6.由增員部門主管負責向新員工介紹其崗位工作職責、崗位特征、工作技能及與其他各部門的配合等詳細工作環(huán)節(jié)。7.由人力資源組負責講解員工守則、職業(yè)道德、公司有關(guān)規(guī)章制度和員工的福利待遇，使新員工明確自己的權(quán)利和義務(wù)。（三）部門內(nèi)培訓組織程序1.公司各部門根據(jù)工作的實際需要，由部門經(jīng)理制定定期或不定期的內(nèi)部培訓計劃，并于季度初5日前，提交綜合管理部人力資源組。2.部門內(nèi)部培訓的內(nèi)容，可以由部門經(jīng)理直接安排的與工作相關(guān)中的業(yè)務(wù)知識和崗位技能的交流分享，也可由員工向部門經(jīng)理提出培訓需求申請。3.部門內(nèi)部培訓的形式，可以是小規(guī)模、靈活實用的，例如部門例會、業(yè)務(wù)小組溝通等。4.部門內(nèi)部培訓的實施者，可以是部門經(jīng)理，也可以是在業(yè)務(wù)方面由專長或經(jīng)驗的員工。5.部門經(jīng)理負責內(nèi)部培訓計劃的組織實施。6.部門經(jīng)理或指定員工填寫《培訓報告單》，每季度結(jié)束時3天內(nèi)匯總至綜合管理部人力資源組。（四）部門交叉培訓組織程序1.每年10月份，綜合管理部人力資源組向各部門下發(fā)《培訓需求調(diào)查問卷》。2.公司各部門可根據(jù)工作的實際需要，由部門經(jīng)理在調(diào)查問卷中填寫對部門交叉培訓的需求申請。3.當工作中遇到部門內(nèi)部難以結(jié)局的問題時，各部門也可以隨時向綜合管理部人力資源組提交臨時培訓需求申請，填寫《臨時培訓申請單》。4.人力資源組根據(jù)各部門提出的培訓申請，并充分考慮加強相關(guān)部門的業(yè)務(wù)溝通和配合，結(jié)合公司經(jīng)營的工作重點，制定適當?shù)牟块T交叉培訓計劃。5.根據(jù)培訓計劃，人力資源組負責協(xié)調(diào)相關(guān)業(yè)務(wù)部門，整合公司內(nèi)部培訓師資，組織落實交叉培訓計劃。（五）通用類外部培訓組織程序1.每年10月份，人力資源組向各部門下發(fā)《培訓需求調(diào)查問卷》。2.員工可根據(jù)個人工作需要，在調(diào)查問卷中填寫相應的需求申請。3.綜合管理部人力資源組，在考慮公司培訓的整體性和系統(tǒng)性的前提下，匯總員工提出的培訓申請，制定培訓計劃，實現(xiàn)通用類外部培訓在全員范圍內(nèi)逐級、逐步實施。4.根據(jù)培訓計劃，人力資源組負責選擇外部資源、安排培訓實施，各部門要積極配合，確保效果。（六）專業(yè)類外部培訓組織程序1.每年10月份，綜合管理部人力資源組向各部門下發(fā)《培訓需求調(diào)查問卷》。2.部門或員工可根據(jù)工作的實際需要，在調(diào)查問卷中提出對專業(yè)類外部培訓的需求申請。3.當經(jīng)營環(huán)境、工作內(nèi)容發(fā)生變化等情況時，各部門也可以隨時向人力資源組提交臨時培訓需求申請，填寫《臨時培訓申請單》。4.人力資源組根據(jù)部門和員工提出的培訓申請，經(jīng)實際情況分析，以提升專業(yè)領(lǐng)域的知識和技能為目標，制定適當?shù)呐嘤栍媱潯?.根據(jù)培訓計劃，人力資源組負責選擇公司外部培訓師資，組織落實專業(yè)類外部培訓計劃，接受培訓的部門或員工要積極配合培訓的實施工作。6.外送培訓和崗位證書培訓的員工，除特殊情況外，一般以業(yè)余學習為主，經(jīng)培訓考核獲得合格證者，由公司報銷費用；未能獲得合格證者，其培訓費用由個人自付。（七）短期教育組織程序1.人力資源組負責收集短期教育的信息，制定初步的年度培養(yǎng)計劃，上報總經(jīng)理審批。2.經(jīng)批準的培養(yǎng)計劃，人力資源組公開或非公開的征求部門意見，將確定的培養(yǎng)名單上報總經(jīng)理審批。人員名單可分為制定、推薦及個人申請三種情況。3.人力資源組負責實施審批后的培養(yǎng)計劃，通知相關(guān)人員，簽訂《培訓協(xié)議》，辦理相關(guān)手續(xù)等。（八）長期教育組織程序1.人力資源組負責收集長期教育的信息，定期上報總經(jīng)理。2.公司高層根據(jù)需要，確定長期教育培養(yǎng)計劃，并將計劃下達至綜合管理部人力資源組。3.人力資源組負責落實計劃，通知相關(guān)人員簽訂《培訓協(xié)議》，協(xié)助辦理入學相關(guān)手續(xù)等。人員名單可分為制定、推薦及個人申請三種情況，須總經(jīng)理或公司高層討論決定。（九）高層管理人員的培訓組織程序1.培訓內(nèi)容：對高層管理人員培訓重點應該側(cè)重于觀念、理念方面，此外還有市場經(jīng)濟所需求的系統(tǒng)管理理論和技能，如管理學、組織行為學、市場營銷、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營過程控制、領(lǐng)導科學與藝術(shù)等。2.培訓方式：（1）工商管理碩士學位班：有計劃的安排高層管理者參加MBA學習，既可以全脫產(chǎn)，也可以半脫產(chǎn)學習。（2）脫產(chǎn)培訓班：參加高等院校為企業(yè)高層管理人員舉辦的培訓班，如總裁高級研修班等。（3）有必要有條件的話，可考慮出國考察：有計劃、有選擇的組織高層管理人員出國考察。（十）中層管理人員的培訓組織程序1.培訓內(nèi)容：（1）管理基本知識與技能：管理學、組織行為學、人力資源開發(fā)與管理、市場學、領(lǐng)導科學與藝術(shù)等課程。（2）業(yè)務(wù)知識與技能：負責的業(yè)務(wù)領(lǐng)域知識技能培訓。（3）工作改進：工作分配、工作方法的改進、工作流程的改進。2.培訓方式：（1）在職開發(fā)：鼓勵中層管理人員承擔更好的責任，以增長才干，培養(yǎng)領(lǐng)導能力。（2）“請進來、走出去”式培訓：結(jié)合公司自身的業(yè)務(wù)發(fā)展，外請行業(yè)專家講課或到現(xiàn)今企業(yè)參觀學習、交流經(jīng)驗。（3）內(nèi)部研討：企業(yè)組織內(nèi)部研討活動，鼓勵中層管理人員研討公司的經(jīng)營管理問題。（4）脫產(chǎn)培訓：選送有培養(yǎng)前途的中層管理人員到高等院校進行管理培訓。四、培訓評估標準（一）新員工培訓評估標準1.對新員工培訓實施的評估項目，主要有內(nèi)容準備、講解技巧、生動趣味、實際效果四方面；評估結(jié)果采用百分制，每一項占25分，評分級差為10份。具體參加《培訓評估表》。2.對新員工的培訓成果評估，通過考試形式采用百分制評分，成績70分以上為合格。3.以上相關(guān)資料，人力資源組歸檔保存。（二）部門內(nèi)部培訓評估標準1.對部門內(nèi)部培訓的評估項目，主要有《培訓報告單》和抽查結(jié)果兩項。2.《培訓報告單》項目，要求各部門每季度結(jié)束日3天內(nèi)提交兩份以上《培訓報告單》，簡要記錄部門培訓的內(nèi)容、參加人員等基本狀況。3.部門內(nèi)部培訓抽查，由人力資源組不定期進行檢查，根據(jù)現(xiàn)場組織情況進行評分。評分采用百分制，成績70分以上為合格。4.人力資源組將相關(guān)資料歸檔保存。（三）部門交叉培訓評估標準1.對培訓實施的評估項目，主要有《培訓效果調(diào)查問卷》和《培訓評估表》兩項。（1）《培訓效果調(diào)查問卷》由被培訓者填寫，采用評分標準參加《培訓效果調(diào)查問卷》。（2）《培訓評估表》主要對內(nèi)容準備、講解技巧、生動有趣、實際效果四方面評分，由人力資源組檢查后填寫。評分結(jié)果采用百分制，每一項占25分，級差為10分，要求70分以上為合格。2.對被培訓部門的評估，通過考試或總結(jié)形式采用百分制評分，成績70分以上為合格。3.以上相關(guān)資料在人力資源組歸檔保存。（四）通用類外部培訓評估標準同《部門交叉培訓評估標準》（五）專業(yè)類外部培訓評估標準同《部門交叉培訓評估標準》（六）短期教育評估標準1.對短期教育實施的評估項目，主要有講解內(nèi)容、實際運用兩方面。評估形式以與被培訓者及其上級訪談為主。2.對被培訓者的評估項目，是培訓結(jié)束后提交的培訓總結(jié)，人力資源組以百分制評分，成績70分以上為合格。3.以上相關(guān)資料在人力資源組歸檔保存。（七）長期教育評估標準1.同《短期教育評估標準》。2.對培訓實施的評估工作，主要由被培訓者和人力資源組實施。3.對被培訓者的評估，主要由人力資源組實施。五、培訓評估程序（一）新員工培訓評估程序1.對培訓實施的評估程序（1）培訓結(jié)束后，人力資源組組織新員工填寫《培訓評估表》。（2）人力資源組負責收集、分析《培訓評估表》，得到評估成績。2.對新員工的評估：（1）在培訓內(nèi)容結(jié)束后，人力資源組組織新員工進行簡單的考試，主要涉及培訓內(nèi)容中一些重要的知識點。（2）人力資源組收集考試卷，對其進行評分。（3）人力資源組將考試成績通知本人和主管上級。3.以上培訓評估結(jié)果，人力資源組歸檔保存，并季度結(jié)束5日內(nèi)在培訓實施總結(jié)報告中向上級回報。（二）部門內(nèi)部培訓評估程序1.對培訓實施的評估程序：（1）季度結(jié)束3日內(nèi)，各部門向人力資源組提交《培訓報告單》。（2）人力資源組整理抽查記錄，結(jié)合《培訓報告單》，得到評估成績。2.以上培訓評估結(jié)果，人力資源組通知部門，并歸檔保存，于季度結(jié)束5日內(nèi)在培訓實施總結(jié)報告中向上級匯報。（三）部門交叉培訓評估程序1.對培訓實施的評估程序：（1）培訓結(jié)束后，人力資源組組織被培訓員工填寫《培訓效果調(diào)查問卷》。（2）人力資源組負責收集、分析《培訓效果調(diào)查問卷》，得到員工評估成績。（3）按照《培訓評估表》，人力資源組對培訓實施過程打分。2.對被培訓員工的評估：（1）在培訓內(nèi)容結(jié)束后，人力資源組組織新員工進行簡單的考試，主要涉及培訓內(nèi)容中一些重要的知識點，或者要求員工按時提交培訓總結(jié)。（2）人力資源組收集開始卷，對其進行評分。（3）人力資源組將培訓成績通知本人和主管上級。3.以上培訓評估結(jié)果，人力資源組歸檔保存，并季度結(jié)束5日內(nèi)在培訓實施總結(jié)報告中向上級匯報。（四）通用類外部培訓評估程序評估程序同《部門交叉培訓評估程序》。（五）專業(yè)類外部培訓評估程序評估程序同《部門交叉培訓評估程序》。（六）短期教育評估程序1.對短期教育實施的評估，人力資源組將與被培訓者訪談記錄和抽查結(jié)果，作為對短期教育的評估結(jié)果，保存于工作記錄中。2.參加培訓者，在培訓結(jié)束7日內(nèi)，向人力資源組提交培訓總結(jié)。3.人力資源組對培訓總結(jié)給予評分，并將結(jié)果反饋給本人及其上級主管。4.評估結(jié)果歸檔保存，并于年度培訓總結(jié)中做出匯報。（七）長期教育評估程序評估程序同《短期教育評估程序》。六、培訓考勤規(guī)定1.員工應按時參加培訓，如有事不能參加者，應提前三天以上填寫《員工請假單》向部門經(jīng)理請假，經(jīng)批準報人力資源組備案；如有特殊原因，不能提前請假者，必需及時向人力資源組申明，并及時補辦請假手續(xù)。2.培訓期間，不得遲到、早退、缺勤，遲到一次從當月工資中扣除100元，早退一次從當月工資中扣除100元，缺勤按照曠課處理，扣除當月工資300元。3.員工參加培訓，必須在員工培訓簽到表上親筆簽名以示出勤，嚴謹其他員工代簽，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，代簽員工和被代簽員工均按曠課處理。4.培訓員工以簽到及課上點名為依據(jù)，將參加培訓的員工的上課記錄登記在員工培訓記錄上，并由人力資源組歸入員工培訓檔案中保存。七、培訓檔案管理1.綜合管理部人力資源組負責將全體員工所有參加培訓的名稱、表現(xiàn)及成績等內(nèi)容，記錄匯總成員工培訓檔案。2.員工培訓檔案由人力資源組保管，允許個人和上級領(lǐng)導查閱，對其余人員保密。八、培訓費用1.按照公司年度培訓預算，不超過預算額度的費用使用由綜合管理部經(jīng)理審批。2.超出預算額度及臨時培訓項目費用的支出，需上報總經(jīng)理審批。3.外派培訓人員的費用報銷須在返公司7日內(nèi)匯總填寫明細，由人力資源組審核登記之后，到財務(wù)部辦理報銷手續(xù)。第三節(jié)人員的管理公司在長期的實踐中，探索形成了一套適合本公司發(fā)展需要的科學的人力資源管理體系，通過體系的有效動作，吸引、錄用人才，培養(yǎng)、留住人才，淘汰不合格人員?！叭诵曰钡墓芾恚顔T工的上進心，關(guān)心員工的生活。學習和工作，培養(yǎng)員工對公司的感情。增強企業(yè)凝聚力，使團隊戰(zhàn)斗力得到不斷的提升。XX項目將依據(jù)公司規(guī)章制度，充分考慮項目的實際情況，以更完善、更嚴格、更科學管理的高起點，高水準。確保管理目標的實現(xiàn)。一、嚴把錄用關(guān)，選好苗、真良才我們將采用公司抽調(diào)骨干和對外招聘相結(jié)合的方式配備管理處人員。我們在人員選用中除按公司原有制度外，將重點提高對選聘人員政治素質(zhì)、儀容儀表，禮儀風范和業(yè)務(wù)技能的要求。提高整體員工的文化素質(zhì)，組建一支技術(shù)過硬。思想穩(wěn)定，優(yōu)質(zhì)高效，極具戰(zhàn)斗力的的團隊。從公司抽調(diào)的骨干，由本人提出申請，并提交所申請同位的管理方案通過公開答辯，并綜合考查其能力，經(jīng)審核通過后方能上崗。新聘用人員先理論培訓再到班組實習，煅練，試用期滿后對其工作能力。工作態(tài)度進行綜合考證，合格者正式上崗。不合格者淘汰。1.操作屋新員工及一般管理人員的招聘執(zhí)行擔保人制度，并進行嚴格的政治審查。擔保人制度主要內(nèi)容如下：（1）擔保人必須有XX市戶口，為國家機關(guān)、企事業(yè)單位正式或我公司高級職員。（2）擔保人證實被擔保人提供的資料真實、可靠、無犯罪記錄、無嚴重行政違規(guī)處分的記錄并簽署擔保書。（3）擔保人承擔被擔保人的經(jīng)濟、法律付帶責任。（4）新員工須有本人戶口所在地派出所出具的無違法記錄證明書。政治審查主要內(nèi)容如下：（1）政治思想過硬，愛黨愛國，有為人民服務(wù)的思想。（2）無黨紀政紀處分記錄（3）黨員、團員、先進工作者、優(yōu)秀（黨、團、部門骨干優(yōu)先）。（4）主要社會關(guān)系中無政治、刑事犯罪人員。（5）無不良嗜好，無違法犯罪記錄。人員錄用流程圖二、嚴格考核制度管理處按崗位工作目標對所有員工進行追蹤考核，考核內(nèi)容包括思想品德，敬業(yè)精神、服務(wù)態(tài)度、業(yè)務(wù)技能、協(xié)調(diào)能力等方面，檢驗其是否持續(xù)性崗位的要求。1.轉(zhuǎn)正考核新員工試用期滿時，管理處要對其進行專業(yè)技能和工作業(yè)績的評定，只有兩項均合格方能正式錄用。2.定期考核公司、部門、班組均可組織定期或不定期的檢查，檢查情況記錄于《員工考核表》上，并按考核評分依據(jù)確定責任人的獎，扣分數(shù)、記入《違規(guī)處罰通知單》。3.季度考核評分管理處對員工每季度按工作業(yè)績進行綜合考核評分，考核分數(shù)與員工工資