戰(zhàn)略管理第5章

戰(zhàn)略管理第5章2024/3/29戰(zhàn)略管理第5章第五章公司戰(zhàn)略主要內(nèi)容

第一節(jié)公司戰(zhàn)略的基本框架第二節(jié)發(fā)展型戰(zhàn)略第三節(jié)一體化與多元化第四節(jié)穩(wěn)定型戰(zhàn)略與緊縮型戰(zhàn)略第五節(jié)國際化戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理第5章免費(fèi)經(jīng)濟(jì)：奇虎360奇虎360的商業(yè)模式被稱為“Freemium”，即Free（免費(fèi)）+Premium（增值服務(wù)）。360通過提供免費(fèi)的互聯(lián)網(wǎng)安全服務(wù)獲取了超過3億的用戶量，在此基礎(chǔ)上360推出互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)獲取利潤。

最炫目的“免費(fèi)營銷”360公司CEO周鴻祎認(rèn)為，要想在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)取得成功，第一必須做一個(gè)大眾型的產(chǎn)品，也就是人人都需要的東西；其次它必須免費(fèi)，因?yàn)槊赓M(fèi)沒有價(jià)格門檻。傳統(tǒng)的營銷理論根據(jù)產(chǎn)品價(jià)格來確立不同的市場需求。比如一個(gè)月收入5000元的人，他會(huì)買100元的襯衫，而收入20000元的人，可能就需要500元的襯衫了。但當(dāng)價(jià)格降到零，價(jià)格彈性就會(huì)完全消失。人人都可以獲取免費(fèi)產(chǎn)品，這樣能夠盡最大可能地獲取用戶了。這正是周鴻祎選擇免費(fèi)的理由所在。他意識到在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，最大的成本來自獲取用戶。只有免費(fèi)的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，才能最大可能地降低這一成本。免費(fèi)的產(chǎn)品能很好地建立品牌。每個(gè)人都能用、每個(gè)人都能不花錢地用，就會(huì)讓越來越多人知道這個(gè)產(chǎn)品、嘗試這個(gè)產(chǎn)品，并了解這個(gè)品牌。此外，免費(fèi)也是一種很好的“市場壁壘”。當(dāng)消費(fèi)者在使用某免費(fèi)產(chǎn)品，并覺得它還不錯(cuò)的時(shí)候，就不會(huì)考慮其他同類產(chǎn)品了。戰(zhàn)略管理第5章免費(fèi)生財(cái)?shù)亩嘣l(fā)展1、產(chǎn)品推廣。幫助別人推廣產(chǎn)品而獲得收入，比如在360頁面上放一個(gè)鏈接，用戶點(diǎn)擊鏈接多少次，對方就付費(fèi)多少。又如，在360安全瀏覽器中輸入關(guān)鍵詞，會(huì)默認(rèn)搜索谷歌的內(nèi)容，而谷歌就會(huì)為此支付一定費(fèi)用等等。360公司這塊收入占比60%以上。2、增值服務(wù)。360的免費(fèi)產(chǎn)品吸引了3億多用戶，在安全瀏覽器上提供廣告及增值服務(wù)。360軟件管家也很出名，提供很“干凈”的軟件下載渠道，有各種大家需要的電腦軟件，例如聊天、視頻、瀏覽器、音樂、游戲等等應(yīng)有盡有，而且都很“干凈”，沒有廣告插件。360的增值服務(wù)又多了一筆收入。

360電腦技師通過計(jì)算機(jī)遠(yuǎn)程人工服務(wù)，既能解決客戶的電腦難題，又能給360帶來收益。比如，當(dāng)家庭電腦突然放不出聲音時(shí)，用戶可以立即向360求救。在下載一個(gè)客戶端后，專業(yè)工程師不必上門就能點(diǎn)對點(diǎn)遠(yuǎn)程解決問題。而且，客戶可以在電腦屏幕上看到工程師一步步的操作過程，這遠(yuǎn)比請教朋友、或是拿到維修點(diǎn)修理方便許多，費(fèi)用也不貴。此外，游戲的聯(lián)合運(yùn)營、收費(fèi)的殺毒軟件等也能為360帶來收益。

考慮到“術(shù)業(yè)有專攻”，360沒有設(shè)立團(tuán)購網(wǎng)站，而是通過與已有團(tuán)購網(wǎng)站合作的形式，在安全瀏覽器、網(wǎng)址導(dǎo)航、360桌面上提供團(tuán)購信息供客戶選擇。這種開放平臺策略正是360利用其龐大的客戶、流量資源，獲取收益的最好實(shí)踐。戰(zhàn)略管理第5章第一節(jié)公司戰(zhàn)略的基本框架一、公司戰(zhàn)略的定位公司戰(zhàn)略：最高決策者指導(dǎo)和控制企業(yè)行為的最高綱領(lǐng)。

首先，對今后一段時(shí)間內(nèi)的發(fā)展態(tài)勢的選擇

其次，專業(yè)化的企業(yè)，總體戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略合一第三，多元化的企業(yè)，要區(qū)分總體戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展、穩(wěn)定還是收縮業(yè)務(wù)，及采取什么樣的方式和途徑來實(shí)現(xiàn)已選擇的發(fā)展態(tài)勢。戰(zhàn)略管理第5章二、公司戰(zhàn)略的基本類型

1、三種類型發(fā)展戰(zhàn)略：加強(qiáng)戰(zhàn)略或擴(kuò)張戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略：防御戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略：撤退戰(zhàn)略

2、發(fā)展型戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略：使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平上向更高一級的目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。

（1）密集型發(fā)展戰(zhàn)略：提高市場占有率//擴(kuò)大銷售范圍（2）一體化與多元化戰(zhàn)略：公司戰(zhàn)略的核心內(nèi)容縱向一體化戰(zhàn)略//橫向相關(guān)多元化戰(zhàn)略//無關(guān)多元化戰(zhàn)略（3）國際化戰(zhàn)略第一節(jié)公司戰(zhàn)略的基本框架戰(zhàn)略管理第5章2、穩(wěn)定型戰(zhàn)略在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，在一定時(shí)間內(nèi)維持現(xiàn)有的戰(zhàn)略態(tài)勢。

3、緊縮型戰(zhàn)略

在一段時(shí)期內(nèi)減少經(jīng)營規(guī)?；蛘呖s小多元化經(jīng)營的范圍

第一節(jié)公司戰(zhàn)略的基本框架持續(xù)地向同類型的顧客提供同樣產(chǎn)品，維持市場占有率保持穩(wěn)定的回報(bào)率。戰(zhàn)略管理第5章4、組合公司戰(zhàn)略

同時(shí)組合戰(zhàn)略///順序組合戰(zhàn)略同時(shí)組合戰(zhàn)略：

1）在撤出某一業(yè)務(wù)，同時(shí)投資其他業(yè)務(wù)2）在某業(yè)務(wù)緊縮，同時(shí)其他業(yè)務(wù)增長3）在某些業(yè)務(wù)維持，同時(shí)在另一些業(yè)務(wù)上實(shí)施增長戰(zhàn)略順序組合戰(zhàn)略：1）在特定時(shí)期實(shí)施增長戰(zhàn)略，在另一時(shí)期實(shí)施維持戰(zhàn)略。2）先實(shí)行維持或緊縮戰(zhàn)略，再實(shí)施增長戰(zhàn)略。

第一節(jié)公司戰(zhàn)略的基本框架戰(zhàn)略管理第5章一、發(fā)展型戰(zhàn)略的基本特征

第二節(jié)發(fā)展型戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理第5章第二節(jié)發(fā)展型戰(zhàn)略

發(fā)展型戰(zhàn)略引導(dǎo)企業(yè)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場，可以描述為一個(gè)發(fā)展型戰(zhàn)略體系。

在“a．相關(guān)增長”矩陣中，由時(shí)間把產(chǎn)品——市場分為四個(gè)象限。除了象限1中“穩(wěn)定”和“緊縮”兩種態(tài)勢的總體戰(zhàn)略外，其他的（包括“b．相關(guān)增長”、“C．無關(guān)增長”）都是發(fā)展型公司戰(zhàn)略的方向。

無論什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)發(fā)展的方式一般有四種：內(nèi)部發(fā)展、購并、合資合作與戰(zhàn)略聯(lián)盟；現(xiàn)在出現(xiàn)一種新的方式：外包。//戰(zhàn)略聯(lián)盟：開拓市場、分擔(dān)研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)勢互補(bǔ)、化解競爭；//外包：從外部提供者處購買的一種價(jià)值服務(wù)的行為，一般與合作合資及聯(lián)盟有關(guān)。企業(yè)將自身能力不足或價(jià)值地位不高的業(yè)務(wù)外包出去，有助于加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)與核心能力。戰(zhàn)略管理第5章

第二節(jié)發(fā)展型戰(zhàn)略

1、發(fā)展型戰(zhàn)略的特征：2、發(fā)展型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)

第一，企業(yè)可以通過發(fā)展擴(kuò)大自身的效益或價(jià)值第二，發(fā)展戰(zhàn)略使企業(yè)展現(xiàn)成功的標(biāo)志第三，追求增長是對經(jīng)理的期望第四，保證企業(yè)的競爭實(shí)力，實(shí)現(xiàn)特定的競爭優(yōu)勢1）公司比同類企業(yè)，比整個(gè)行業(yè)市場增長得更快2）總是獲得高于行業(yè)平均水平的利潤率。3）傾向于采用非價(jià)格的手段開展競爭。4）創(chuàng)造新產(chǎn)品、新需求、新工藝及開發(fā)老產(chǎn)品的新用途。5）不是去適應(yīng)外界的變化，試圖通過創(chuàng)新讓環(huán)境適應(yīng)自己戰(zhàn)略管理第5章優(yōu)衣庫

SPA模式優(yōu)衣庫源于“UniqueClothingWarehouse”，意即“獨(dú)一無二的服裝倉庫’，反映了其別具一格的經(jīng)營理念和經(jīng)營業(yè)態(tài)——采用超市型自助購物方式，以“合理可信的價(jià)格、大量持續(xù)的供應(yīng)”，為顧客提供他們所希望的商品。SPA模式（SpecialityRetailerofPrivateLabelApparel自有品牌服飾專營商店），是一種企業(yè)全程參與商品（設(shè)計(jì)）企劃、生產(chǎn)、物流、銷售等產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)的一體化商業(yè)模式。注意，是“全程參與”而不是“全部擁有”。

借助SPA快速成長

優(yōu)衣庫建立起SPA商業(yè)運(yùn)作模式，摒棄了代理商、經(jīng)銷商等中間環(huán)節(jié)，徹底實(shí)施低成本經(jīng)營。

(1)創(chuàng)造出全新的風(fēng)格和市場：新鮮、簡單、快餐感的休閑服裝

(2)相對寬泛的品牌概念：價(jià)格低廉、風(fēng)格簡單的國際休閑風(fēng)

(3)革命性的全球低成本調(diào)配體制：簡單價(jià)位，以低成本的中國制造為重點(diǎn)，在全球展開生產(chǎn)外包。

(4)徹底的標(biāo)準(zhǔn)化：終端店鋪的大小、外觀、貨品配置到陳列方式，連操作模式都徹底的標(biāo)準(zhǔn)化。戰(zhàn)略管理第5章SPA系統(tǒng)的再造

上述四點(diǎn)因素支撐著優(yōu)衣庫的成長期。在1995年后，優(yōu)衣庫對SPA系統(tǒng)實(shí)施再造。

重新審視商品企劃、生產(chǎn)和供給流程

從“寬泛型銷售”向“顧客需求應(yīng)對型銷售”轉(zhuǎn)換，構(gòu)建起能在銷售中及時(shí)應(yīng)對終端店鋪動(dòng)向的調(diào)配流程。大規(guī)模OEM，實(shí)現(xiàn)了競爭對手無法趕超的低價(jià)格，但也降低了應(yīng)對市場動(dòng)向的靈活性。優(yōu)衣庫通過導(dǎo)入POS信息系統(tǒng)(銷售點(diǎn)信息系統(tǒng))預(yù)測未來1-2個(gè)月的市場需求變化，每周對生產(chǎn)計(jì)劃加以修改，反復(fù)向委托工廠發(fā)出極為細(xì)致的訂單。1999年，為徹底貫徹品質(zhì)和交貨期等管理措施，優(yōu)衣庫在上海設(shè)置駐外辦事處。此外，將在紐約的商品企劃子公司"Impress紐約”和在東京、大阪分散設(shè)置的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)都統(tǒng)一到東京原宿的新事務(wù)所中，將企劃職能一體化。戰(zhàn)略管理第5章“將店鋪置于最高位置”的反向構(gòu)建通過“店鋪下訂單”的模式，各個(gè)終端店鋪被賦予充分的自主性。4個(gè)方面改革:

(1)庫存調(diào)節(jié)：在同一營業(yè)期內(nèi)充足供給暢銷商品的快速生產(chǎn)體制；同一營業(yè)期內(nèi)不進(jìn)行期中減價(jià)、處理庫存；將商品選擇集中于200種以內(nèi)，增加同款商品的尺碼和顏色。(2)信息提供：把店長培養(yǎng)成能分析POS信息、做出決策的明星店長；把POS數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)用軟件圖像化，為店長提供參考依據(jù)。(3)商店管理：每個(gè)月，總部用圖表軟件將下月的款式信息發(fā)送給各店長。每季約200款服裝、5種尺寸、10種顏色，共10000條信息。每月、甚至每周，店長根據(jù)自己的判斷修正計(jì)劃，反饋給總部；總部匯總后確立生產(chǎn)計(jì)劃、庫存計(jì)劃和配送計(jì)劃。(4)業(yè)務(wù)評價(jià)：總部根據(jù)各分店的毛利額、毛利率、庫存率、利潤率等指標(biāo)，決定獎(jiǎng)金額度；各店長之間的年收入最大差距在兩倍左右。戰(zhàn)略管理第5章經(jīng)理人因素與擴(kuò)張戰(zhàn)略

一個(gè)重要的原因是最高層經(jīng)理或領(lǐng)導(dǎo)班子所持有的價(jià)值觀。許多高層經(jīng)理將公司擴(kuò)張等同于他們決策的有效性和事業(yè)的成功。也就是說，企業(yè)的發(fā)展就足以表明了他們作為職業(yè)經(jīng)理的能力和功績。在股份公司中,高層領(lǐng)導(dǎo)通常都擁有作為其一部分報(bào)酬的股權(quán)。如果企業(yè)的發(fā)展能導(dǎo)致企業(yè)股價(jià)的升高，則他們會(huì)從自己的資本增值中直接受益。找一個(gè)實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略的國內(nèi)公司，分析其擴(kuò)張的企業(yè)經(jīng)理人因素。戰(zhàn)略管理第5章第二節(jié)發(fā)展型戰(zhàn)略二、實(shí)施發(fā)展型戰(zhàn)略應(yīng)考慮的問題

1）分析戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)景氣度和產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)狀況？2）財(cái)力資源是否充足？是否能獲得保證發(fā)展所需的充分資源？3）核心能力能否成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢？4）一旦增長戰(zhàn)略受阻，是否有能力維持現(xiàn)競爭地位？5）是否符合政府管制機(jī)構(gòu)的政策法規(guī)和條例？6）是否適合公司文化？購并整合成功率有多大？

德魯克的警告：增長就是一種冒險(xiǎn)，公司變得越來越大并非好事。增長應(yīng)是“做了正確的事情”的結(jié)果。事實(shí)上，短期過快的增長可能導(dǎo)致效率下降，從長期來看這可能是有害的。3、發(fā)展型戰(zhàn)略的缺點(diǎn)1）可能導(dǎo)致盲目擴(kuò)張，破壞企業(yè)的資源平衡。2）過快地?cái)U(kuò)張導(dǎo)致內(nèi)部危機(jī)和混亂。戰(zhàn)略管理第5章7-ELEVEn的擴(kuò)張

你肯定有這樣的經(jīng)歷——加班至深夜，坐在辦公室里尋思著：“天哪，現(xiàn)在要有一份小炒菜的熱盒飯，壽司、關(guān)東煮該多好啊！”沒問題。全球最大的便利店運(yùn)營商7-ELEVEn近5萬家便利連鎖店已為你準(zhǔn)備好這一切。它提供的并非微波爐加熱的速凍式盒飯，而是熱騰騰的現(xiàn)貨。令人驚嘆的還有其擴(kuò)張速度，門店數(shù)量已超過麥當(dāng)勞和星巴克，在中國的發(fā)展勢頭亦十分強(qiáng)勁。1992年，深圳有了首家7-ELEVEn便利店，現(xiàn)在，這一數(shù)字已超1900家。1、結(jié)盟?？焖贁U(kuò)張的秘訣在于結(jié)盟強(qiáng)力伙伴。泰國正大、韓國樂天、挪威Reitan等均是其全球擴(kuò)張的忠實(shí)盟友。7-ELEVEn同主營紡織、食品的山東眾地集團(tuán)聯(lián)手進(jìn)軍青島市場。攜手新希望集團(tuán)進(jìn)軍重慶市場。2、輸出模式。以提供經(jīng)營管理方法及品牌授權(quán)，收取特許費(fèi)的方式協(xié)助當(dāng)?shù)靥卦S經(jīng)營商的發(fā)展。其底氣在于獨(dú)步江湖的便利店管理經(jīng)驗(yàn)與技術(shù)。管理秘密在于其以縝密的督導(dǎo)管理體系控制加盟店。每個(gè)督導(dǎo)負(fù)責(zé)管理7至8家門店：每周光顧加盟店，提供商品結(jié)構(gòu)分析、訂貨等培訓(xùn)；收集門店的顧客信息與需求，根據(jù)不同地域消費(fèi)特性開發(fā)新品。戰(zhàn)略管理第5章討論題：

比較優(yōu)衣庫和美邦服飾的經(jīng)營模式，分析它們在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展及經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型背景下可能出現(xiàn)的短板，并提出戰(zhàn)略建議。

要求：撰寫分析報(bào)告并制作發(fā)布PPT.戰(zhàn)略管理第5章第二節(jié)發(fā)展型戰(zhàn)略三、密集型發(fā)展戰(zhàn)略

1、定義：在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)充分挖掘產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得企業(yè)增長（集約型發(fā)展戰(zhàn)略）

2、市場滲透：在當(dāng)前市場上提高市場占有率的戰(zhàn)略思路適合以下情況：

1）產(chǎn)品與服務(wù)在當(dāng)前市場中還未飽和；2）現(xiàn)有用戶對產(chǎn)品的使用率還可顯著提高；3）在產(chǎn)業(yè)增長時(shí)，主要競爭對手的市場占有率在下降；4）規(guī)模提高可帶來很大的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略管理第5章第二節(jié)發(fā)展型戰(zhàn)略2、市場開發(fā)

一用現(xiàn)有產(chǎn)品去開拓新市場二在當(dāng)前市場上開發(fā)新產(chǎn)品

1）進(jìn)入新的細(xì)分市場2）為產(chǎn)品開發(fā)新的用途3）將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)大到新市場適用的企業(yè)//資本密集型產(chǎn)業(yè)，資產(chǎn)專用性高的企業(yè),如金融業(yè)//知識密集型行業(yè)//有訣竅和特殊技能的企業(yè),如COCACOLA戰(zhàn)略管理第5章第二節(jié)發(fā)展型戰(zhàn)略3、產(chǎn)品開發(fā)定義:

改進(jìn)和改變產(chǎn)品或服務(wù)以增加銷售的戰(zhàn)略思路。包括：1）對原有產(chǎn)品增加新用途或品種2）原有產(chǎn)品升級換代3）利用核心技術(shù)生產(chǎn)新產(chǎn)品總結(jié):執(zhí)行密集型發(fā)展戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)是確定為什么企業(yè)過去的銷售或市場占有率沒有發(fā)揮出應(yīng)有的潛力。其原因:（1）在市場內(nèi)缺少一條完整的生產(chǎn)線（產(chǎn)品線缺口）。（2）銷售渠道系統(tǒng)不完善（流通缺口）。（3）當(dāng)前市場未被充分開發(fā)（利用缺口）。（4）競爭對手的產(chǎn)能或銷量?。ǜ偁幦笨冢?。戰(zhàn)略管理第5章第三節(jié)一體化與多元化一、一體化過程與多元化過程1、一體化：企業(yè)把眾多的經(jīng)營業(yè)務(wù)納入體系之中，使之形成一個(gè)“整體”的過程多元化：企業(yè)同時(shí)在多個(gè)領(lǐng)域和行業(yè)里經(jīng)營、提供多種產(chǎn)品或服務(wù)的過程。

一體化:內(nèi)斂過程///多元化:擴(kuò)散過程

戰(zhàn)略管理第5章第三節(jié)一體化與多元化從價(jià)值鏈的角度看一體化:在一個(gè)價(jià)值鏈中向前、向后或橫向延伸；

多元化:建立多條價(jià)值鏈，企業(yè)進(jìn)入新行業(yè)。//縱向一體化戰(zhàn)略:前向一體化和后向一體化)//橫向一體化戰(zhàn)略相關(guān)多元化\/無關(guān)多元化戰(zhàn)略管理第5章第三節(jié)一體化與多元化二、縱向一體化戰(zhàn)略：垂直一體化1、概念:在供、產(chǎn)、銷不同方向上擴(kuò)大企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的發(fā)展模式。本質(zhì)上是企業(yè)跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營。2、兩種基本類型：前向一體化企業(yè)將其活動(dòng)向價(jià)值鏈的下游環(huán)節(jié)擴(kuò)展。如原材料或零部件企業(yè)動(dòng)拓展到最終產(chǎn)品的生產(chǎn)制造，或最終產(chǎn)品制造企業(yè)擴(kuò)大到分銷或零售。后向一體化:企業(yè)向?yàn)樗壳暗漠a(chǎn)品或服務(wù)提供原料或零部件部門擴(kuò)展。

如制造商擴(kuò)大到原材料或零部件的生產(chǎn)；零售商擴(kuò)展到某種商品生產(chǎn)。戰(zhàn)略管理第5章第三節(jié)一體化與多元化3、縱向一體化的利弊分析益處：（1）后向一體化使企業(yè)對原材料的成本、可獲得性及質(zhì)量等有更大的控制權(quán)。（2）原材料有利潤時(shí)，后向一體化可將成本轉(zhuǎn)化為利潤。（3）前向一體化使企業(yè)控制銷售渠道，可能增加利潤。（4）企業(yè)可能從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益。（5）一些企業(yè)采用一體化來擴(kuò)大勢力，達(dá)到某種程度的壟斷。風(fēng)險(xiǎn)(1）使企業(yè)規(guī)模變大，想脫離這些行業(yè)就非常困難。(2）需要較多的投資，而且要求掌握多方面的技術(shù)，帶來管理復(fù)雜化。(3）可能導(dǎo)致有些階段能力不足而有些階段能力過剩。戰(zhàn)略管理第5章第三節(jié)一體化與多元化三、橫向一體化戰(zhàn)略

1、橫向一體化（水平一體化）：指為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場地位、增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力而與同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。

2、實(shí)質(zhì)：實(shí)質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中，目的是實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場地位。

3、橫向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)

！優(yōu)點(diǎn)：

1）有效地實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，快速獲得互補(bǔ)性的資源和能力。2）通過收購或合作，企業(yè)可以有效地建立與客戶之間的固定關(guān)系，遏制競爭對手的擴(kuò)張意圖。！風(fēng)險(xiǎn)：

1）過度擴(kuò)張的產(chǎn)能對市場需求規(guī)模和銷售能力提出了較高的要求；2）在合作戰(zhàn)略中，存在技術(shù)擴(kuò)散的風(fēng)險(xiǎn)；3）組織上的可能出現(xiàn)的障礙，如“大企業(yè)病”、并購中存在的文化不融合現(xiàn)象等。

戰(zhàn)略管理第5章一、法國電信

法國電信不斷通過兼并和控股等方式開拓和擴(kuò)大市場。最引人注目的是于2000年斥資432億歐元收購了英國第三大移動(dòng)運(yùn)營商Orange公司的全部股票，并把自己原來的移動(dòng)電話業(yè)務(wù)歸并于Orange品牌下，成為僅次于英國Vodafone公司的歐洲第二大移動(dòng)通信公司。二、海爾集團(tuán)

從1991年起，海爾以“激活休克魚”戰(zhàn)略思路，先后兼并了原青島空調(diào)器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等10多家大中型企業(yè)，集團(tuán)資產(chǎn)從幾千萬元迅速增長至39億元，成為中國家電特大型企業(yè)。三、美國WCI公司

公司在20世紀(jì)60年代末曾制定了在冰箱和冰柜市場上進(jìn)行橫向一體化的長期戰(zhàn)略。1971年收購了弗蘭克林電器公司；1972年收購了西屋自動(dòng)空氣閥公司的冰箱部；1978年買下了美國汽車公司的電器部；1979年兼并了通用汽車公司的電冰箱部。WCI公司在短短10年內(nèi)實(shí)現(xiàn)迅速的規(guī)模擴(kuò)張。橫向一體化戰(zhàn)略的典范

戰(zhàn)略管理第5章戰(zhàn)略管理第5章四、多元化戰(zhàn)略1、定義：企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)或兩個(gè)以上行業(yè)中經(jīng)營，提供兩種或兩種以上的產(chǎn)品或服務(wù)。

2、多元化的動(dòng)機(jī)

首先，投資組合可減少投資風(fēng)險(xiǎn)。其次，獲取范圍經(jīng)濟(jì)

第三，實(shí)現(xiàn)行業(yè)的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移。第四，提高或培養(yǎng)核心能力。最后，追求企業(yè)增長，擴(kuò)大規(guī)模。第三節(jié)一體化與多元化

范圍經(jīng)濟(jì)：企業(yè)從事各種經(jīng)營活動(dòng)時(shí)共享同一資源而節(jié)約的成本。在相關(guān)多元化上表現(xiàn)得尤為明顯。戰(zhàn)略管理第5章3、相關(guān)多元化戰(zhàn)略：

1）一種增加與企業(yè)目前的產(chǎn)品或服務(wù)相類似的新產(chǎn)品或服務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。又稱為相關(guān)多樣化。2）相關(guān)多樣化與戰(zhàn)略協(xié)同

戰(zhàn)略協(xié)同：新業(yè)務(wù)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)在價(jià)值鏈上相關(guān)相似給企業(yè)帶來充分利用現(xiàn)有資源的機(jī)會(huì)。（技術(shù)、人才、資金、銷售渠道和顧客群等）（1）技術(shù)協(xié)同

有分享共同的技術(shù)，或可以將技術(shù)秘訣從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一種業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)。（2）運(yùn)營協(xié)同

不同的業(yè)務(wù)間在獲得原材料、研發(fā)、生產(chǎn)過程、元件生產(chǎn)、成品裝配或行政支持等方面有合并活動(dòng)或轉(zhuǎn)移技術(shù)和生產(chǎn)能力的機(jī)會(huì)。

第三節(jié)一體化與多元化戰(zhàn)略管理第5章

(3）銷售協(xié)同不同業(yè)務(wù)有著相同的顧客，通過共同的中間商和零售商銷售，或以相似的方式進(jìn)行銷售。(4）管理協(xié)同不同業(yè)務(wù)在行政管理上有可比性，可將一種業(yè)務(wù)的管理方法轉(zhuǎn)移到另一業(yè)務(wù)。第三節(jié)一體化與多元化4、非相關(guān)多元化戰(zhàn)略

1、通過開發(fā)新產(chǎn)品或新服務(wù)，從事多種經(jīng)營來擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，增加企業(yè)利潤。新業(yè)務(wù)與原業(yè)務(wù)毫不相關(guān)，又稱為非相關(guān)多樣化。

體現(xiàn)了另一種戰(zhàn)略追求——財(cái)務(wù)利益的驅(qū)動(dòng)。

2、運(yùn)作方式

幾乎總是通過兼并收購進(jìn)入新領(lǐng)域，很少采用自己組建新公司的形式。戰(zhàn)略管理第5章用一系列的財(cái)務(wù)原則來鑒別哪些公司適宜收購：1）新業(yè)務(wù)能否滿足盈利目標(biāo)；2）新業(yè)務(wù)是否需要注入資金；3）是否處于有著重大增長潛力的行業(yè)；4）這一行業(yè)對衰退、通膨、高利率或政策變動(dòng)的彈性；

第三節(jié)一體化與多元化三類公司對非相關(guān)多元化的企業(yè)有吸引力：

第一，資產(chǎn)被低估的公司——以小于全部市值的價(jià)格收購，帶來實(shí)際的資本利潤。

第二，財(cái)務(wù)困難的公司——可以廉價(jià)買到，作為長期投資或出售。第三，有光明的增長前景但缺少投資資本的公司——對財(cái)力強(qiáng)大，正尋求多元化的企業(yè)是很好的選擇。戰(zhàn)略管理第5章5、兩種多元化戰(zhàn)略的比較相關(guān)多元化反映了一種戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的增長方式：戰(zhàn)略協(xié)同轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)單元獨(dú)立無法獲得的競爭優(yōu)勢。非相關(guān)多元化戰(zhàn)略反映了一種財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)的增長方式：靈活地調(diào)度財(cái)務(wù)資源以把握有財(cái)務(wù)吸引力的經(jīng)營機(jī)會(huì)。

非相關(guān)多元化戰(zhàn)略終歸有一個(gè)限度或極限，

超過這個(gè)限度，多元戰(zhàn)略將得不償失。第三節(jié)一體化與多元化戰(zhàn)略管理第5章第四節(jié)穩(wěn)定型戰(zhàn)略與緊縮型戰(zhàn)略一、穩(wěn)定型戰(zhàn)略

1、穩(wěn)定型戰(zhàn)略：在內(nèi)外部環(huán)境約束下，在戰(zhàn)略規(guī)劃期使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。

2、基本特征

(1)本質(zhì)上追求的是在過去經(jīng)營狀況基礎(chǔ)上的穩(wěn)定(2)在市場占有率、產(chǎn)銷規(guī)?；蚩傮w利潤水平上保持現(xiàn)狀或略又增加。(3)意味著企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新較少。

3、適用性

//外部環(huán)境：

宏觀經(jīng)濟(jì)狀況、技術(shù)創(chuàng)新度、消費(fèi)者需求變動(dòng)行業(yè)生命周期、競爭格局//內(nèi)部條件：

外部環(huán)境穩(wěn)定時(shí)，資源充足的企業(yè)與資源稀缺的企業(yè)都可采用。外部環(huán)境不利時(shí)，資源豐富的企業(yè)可采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略；資源不充足的企業(yè)應(yīng)視情況而定。

戰(zhàn)略管理第5章4、優(yōu)缺點(diǎn)

1）優(yōu)點(diǎn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)相對較小給企業(yè)一個(gè)較好的休整期，為今后的發(fā)展做好準(zhǔn)備。避免發(fā)展過快而導(dǎo)致的弊端避免因改變戰(zhàn)略而改變資源分配的困難2）缺點(diǎn)如果預(yù)測失誤，穩(wěn)定型戰(zhàn)略將錯(cuò)失機(jī)會(huì)特定細(xì)分市場的不進(jìn)取潛伏著較大的風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略管理第5章5、主要類型：按戰(zhàn)略的具體實(shí)施分類

//無增戰(zhàn)略(NoChangeStrategy)

采用無變化戰(zhàn)略的企業(yè)除了每年按通貨膨脹率調(diào)整其目標(biāo)以外，其他都暫時(shí)保持不變。//維持利潤戰(zhàn)略(ProfitStrategy)

一種以犧牲企業(yè)未來發(fā)展來維持目前利潤的戰(zhàn)略。

//暫停戰(zhàn)略(PauseStrategy)

在一段時(shí)期內(nèi)降低企業(yè)的目標(biāo)和發(fā)展速度。積聚能量，為今后的發(fā)展做準(zhǔn)備的功能。//謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略(Proceed-With-CautionStrategy)

某一重要因素難以預(yù)測或變化趨勢不明顯，企業(yè)戰(zhàn)略決策有意識地降低實(shí)施進(jìn)度，步步為營。

戰(zhàn)略管理第5章菲亞特公司的穩(wěn)定型戰(zhàn)略

菲亞特作為超過百年歷史的經(jīng)典品牌一直被視為完美汽車的締造者，旗下的著名品牌包括:包括菲亞特、道奇、法拉利、瑪莎拉蒂、阿爾法·羅密歐、SRT、紐荷蘭等。市場開放之前，采取阻擊式防守戰(zhàn)略(以守為攻)，指導(dǎo)思想是“最有效的防御是完全防止競爭較量的發(fā)生”。其操作方法是：企業(yè)投入相應(yīng)的資源，以充分顯示企業(yè)已經(jīng)擁有的阻擊競爭對手進(jìn)攻的能力。菲亞特公司多年來通過與意大利政府保持良好關(guān)系，得到了政府強(qiáng)有力的支持，確保了公司長期以來在意大利汽車業(yè)的主導(dǎo)地位。在市場開放后，國際汽車品牌進(jìn)入意大利市場。菲亞特公司采取反應(yīng)式防御戰(zhàn)略，利用自己的廉價(jià)優(yōu)勢，通過搶占國外低檔汽車市場，彌補(bǔ)原有國內(nèi)市場份額的損失，從總體上保持了公司的穩(wěn)定發(fā)展。從企業(yè)采取的防御態(tài)勢上劃分：（1）阻擊式防守戰(zhàn)略（以守為攻）：塑造出頑強(qiáng)的防御者形象，使競爭對手不戰(zhàn)而退。（2）反應(yīng)式防御戰(zhàn)略：針對對手進(jìn)攻的性質(zhì)和方向，企業(yè)采用相應(yīng)的對策，施加壓力，以維持原有的競爭地位和經(jīng)營水平。戰(zhàn)略管理第5章二、緊縮型戰(zhàn)略

1、也稱撤退戰(zhàn)略：企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。是一種消極的總體戰(zhàn)略。

第四節(jié)穩(wěn)定型戰(zhàn)略與緊縮型戰(zhàn)略

2、對企業(yè)的益處

一幫助企業(yè)在惡劣環(huán)境下，節(jié)約開支，渡過難關(guān)二在企業(yè)經(jīng)營不善的情況下最大限度地降低損失。三幫助企業(yè)更好地實(shí)行資產(chǎn)的最優(yōu)組合。3、不利之處

一企業(yè)緊縮的尺度較難以把握，可能誤殺有前途的業(yè)務(wù)和市場。二緊縮會(huì)引起企業(yè)內(nèi)外部人士的不滿，打擊士氣。戰(zhàn)略管理第5章4、類型//抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：調(diào)整戰(zhàn)略企業(yè)在現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域采取縮小產(chǎn)銷規(guī)模或壓縮投資、控制成本，其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略方案。

//放棄戰(zhàn)略較轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略更進(jìn)一步，將一個(gè)或幾個(gè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。//依附戰(zhàn)略處于困境又想維持生存時(shí)，尋找一個(gè)“救星”，通常是它的大用戶，爭取成為用戶的依附者，借此生存下去。第四節(jié)穩(wěn)定型戰(zhàn)略與緊縮型戰(zhàn)略昊天中國1.51億元重組諾奇2016年7月，昊天中國與諾奇訂立重組協(xié)議，就保留諾奇資產(chǎn)(包括土地使用權(quán)、物業(yè)及其他辦公設(shè)備)及向昊天中國轉(zhuǎn)讓的諾奇51%股權(quán)，昊天中國支付資產(chǎn)投資金額及股份投資金額合計(jì)1.51億元人民幣。昊天中國向諾奇提供金額為500萬元人民幣的貸款，為其營運(yùn)提供資金。戰(zhàn)略管理第5章//破產(chǎn)或清算戰(zhàn)略按《破產(chǎn)法》的規(guī)定，通過拍賣資產(chǎn)、停止全部經(jīng)營業(yè)務(wù)來終止企業(yè)的存續(xù)。第四節(jié)穩(wěn)定型戰(zhàn)略與緊縮型戰(zhàn)略對任何公司的管理者來說，清算是最無吸引力的戰(zhàn)略，只有當(dāng)其他所有的戰(zhàn)略全部失靈后才加以采用。！然而，及早、妥當(dāng)?shù)剡M(jìn)行清算較之固守?zé)o法挽回的事業(yè)，可能是更適宜的選擇。戰(zhàn)略管理第5章蘋果的衰退與復(fù)興1976年，20歲的史蒂夫·喬布斯（SteveJobs）和沃茲（Wozon）在車庫里辦起了蘋果公司。十年后，蘋果公司成為一個(gè)擁有20億元資產(chǎn)、4,000名員工的大企業(yè)。1986年30歲時(shí)，喬布斯被自己辦的公司解雇了。怎么會(huì)被自己辦的公司解雇呢？原來隨著蘋果公司越做越大，蘋果聘了百事可樂的JohnSculley與喬布斯一道管理公司。但是，倆人對公司前景的看法出現(xiàn)分歧，最后反目了。董事會(huì)站在了JohnSculley那一邊，1985年喬布斯被董事會(huì)解職。

1985年開始，美國電腦產(chǎn)業(yè)進(jìn)入了高速發(fā)展期，戴爾在此期間脫穎而出。而作為個(gè)人電腦的始祖，蘋果卻步履蹣跚，十年內(nèi)換過3任CEO，年銷售額從110億美元縮水至70億美元。蘋果由于經(jīng)營不得法，1997年7月因連續(xù)5個(gè)季度虧損，接近破產(chǎn)邊緣，人們又想起了喬布斯。

喬布斯回蘋果后，第一件事是縮短戰(zhàn)線，把正在開發(fā)的15種產(chǎn)品縮減到4種，而且裁掉一部分人員，節(jié)省了營運(yùn)費(fèi)用。其次，發(fā)揚(yáng)蘋果的特色。蘋果素以消費(fèi)市場作為目標(biāo)，著手開發(fā)iMac，使電腦非常適合家用。第三，開拓銷售渠道，讓CompUSA成為蘋果在美國全國的專賣商，使Mac機(jī)銷量大增。第四，調(diào)整結(jié)盟力量。同宿敵微軟和解，取得微軟的1.5億美元投資，并繼續(xù)為蘋果機(jī)器開發(fā)軟件。同時(shí)收回了對兼容廠家的技術(shù)使用許可，使它們不能再靠蘋果的技術(shù)賺錢。

1998年上半年iMac面世取得成功，蘋果扭虧為盈。戰(zhàn)略管理第5章企業(yè)做強(qiáng)還是做大?

當(dāng)企業(yè)規(guī)模做大時(shí)，在一定的感覺上這個(gè)企業(yè)有一定的實(shí)力。許多的市場機(jī)會(huì)也非常愿意和大的企業(yè)來進(jìn)行合作。但并不是所有的企業(yè)都能做大，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面；

1、人事管理能力：在現(xiàn)有情況下，企業(yè)人事管理看起來做的很不錯(cuò)，但并不表示企業(yè)做大了人事管理還能做的比較好。在做大的情況下，人事管理也隨著企業(yè)的壯大而去轉(zhuǎn)變它原來的管理模式，以前所用的管理模式勢必要淘汰。然而人事管理模式的改變，所有員工能否順利過渡，適應(yīng)新的管理體制？2、文化觀念：企業(yè)做大時(shí)，面對的市場及企業(yè)文化氛圍與原來企業(yè)小的時(shí)候不同。面對的市場和競爭不同，許多新的現(xiàn)象是以前在企業(yè)小的時(shí)候所沒有遇到過和聽說過的。這樣往往導(dǎo)致水土不服，新環(huán)境是否能很快的適應(yīng),面對新的事務(wù)現(xiàn)象及能否快速的反映迅速作出決斷，就要看企業(yè)的身體是否強(qiáng)壯。戰(zhàn)略管理第5章

3、市場風(fēng)險(xiǎn)抵御能力：企業(yè)小面臨的競爭對手也比較弱，而企業(yè)在作大的時(shí)候所面臨的競爭對手往往很強(qiáng)大，這些強(qiáng)大的對手擁有雄厚資金和很大的市場份額。在企業(yè)做大時(shí)勢必會(huì)遭到這些大的企業(yè)的圍追堵截，是否有能力適應(yīng)新的競爭環(huán)境而有實(shí)力去反擊呢？

4、選擇的行業(yè)：調(diào)查了解自己的行業(yè)市場和間接市場是否還具有很大的市場潛力。如：嬰幼兒用品行業(yè)。中國嬰幼兒用品市場每年將超過1000億元的市場規(guī)模。每年新生嬰兒1600萬，0~3歲的嬰幼兒約6900萬，其中城市0~3歲的嬰幼兒數(shù)量超過1000萬，相當(dāng)于澳大利亞的人口總和。婚慶行業(yè)。全國每年有超過1000萬對新人結(jié)婚，每對新人的加權(quán)平均消費(fèi)金額達(dá)到12.58萬元，未來5年婚慶消費(fèi)額將在此基礎(chǔ)上再翻一番。戰(zhàn)略管理第5章

5、資金：企業(yè)在擴(kuò)張時(shí)，資金是最基本的問題，如果沒有一定的資金，做大只能是一句空話，但過多依賴外部融資會(huì)加大企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)。負(fù)債過重有可能導(dǎo)致企業(yè)偏離正常軌道走向偏激。例：2014，泉州諾奇股份總裁丁輝涉嫌轉(zhuǎn)移公司資金超2億元后，夫妻一起外逃香港。上報(bào)泉州市政府的諾奇股份民間融資4億多元，這些債權(quán)人當(dāng)時(shí)都看好諾奇的SPA運(yùn)營模式。但在服裝行業(yè)過冬之際，從2012年下半年開始，包括七匹狼、九牧王等企業(yè)的客戶訂單量，基本都萎縮三分之一以上。而諾奇的門店業(yè)績至少萎縮20%以上。諾奇為了上市就開始粉飾業(yè)績，而這一舉動(dòng)帶來的直接后果就是企業(yè)要上市要合法合規(guī)就必須補(bǔ)繳稅款。但是稅款補(bǔ)繳卻是一筆大數(shù)目，再加上打點(diǎn)各種關(guān)系等，丁輝的借貸甚至超過15億。

所以，企業(yè)要控制做大的速度和方向，在現(xiàn)有的條件下去加強(qiáng)市場競爭力培養(yǎng)，加固營銷渠道建設(shè)和客戶關(guān)系，不斷改進(jìn)產(chǎn)品技術(shù)，不斷創(chuàng)新管理體制及模式。只有企業(yè)做強(qiáng)才能談得上進(jìn)一步去做大。戰(zhàn)略管理第5章案例分析：

一丁集團(tuán)破產(chǎn)事件及評議戰(zhàn)略管理第5章

開放政策使中國與國外的聯(lián)系產(chǎn)生了巨大變化，中國經(jīng)濟(jì)和全球市場的聯(lián)系已變得比亞洲其他經(jīng)濟(jì)體更為廣泛和密切。過去的三十年里，中國已經(jīng)從一個(gè)近于封閉的國家轉(zhuǎn)變?yōu)槿蚴袌龅姆e極參與者。中國在原料、零部件、最終產(chǎn)品、技術(shù)、信息、管理和產(chǎn)權(quán)方面的國際交流會(huì)繼續(xù)增長。市場的力量促使中國走向全球化，也使現(xiàn)有的合作模式得到拓展。中國企業(yè)不斷擴(kuò)展對外經(jīng)貿(mào)活動(dòng)的范圍。比如在機(jī)械行業(yè)中，外國公司的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量有著直接的示范效應(yīng)。政府鼓勵(lì)處于領(lǐng)先地位的外國公司進(jìn)入某些勢微行業(yè)。這種做法的目的很明確，就是引進(jìn)新的標(biāo)準(zhǔn)、商業(yè)模式和管理系統(tǒng)。導(dǎo)言第五節(jié)國際化戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理第5章第五節(jié)國際化戰(zhàn)略一、國際化經(jīng)營的動(dòng)因企業(yè)國際化

表現(xiàn)：在國外銷售產(chǎn)品，在世界各地投資建廠，制造和銷售多種產(chǎn)品。

公司跨國界從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，至少在兩個(gè)及兩個(gè)以上的國家從事商業(yè)活動(dòng)，以完成其經(jīng)營使命。特征：1、經(jīng)營空間廣泛2、經(jīng)營環(huán)