績效管理與績效指標的制定

績效管理與績效指標的制定2024/3/29績效管理與績效指標的制定績效管理與績效指標的制定常見企業(yè)績效管理失敗的主要原因主要由人力資源部門負責，公司領導層并不真正重視（組織不力）績效考核不能真正把優(yōu)與差的員工區(qū)分出來（平均化）績效管理系統(tǒng)過于復雜，管理成本很高（過分精準化）績效管理工作主要由人力資源部門負責，其余部門參與性差（支持效能低）根據(jù)績效考核結(jié)果所實施的管理行為激勵效果很差（形式化）績效系統(tǒng)僵化，不能適應企業(yè)新的發(fā)展要求（通威）績效系統(tǒng)導致部門間的對立而不是配合（一致性）績效系統(tǒng)與其它管理系統(tǒng)之間脫節(jié)（系統(tǒng)性）部門與個人的績效評價很好，但企業(yè)的目標實現(xiàn)率低（整合性）企業(yè)的業(yè)務日益走向困境，績效對戰(zhàn)略卻沒有反制作用（聯(lián)想）績效管理與績效指標的制定戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)的基本特征關注企業(yè)長期目標關注全方位的目標從注重結(jié)果到注重過程引起企業(yè)高層（董事會與經(jīng)理層）高度重視企業(yè)的重大決策必須考慮到績效實現(xiàn)的程度績效管理與績效指標的制定績效管理的關鍵流程確定公司工作目標、考評指標與內(nèi)容確定部門工作目標、考評指標與內(nèi)容確認員工的考核指標（KPI）與內(nèi)容、標準制定考核工作計劃與考核方法過程輔導實施考評、結(jié)果反饋與溝通考核結(jié)果匯總和報批考核結(jié)果的分析、運用、存檔企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標職位分析職責確定晉升/加薪培訓/獎勵獎勵/考察上司工作任務調(diào)整溝通/培訓/獎勵淘汰調(diào)崗/溝通脫產(chǎn)培訓/降職確定改進計劃實施、輔導溝通過程關鍵事件績效管理與績效指標的制定常見的績效管理模式職能職責與能力體系計劃任務模式目標管理（MBO）關鍵績效指標體系（KPI）平衡計分卡（BSC）績效管理與績效指標的制定企業(yè)發(fā)展周期對考核模式選擇的影響主要考核模式備注導入期職能職責與能力體系、MBO戰(zhàn)略不明朗，管理尚未成熟，注重穩(wěn)健成長期職能職責與能力體系、KPI、MBO、BSC戰(zhàn)略逐步明確，管理日益規(guī)范，注重發(fā)展成熟期BSC、KPI、MBO戰(zhàn)略明確，管理規(guī)范，發(fā)展與收益并重衰退期KPI、MBO管理成熟，注重收益績效管理與績效指標的制定常見的考核維度或指標類別（定量與定性）業(yè)績態(tài)度/企業(yè)文化能力/行為B、績效考核維度選擇的關鍵技巧

互動：您如何評價員工？績效管理與績效指標的制定常見的目標跟蹤的方法定期報告KPI記錄走動式管理抽查法績效管理與績效指標的制定常見的考核方法指標管理法行為固定法行為觀察法關鍵事件法常用各類考核指標的適用考核方法財務類：指標管理法客戶類：指標管理法、行為觀察法、關鍵事件法內(nèi)部流程：關鍵事件法、主基二元法學習與成長：指標管理法、行為固定法績效管理與績效指標的制定佛山日升：月度7:3與6:4廣西西能：各類指標的比例中興通訊：兩維度考核企業(yè)實戰(zhàn)案例分享績效管理與績效指標的制定C、不同對象考核方式選擇與KPI指標制定方法部門特點考核方式及重點部門舉例結(jié)果當期可見并易于量化用當期的MBO或KPI量化指標考核生產(chǎn)及銷售結(jié)果當期可見但不易于量化選取服務性及關鍵關聯(lián)指標，注重流程性與關鍵事件的成果考核（如項目）人事行政結(jié)果遠期可見且易于量化當期重點對計劃任務進行階段成果確認，可將遠期成果與分配掛鉤，注重關鍵事件考核投資、技術結(jié)果遠期可見且不易于量化當期重點對計劃任務進行跟蹤，選取關聯(lián)性與流程性指標以及對關鍵事件進行考核企業(yè)文化結(jié)果不確定且量化不確定當期重點對工作計劃推進情況考核，關鍵事件的考核，以及對流程優(yōu)化方面的考核新組建部門績效管理與績效指標的制定企業(yè)投資理財部考核指標表：舉例企業(yè)銷售部考核指標表：舉例企業(yè)技術中心考核指標表：舉例企業(yè)人力資源部考核指標表：舉例企業(yè)實戰(zhàn)案例分享績效管理與績效指標的制定不同崗位人員的考核問題崗位工作特點考核方式及重點崗位舉例過程及結(jié)果均易監(jiān)控用當期的工作任務MBO進行考核，通?？梢圆捎每鄯址ㄟM行考核生產(chǎn)及后勤過程及結(jié)果均不易監(jiān)控當期重點對計劃任務進行階段成果確認，可將遠期成果與分配掛鉤，注重關鍵事件考核技術人員結(jié)果易監(jiān)控但過程不易監(jiān)控選取KPI指標及服務性指標，注重流程性與關鍵事件的成果考核（如項目）銷售人員管理人員過程易監(jiān)控但結(jié)果不易監(jiān)控選取KPI指標與過程控制指標，以及對關鍵事件進行考核，對重大失誤進行否決或扣罰投資人員財務人員工作任務不確定當期重點對工作計劃推進情況考核，關鍵事件的考核新部門新崗位績效管理與績效指標的制定管理人員考核指標：考核指標表特殊人員考核指標：考核指標表專業(yè)人員考核指標：略企業(yè)實戰(zhàn)案例分享績效管理與績效指標的制定某企業(yè)生產(chǎn)副總考核指標考核指標頻率權(quán)重考核單位業(yè)績指標80%噸加工成本年度40％總經(jīng)理質(zhì)量（成品率、退換貨率、工序不合格率）年度20％總經(jīng)理交貨及時率年度20％總經(jīng)理預算執(zhí)行情況年度5%總經(jīng)理有無重大安全事故年度5%總經(jīng)理其他相關部門對其所轄部門的滿意度年度10%其他相關副總能力指標20%計劃能力年度25%總經(jīng)理、直接下級組織能力年度25%總經(jīng)理、直接下級領導能力年度25%總經(jīng)理、直接下級控制能力年度25%總經(jīng)理、直接下級績效管理與績效指標的制定某企業(yè)門衛(wèi)考核表評價項目評價細則扣分事由評分門衛(wèi)把關1、值班未做到既文明禮貌又嚴格把關，造成來賓、客戶有投訴的，每次扣2分，外來人員不登記，每次扣兩分。

2、客戶無陪同人員或會客單進入公司場生產(chǎn)區(qū)域，每人次扣2分。

3、員工打卡監(jiān)督不嚴，每次扣2分，代人打卡者每次扣5分。

4、公司物資出門，無出門證放行扣4分，無出車單放行扣1分。

5、夜間值班不堅守崗位，發(fā)現(xiàn)離崗、睡崗，每次扣2分；廠內(nèi)發(fā)現(xiàn)有人為破壞現(xiàn)象，每次扣2分。

安全防范1、對外不單位的來信、來函，未及時轉(zhuǎn)交的每次扣1分；未經(jīng)領導同意，留址或指名送達文書輕易簽字回執(zhí)的每次扣4分

2、機密、機關辦公室失竊，除正常處理外，每次扣5分。

3、緊急情況聯(lián)系不上，每次扣2分；惡劣氣象，不能自覺堅守崗位，每次扣2分。

4、上級有關部門檢查中提出的批評及要求整改的扣4分，發(fā)現(xiàn)嚴重不符合項，每項次扣6分。

治安調(diào)節(jié)1、對斗毆、糾紛知情不處理，每次扣一分；重大情況為積極對策，每次扣2分；制止不力或造成經(jīng)濟損失1萬員，除按規(guī)定處理外，每次扣4分。處事不公正，有投訴的，每人次扣1分，態(tài)度惡劣，行動野蠻，影響員工個人尊嚴的，每次扣2分

2、對嚴重違紀的人、事不關心、不知情扣2分，處理無結(jié)論，每次扣1分，重復發(fā)生或蔓延扣2分；對每次舉報不追究或隱瞞不報者，每次扣2分。

其它事項被評價者工作中出現(xiàn)上述未及事項，評價者可酌情給予每次不符和項1-3分的扣分評價。對不符和項整改不及時落實者，加倍扣分?？鄯趾嫌嫞簩嶋H得分：評價者簽名：被評價者簽名：名次：最終評價等級：績效管理與績效指標的制定KPI指標制定的流程與方法KPI是指關鍵績效指標（KeyPerformanceIndicator），通常是指可量化的指標。KPI指標指定與分解有三種重點思路：BSC四維度分解法、企業(yè)目標分解法和職能職責分解法。CPI、CSF、KPAKPI制定的關鍵流程績效管理與績效指標的制定www.dfdczx.com績效管理體系設計——指標（KPI）流程熟悉公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務目標熟悉公司的業(yè)務規(guī)劃把戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為KRA擬定初步的KPI/與相關部門負責人探討與績效管理人員一起確定本部門的KRA和KPI與本部門成員溝通，使相關人員都清楚部門的KRA和KPI是否取得共識?將各部門的KRA和KPI匯總，納入績效管理系統(tǒng)是提出不同方案召開績效會議，最后確定KRA和KPI是否取得共識?為每個部門制作一份用于填報KPI考核情況的表格將績效考核表格發(fā)給各部門負責人否參考標準：1.部門業(yè)務規(guī)劃2.績效管理表格將全部KRA和KPI匯總，報領導審核開始審核否是分析業(yè)務流程制定初步績效目標與各部門負責人和績效管理員溝通制定行動方案簽定績效計劃將計劃送績效管理辦公室管理審計部（績效辦公室）相關部門負責人績效管理委員會計劃流程績效管理與績效指標的制定KPI指標的選擇標準——與企業(yè)的總目標吻合是增值環(huán)節(jié)（增加價值、降低成本、提高效率）對企業(yè)的貢獻度適用于二八原則（數(shù)量）KPI指標的選擇方法：價值樹分解法月亮圖法績效管理與績效指標的制定投資回報率38％稅前利潤率36％資產(chǎn)周轉(zhuǎn)36天收入130000萬毛利10000萬毛利率7.7％費用4800萬應收周轉(zhuǎn)36天存貨周轉(zhuǎn)54天應付周轉(zhuǎn)54天兩金合計250萬分解收入3000萬銷售毛利5％政策性返點2.7％市場費用1000萬訂貨控制配貨控制銷售員帳期控制36天財務費用1000萬總經(jīng)理銷售經(jīng)理某銷售員產(chǎn)品經(jīng)理某銷售員某銷售員訂貨專員配貨專員銷售經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理其他銷售管理費用2800萬相關經(jīng)理銷售/產(chǎn)品經(jīng)理銷售/產(chǎn)品經(jīng)理銷售/產(chǎn)品經(jīng)理積壓處理產(chǎn)品經(jīng)理以價值樹對KPI進行分解產(chǎn)品經(jīng)理市場部經(jīng)理相關經(jīng)理績效管理與績效指標的制定指標制定的幾個注意點目標的一致性：橫向與縱向指標的可控性：必須是有效可控的考核的平衡問題：量化的合理性績效管理與績效指標的制定目標管理（MBO）的完整流程示意(PLAN?DO?SEE)

經(jīng)營方針、部門目標、科室目標的確認/共有

個人業(yè)務分配(JobAllocation)

個人業(yè)務目標的設定及認可(合議)1)目標項目設定:5項左右2)以目標項目別業(yè)務量和重要度為基準設定

各項權(quán)重(權(quán)重之合為100)3)目標項目別5、4、3、2、1

評價尺度具體化4)與評價者進行目標面談?認可(合議)

在經(jīng)常管理下，被評價者的業(yè)務履行。

評價者(直屬上級)的指導、支援。設定目標(PLAN)履行業(yè)務(DO)

自我評價1)各項目標達成度評價:5、4、3、2、1※對達成度的評價意見及反省2)各項目標評價結(jié)果綜合:Σ(各項評分×比重)--?

評價者評價1)根據(jù)被評價者本人評價結(jié)果和業(yè)績完成情況，

實施目標達成度評價。2)各項目標評價結(jié)果綜合o.1次綜合:Σ(各項目標評分×比重)---?o.2次綜合:Σ(?×20%＋?×80%)---?

評價面談Feedback評價(SEE)績效管理與績效指標的制定D、平衡計分卡（BSC）設計方法平衡計分卡是基于戰(zhàn)略而又促進戰(zhàn)略、將企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標有機結(jié)合的一種績效管理工具。它打破傳統(tǒng)考核的局限性，對企業(yè)從財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個維度進行全方位考核。績效管理與績效指標的制定平衡計分卡（BSC）的核心內(nèi)容財務：公司的成長和盈利戰(zhàn)略客戶：公司從眾多競爭對手中脫穎而出的戰(zhàn)略和贏得客戶的價值定位流程：公司在關鏈領域改進業(yè)務流程以促進成長、增加盈利和提高客戶滿意度的戰(zhàn)略學習與成長：企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展員工戰(zhàn)略：鼓勵員工學習/成長、調(diào)整戰(zhàn)略并改進戰(zhàn)略實施績效管理與績效指標的制定平衡計分卡－舉例成功因素衡量指標業(yè)績目標行動方案財務平衡的產(chǎn)品營業(yè)收入營業(yè)收入的分布比例30%來自于產(chǎn)品A35%來自于產(chǎn)品B35%來自于產(chǎn)品C新的促銷方案加強新渠道的營銷策略客戶和市場客戶滿意度客戶保留率95%?？蛢?yōu)惠俱樂部內(nèi)部流程新產(chǎn)品開發(fā)量新產(chǎn)品的營業(yè)收入占總營業(yè)收入的百分比2000年–15%2001年–50%2002年–60%增加R&D的投資項目建立客戶反饋系統(tǒng)學習和發(fā)展員工的專業(yè)技能專業(yè)培訓覆蓋率90%聘請專業(yè)講師建立知識數(shù)據(jù)庫績效管理與績效指標的制定績效管理與績效指標的制定國電集團某廠的BSC：指標表佛山日升：部門考核指標表企業(yè)實戰(zhàn)案例分享績效管理與績效指標的制定主管為下屬制定指標的程序：方法：“四傻瓜原則”直接配用（獨立負責或分享指標）間接改造（范圍、數(shù)字）普遍適用（通用目標）日常工作（職能職責）宣布本部門考核指標

發(fā)動員工

自定指標

與員工溝通調(diào)整指標

備選指標中確定具體考核指標與員工簽訂績效合約E、績效指標確定與績效考核的關鍵技巧績效管理與績效指標的制定KPI指標制定的SMART原則何為SMART：Specific:明確的、具體的Measurable:可衡量的、有標準的Agreeupon:指標及目標得到雙方認可的Realistic:現(xiàn)實的、可實現(xiàn)的Timebound:有時限的案例：一個企業(yè)考核指標的SMART原則績效管理與績效指標的制定

考核評分標準示范表.NO①評價項目②詳細管理目標③權(quán)重④評價尺度54321Ⅰ成果指標管理銷售額管理301200百$以上185百萬$以上1700百萬$以上155百萬$以上140百$以上債權(quán)回轉(zhuǎn)管理1520日25日30日35日40日Ⅱ戰(zhàn)略產(chǎn)品銷售ABS銷售擴大201500$/T以上1400$/T以上1350$/T以上1300$/T以上1300$/T以下Ⅲ有限利益增大SAN151300$/T以上1200$/T以上1150$/T以上1100$/T以上1100$/T以下Ⅳ構(gòu)筑顧客市場調(diào)查SYSTEM構(gòu)筑106次以上5次4次3次3次以下顧客管理活動106次以上5次4次3次3次以下(銷售部門)NO①評價項目②詳細管理目標③權(quán)重④評價尺度54321Ⅰ制度化管理人事制度改善103月底前4月底前5月底前6月底前7月底前設定管理框架253月底前4月底前5月底前6月底前7月底前Ⅱ員工滿意度員工滿意度調(diào)查2.55次4次3次2次1次興趣小組2.56個4個3個2個1個成果主義文化53月底前4月底前5月底前6月底前7月底前員工工作環(huán)境改善10提高6%提高5%提高4%提高3%提高2%Ⅲ人才培育及確保GB、BB培育支援10GB：10人，BB：2人GB：9人，BB：1人GB：8人，BB：0人GB：7人，BB：0人GB：6人，BB：0人人員確保10協(xié)助培育ERP專家6人，培育人力資源專家1人協(xié)助培育ERP專家5人，培育人力資源專家1人協(xié)助培育ERP專家4人，培育人力資源專家1人協(xié)助培育ERP專家3人，培育人力資源專家0人協(xié)助培育ERP專家2人，培育人力資源專家0人Ⅳ費用管理人工費10194216237259280其他管理費用5降低6%降低5%降低4%降低3%降低2%Ⅴ漢語培訓40人以上1040人以上30人以上20人以上10人以上5人以上Ⅵ課程開發(fā)103個2個1個0個(管理部門)績效管理與績效指標的制定評價項目定義著眼點職務知識為圓滿執(zhí)行所擔任的職務，具備必需的專業(yè)知識和一般性知識的程度。

①是否具備圓滿執(zhí)行擔任職務所必需的專業(yè)知識?②是否掌握并靈活運用與擔任業(yè)務有關的法規(guī)、業(yè)務manual、處理程序等?③是否掌握與執(zhí)行業(yè)務所必要的有關情報或周邊知識并靈活運用?

解決課題能力理解/分析力迅速準確地掌握與業(yè)務有關的問題、狀況及方針、指示內(nèi)容，并以此為基礎，活用各種方法和經(jīng)驗，分析和掌握為解決課題的原因和結(jié)果的能力。①是否正確理解和消化業(yè)務指示或方向?②是否正確地掌握部門或上司的方針，并準確地反映到業(yè)務履行當中?

③認識并分析問題的原因時，具備多少邏輯性和科學性?

判斷力根據(jù)對問題或狀況的正確認識,能夠總結(jié)出符合現(xiàn)實之結(jié)論的能力。①能否正確理解上司的指示或命令，導出解決方案?

②對突發(fā)或復雜困難的事件，是否也能夠作出恰當?shù)呐袛?企劃力設定目標還有為了有效地促進戰(zhàn)略、具體執(zhí)行程序、達成方法等，進行系統(tǒng)地計劃、立案的能力。

①是否具備在開展業(yè)務中，探討各種對策、預測結(jié)果，從而系統(tǒng)地提出達成目標的方法、程序及手段之能力?②活用所收集的情報，能否提出解決問題的具體方案?業(yè)務促進力迅速決定目標達成可行性方向,使用最佳方法,在規(guī)定期限內(nèi)達成目標的能力。

①能否樹