哇哈哈營銷淺析

哇哈哈營銷淺析《一》哇哈哈公司簡介1.杭州娃哈哈集團有限公司創(chuàng)建于1987年，目前為中國最大的食品飲料生產企業(yè)，全球第四大飲料生產企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利這3家跨國公司。在中國29個省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機構，擁有職員近3萬名，總資產達268億元。公司擁有世界一流的自動化生產線,以及先進的食品飲料研發(fā)檢測儀器和加工工藝，要緊從事食品飲料的開發(fā)、生產和銷售，要緊生產含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近100個品種的產品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產銷量一直位居全國第一。2007年，公司實現營業(yè)收入258億元，娃哈哈在資產規(guī)模、產量、銷售收入、利潤、利稅等指標上已連續(xù)10年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最好、最具進展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。娃哈哈堅持誠信經營，澤被社會。二十年來累計向國家上交稅金68億元，資助教育和各類社會公益事業(yè)2億多元；大力進展農副產品深加工項目，二十年累計采購各類農副產品價值達78億元，直截了當和間接解決了40萬農村人口的就業(yè)咨詢題；在中西部、貧困地區(qū)、革命老區(qū)，東北老工業(yè)區(qū)投資建廠近40家，為促進當地經濟和社會進展作出了主動的奉獻。公司董事長兼總經理宗慶后因其杰出的領導才能和經營能力，榮獲全國勞動榜樣、"五一"勞動獎章、全國優(yōu)秀企業(yè)家、2002CCTV中國經濟年度人物、優(yōu)秀中國特色社會主義事業(yè)建設者，袁寶華企業(yè)治理金獎、2005年度中國最具阻礙力的企業(yè)領導等榮譽，并光榮當選十屆全國人大代表，并連任十一屆人大代表。宗慶后先生系娃哈哈的“教父”，“靈魂”。沒有宗慶后就沒有娃哈哈。有關宗慶后與娃哈哈的最新資料，可參見新書《宗慶后與娃哈哈一個聞名企業(yè)的深度研究》。2008年銷售收入為325億，增長約26%，利稅66億元，凈利約40億左右。2【進展歷程】1、困難創(chuàng)業(yè)1987年，娃哈哈前身--杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經銷部成立，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后帶領兩名退休老師，靠著14萬元借款，靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘鈔票起家，開始了創(chuàng)業(yè)歷程；第二年為不人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠，開發(fā)生產以中醫(yī)食療“藥食同源”理論為指導思想、解決小小孩不愿吃飯咨詢題的娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液，靠了確切的成效，靠了“喝了娃哈哈，吃飯確實是香”的廣告，產品一炮打響，走紅全國。1990年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產值已突破億元大關，完成了初步原始積存，發(fā)生在小學校園里的經濟奇跡開始引起社會和各級政府的廣泛關注。2、歷史轉折1991年在杭州市政府的支持下，僅有100多名職員但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養(yǎng)食品廠，毅然以8000萬元的代價有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名職員，并已資不抵債的全國罐頭生產骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經營之路。3、西部之光1994年，娃哈哈投身對口支援三峽庫區(qū)移民建設，兼并涪陵三家特困企業(yè)，組建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的產品、成熟的技術、成熟的市場，輔以雄厚的資金實力及娃哈哈固有的品牌優(yōu)勢，使涪陵公司一舉打開了局面，產值利稅連年快速增長，成為三峽庫區(qū)最大的對口支援企業(yè)之一，躋身重慶市工業(yè)企業(yè)50強。1997年以來，在西進涪陵的成功基礎上，娃哈哈再接再厲，在三峽壩區(qū)湖北宜昌、國家級貧困區(qū)湖北紅安、四川廣元、吉林靖宇及沈陽、長沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等22省市建立了40余家控股子公司，均取得了較好的經濟效益，外地分公司的產值占到整個集團公司的近一半，不僅成為帶動當地經濟進展的"火車頭"，同時也使娃哈哈實現了銷地產，進展成為中國最大、最強的飲料企業(yè)，取得了“雙贏”，達到了互惠互利的目的。娃哈哈的對口支援、對口扶貧工作受到黨中央、國務院的確信和贊揚，江澤民、李鵬、吳邦國、溫家寶、鄒家華等領導同志先后蒞臨視察。4、戰(zhàn)略合作1996年，公司以部分固定資產作投入與世界500強、位居世界食品飲料業(yè)第六位的法國達能集團等外方合資成立五家公司，并堅持合資不合品牌，由中方全權經營治理，一次性引進外資4500萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十年代世界先進水平的生產流水線，通過引進資金技術，進展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速進展的快車道。5、挑戰(zhàn)兩樂專門可樂1998年，娃哈哈通過十多年的歷煉，感到自己羽翼已豐，已具備了與世界大品牌進行競爭的條件，通過兩年多的精心研制，推出"中國人自己的可樂――娃哈哈專門可樂"，在飲料界主動扛起了向國際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。自98年5月投產以來，專門可樂異軍突起，現年產銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢，打破了專門可樂推出市場時一些人的"專門可樂，非死不可"，"專門可樂，專門可笑"的預言，也打破了可口可樂不可戰(zhàn)勝的神話，鼓舞了寬敞民族品牌參與國際競爭的勇氣和信心。專門可樂的開發(fā)、推廣成功進一步穩(wěn)固了娃哈哈的進展基石，提升了娃哈哈的知名度和美譽度，為娃哈哈的新世紀進展開創(chuàng)了嶄新的領域。6、多元進展2002年，娃哈哈連續(xù)秉承為寬敞中國青年兒童帶去健康和歡樂的企業(yè)宗旨，選擇了與小孩們生活、成長緊密有關的童裝業(yè)作為跨行業(yè)進展的起點。引進歐美的設計人才，以一流的設備，一流的設計，一流的面料，高起點進入童裝業(yè)，按國際"環(huán)保標準"組織生產，并采取零加盟費的方式吸引全國客商加盟，在全國首批開立了800家童裝專賣店，一舉成為中國最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業(yè)經營的信心和決心，為開創(chuàng)企業(yè)進展新支點，進一步向多元化企業(yè)進軍奠定了基礎。3【旗下產品】飲用水碳酸飲料八寶粥運動飲料營養(yǎng)快線思慕C呦呦奶咖呦呦奶茶hello-c啤兒茶爽乳品茶飲料醫(yī)藥保健品大廚藝營養(yǎng)濕面罐頭食品果汁瓜子童裝4【企業(yè)文化】娃哈哈“家”文化的要緊內容1、娃哈哈宗旨：娃哈哈健康你我他歡樂千萬家2、娃哈哈精神：勵精圖治困難奮斗勇于開拓自強不息3、娃哈哈經營哲學：凝聚小家進展大伙兒報效國家4、娃哈哈座佑銘：先將誠信施于人才能取信于人5、娃哈哈工作要求：認真嚴格主動高效6、娃哈哈行為準則：忠誠創(chuàng)新負責親情7、娃哈哈工作作風：拉得出打得響過得硬8、娃哈哈人才觀：唯德唯才有用即才人皆為才9、娃哈哈團隊意識：道相同心相通力相聚情相融10、娃哈哈核心價值觀：敬業(yè)愛崗能上能下崇尚科學精益求精《二》．哇哈哈如何處理沖貨及其競爭策略娃哈哈成立了一個專門的機構，巡回全國，專門查處沖貨的經銷商，競爭策略是“敵疲我打”。區(qū)域沖貨咨詢題，是所有企業(yè)面臨的共同咨詢題。中國市場幅員寬敞，各省區(qū)之間由于經濟狀況、消費能力及開發(fā)程度的不同，產品的銷售量差異極大，如浙江與江西、安徽毗鄰而居，經濟總量卻相差數倍。娃哈哈在三省的銷量各有不同，為了運作市場，總部對各省的到岸價格、促銷配套力度和給予經銷商的政策也確信有所差異，因而，各經銷商按照政策的不同，偷偷地將一地的產品沖到另一地銷售的情形便難免發(fā)生，這種狀況頻繁顯現，必將造成市場之間的秩序紊亂。如蟻噬大堤，往往在不經意間讓一個有序的市場體系崩于一旦，在過去十多年中，已有許多企業(yè)因此莫名墜馬，一蹶不振。但是，要完全解決沖貨咨詢題，治根之策，依舊要嚴格分配和操縱好各級經銷商的勢力半徑。一方面充分愛護其在本區(qū)域內的銷售利益，另一方面則嚴禁其對外傾銷。近年來，娃哈哈舍棄了以往廣招經銷商、來者不拒的策略，開始精選合作對象，從眾多的經銷商中進展、扶植大客戶，同時，有意識地劃小經銷商的輻射半徑，促使其精耕細作，挖掘本區(qū)域市場的潛力。關于競爭，娃哈哈則體現出作為一家成熟的市場強勢企業(yè)的自信和能力。一家企業(yè)在一定時期的營銷策略的設定，無非要緊按照以下幾種要素：消費者的需求、本公司的開發(fā)、競爭對手的舉措。娃哈哈的純潔水、果奶、八寶粥等產品的市場占有率均為全國第一，因此它常常成為其他企業(yè)設定營銷策略的“假想敵”。一年四季，宗慶后的案頭每天都會擺上一大疊有關競爭對手針對娃哈哈進行渠道搶奪和市場促銷的戰(zhàn)報。宗慶后對此的策略差不多上是：以我為主，進行適度調整，避其鋒芒，以持久力取勝。宗慶后把這一策略比喻為“彈鋼琴”：當對手以低價策略進行市場搶奪的時候，娃哈哈往往可不能進行針對性的對抗。在宗慶后看來，這無疑于玉石俱焚，得不償失，而且還專門容易陷入對手的陷阱——它專門可能是以一個非主力產品的犧牲來擾亂和摧殘你的整個市場體系。娃哈哈會躲開直截了當的對抗，而利用自己的廣告和品牌優(yōu)勢，在不的產品上進行推導。當對手在搶得一定市場，實力耗盡并開始把價格提上去之后，它則迅速作出反應，突然開展強有力的促銷。如此一來一往，一縱一收，如果對手的綜合實力和市場基礎原本就不穩(wěn)，主動權和操縱權專門快便又回到娃哈哈手中。在這層意義上，與娃哈哈在市場上交手的許多品牌，其潰敗的緣故往往不是因為娃哈哈有多么的強大，而在于它的對手在用大把的金鈔票轟開市場之后，便往往會不知所措或急于獲利，以致于自亂陣腳?！度吠酃I銷模式--聯銷體：娃哈哈的營銷隊伍走的是一條“聯銷體”路線。跟其他一些大型企業(yè)相比，娃哈哈在全國各地的營銷員少得讓人難以想像，只有２０００人，而且宗慶后還表示，他可不能讓那個人數有太大的突破?？v觀娃哈哈１５年進展歷程，其營銷模式經歷了三個不同的時期。第一個時期，與國營的糖酒批發(fā)公司及其下屬的二、三級批發(fā)站緊密合作，借用其現有的渠道進行推廣。第二個時期，是９０年代中期，隨著沿海省份各種專業(yè)及農貿市場的興起，個體私營的批發(fā)商以其靈活多變的機制優(yōu)勢把國營糖酒公司原有的渠道網絡沖得七零八落，中國農村城鎮(zhèn)市場顯現了一個大重組，娃哈哈及時順應這一變化，與各地市場中的大戶聯手，專門快編織起一個新的、無比靈活的市場網絡。正是通過成千上萬個大小經銷商，娃哈哈的產品滲透到了大江南北的每一個角落。到了１９９６年前后，隨著中國保健品、飲料市場的繁榮，越來越多的民營企業(yè)加入戰(zhàn)團。它們紛紛仿效娃哈哈，向農貿和專業(yè)市場大力進軍，連可口可樂如此的跨國品牌也開始把營銷重心下移，在縣級市場與娃哈哈一爭高下。廠商與經銷商的關系變得復雜微妙起來，其存在的弊端便一一浮出水面：第一是多頭經銷，公司無法操縱市場；二是沖貨現象嚴峻；三是一旦市場顯現臨時的滯銷現象，都會造成恐慌性的降價。進入到了第三時期，即近兩年發(fā)生的變化：娃哈哈開始淡出農貿市場，摒棄原有的粗放式的營銷路線，進而開始編織自己的“聯銷體”網絡。娃哈哈的營銷組織結構是如此的：總部——各省區(qū)分公司——特約一級批發(fā)商——特約二級批發(fā)商——二級批發(fā)商——三級批發(fā)商——零售終端。其運作模式是：每年開始，特約一級批發(fā)商按照各自經銷額的大小打一筆預付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當的利息，然后，每次提貨前，結清上一次的貨款。一批商在自己的勢力區(qū)域內進展特約二批商與二批商，兩者的差不是，前者將打一筆預付款給一批商以爭取到更優(yōu)待的政策。娃哈哈保證在一定區(qū)域內只進展一家一級批發(fā)商。同時，公司還常年派出一到若干位銷售經理和理貨員關心經銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷工作。在某些縣區(qū)，甚至顯現如此的情形：當地的一批商僅僅提供了資金、倉庫和一些搬運工，其余的所有營銷工作都由娃哈哈派出的人員具體完成。這是一種十分專門的協作框架。從表面上看，批發(fā)商幫娃哈哈賣產品卻還要先付一筆不菲的預付款給娃哈哈——在某些大戶，這筆資金達數百萬元。而在娃哈哈方面，則“無償”地出人、出力、出廣告費，關心批發(fā)商賺鈔票。對經銷商而言，他們無疑是十分喜愛娃哈哈如此的廠家的：一則，企業(yè)大，品牌響，有強有力的廣告造勢配合；二則，系列產品多，綜合經營的空間大，能夠把經營成本攤薄；三則，有銷售公司委派理貨人員“無償”地全力配合，總部的各項優(yōu)待政策能夠不打折扣地到位。因此他們也有壓力，第一要有一定的資本金墊底，其次必須全力投入，把本區(qū)域市場做大，否則第二年聯銷權就可能旁落他家。任何營銷差不多上建立在信用基礎上的危險游戲。有關于生產商自己聘請人馬、全資編織市場網絡，娃哈哈的聯銷體模式看起來更為經濟和高效。各級大大小小的經銷商一方面能夠使娃哈哈迅速地進入一個生疏的市場，大大降低市場的導入成本，更重要的看起來還在于，這些與娃哈哈既為一體又非同根的經銷商團隊，是保證市場創(chuàng)新、增長和降低風險的重要力量。娃哈哈事實上通過這種“制度建設”，實現了市場的制衡。而尤為重要的是，它幸免了娃哈哈營銷《四》娃哈哈的營銷策略一--民族牌：一把雙刃劍娃哈哈專門可樂的成功緣于它的民族牌，即“中國人，喝中國人自己的可樂”，這是一把利劍，直擊消費者的痛處，直刺“兩樂”的要害。改革開放以后，隨著國門的大開，西方物質與精神文化的大量涌入，對洋品牌、外國貨的追求成了一種時尚。隱藏在這種時尚背后的，是追新求奇的動機，是對國貨差強人意現實的不滿；值得注意的是，那個地點面也滲透著一些人對西方物質文化的盲目崇拜。專門關于曾經飽受西方資本主義凌辱的中國人來講，民族自尊心與愛國主義精神無疑是一種龐大的動力，是進展經濟的動力，也是民族自強的動力。看中國的企業(yè)，不管國有的，依舊民營的，都經常與愛國主義精神有關聯。然而，愛國主義和民族情結不能只停留在感情的宣泄上，民族終歸要回到理性主義中來，越成熟的民族越明白得那個道理。娃哈哈的民族牌實事上并沒有擊中“兩樂”的要害，當國人最初為之歡呼以后，他們會慢慢清醒過來。這場競爭終究是兩個企業(yè)之間的角逐：“兩樂”既非純正的美國貨，其經營業(yè)績好也未必就大傷中國人的感情，大損中國人的利益；相反，喝“中國人自己的可樂”，也未必確實是一種愛國主義，未必就滿足了自己的民族情感。全世界的人都在喝可口可樂、百事可樂，他們難道都沒有愛國主義精神？講到底，那只是是一瓶糖水。美伊戰(zhàn)爭期間的一位伊拉克人的照片生動地回敬了這種所謂的愛國主義：那人一手拿著沖鋒槍，一手拿著可口可樂，預備和美國人斗爭。上個世紀的前５０年中國人曾掀起了若干次抵制美貨運動，但中國人民最終戰(zhàn)勝美國及其支持者所用的武器卻是美國人制造出來的?，F代的社會差不多不再是百年前的社會，現代的經濟競爭也不是過去經濟競爭。經濟全球化的結果，使大企業(yè)正在擺脫政府的藩籬，走上獨立進展的道路，而政府、國家和政治慢慢成為經濟社會的輔助角色。就當今中國而言，只要對我們經濟進展有利的，只要有助于提升我國綜合國力的，只要有利于提升我國人民生活水平的，差不多上先進的，值得提倡的。可口可樂、百事可樂在中國的進展正印證了鄧小平同志的“三個有利于”的思想。專門可樂所宣稱的“喝中國人自己的可樂”的口號明顯因狹隘的民族主義而偏于排外，因扭曲的愛國情結而走上極端，由此形成了實事上對國人消費理念的誤導。專門可樂經營業(yè)績的滑坡緣故在于消費者的觀念的成熟，人們正在學會以一種包容、開放的態(tài)度和精神對待外來事物。調查研究的結果顯示，越成熟、越有文化修養(yǎng)的消費者反而越對專門可樂采取了不接納的態(tài)度。愛國主義是一種深層次的理念和精神，而不是一時的非理性沖動。成熟的消費者是明白得那個道理的。情況的進展與企業(yè)的初衷看起來是背道而馳的。專門可樂風風火火的民族主義、愛國主義的旗幟并沒有在國內連續(xù)制造進展的奇跡，而且無疑阻礙著專門可樂境外市場的拓展?！懊褡迮啤背闪藢ｉT可樂一塊難以吞食的雞助，“食之無肉，棄之惋惜”。娃哈哈營銷策略二--文化牌：文化底蘊的缺失專門可樂的“民族牌”又是其“文化牌”。“中國人自己的可樂”旨在張揚民族文化，以此來對抗美國的文化。娃哈哈的錯誤在用專門可樂來代表中國文化。娃哈哈集團堅決地宣傳自己的文化訴求，把專門可樂與中國的五千年文明聯系起來。關于這一點，在回答中央電視臺記者的咨詢題時宗慶后講：你講美國有文化，在歐洲人眼里，美國確實是沒文化，連美國人差不多上歐洲人過去的；你講中國沒文化，那倒驚奇了，中國五千年的文明史算沒文化，而只有幾百年歷史的美國卻要算作有文化，這是什么邏輯？如果宗慶后的理論是成立的，即時刻成了文化的決定因素，那么，美國“兩樂”都有百余年的歷史，與之相比，只有五年歷史的專門可樂，的確無法承擔起娃哈哈集團所給予的文化重負了。事實上拋開那個“時刻決定論”的文化觀，講專門可樂沒文化，并非講中國沒有文化；講美國的文化短暫，并非講可口可樂沒有文化底蘊。因為，娃哈哈不能代表中國，專門可樂也不能代表中國文化，這是顯而易見的道理。與之相比，美國的“兩樂”的確一定程度上代表了美國的文化美國的歷史只有短暫的二百年，而“兩樂”的歷史卻各有百余年，加起來超過了整個美國歷史。一個現代美國人，從孩提時代起，到上學、參軍、就業(yè)、婚嫁，生活的全部過程幾乎都離不開可樂。１９８５年，百事可樂公司曾就可樂中含有咖啡因咨詢題向可口可樂發(fā)起了強大的攻勢，可口可樂公司迫于壓力宣布終止可樂生產，改生產不含咖啡因和可可的新配方產品，幾乎引起了一場社會危機。來自全國各地的抗議、聲討潮水般涌來，公司曾在一天內接到了１５００個抗議電話。這充分講明可口可樂關于美國人的重要性，它差不多積淀為美國文化的一個組成部分，喝可樂如飲茶之關于中國人一樣，成了美國人的一項傳統。既然成了文化和傳統，其口感和成分，都顯得不是專門重要了。美國的歷史專門短，這使得美國人更珍視自己的傳統文化，也珍視他們的“可樂文化”?？煽诳蓸放c百事可樂來到中國，盡管只有二十余年的歷史，其進展速度卻是驚人的，這種驚人的進展速度，來自上面所講的“可樂文化”。第二次世界大戰(zhàn)以后，美國經濟的空前強大引發(fā)了人們對美國生活方式的空前想往，這種想往導致了不管歐洲、美洲、依舊亞洲、東歐，以及中國的消費者以同意可口可樂和麥當勞作為吸納和同意美國文化的象征?？煽诳蓸泛望湲攧诔闪嗣绹幕妮d體和美國人一輩子活方式載體。當一個運氣嘗可樂的時候，他喝的不僅僅是一種碳酸飲料，而是把這種極其一般的消費行為當作體察美國文化的初階。喝可樂、吃薯條，成了一種流行和時尚，這種流行和時尚源于對美國文化的想往。與“兩樂”的文化底蘊相比，專門可樂的文化底蘊是空虛是、慘白的?？v然用上了渾身解數，也抵擋不住可口可樂、百事可樂的強大的文化攻勢。因為只要美國還在諸多方面領先于世界，只要人們對美國文化的愛好依舊飽滿，那個現實就難以改變。進行文化上的對抗要“以己之長，攻敵之短”，而不能“以己之短，攻敵之長”?？蓸肥侵袊怂鶝]有的，與中國文化不沾邊，而恰恰是美國文化的長項，這種對抗明顯是不明智的。文化是什么，文化應有特色，應是傳統的積淀，應帶有專門強的獨創(chuàng)性，這是專門可樂所缺少的，同時卻是“兩樂”所擁有的。有味的是，有文化積淀的可口可樂和百事可樂并沒有張揚自己的文化，而缺少文化的專門可樂卻樂此不疲，這令人頗感滑稽?！段濉吠酃渌呗?.仿照秀：既無特色，也無創(chuàng)新俗語講：“吃人嚼過的饃，美味?！痹谄髽I(yè)經營中，這可不是普遍的法則，相反，“吃人嚼過的饃，有味”倒是一個業(yè)界的共識。以娃哈哈為例，那個企業(yè)不但可樂是仿制品，幾乎所有產品差不多上步他人之后塵，“吃人嚼過的饃”。上個世紀八十年代，中國創(chuàng)立了一批保健食品、營養(yǎng)食品的生產廠家，沈陽飛龍、太陽神、今日、三株等保健品紛紛面世，品牌林立，百舸爭流，娃哈哈兒童營養(yǎng)液是在這種情形下咨詢世的；當樂百氏等生產純潔水后，娃哈哈純潔水隨之產生；統一、美年達果汁飲料之后，娃哈哈“專門甜橙”、“專門檸檬”緊隨其后；同樣，娃哈哈的“天堂水，龍井茶”也不是自己的獨創(chuàng)。由仿照到跟進，由跟進到挑戰(zhàn)，部分產品甚至由仿照而一躍而成為市場領導者，這是娃哈哈的經營思路。當飛龍、三株、太陽神日落西山的時候，娃哈哈兒童營養(yǎng)液卻如日中天；茶飲料、純潔水則后來居上，而果汁系列產品也勢頭強勁。確實，娃哈哈的經營經歷告訴我們，“吃人嚼過的饃，有味”！細想起來，凡是娃哈哈成功的仿照都不是簡單的仿照，而是有特色、有創(chuàng)新的仿照：兒童營養(yǎng)液定位在營養(yǎng)食品，而不是保健品，看起來在十幾年前宗慶后就差不多預見到了保健品的末路不遠了，的確有遠見卓識，當國家對保健品的限制越來越嚴格以后，當消費者逐步開始拒絕保健品以后，營養(yǎng)食品則順利過關；娃哈哈的純潔水利用了娃哈哈的品牌效應，將其更深入地挖掘出來，利用起來；茶飲料以其文化訴求一舉定天地，更為杰作；專門果汁系列，則是借助專門可樂初始時期造成的品牌效應而乘勢推出，亦可圈可點。唯獨的缺憾是娃哈哈的專門可樂，既沒有特色，也沒有創(chuàng)新，只是簡單的仿照，連主色調的紅色差不多上仿照。專門可樂目前的尷尬處境不能講與這種簡單的仿照無關。何謂特色，要做到人無我有，人有我精，人弱我強，這是特色。以此三點而論，娃哈哈沒有。何謂創(chuàng)新，或產品推陳出新，或產品形式、包裝推陳出新，或服務的推陳出新。以此三點而論，娃哈哈的創(chuàng)新有限。缺少了特色和創(chuàng)新的仿照，是機械的仿照，是沒有生命力的。對企業(yè)而言，仿照的確省掉了專門多產品設計、研發(fā)的費用，節(jié)約了人力、物力和財力的投入，也能夠使產品生命周期盡快進入成長期，迅速獲得經濟回報。設計、研發(fā)盡管需要相對龐大的投入，而且經常要面臨失敗和反復，然而，從長遠的角度看，關于一個要做大做強的企業(yè)來講，這是必須的投入，學費總是要交的。日本韓國的企業(yè)，是以仿照而見長的。專門日本企業(yè)，做得精，做得細，有特色，也有創(chuàng)新，但當它進展到一定的時期；即接近和達到了所仿照的對象美國企業(yè)的水平和境域的時候，便顯現了進展的極限，走到仿照的瓶頸，必須停下來，等待新的仿照對象的顯現。日本和韓國的企業(yè)目前進展停滯，導致國家經濟的滑坡，這是其中的重要緣故之一。長期的仿照，束縛了人們的制造力，限制了人們的思維，企業(yè)會因而喪失主動進取的氛圍，人也會因而消磨了制造的沖動。如此看，那句話依舊對的：“吃人嚼過的饃，沒味！”娃哈哈的專門可樂正在一步步走向自己所預設下的“專門陷阱”，這看起來是不可幸免的現實。然而，在娃哈哈集團正在發(fā)生和差不多發(fā)生的情況卻向我們提供了新的信息：從“喝中國人自己的可樂”，到“專門可樂，專門選擇”，到“有喜事，因此專門可樂”的廣告語中，盡管體現了定位的模糊不定，但也講明企業(yè)差不多意識到了文化牌和民族牌的片面性，正在淡化這些方面的訴求，力圖擺脫自己的難堪境遇；專門系列果汁的顯現又告訴我們，那個“專門”品牌發(fā)揮了另一種“專門”的作用。十幾年來娃哈哈曾有的輝煌經歷和專門可樂數年來的經營心得，是娃哈哈集團的財寶，依據自身的實力和認真總結所獲得的體會教訓，我們有理由相信，娃哈哈集團終究能夠探究出一條新路來，實現專門可樂的“軟著陸”。2.本土式產品創(chuàng)新——差異化取勝每一個產品，娃哈哈都不是第一個吃螃蟹的，最早做營養(yǎng)液的時候，全國早已有38家企業(yè)在搞，調研人員的結論是市場飽和、退出競爭。而宗慶后卻決定從兒童營養(yǎng)液入手，差異化競爭，結果一炮打響。后來做茶，比不上旭日升、康師傅早。專門可樂，更是在兩樂“水淹七軍”最威風的時候逆流而上，然而在宗氏兵法的指導下，娃哈哈做一個賺一個?，F在，除了碳酸飲料仍屈居“兩樂”，茶還在追趕統一、康師傅外，娃哈哈其它要緊產品都始終保持著行業(yè)前兩名的市場占有率。當年，娃哈哈跟進廣東果奶兒童飲料，對手只有兩種口味，娃哈哈一下子推出“菠蘿、荔枝、哈密瓜、草莓、蘋果、葡萄”六種口味，六種口味為一組打包銷售，增加顧客購買的便利性和選擇性，再加上大手筆的電視廣告轟炸，銷量專門快后來居上。隨后，對手推出鈣奶，娃哈哈趕忙推出AD鈣奶，“維生素A+D更有助于鈣的吸取”差異化訴求更到位，迅速趕超對手。當時，公司采納微膠囊化技術推陳出新，成功開發(fā)了AD鈣奶。AD鈣奶采納鈣質吸取的上佳載體——牛奶為基礎，又輔以維生素A和維生素D，促進了鈣質吸取，達到真正補鈣目的，一上市就得到兒童家長的青睞。娃哈哈鐵鋅鈣奶則在娃哈哈ＡＤ鈣奶的基礎上，解決了在牛奶中同時添加鐵、鋅、鈣的技術難題，確保了鐵鋅鈣的均衡有效吸取。娃哈哈從最早的娃哈哈果奶進展到一代、二代AD鈣奶、維E鈣奶、鐵鋅鈣奶、樂酸乳等十幾個品種規(guī)格的含乳飲料，娃哈哈AD鈣奶幾乎成了含乳飲料的代名詞。據統計，娃哈哈AD鈣奶等含乳飲料已累計銷售320億瓶，占據全國乳飲料65%市場份額?？祹煾低瞥鼍G茶，“綠色好心情”，對公眾進行普及教育。娃哈哈綠茶則以“水源地和原料”突出差異化，以“天堂水，龍井茶”來訴求，差異化的賣點突出，也快速進入行業(yè)三強這種跟進中的差異化創(chuàng)新僅僅是小伎倆，不高超，但有效，不一定能塑造長期的競爭優(yōu)勢，但一定能夠短期內迅速提升產品銷量。3.本土式產品調查——宗式調查法實際上，娃哈哈每推出一款新品，之前都有嚴格的考查過程。就產品研發(fā)而言，公司每年會做出好幾款產品，在推向市場之前進行消費者調查、經銷商調查、職員調查，最后只選一款市場認同度最高的，成本、價格都處于最佳搭配的有差異化賣點的產品。當年宗慶后決定推專門可樂上市時，專門多人不解，因為這之前有太多的失敗留在人們的經歷里。賣什么不行？什么緣故要賣可樂？還有人甚至悲觀地講：“專門可樂，非死不可，專門可樂，專門可笑，猛推專門可樂最多是曇花一現?！比欢趹c后仍舊毅然決然地推出了“中國人自己的可樂”――專門可樂。這并不是完全出于民族自尊心的“義舉”，作為一個進取型的企業(yè)家，宗慶后認為中國本土可樂品牌沒有一席之地，一方面是因為在配方、品質操縱、營銷、品牌治理方面的綜合實力的欠缺；另一方面也是因為一些人在跟國際大公司的對抗中未戰(zhàn)先敗的精神投降。宗慶后第一解決的是配方和品質咨詢題，為此娃哈哈不但聘請國際專家作了投資上億元的數千次實驗，還在全球進行了幾十萬次的口感測試調查。其引進的德國、意大利生產線甚至比可口可樂的設備都先進。在專門可樂上市前，宗慶后曾飛到美國，將“兩樂”和專門可樂的商標撕去，請專家和消費者品嘗，幾乎沒有人能夠辨論出不同。在北京清華大學進行的國內盲測中，專門可樂的口感優(yōu)勢甚至優(yōu)于對手。這使宗慶后信心大增。事實上，上述的調查方式并不是宗慶后自己最喜愛的。宗慶后經常到全國考察市場，與當地的經銷商、消費者、零售店主談天，以此來收集市場信息。他能夠不信AC尼爾森的數據，卻最信自己的本土式調查法，并作為依據來決策。4.娃哈哈本土式產品策略的不足客觀的講，娃哈哈的本土式產品策略依舊有其不足之處。例如：沒有嚴謹的產品和品牌治理體系，沒有專業(yè)人士跟進愛護、提升產品/品牌的進展，產品的一切都由宗慶后一人決定。娃哈哈純潔水受到農夫山泉和康師傅的兩面攻擊，不知娃哈哈如何樣應對？專門可樂，曾經激起許多國人的自豪的年輕品牌，也越來越被消費者所忽視。在專門多一線都市，專門可樂早已銷聲匿跡。產品線太廣，產品組合太多，然而缺少品類總監(jiān)和品牌經理來統籌治理，導致愛護乏力，后繼無人，顧此失彼。然而那個咨詢題是飲料公司的通病，兩樂和康統同樣多多少少存在如此的不足，也許是行業(yè)的歷史緣故造成的吧。王老吉趕忙也會遇到如此的咨詢題，當他一旦收購其它涼茶品牌，或者自己開發(fā)幾款新的涼茶產品，又或是向其他飲料品類延伸，可能短期內還不能象娃哈哈如此橫跨多個飲料品類而成功。只多一兩個飲料品牌還能夠讓成美公司來關心，多了，就忙只是來了。六．對本土飲料公司新產品開發(fā)的啟發(fā)：含氧活性礦物質水，采納國際領先的專門的氧富集工藝，使水中的氧含量比一般飲用水高出3倍-10倍之多，同時這些溶解氧能快速方便地補充到人體各個器官，使人得以緩解疲勞、放松身心、保持旺盛精力。含氧活性礦物質水還專門含有鉀、鈉、鎂、鈣、鋅等礦物質元素，在補氧的同時，補充人體所必需的礦物元素。從成本上考慮，含氧活性礦物質水成本專門低，但由于有賣點和特色，在市場上能夠賣到一個比較理想的價位?；蛘?，其他公司能夠考慮開發(fā)出一款運動型的含氧礦物質水。除了加氧之外，還能夠加汽、加鹽、加薄荷之類的，事實上，這些產品在局部市場銷量專門可觀。5.國際營銷網１９９８年夏，在法國世界杯足球賽殺得難解難分，可口可樂與百事可樂的廣告展天蓋地而來之時，中心電視臺直播球賽前的黃金時段顯現了如此一則廣告：鏗鏘的京戲鑼鼓、傳統的剪紙醒獅、大紅大黑的背景……專門可樂橫空出世了自從改革開放以來，可口可樂、百事可樂等長驅直進，搶灘中國市場；與此同時，為了與國外企業(yè)分一杯羹，一些國產可樂紛紛亮相，可悲的是，幾乎所有的國產可樂通過剎那間的輝煌后便黯然退出市場。同行的失敗并沒有打消娃哈哈的經營熱情?！巴鈬俗龅降?，中國人一定能做到，而且能做得更好！”正是在如此一個信念支配下，娃哈哈以“民族可樂”為定位，推出了專門可樂。自１９９８年夏季直到１９９９年春季，專門可樂公告促銷攻勢如潮，市場推進進度迅速攀升，１９９９年下半年，專門可樂銷售１．５億元，整個夏季產品供不應求，市場占有率平均以達１５％緊跟在可口可樂之后，位居百事可樂之前，而在個不省份如湖南，專門可樂銷量直逼可口可樂，大有趕超之勢。一個令國人矚目和自豪的專門可樂品牌就如此在世界強手的夾縫中找到了自己的位置，形成了與可口可樂、百事可樂鼎足而立，三分天下的局面，造就了一段傳奇般的經營神話。專門可樂的確顯現了題目這題目出在哪里呢？古人講：“福兮，禍之所伏。”專門可樂的成功之點確實是它的危機之源。導致專門可樂迅速崛起的因素同樣是將其引進進展迷途的根由。是同一個根由，既促成了專門可樂的專門進展，也正在將專門可樂引向自己所預設的專門陷阱?！读吠薰某晒σI在哪里？娃哈哈17年來成功的最大根源能夠最終歸結為一個人——他們的創(chuàng)始人宗慶后。這一點不管是娃哈哈企業(yè)內部依舊在食品飲料業(yè)界可能是公認的。從某種程度能夠如此比喻，如果把娃哈哈企業(yè)帝國比作中華人民共和國的話，那宗慶后作為企業(yè)的締造者能夠比作我們的毛澤東主席。事實上，從宗慶后的創(chuàng)業(yè)思路上是深受毛澤東阻礙的，娃哈哈“避實就虛”、“農村包圍都市”的差異化營銷思路是毛澤東農村保衛(wèi)都市和游擊戰(zhàn)術的真實寫照，娃哈哈之因此能取得今日的進展，基于以下資本：1.娃哈哈第一資本：在目前國內食品行業(yè)相對來講比較強大的渠道分銷網絡。娃哈哈17年來努力制造的引以為豪的聯銷體模式，以此為平臺建立了具有強大分銷能力的銷售網絡。在國內的流通體制進行改革初期，娃哈哈敏捷的覺察到，大大小小的農貿批發(fā)市場進展方興未艾，原有的以國有糖煙酒公司、副食品公司為主的傳統流通渠道立即被打破，企業(yè)要進展必須重新建立屬于自己的營銷渠道。娃哈哈17年來一直堅持以“義、利”為原則，終于建立了一支具備強大分銷能力和較高忠誠度的經銷商隊伍。娃哈哈持續(xù)推出新品，從兒童營養(yǎng)液、乳飲料、純潔水、八寶粥、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料，到近年的休閑食品（瓜子、果凍）和功能水（激活），一路走來，邊積存邊進展邊推進，逐步提升經銷商的贏利能力，逐步培養(yǎng)經銷商忠誠度，逐步進展經銷商的分銷能力。這是娃哈哈17年來賴以生存和進展的最大的無形資產，一樣企業(yè)無法比擬的。2.娃哈哈第二資本：多年在國內食品行業(yè)多年積存的較強的產品開發(fā)和創(chuàng)新能力。業(yè)界人士都明白，娃哈哈從來都不是第一個吃螃蟹的人，兒童營養(yǎng)液、乳飲料、水、八寶粥、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、到今年推出的激活，娃哈哈從來確實是一個徹頭徹尾的市場追隨者，人家把產品概念抄作成熟了，娃哈哈隨機跟進，利用其多年積存的網絡優(yōu)勢迅速填補那些市場領跑者的尚未開發(fā)的空白或薄弱市場，擾亂市場領導者的優(yōu)勢市場，占得一席之地。關于那些實力較弱的市場開發(fā)者一旦顯現失誤，趕忙會被娃哈哈超越。娃哈哈在我的概念中可能從來沒有自己主動開發(fā)的產品概念，但他總能后來居上。3.娃哈哈的第三資本：娃哈哈的價格優(yōu)勢。娃哈哈出的任何一個產品，我們會發(fā)覺他的價格總是比競爭品牌低專門多，但其仍舊有較大的利潤空間。這一切不得不歸究于宗慶后高瞻遠矚的“銷地產”戰(zhàn)略。從97年西進涪陵至今，娃哈哈在全國23省市建立了60余家合資控股、參股公司，差不多實現了哪里生產哪里銷售，銷售半徑小，從而大大降低了產品的制造成本和物流成本。因此你會發(fā)覺，娃哈哈從來確實是“價格戰(zhàn)”的最烈火擁護者，其全然緣故在于宗慶后遠見卓識的“銷地產”戰(zhàn)略大大降低了產品制造成本，在競爭對手在為娃哈哈“低價”競爭百思不得其解的時候，娃哈哈卻能笑口常開。專門是在今年國家政策緣故導致物流成本和原材料成本急劇上升的時候，更能體會到娃哈哈的遠見卓識。4、娃哈哈的第四資本：娃哈哈的銷售促進能力。1）從廣告角度來講，娃哈哈的遠見在于其在專門早的時候就開始利用中央電視臺這一廣告平臺，建立其在全國市場的品牌形象。娃哈哈可能是食品行業(yè)最早利用央視進行廣告宣傳的國內食品行業(yè)企業(yè)之一。2）營業(yè)推廣講，由于娃哈哈沒有直截了當掌控終端，而是通過其經銷商和二批商操縱零售終端，因此其營業(yè)推廣更注重的是針對經銷商和二批商的鼓舞，近年由于競爭對手發(fā)生變化，要緊競爭對手要緊“兩樂、康、統”，由于競品差不多上掌控終端的高手，甚至直截了當操縱終端，因此娃哈哈也開始注重對終端的營業(yè)推廣。娃哈哈在那些競爭對手未完全掌控終端的市場，要緊是二三級市場和農村市場，如此的營業(yè)推廣方式是有效的。5、娃哈哈的第五資本：把握先機，制敵于前，娃哈哈的應變能力。筆者認為娃哈哈專門大的一個優(yōu)勢在于總裁親自抓銷售工作。業(yè)界講宗慶后一年有200天時刻在走訪市場，此言在創(chuàng)業(yè)初期不虛，現在企業(yè)大了情況多了，但他依舊盡量抓住時機走訪市場。宗慶后講自己是“感受”派，事實上他的感受是來自市場一線，因此他制定的促銷政策一樣都能準確把握市場動態(tài)。另外由于宗慶后直截了當抓銷售工作，娃哈哈這么大一個企業(yè)，銷售公司30多名省級經理一樣直截了當向宗慶后匯報，這一點事實上是娃哈哈的優(yōu)勢所在，幸免了一些大企業(yè)病在娃哈哈的發(fā)生，幸免了層層匯報帶來的市場信息不及時，貽誤戰(zhàn)機，市場反應能力差。2003年非典終止之際及時的關心經銷商卸庫行動、2004年大年初三搶在競品前的茶、果汁、水飲料壓庫戰(zhàn)爭是其中的經典。能夠毫不夸張的講，2003年和2004年這兩次搶占市場先機的行動，對03年和04年娃哈哈取得了較大業(yè)績增長起到了決定性的作用。如果沒有這兩次搶占市場先機的行動，可能咨詢題會專門大。哈哈：改日路在何方？展的比較健康，表現在：業(yè)績增長穩(wěn)固，03、04年均保持兩位數百分比以上的增長；贏利水平也較好，專門是在04年在原料、能源、物流成本飛速增長的情形下，利潤仍能保持一定幅度的增長；企業(yè)無應收帳款，銀行無借款，相反銀行有10多億資金“無處可用”。但，從長遠看，事實上不用專門長遠可能也就幾年的時刻，娃哈哈也存在較大的危機和隱患。娃哈哈在往常進展過程中，其要緊競爭對手是國內企業(yè)，通過一輪競爭洗牌，以健力寶、樂百氏為代表的國內企業(yè)差不多被娃哈哈打壓下去，娃哈哈現在面臨的競爭對手多是實力相比往常對手強大得多的境外品牌企業(yè)，兩