公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與理財(cái)模式

公司一把手的

財(cái)務(wù)風(fēng)格與理財(cái)模式

納稅人俱樂(lè)部2011年培訓(xùn)課程“Theroadtosuccessisalwaysunderconstruction”成功之路總在建設(shè)中。。。。。。ProgressThroughKnowledge進(jìn)步源于知識(shí)Theleaderdoestherightthing

領(lǐng)導(dǎo)者做正確的事

Themanagerdoesthingsright

經(jīng)理做事正確OnBecomingaLeader,WarrenBennis(1989).CEOCFO管理團(tuán)隊(duì)公司股東債權(quán)人國(guó)家息稅前利潤(rùn)雇員客戶供應(yīng)商社會(huì)公眾領(lǐng)導(dǎo)力和財(cái)務(wù)管理風(fēng)格是針對(duì)CEO的兩個(gè)方面的判斷標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)管理風(fēng)格有時(shí)比領(lǐng)導(dǎo)力更為重要，關(guān)系到市場(chǎng)價(jià)值的改善與提升市場(chǎng)價(jià)值與人相關(guān)，不僅是一個(gè)財(cái)經(jīng)議題，也是一個(gè)行為議題納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731

關(guān)注焦點(diǎn)

公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格也會(huì)決定企業(yè)成敗不同的企業(yè)

需要具有不同財(cái)務(wù)風(fēng)格的公司一把手不同的企業(yè)發(fā)展階段

需要不同財(cái)務(wù)風(fēng)格的公司一把手攻占不同的市場(chǎng)

需要不同財(cái)務(wù)風(fēng)格的公司一把手納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731問(wèn)題作為財(cái)務(wù)部門管理人員貴公司應(yīng)有的財(cái)務(wù)風(fēng)格是什么？是否了解貴公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格？貴公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格是否與貴公司應(yīng)有的財(cái)務(wù)風(fēng)格匹配？如何幫助貴公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與公司的財(cái)務(wù)風(fēng)格匹配？納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731賺錢和提升企業(yè)價(jià)值是CEO是否稱職的第一要素資本市場(chǎng)最新動(dòng)態(tài)事件

陳曉出局

2011年3月9日，陳曉正式宣布離職關(guān)鍵利益集團(tuán)：

黃光裕家族和貝恩資本

持有國(guó)美電器42.25％的股權(quán)2009年6月貝恩資本只用16億元人民幣，入股成本為1.12港元/股，就獲得了國(guó)美電器9.98%的股權(quán)；如今，其市值為38.4億元，使貝恩資本的收益率超過(guò)140%2010年9月28日

在11人的國(guó)美電器董事局中擁有4個(gè)席位，比重接近40%貝恩對(duì)陳曉的支持的前提

在3到5年內(nèi)，從國(guó)美電器獲得300％甚至更高的投資回報(bào)。對(duì)國(guó)美電器的要求是，既要改善經(jīng)營(yíng)，提高利潤(rùn)，也就是“每股盈利”，又要保持?jǐn)U張，提升市場(chǎng)占有率，也就是“成長(zhǎng)性”陳曉的謹(jǐn)慎擴(kuò)張計(jì)劃——“未來(lái)5年新增700家門店”（主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蘇寧的計(jì)劃則是“未來(lái)10年新增3000家門店”）黃光裕家族持有的372家未上市門店的不確定性Copyright2007PrenticeHallCh2-9思考陳曉：“減店增利”戰(zhàn)略大股東：增店擴(kuò)張戰(zhàn)略風(fēng)格資本時(shí)代：以日后資產(chǎn)是否增值為惟一的博弈目標(biāo)考量惟一能夠與中國(guó)大型民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)始人抗衡的，是資本的力量，而不是職業(yè)經(jīng)理人Copyright2007PrenticeHallCh2-11資本市場(chǎng)最新動(dòng)態(tài)事件

酷6網(wǎng)CEO李善友離職

酷6毛利率39.2%銷售費(fèi)用和行政管理費(fèi)用占銷售收入%36.6%研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用占銷售收入比例%3.1%凈資產(chǎn)收益率-12.3%資產(chǎn)回報(bào)率-10.6%權(quán)益乘數(shù)1.6資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率0.2存貨周轉(zhuǎn)率344.9應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率2.42011年3月14日3億元豪賭失敗，對(duì)于先天落后的企業(yè)，要彎道超車并非易事酷6在2010年虧損了5050萬(wàn)美元，酷6目前賬上的現(xiàn)金有2730萬(wàn)美元，只夠維持2-3個(gè)季度李善友與陳天橋?qū)τ诳?的未來(lái)戰(zhàn)略存在意見(jiàn)分歧，李善友想做影視劇，陳天橋卻想做成本較低、一直情有獨(dú)鐘的視頻新聞?dòng)耙晞〔攀且曨l網(wǎng)站的未來(lái),競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是市場(chǎng)前兩名的優(yōu)酷和土豆網(wǎng)酷6迫切需要做出些改變，要么開(kāi)源(增加廣告收入、裝入現(xiàn)金流好的資產(chǎn))，要么節(jié)流(壓縮開(kāi)支)只有創(chuàng)新能避免慘烈的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，才真正為用戶創(chuàng)造價(jià)值，才能從市場(chǎng)和用戶那里獲得回報(bào)，才能生存納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731市場(chǎng)銷量息稅前利潤(rùn)凈利潤(rùn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)每股收益股票價(jià)格總市值第一層次：財(cái)務(wù)人員財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與稅務(wù)現(xiàn)金管理第二層次：財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)分析資金運(yùn)作第三層次：CEOCFO財(cái)務(wù)內(nèi)部控制與公司治理資本運(yùn)作會(huì)計(jì)工作Accounting財(cái)務(wù)工作Finance財(cái)務(wù)管理工作納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731第一單元

公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格

主講人：張卓奇miracle007@163.com

2011年3月公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與理財(cái)模式第一單元公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格公司一把手財(cái)務(wù)風(fēng)格的類型不同財(cái)務(wù)風(fēng)格如何影響企業(yè)發(fā)展納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731第一單元公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格公司一把手財(cái)務(wù)風(fēng)格的類型衡量領(lǐng)導(dǎo)者財(cái)務(wù)特質(zhì)的兩項(xiàng)特征財(cái)務(wù)特質(zhì)的財(cái)務(wù)衡量九種財(cái)務(wù)特質(zhì)類型三類財(cái)務(wù)風(fēng)格不同財(cái)務(wù)風(fēng)格如何影響企業(yè)發(fā)展納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731衡量領(lǐng)導(dǎo)者財(cái)務(wù)特質(zhì)的兩項(xiàng)特征

“資源利用”

衡量他使用金錢和應(yīng)用資源的程度與方式。

“價(jià)值增加”

衡量他為企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)增加價(jià)值的程度和方式

這兩者決定領(lǐng)導(dǎo)者的財(cái)務(wù)特質(zhì)納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731高揮霍型信奉“以錢搏錢”習(xí)慣支出的高標(biāo)準(zhǔn)，期間費(fèi)用支出很大敢于投資銷售背景的領(lǐng)導(dǎo)者，傾向于高資源利用節(jié)儉型想辦法降低成本嚴(yán)格地監(jiān)控支出投資減少到最低限度技術(shù)背景的領(lǐng)導(dǎo)者，傾向于低資源利用財(cái)務(wù)背景的領(lǐng)導(dǎo)者，傾向于低資源利用低資源利用納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731資源利用低：盡力保持低調(diào)，嚴(yán)格控制預(yù)算，盡量發(fā)生最少的費(fèi)用中：只要能在短期內(nèi)創(chuàng)造價(jià)值，愿意付出必要的投入高：無(wú)論長(zhǎng)期或短期，即使價(jià)值無(wú)法立竿見(jiàn)影，也愿意全力投資以加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力如何判斷：工作與個(gè)人層面的支出與節(jié)約模式納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731

高資源利用的領(lǐng)導(dǎo)者偏愛(ài)

運(yùn)輸、國(guó)防、科技、通訊、建筑、制造業(yè)等

中資源利用的領(lǐng)導(dǎo)者偏愛(ài)

房地產(chǎn)、金融、出版、媒體與保健業(yè)、批發(fā)、零售

低資源利用的領(lǐng)導(dǎo)者偏愛(ài)

所有服務(wù)業(yè)，如法律服務(wù)、會(huì)計(jì)服務(wù)、人才服務(wù)、婚戀中介

案例分析：秦池酒廠1995年11月8日，山東秦池酒廠以6666萬(wàn)元競(jìng)得“標(biāo)王”，高出第二位將近300萬(wàn)元1996年11月8日，秦池酒，投標(biāo)金額為3．212118億元年份銷售額（千萬(wàn)元）利稅（千萬(wàn)元）19951831996952219976516納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731戴爾CEOMichaelDell低資源利用財(cái)務(wù)風(fēng)格英雄就是克勤克儉的人！

低成本+高效率+好服務(wù)

從1000美元起家發(fā)展為全球性大企業(yè)

戴爾模式

根據(jù)顧客的訂單裝配產(chǎn)品，然后直接將產(chǎn)品寄送到顧客手中。這個(gè)模式拋開(kāi)傳統(tǒng)商業(yè)銷售鏈的中間商和零售商環(huán)節(jié)，節(jié)省了成本，降低了產(chǎn)品價(jià)格。戴爾通常會(huì)在市場(chǎng)開(kāi)始成熟、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)形成和配件供應(yīng)比較充分的情況下介入某一市場(chǎng)，并以低價(jià)格迅速搶占地盤(pán)。納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731微笑曲線微笑曲線——以蘋(píng)果為例蘋(píng)果產(chǎn)品的價(jià)值主要來(lái)自于其概念、設(shè)計(jì)、定位、營(yíng)銷、品牌，以及將所有這一切轉(zhuǎn)變?yōu)榫揞~利潤(rùn)的能力

獨(dú)特的概念、蘋(píng)果品牌所代表的風(fēng)尚、精妙的設(shè)計(jì)及工藝蘋(píng)果擁有和控制定價(jià)權(quán)和分銷渠道蘋(píng)果并不生產(chǎn)iPod、iPhone、iPad，從芯片到硬盤(pán)到其他電子元件到組裝，全部外包

例如：在iPod微笑曲線最底部iPod的芯片來(lái)自德州儀器、三星等公司，硬盤(pán)來(lái)自東芝、三星和日立等最終由臺(tái)灣的英業(yè)達(dá)公司組裝而成

中國(guó)產(chǎn)電腦的附加值細(xì)目是否輕資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)？高豐富型追求夢(mèng)想對(duì)產(chǎn)品有敏銳的洞察力和開(kāi)發(fā)熱情，注重產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，并關(guān)注開(kāi)發(fā)的細(xì)節(jié)關(guān)注長(zhǎng)期利益技術(shù)背景的領(lǐng)導(dǎo)者，傾向高價(jià)值增加極簡(jiǎn)型遵循“夠用就好”的原則對(duì)增加產(chǎn)品的豐富性沒(méi)有興趣關(guān)注短期利益銷售背景的領(lǐng)導(dǎo)者，傾向低價(jià)值增加低價(jià)值增加納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731價(jià)值增加低：提供僅能維持基本客戶滿意度的產(chǎn)品與服務(wù)品質(zhì)或種類中：提供足夠的品質(zhì)與服務(wù)，以建立市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)地位高：提供最豐富的客戶體驗(yàn)，爭(zhēng)取市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)或優(yōu)勢(shì)地位如何判斷：創(chuàng)造力納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731如何實(shí)現(xiàn)價(jià)值增加1876年

亞歷山大·格拉汗姆·貝爾發(fā)明了奠定現(xiàn)代電話基礎(chǔ)的技術(shù)1900年

伊斯特曼·柯達(dá)推出了布朗尼箱式相機(jī)，從而改變了攝影世界1948年

麥當(dāng)勞開(kāi)創(chuàng)了快餐服務(wù)技術(shù)，并將這種技術(shù)命名為“快速服務(wù)系統(tǒng)”1957年

索尼推出了晶體管收音機(jī)1961年

寶潔推出了幫寶適紙尿褲1981年IBM推出了第一臺(tái)個(gè)人電腦1982年

諾基亞推出了它的第一款汽車電話2001年

蘋(píng)果第一代iPod開(kāi)始上市納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731喬布斯SteveJobs–蘋(píng)果創(chuàng)始人

一個(gè)以層出不窮的創(chuàng)意改變了世界的英雄

17歲那年，一段話對(duì)喬布斯產(chǎn)生了致命的影響：“如果你把每一天都當(dāng)作生命的最后一天過(guò)，總有一天你的假設(shè)會(huì)成為現(xiàn)實(shí)?！?/p>

SteveJobs的個(gè)人電腦思想引領(lǐng)他在計(jì)算機(jī)軟件和硬件領(lǐng)域完成了一列革命，改變了我們?nèi)粘９ぷ?，娛?lè)與交流的方式，他創(chuàng)造了簡(jiǎn)潔，干凈的Web設(shè)計(jì)風(fēng)格。蘋(píng)果與Jobs的故事，是一個(gè)有關(guān)意志，創(chuàng)造，天才，以及創(chuàng)新熱情的故事

蘋(píng)果從2001年至今發(fā)布了三個(gè)主要的產(chǎn)品iPod(2001年10月)iPhone(2007年7月)iPad(2010年4月)

蘋(píng)果的股價(jià)自iPod發(fā)布至今上漲3000%以上自iPhone發(fā)布至今上漲125%以上自iPad發(fā)布至今上漲20%以上納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731SteveJobs–蘋(píng)果創(chuàng)始人

SteveJobs的個(gè)人電腦思想引領(lǐng)他在計(jì)算機(jī)軟件和硬件領(lǐng)域完成了一列革命，改變了我們?nèi)粘９ぷ?，娛?lè)與交流的方式，他創(chuàng)造了簡(jiǎn)潔，干凈的Web設(shè)計(jì)風(fēng)格。蘋(píng)果與Jobs的故事，是一個(gè)有關(guān)意志，創(chuàng)造，天才，以及創(chuàng)新熱情的故事

雙高類型——高價(jià)值增加與高資源利用案例1：A先生

一家小型公司CEO價(jià)值增加：開(kāi)發(fā)面向知名人士的高級(jí)產(chǎn)品，不斷規(guī)劃產(chǎn)品的升級(jí)，提供更多的特性與功能;資源利用：A是一位極度樂(lè)觀與積極的領(lǐng)導(dǎo)者，相信必須“以錢搏錢”，在業(yè)務(wù)、營(yíng)銷、研發(fā)等方面的支出非常大方;面臨的挑戰(zhàn)：確保產(chǎn)品完美不一定能保證成功

公司持續(xù)發(fā)生巨額支出，董事會(huì)開(kāi)始質(zhì)疑公司前景：如果客戶無(wú)法爭(zhēng)取到，如何消化巨額支出？

納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731雙低類型：低價(jià)值增加和低資源利用案例2：B先生一家家具公司的CEO價(jià)值增加：不關(guān)注產(chǎn)品的特性與功能，只想讓產(chǎn)品更精簡(jiǎn)資源利用：注重降低成本，限制開(kāi)發(fā)符合顧客需求的產(chǎn)品所需的投資面臨的挑戰(zhàn)：雖然公司不需要很多投資，產(chǎn)品不具有競(jìng)爭(zhēng)

力，產(chǎn)品毛利低，公司在谷底運(yùn)行

納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731交叉類型：高價(jià)值增加和低資源利用案例3：C先生一家科技公司的CEO價(jià)值增加：工程技術(shù)出身，關(guān)注產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，注重科技含量

資源利用：注重降低成本，盡可能控制支出

雖然富有，謹(jǐn)慎用錢，開(kāi)二手車，出差共用房間面臨的挑戰(zhàn)：如何平衡投入與產(chǎn)出的關(guān)系，打開(kāi)公司盈利空間？

納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731交叉類型：低價(jià)值增加和高資源利用案例4：D先生一家咨詢公司的CEO價(jià)值增加：市場(chǎng)營(yíng)銷背景，不關(guān)注專業(yè)服務(wù)的品質(zhì)提升

資源利用：關(guān)注營(yíng)銷，招募大量市場(chǎng)拓展人員，對(duì)辦公場(chǎng)地進(jìn)行豪華裝修，為拓展市場(chǎng)游走四方，旅行開(kāi)支均為一流標(biāo)準(zhǔn)

面臨的挑戰(zhàn)：如何平衡投入與產(chǎn)出的關(guān)系，巨額支出增加公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)？

納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731財(cái)務(wù)特質(zhì)的財(cái)務(wù)衡量銷售收入減：銷售成本（不含折舊）

毛利減：銷售費(fèi)用

行政管理費(fèi)用

研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用

折舊費(fèi)用（經(jīng)營(yíng)性）

息稅前利潤(rùn)減：利息費(fèi)用

稅前利潤(rùn)衡量?jī)r(jià)值增加衡量資源利用納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731公司財(cái)務(wù)績(jī)效取決于領(lǐng)導(dǎo)者增加價(jià)值與使用資源的差異如果盈余差為正，企業(yè)價(jià)值增加多于資源使用，企業(yè)將基于內(nèi)源發(fā)展，整合外部資源，促成企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展如果盈余差為負(fù)，企業(yè)只能依賴于外部資源支持，增加未來(lái)的不確定性納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731財(cái)務(wù)特質(zhì)的財(cái)務(wù)衡量——以微軟為例毛利80.2%銷售費(fèi)用21.1%行政管理費(fèi)用6.4%37.5%研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用14%14%納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731財(cái)務(wù)特質(zhì)的財(cái)務(wù)衡量——以APPLE為例毛利39%銷售費(fèi)用行政管理費(fèi)用8%研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用3%納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731財(cái)務(wù)特質(zhì)的財(cái)務(wù)衡量——以Dell為例毛利17.5%銷售費(fèi)用行政管理費(fèi)用12.2%研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用1.2%納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731財(cái)務(wù)特質(zhì)的財(cái)務(wù)衡量——以IBM為例

毛利37%46.1%20002010納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731公司數(shù)據(jù)

（近5年平均數(shù)據(jù)）百度網(wǎng)易新浪搜狐盛大毛利率72.6%83.4%65.1%77.4%75.9%銷售費(fèi)用和行政管理費(fèi)用占銷售收入%21.3%15.4%33.5%26.1%23.9%研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用占銷售收入比例%9.1%6.7%8.8%12.1%8%

凈資產(chǎn)收益率29.1%31.4%20.8%27.4%21.5%

資產(chǎn)回報(bào)率22.8%24.6%15.4%19.3%13.4%納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731中國(guó)移動(dòng)中國(guó)聯(lián)通中國(guó)電信中石油毛利率89.5%79.0%87.0%51.8%銷售費(fèi)用和行政管理費(fèi)用占銷售收入%37.0%

39.2%40.9%12.1%研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用占銷售收入比例%0000

凈資產(chǎn)收益率22.8%9.3%8.7%18.4%

資產(chǎn)回報(bào)率15.1%5.2%4.3%11.9%公司數(shù)據(jù)

（近5年平均數(shù)據(jù)）納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731巨人網(wǎng)絡(luò)攜程如家漢庭7天毛利率89.6%81.1%30.7%銷售費(fèi)用和行政管理費(fèi)用占銷售收入%21.2%28.3%11.0%15%9.1%研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用占銷售收入比例%5.2%14.0%00

凈資產(chǎn)收益率18.5%24.2%7.3%10.6%0.3%

資產(chǎn)回報(bào)率16.1%17.3%3.9%7.7%0.2%公司數(shù)據(jù)

（近5年平均數(shù)據(jù)）納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731河南眾品新東方分眾傳媒平均毛利率65.2%53.2%銷售費(fèi)用和行政管理費(fèi)用占銷售收入%4.7%40.7%30.3%研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用占銷售收入比例%0.1%00

凈資產(chǎn)收益率15.7%16.6%-13.3%

資產(chǎn)回報(bào)率

9.1%12.1%-11.4%公司數(shù)據(jù)

（近5年平均數(shù)據(jù)）納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731可編輯Page49可編輯Page50開(kāi)拓者的財(cái)務(wù)風(fēng)格（HV/LR)傾向于掌控市場(chǎng)喜愛(ài)以低支出賺取暴利能夠找出一般人想不到的方法，在幾乎沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)中，獲取更高、更多的利潤(rùn)以一種他人從未想過(guò)的方式絕對(duì)不會(huì)花很多年時(shí)間耐心研發(fā)一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)善于在產(chǎn)品、市場(chǎng)與公司文化的限制中，找出賺錢的機(jī)會(huì)結(jié)果：公司持續(xù)地快速成長(zhǎng)與提高利潤(rùn)

納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731贏利者的財(cái)務(wù)風(fēng)格（HV/MR)傾向于掌控市場(chǎng)喜歡風(fēng)險(xiǎn)較低的產(chǎn)品或服務(wù)，但是還要保持高毛利一般而言，對(duì)于發(fā)展周期較短而且可以獲得一些現(xiàn)金流的產(chǎn)品，即使毛利較低也可以接受如果以高毛利風(fēng)格賺大錢為目的，就必須以中度支出配合結(jié)果：公司穩(wěn)定成長(zhǎng)與獲利

納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731風(fēng)投者的財(cái)務(wù)風(fēng)格（HV/LR)

傾向于掌控市場(chǎng)擁有遠(yuǎn)見(jiàn)，強(qiáng)調(diào)以夸張的手法增加市場(chǎng)占有率有大量使用資源的傾向，不擅長(zhǎng)精打細(xì)算具有耐心的投資人，認(rèn)為長(zhǎng)期投資就等于高利潤(rùn)——只要公司繼續(xù)投資，在某個(gè)階段就可以通過(guò)高附加值與高利潤(rùn)的產(chǎn)品而獲利結(jié)果：公司間歇性成長(zhǎng)

納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731套利者的財(cái)務(wù)風(fēng)格（MV/LR)很重視利潤(rùn)，但很少付出大量的資本來(lái)爭(zhēng)取

追求賺取豐厚利潤(rùn)（中度獲利）的機(jī)會(huì)，但是以低

成本來(lái)爭(zhēng)取

在中高端市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)

結(jié)果：適中盈利，公司緩慢成長(zhǎng)納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731批發(fā)商的財(cái)務(wù)風(fēng)格（MV/MR)

折衷型財(cái)務(wù)風(fēng)格謹(jǐn)慎型財(cái)務(wù)風(fēng)格不是規(guī)劃宏偉藍(lán)圖的戰(zhàn)略家不喜歡從事辛苦的低毛利生意不會(huì)為度過(guò)難關(guān)，而做出重大投資在產(chǎn)品方面，偏愛(ài)增加性能，而非研發(fā)產(chǎn)品

實(shí)施中間路線，不經(jīng)營(yíng)低端產(chǎn)品，也不進(jìn)行大量投資，注重規(guī)模取勝結(jié)果：沒(méi)有穩(wěn)定的成長(zhǎng)與盈利納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731整合者的財(cái)務(wù)風(fēng)格（MV/HR)通過(guò)內(nèi)部發(fā)展或采取收購(gòu)的方式，建立一套產(chǎn)品與服務(wù)的組合，獲得中度毛利產(chǎn)品沒(méi)有特別的個(gè)性，但是也非一般消費(fèi)品結(jié)果：可能短期獲利，長(zhǎng)期會(huì)呈現(xiàn)負(fù)成長(zhǎng)和虧損納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731平價(jià)商的財(cái)務(wù)風(fēng)格（LV/LR)重視現(xiàn)金，極度規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)不做投機(jī)生意，通過(guò)節(jié)儉來(lái)維持很低的毛利強(qiáng)調(diào)降低資源利用以維持相同的毛利注重市場(chǎng)占有的分布點(diǎn)與毛利不主導(dǎo)市場(chǎng)結(jié)果：一時(shí)生存沒(méi)有問(wèn)題納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731工業(yè)家的財(cái)務(wù)風(fēng)格（LV/HR)不在意產(chǎn)品的附加價(jià)值，不注重產(chǎn)品開(kāi)發(fā)在銷售、營(yíng)銷、行政或研發(fā)方面，愿意高度利用資源通過(guò)高支出，而非通過(guò)產(chǎn)品或服務(wù)優(yōu)勢(shì)，增加市場(chǎng)占有率

通常身處大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)喜好投機(jī)與擴(kuò)張活動(dòng)，以大企業(yè)擴(kuò)張方式，進(jìn)行公司運(yùn)營(yíng)結(jié)果：導(dǎo)致公司負(fù)成長(zhǎng)，面臨倒閉納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731交易商的財(cái)務(wù)風(fēng)格（LV/MR)以低價(jià)購(gòu)買和低價(jià)銷售低附加值的產(chǎn)品，能夠巧妙地使毛利覆蓋其經(jīng)營(yíng)成本一般任職于小型公司由于缺乏大公司的資源，只能實(shí)施不需要重大財(cái)務(wù)支持和投資的計(jì)劃

結(jié)果：導(dǎo)致公司緩慢負(fù)成長(zhǎng)納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731開(kāi)拓型財(cái)務(wù)風(fēng)格

BillGates–微軟創(chuàng)始人

創(chuàng)辦了微軟

開(kāi)發(fā)了全新的圖形用戶界面的DOS系統(tǒng)，并稱之為Windows

終身目標(biāo)是將計(jì)算機(jī)放到每一個(gè)家庭的每一張桌子BILLGATES

MICROSOFT開(kāi)拓型財(cái)務(wù)風(fēng)格1975年，19歲的比爾·蓋茨從哈佛大學(xué)退學(xué)，和他的高中校友保羅·艾倫創(chuàng)建了微軟公司W(wǎng)indows操作系統(tǒng)（中文翻譯為“視窗”）是微軟公司最著名的產(chǎn)品，它占據(jù)了全世界幾乎所有個(gè)人電腦的桌面

20%—25%的銷售收入做廣告，15%—20%投入研究與開(kāi)發(fā)

毛利率達(dá)到了80%以上

在IT軟件行業(yè)流傳著這樣一句告誡：“永遠(yuǎn)不要去做微軟想做的事情”。微軟的巨大影響已經(jīng)對(duì)軟件同行構(gòu)成了極大的壓力，也把自己推上了反壟斷法的被告位置。連多年來(lái)可靠的合作伙伴Intel也與之反目，對(duì)簿公堂納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731李彥宏百度公司創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，全面負(fù)責(zé)百度公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和運(yùn)營(yíng)管理2011福布斯富豪榜的中國(guó)內(nèi)地首富以“腦”制勝?gòu)纳轿麝?yáng)泉的一個(gè)默默無(wú)聞的學(xué)生，到北大的意氣風(fēng)大的少年，再到美國(guó)布法羅紐約州立大學(xué)時(shí)具有初步夢(mèng)想的思想者，李彥宏帶領(lǐng)他的百度走上了冷靜、準(zhǔn)確的創(chuàng)業(yè)之路2005年8月，百度在美國(guó)納斯達(dá)克成功上市百度已經(jīng)牢牢占據(jù)中文搜索引擎超過(guò)7成的市場(chǎng)份額納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731RobertoGoizuetaCEOCoca-cola個(gè)人特征：批發(fā)商財(cái)務(wù)風(fēng)格（MV/MR)剝離裝瓶作業(yè)使可口可樂(lè)公司專注于制造飲料和營(yíng)銷業(yè)務(wù)，提升執(zhí)行力納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731張近東VS黃光裕

三類財(cái)務(wù)風(fēng)格盈利型財(cái)務(wù)風(fēng)格：以價(jià)值為中心，將會(huì)在長(zhǎng)期內(nèi)有盈利表現(xiàn)，即使短期內(nèi)偶爾虧本平衡型財(cái)務(wù)風(fēng)格在長(zhǎng)期內(nèi)既不會(huì)盈利也不會(huì)虧本虧損型財(cái)務(wù)風(fēng)格以資源為中心，在長(zhǎng)期內(nèi)將會(huì)虧本，但是短期內(nèi)可能盈利納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731可編輯Page68平衡型風(fēng)格盈利型風(fēng)格虧損型風(fēng)格第一單元公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格公司一把手財(cái)務(wù)風(fēng)格的類型不同財(cái)務(wù)風(fēng)格如何影響企業(yè)發(fā)展財(cái)務(wù)風(fēng)格與競(jìng)爭(zhēng)力財(cái)務(wù)風(fēng)格與產(chǎn)品品質(zhì)財(cái)務(wù)風(fēng)格與公司運(yùn)營(yíng)（執(zhí)行力）納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731領(lǐng)導(dǎo)者如何引領(lǐng)公司可編輯Page71財(cái)務(wù)風(fēng)格與競(jìng)爭(zhēng)力開(kāi)拓者產(chǎn)品難以取代在市場(chǎng)上的強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位即使不投入大量營(yíng)銷資金，通常也會(huì)有高銷售成長(zhǎng)業(yè)績(jī)贏利者風(fēng)投者產(chǎn)品具有獨(dú)創(chuàng)性需投入大量營(yíng)銷資金以刺激銷售成長(zhǎng)套利者批發(fā)商整合者平價(jià)商產(chǎn)品無(wú)差異性沒(méi)有資源投資于價(jià)值增加和市場(chǎng)推廣很難期望銷售業(yè)績(jī)成長(zhǎng)交易商工業(yè)者產(chǎn)品無(wú)差異化，競(jìng)爭(zhēng)力薄弱消費(fèi)者難以識(shí)別公司產(chǎn)品與服務(wù)的價(jià)值需要投資于銷售推廣和廣告支出納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731財(cái)務(wù)風(fēng)格與產(chǎn)品品質(zhì)開(kāi)拓者產(chǎn)品極富創(chuàng)新性、競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)上的獨(dú)家企業(yè)，讓客戶高依賴由于強(qiáng)調(diào)企業(yè)的高成長(zhǎng)，導(dǎo)致客戶滿意度較低贏利者風(fēng)投者產(chǎn)品具有高附加值與獨(dú)特性投資與新產(chǎn)品上，而非品質(zhì)本身套利者批發(fā)商整合者平價(jià)商產(chǎn)品一般屬于成熟產(chǎn)品，維持高品質(zhì)不需要花費(fèi)太多成本產(chǎn)品無(wú)差異產(chǎn)品價(jià)格低，提升客戶滿意度交易商工業(yè)者產(chǎn)品無(wú)差異經(jīng)營(yíng)既有品牌，投資品牌建設(shè)在客戶支持方面投資與支出較多納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731競(jìng)爭(zhēng)力與產(chǎn)品品質(zhì)或顧客滿意度之間的關(guān)系是反向的一般，領(lǐng)導(dǎo)者如果偏好高價(jià)值增加，就會(huì)忽略品質(zhì)與顧客滿意度；如果偏好低價(jià)值增加，就會(huì)以加強(qiáng)品質(zhì)與顧客滿意度作為補(bǔ)償財(cái)務(wù)風(fēng)格與產(chǎn)品品質(zhì)納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731財(cái)務(wù)風(fēng)格與公司運(yùn)營(yíng)（執(zhí)行力）開(kāi)拓者強(qiáng)執(zhí)行力高價(jià)值增加針對(duì)產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)盡所能尋求低成本的執(zhí)行方式，以獲得更多利潤(rùn)贏利者風(fēng)投者執(zhí)行力不強(qiáng)高價(jià)值增加針對(duì)產(chǎn)品革新，但未針對(duì)運(yùn)營(yíng)出現(xiàn)無(wú)法及時(shí)供應(yīng)產(chǎn)品情形套利者批發(fā)商整合者平價(jià)商具有強(qiáng)執(zhí)行力盡所能尋求低成本的執(zhí)行方式，以避免頻臨破產(chǎn)的命運(yùn)交易商工業(yè)者弱執(zhí)行力處于成熟市場(chǎng)，害怕改變高資源利用的習(xí)慣刻意精打細(xì)算和缺乏財(cái)務(wù)資源，

是激發(fā)公司提升運(yùn)營(yíng)方面執(zhí)行力的驅(qū)動(dòng)力納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731第二單元

不同財(cái)務(wù)風(fēng)格下的理財(cái)模式

公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與理財(cái)模式第二單元

不同財(cái)務(wù)風(fēng)格下的理財(cái)模式分析

不同財(cái)務(wù)風(fēng)格下的風(fēng)險(xiǎn)偏好和收益期望分析

不同財(cái)務(wù)風(fēng)格對(duì)理財(cái)環(huán)境的要求不同財(cái)務(wù)風(fēng)格的財(cái)務(wù)呈現(xiàn)納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731第二部分

不同財(cái)務(wù)風(fēng)格下的理財(cái)模式分析

不同財(cái)務(wù)風(fēng)格下的風(fēng)險(xiǎn)偏好和收益期望分析

不同財(cái)務(wù)風(fēng)格對(duì)理財(cái)環(huán)境的要求不同財(cái)務(wù)風(fēng)格的財(cái)務(wù)呈現(xiàn)納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)是預(yù)期結(jié)果的不確定性，不僅包括負(fù)面效應(yīng)的不確定性（危險(xiǎn)），還包括正面效應(yīng)的不確定性（機(jī)會(huì)）風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度確定性等值＜期望值，則屬于風(fēng)險(xiǎn)厭惡或風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避確定性等值＝期望值，則屬于風(fēng)險(xiǎn)中性或風(fēng)險(xiǎn)中立確定性等值＞期望值，則屬于風(fēng)險(xiǎn)偏好納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731風(fēng)險(xiǎn)和收益的關(guān)系期望（預(yù)期）收益率=無(wú)風(fēng)險(xiǎn)收益率+風(fēng)險(xiǎn)收益率（風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)）

風(fēng)險(xiǎn)收益風(fēng)險(xiǎn)收益率無(wú)風(fēng)險(xiǎn)收益率期望收益率納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731不確定性的來(lái)源環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)影響經(jīng)營(yíng)模式變動(dòng)的不確定性影響經(jīng)營(yíng)模式實(shí)施的不確定性過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)影響做出價(jià)值創(chuàng)造決策所需信

息的可信性與可靠性的風(fēng)險(xiǎn)決策所需

信息風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的10大來(lái)源“急功近利”：不恰當(dāng)?shù)囊?guī)模化“餡餅”或“陷阱”：投資失誤和不恰當(dāng)?shù)亩嘣半p刃劍”：不恰當(dāng)?shù)娜谫Y行為“沒(méi)有整合好資源”：運(yùn)營(yíng)模式的失誤“在鋼絲上跳舞”：法規(guī)遵循的重大缺陷“傲慢的代價(jià)”：不知道“自己不知道”“團(tuán)隊(duì)的價(jià)值”：核心團(tuán)隊(duì)缺乏“體系的力量”：管理體系的缺乏“逆勢(shì)而為”：政策的變化或調(diào)整“關(guān)聯(lián)的弊端”：企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731

東星航空有限公司

中國(guó)第一家進(jìn)入破產(chǎn)程序的航空公司涌動(dòng)著好勇斗狠的血液和揚(yáng)名天下的沖動(dòng)2005年，蘭世立曾以20億元的身家登上“湖北首富”的寶座2006年5月19日，東星航空首飛2009年3月14日被叫停1990年從武漢大學(xué)研究生畢業(yè)后，在海南省當(dāng)了一段時(shí)間的公務(wù)員，回到武漢“下?！苯?jīng)商，涉足電子、餐飲、房地產(chǎn)、車隊(duì)、旅游、公路、電信、航空、酒店等近20個(gè)行業(yè)注冊(cè)資金只有8000萬(wàn)元的東星航空，竟然撬動(dòng)了逾百億元的飛機(jī)租購(gòu)合約，“螞蟻背大象”2005年11月，向世界頭號(hào)飛機(jī)制造商和頭號(hào)飛機(jī)租賃公司購(gòu)租了總價(jià)為120億元的飛機(jī)，開(kāi)始進(jìn)入航空業(yè)納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731市場(chǎng)銷量息稅前利潤(rùn)凈利潤(rùn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)每股收益股票價(jià)格總市值企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)衡量銷售收入減：銷售成本（不含折舊）

毛利減：銷售費(fèi)用

行政管理費(fèi)用

研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用

折舊費(fèi)用（經(jīng)營(yíng)性）

息稅前利潤(rùn)減：利息費(fèi)用

稅前利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)衡量風(fēng)險(xiǎn)(機(jī)會(huì)）風(fēng)險(xiǎn)（危機(jī)）銷售收入

減：銷售成本

（不含折舊）

毛利減：銷售費(fèi)用

行政管理費(fèi)用

研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用

折舊費(fèi)用（經(jīng)營(yíng)性）

息稅前利潤(rùn)減：利息費(fèi)用

稅前利潤(rùn)納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731案例：步鑫生的錯(cuò)誤決策1984年秋，創(chuàng)辦年產(chǎn)30萬(wàn)套西裝廠，負(fù)債80萬(wàn)美元，當(dāng)時(shí)固定資產(chǎn)只有50萬(wàn)人民幣

1984年，浙江省海鹽襯衫總廠外景一角。清晨，步鑫生在廠門口迎接工人上班納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)Copyright2007PrenticeHallCh8-88每一位管理者都有屬于自己的財(cái)務(wù)特質(zhì)管理者會(huì)根據(jù)自己對(duì)風(fēng)險(xiǎn)、收益的權(quán)衡和對(duì)利潤(rùn)的預(yù)期進(jìn)行決策納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731財(cái)務(wù)風(fēng)格與風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度開(kāi)拓者追求低風(fēng)險(xiǎn)、高收益傾向于掌控市場(chǎng)，并讓企業(yè)擁有可持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)贏利者中等風(fēng)險(xiǎn)傾向于掌控市場(chǎng)，并讓企業(yè)擁有可持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)風(fēng)投者必須冒風(fēng)險(xiǎn)傾向于掌控市場(chǎng)，并讓企業(yè)擁有可持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)套利者追求低風(fēng)險(xiǎn)、高收益批發(fā)商行事謹(jǐn)慎整合者敢于冒風(fēng)險(xiǎn)平價(jià)商極度規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)交易商中等風(fēng)險(xiǎn)工業(yè)者敢于冒風(fēng)險(xiǎn)納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731第二部分

不同財(cái)務(wù)風(fēng)格下的理財(cái)模式分析

不同財(cái)務(wù)風(fēng)格下的風(fēng)險(xiǎn)偏好和收益期望分析

不同財(cái)務(wù)風(fēng)格對(duì)理財(cái)環(huán)境的要求不同財(cái)務(wù)風(fēng)格的財(cái)務(wù)呈現(xiàn)納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731可編輯Page93財(cái)務(wù)風(fēng)格與理財(cái)環(huán)境開(kāi)拓者內(nèi)源發(fā)展為基礎(chǔ)贏利者風(fēng)投者依賴外部資源支持套利者批發(fā)商整合者平價(jià)商融資困難，靠自我發(fā)展交易商工業(yè)者依賴外部資源支持納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731第二單元

不同財(cái)務(wù)風(fēng)格下的理財(cái)模式分析

不同財(cái)務(wù)風(fēng)格下的風(fēng)險(xiǎn)偏好和收益期望分析

不同財(cái)務(wù)風(fēng)格對(duì)理財(cái)環(huán)境的要求不同財(cái)務(wù)風(fēng)格的財(cái)務(wù)呈現(xiàn)納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731資產(chǎn)費(fèi)用負(fù)債收入增值利息

公司可編輯Page97財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)呈現(xiàn)開(kāi)拓者高毛利率高收益低負(fù)債高自由現(xiàn)金流量贏利者風(fēng)投者高毛利率高支出收益不穩(wěn)定套利者批發(fā)商整合者平價(jià)商低毛利率低支出收益不穩(wěn)定交易商工業(yè)者低毛利率高負(fù)債高支出負(fù)收益納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731公司數(shù)據(jù)

（近5年平均數(shù)據(jù)）百度網(wǎng)易新浪搜狐盛大毛利率72.6%83.4%65.1%77.4%75.9%銷售費(fèi)用和行政管理費(fèi)用占銷售收入%21.3%15.4%33.5%26.1%23.9%研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用占銷售收入比例%9.1%6.7%8.8%12.1%8%

凈資產(chǎn)收益率29.1%31.4%20.8%27.4%21.5%

資產(chǎn)回報(bào)率22.8%24.6%15.4%19.3%13.4%權(quán)益乘數(shù)1.31.21.31.51.7資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率0.90.70.30.60.4應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率29.743.94.711.231.5納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731中國(guó)移動(dòng)中國(guó)聯(lián)通中國(guó)電信中石油毛利率89.5%79.0%87.0%51.8%銷售費(fèi)用和行政管理費(fèi)用占銷售收入%37.0%

39.2%40.9%12.1%研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用占銷售收入比例%0000

凈資產(chǎn)收益率22.8%9.3%8.7%18.4%

資產(chǎn)回報(bào)率15.1%5.2%4.3%11.9%權(quán)益乘數(shù)1.52.01.81.8資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率0.20.7存貨周轉(zhuǎn)率4.9應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率5.829公司數(shù)據(jù)

（近5年平均數(shù)據(jù)）納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731巨人網(wǎng)絡(luò)攜程如家漢庭7天五年平均毛利率89.6%81.1%30.7%銷售費(fèi)用和行政管理費(fèi)用占銷售收入%21.2%28.3%11.0%15%9.1%研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用占銷售收入比例%5.2%14.0%000

凈資產(chǎn)收益率18.5%24.2%7.3%10.6%0.3%

資產(chǎn)回報(bào)率16.1%17.3%3.9%7.7%0.2%權(quán)益乘數(shù)1.11.31.41.41.5資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率0.30.61.10.90.8存貨周轉(zhuǎn)率682.4387.3應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率218.35.890.4277.2公司數(shù)據(jù)

（5年平均數(shù)據(jù)）納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731河南眾品新東方分眾傳媒中國(guó)南航五年平均毛利率13.2%65.2%53.2%20.4%銷售費(fèi)用和行政管理費(fèi)用占銷售收入%4.7%40.7%30.3%11.3%研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用占銷售收入比例%0.1%00

凈資產(chǎn)收益率15.7%16.6%-13.3%-2.3%

資產(chǎn)回報(bào)率

9.1%12.1%-11.4%-1.0%權(quán)益乘數(shù)1.71.41.18.4資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.70.70.4存貨周轉(zhuǎn)率27.210.6應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率16.1211.72.3公司數(shù)據(jù)

（5年平均數(shù)據(jù)）納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731財(cái)務(wù)風(fēng)格與公司價(jià)值軌跡開(kāi)拓者贏利者創(chuàng)投者套利者批發(fā)商整合者平價(jià)商交易商者工業(yè)商資源利用價(jià)值增加如何改變公司價(jià)值軌跡？

發(fā)生了并購(gòu)

企業(yè)產(chǎn)品重新定位

企業(yè)市場(chǎng)重新定位

整個(gè)行業(yè)架構(gòu)發(fā)生很大變化

通過(guò)CEO努力第三單元

公司一把手財(cái)務(wù)風(fēng)格

與公司財(cái)務(wù)目標(biāo)匹配

公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與理財(cái)模式第三單元

公司一把手財(cái)務(wù)風(fēng)格

與公司財(cái)務(wù)目標(biāo)匹配

CEO財(cái)務(wù)風(fēng)格與公司發(fā)展戰(zhàn)略匹配規(guī)律修正與優(yōu)化自身財(cái)務(wù)風(fēng)格的途徑納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731第三單元

公司一把手財(cái)務(wù)風(fēng)格

與公司財(cái)務(wù)目標(biāo)匹配

財(cái)務(wù)風(fēng)格與公司發(fā)展戰(zhàn)略匹配規(guī)律修正與優(yōu)化自身財(cái)務(wù)風(fēng)格的途徑納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731討論目的在內(nèi)部選拔或從外部招募企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者使其財(cái)務(wù)風(fēng)格與企業(yè)的財(cái)務(wù)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配避免可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)的災(zāi)難性后果納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731實(shí)證研究結(jié)論管理者的財(cái)務(wù)特質(zhì)是決定財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵因素財(cái)務(wù)決策會(huì)受到個(gè)人先天財(cái)務(wù)特征的影響，而這些財(cái)務(wù)特征是我們平時(shí)很難意識(shí)到的不同的財(cái)務(wù)特征使領(lǐng)導(dǎo)者用一種特定的方式做出財(cái)務(wù)決策通過(guò)理解這種特定的方式，將有可能預(yù)測(cè)管理者如何做出財(cái)務(wù)決策，從而預(yù)測(cè)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)經(jīng)研究，大多數(shù)管理者的財(cái)務(wù)特質(zhì)不會(huì)帶來(lái)盈利業(yè)績(jī)納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731

不同的企業(yè)需要具有不同財(cái)務(wù)風(fēng)格的公司一把手不同的企業(yè)發(fā)展階段需要不同財(cái)務(wù)風(fēng)格的公司一把手攻占不同的市場(chǎng)需要不同財(cái)務(wù)風(fēng)格的公司一把手納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731公司領(lǐng)導(dǎo)者的財(cái)務(wù)風(fēng)格應(yīng)當(dāng)與公司的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)調(diào)整相一致應(yīng)當(dāng)符合市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)類型的要求應(yīng)當(dāng)與公司特定的的市場(chǎng)、產(chǎn)品與企業(yè)發(fā)展階段相匹配為實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)期性盈利目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)者的成功在于其財(cái)務(wù)風(fēng)格是否與組織目標(biāo)匹配納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731企業(yè)的財(cái)務(wù)使命會(huì)發(fā)生變化，而個(gè)人的財(cái)務(wù)特質(zhì)是保持不變的一般而言，個(gè)人的財(cái)務(wù)特質(zhì)和企業(yè)財(cái)務(wù)使命是會(huì)有沖突的，解決這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵就是一體化管理者在認(rèn)識(shí)和了解了自己的特質(zhì)及這種特質(zhì)可能帶來(lái)的決策失誤或風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，就會(huì)自覺(jué)地采取有力措施加以避免；根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要，調(diào)整自己的決策方式

成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往在意識(shí)到自己的財(cái)務(wù)特質(zhì)后，會(huì)主動(dòng)地進(jìn)行自我修正，最后使自己的財(cái)務(wù)風(fēng)格達(dá)到滿足企業(yè)財(cái)務(wù)使命的要求納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731怎樣選擇具有符合企業(yè)發(fā)展的CEO領(lǐng)導(dǎo)能力商業(yè)靈敏度適應(yīng)能力學(xué)習(xí)能力精神方面比較開(kāi)放，非常善于去接受一些意見(jiàn)納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731案例：惠普公司為什么更換CEO

卡莉·費(fèi)奧里娜CarlyS.Fiorina在美國(guó)電話公司(AT&T)從管理實(shí)習(xí)生一路升到主管硬件和系統(tǒng)的副總裁，然后擔(dān)任AT&T分劃出來(lái)的朗訊公司的全球業(yè)務(wù)服務(wù)總裁2001年8月26日被正式任命成為惠普的首位女CEO財(cái)富20強(qiáng)公司中首位女性CEO2005年2月被解除惠普首席執(zhí)行官職務(wù)納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731

2001年9月，便實(shí)施惠普并購(gòu)全球第二大計(jì)算機(jī)公司康柏的驚人之舉，交易總值高達(dá)250億美元卡莉?qū)蛋氐牟①?gòu)是高成本的擴(kuò)張舉措，引起了董事會(huì)的不滿，惠普創(chuàng)始人家族也公開(kāi)反對(duì)并購(gòu)康柏，為并購(gòu)設(shè)置障礙2002年，菲奧莉娜終于成功完成交易并購(gòu)后，惠普整體市值縮水，而后是高度消耗資本的整合企業(yè)面臨資源高度消耗和低價(jià)值、低效率的雙重窘境卡莉是富于變革的，也有領(lǐng)導(dǎo)力，這是惠普需要的，但是她在財(cái)務(wù)風(fēng)格方面顯然不符合惠普所面臨的市場(chǎng)環(huán)境公司后幾年的發(fā)展坎坷，導(dǎo)致她2005離職案例：惠普公司為什么更換CEO納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731馬克赫德（MarkHurd）接任后提高了惠普運(yùn)營(yíng)效率，使得惠普超越IBM，成為全球最大的IT公司。惠普并購(gòu)康柏也揭開(kāi)了接下來(lái)十年科技業(yè)收購(gòu)＆并購(gòu)案的序幕，之后越來(lái)越多的IT業(yè)大企業(yè)采用收購(gòu)策略壯大規(guī)模，擴(kuò)展業(yè)務(wù)案例：惠普公司為什么更換CEO納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731馬克·赫德在惠普的功績(jī)2006年，惠普超越IBM，成為全球最大的IT企業(yè)在赫德上任之初，惠普正因收購(gòu)康柏電腦未能達(dá)到預(yù)期收益而顯得步伐沉重,隨即進(jìn)行了一系列大刀闊斧的改革，包括裁員1.25萬(wàn)人和對(duì)公司進(jìn)行業(yè)務(wù)重組隨后的一系列重大收購(gòu)活動(dòng)，使惠普業(yè)務(wù)范圍不再局限于打印機(jī)和計(jì)算機(jī)，而進(jìn)一步向IT服務(wù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域延伸惠普業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)中的2/3來(lái)自于并購(gòu)，1/4來(lái)自于有機(jī)增長(zhǎng)，1/10則來(lái)自于新的想法。在出任惠普CEO的5年多時(shí)間里，赫德把惠普打造成了一家戰(zhàn)略清晰、財(cái)務(wù)穩(wěn)健的企業(yè)案例：惠普公司為什么更換CEO納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731案例：雅虎為什么頻繁更換CEO納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731JerryYangandDavidFilo-atStanfordin1994

TimKoogle“TheTop25ExecutivesoftheYear”in1999and2000.1995-20012007.062001CarolBartz2007.06零散市場(chǎng)整合市場(chǎng)成熟市場(chǎng)參與者眾多，不斷進(jìn)出產(chǎn)品與服務(wù)很新穎市場(chǎng)發(fā)展迅速，市場(chǎng)具有高度不確定性市場(chǎng)成長(zhǎng)率高>100%參與者少，5-10家瓜分沒(méi)有新產(chǎn)品，只有拓展性產(chǎn)品市場(chǎng)成長(zhǎng)率10%-30%1-2家參與者沒(méi)有或很少創(chuàng)新產(chǎn)品市場(chǎng)停滯穩(wěn)占市場(chǎng)納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731可編輯Page123零散型市場(chǎng)結(jié)構(gòu)整合型市場(chǎng)結(jié)構(gòu)成熟型市場(chǎng)結(jié)構(gòu)

財(cái)務(wù)風(fēng)格與市場(chǎng)結(jié)構(gòu)當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)圍繞著改進(jìn)產(chǎn)品的傳統(tǒng)性能，并將改進(jìn)后的產(chǎn)品推銷給主要消費(fèi)者來(lái)進(jìn)行時(shí)，市場(chǎng)領(lǐng)先企業(yè)幾乎總是最后的贏家當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)圍繞著降低產(chǎn)品的傳統(tǒng)性能，但要提高其他不同方面的性能來(lái)進(jìn)行時(shí)，市場(chǎng)領(lǐng)先企業(yè)幾乎總是最后的輸家納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731可編輯Page125

財(cái)務(wù)風(fēng)格與產(chǎn)業(yè)類型低投資中投資高投資CEO的職責(zé)統(tǒng)領(lǐng)公司業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略發(fā)展方向CEO的財(cái)務(wù)使命必須與公司所處的發(fā)展階段契合，才能把公司從創(chuàng)業(yè)期帶向平穩(wěn)的成長(zhǎng)期和持續(xù)發(fā)展的成熟期納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731財(cái)務(wù)風(fēng)格與企業(yè)發(fā)展不同階段的最佳匹配在企業(yè)起步階段，企業(yè)需要的是掠奪者（HV/LR)財(cái)務(wù)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)后期，企業(yè)需要的是贏利者（HV/MR)財(cái)務(wù)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)進(jìn)入成熟期，企業(yè)需要的是套利者財(cái)務(wù)風(fēng)格（MV/LR)的領(lǐng)導(dǎo)者納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731掠奪者贏利者套利者創(chuàng)投者整合者批發(fā)商交易商平價(jià)商企業(yè)一般應(yīng)選擇盈利型財(cái)務(wù)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者在某些特殊情況下，可以考慮選擇其他財(cái)務(wù)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者，但只限短期納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731

案例分析：

“餅干大王”變“IT大王”

1993年,郭士納接手IBM時(shí),這家超大型企業(yè)虧損高達(dá)160億美元,正面臨著被拆分的危險(xiǎn),媒體將其描述為"一只腳已經(jīng)邁進(jìn)了墳?zāi)?.

兩個(gè)最突出的貢獻(xiàn):1保持了IBM這頭企業(yè)巨象的完整2讓IBM公司成功地從生產(chǎn)硬件轉(zhuǎn)為提供服務(wù),成為世界上最大的一個(gè)不制造計(jì)算機(jī)的計(jì)算機(jī)公司.

在郭士納為IBM掌舵的9年間,這家公司持續(xù)贏利,股價(jià)上漲了10倍,成為全球最賺錢的公司之一納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731

案例分析：

“糖水大王”

約翰·斯庫(kù)利(JohnSculley)

入主蘋(píng)果公司工業(yè)者財(cái)務(wù)風(fēng)格

1983–1993CEO

史蒂夫·喬布斯(右)1997-今Amelio(左）1996-19971976年4月1日創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731第三單元

公司一把手財(cái)務(wù)風(fēng)格

與公司財(cái)務(wù)目標(biāo)匹配

財(cái)務(wù)風(fēng)格與公司發(fā)展戰(zhàn)略匹配規(guī)律修正與優(yōu)化自身財(cái)務(wù)風(fēng)格的途徑納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731平凡和杰出的領(lǐng)導(dǎo)者的差異，在于：發(fā)揮和加強(qiáng)其盈余型財(cái)務(wù)風(fēng)格如何彌補(bǔ)其財(cái)務(wù)績(jī)效不佳的財(cái)務(wù)風(fēng)格自我修正意識(shí)是領(lǐng)導(dǎo)者是否能夠成功的關(guān)鍵納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731影響領(lǐng)導(dǎo)者修正傾向的兩大因素年齡因素是否有合伙關(guān)系的經(jīng)歷納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731財(cái)務(wù)風(fēng)格修正原則領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法改變其財(cái)務(wù)特質(zhì)，只能修正其行為領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)在特定情況下，恢復(fù)本性領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)向預(yù)期的方向修正，但跨度有限：價(jià)值增加：一般是從低到中，或從中到高資源利用：一般是從高到中，或從中到低納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731可編輯Page144地帶1

地帶2地帶4地帶3地帶5蘋(píng)果公司CEO喬布斯典型的修正型領(lǐng)導(dǎo)早期創(chuàng)業(yè)時(shí)，他是風(fēng)投者財(cái)務(wù)風(fēng)格(平衡性財(cái)務(wù)風(fēng)格)兩次創(chuàng)辦公司(Next電腦公司和皮克斯電影公司)均以大投入和高增值而著稱Next電腦公司卻以失敗而告終，皮克斯公司成功通過(guò)自我修正，史蒂夫最終由風(fēng)投者財(cái)務(wù)風(fēng)格轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)贏利型財(cái)務(wù)風(fēng)格納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731風(fēng)投者財(cái)務(wù)風(fēng)格VS贏利者財(cái)務(wù)風(fēng)格風(fēng)投者財(cái)務(wù)風(fēng)格傾向于掌控市場(chǎng)擁有遠(yuǎn)見(jiàn)，強(qiáng)調(diào)以夸張的手法增加市場(chǎng)占有率有大量使用資源的傾向，不擅長(zhǎng)精打細(xì)算具有耐心的投資人，認(rèn)為長(zhǎng)期投資就等于高利潤(rùn)——只要公司繼續(xù)投資，在某個(gè)階段就可以通過(guò)高附加值與高利潤(rùn)的產(chǎn)品而獲利結(jié)果：公司間歇性成長(zhǎng)贏利者財(cái)務(wù)風(fēng)格傾向于掌控市場(chǎng)喜歡風(fēng)險(xiǎn)較低的產(chǎn)品或服務(wù)，但是還要保持高毛利一般而言，對(duì)于發(fā)展周期較短而且可以獲得一些現(xiàn)金流的產(chǎn)品，即使毛利較低也可以接受如果以高毛利風(fēng)格賺大錢為目的，就必須以中度支出配合結(jié)果：公司穩(wěn)定成長(zhǎng)與獲利蘋(píng)果公司的CEO史蒂夫·喬布斯典型的修正型領(lǐng)導(dǎo)早期創(chuàng)業(yè)時(shí)，他是個(gè)風(fēng)投者財(cái)務(wù)風(fēng)格(平衡性財(cái)務(wù)風(fēng)格)兩次創(chuàng)辦公司(Next電腦公司和皮克斯電影公司)均以大投入和高增值而著稱Next電腦公司卻以失敗而告終，皮克斯公司成功通過(guò)自我修正，史蒂夫最終由風(fēng)投者財(cái)務(wù)風(fēng)格轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)贏利型財(cái)務(wù)風(fēng)格納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)201007312011.3.3喬布斯現(xiàn)身蘋(píng)果iPad2發(fā)布會(huì)

2009年蘋(píng)果公司收入只個(gè)人電腦行業(yè)總收入的7%

營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)占整個(gè)個(gè)人電腦行業(yè)的35%（DeutscheBank）

納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731企業(yè)不贏利就是在危害社會(huì)，就是最大的不道德

1989年1月，史玉柱以研究生學(xué)歷畢業(yè)于深圳大學(xué)，隨即下海創(chuàng)業(yè)。

1991年，巨人公司成立，推出M-6403漢卡。

1995年，巨人推出12種保健品。

1997年初，巨人大廈未按期完工，購(gòu)樓花者要求退款。

2001年1月，史玉柱通過(guò)珠海士安公司收購(gòu)巨人大廈樓花還債。同時(shí)，新巨人在上海注冊(cè)成立。

2004年11月18日，成立上海巨人網(wǎng)絡(luò)科技有限公司，旗下運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)游戲《征途》。

2007年11月1日，巨人網(wǎng)絡(luò)正式登陸美國(guó)紐約交易所。納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731第四單元

財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)的

“因勢(shì)利導(dǎo)”與“拾遺補(bǔ)缺”

主講人：張卓奇miracle007@163.com

2011年3月公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與理財(cái)模式

高端財(cái)務(wù)的價(jià)值

2010年A中國(guó)公司CFO薪酬Salary工資$74,516.00Bonus$0.00Restrictedstockawards限制性股票獎(jiǎng)勵(lì)$1,031,500.00Allothercompensation其他$48,192.00TotalCompensation總計(jì)$1,154,208.00納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731第四單元

財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)的

“因勢(shì)利導(dǎo)”與“拾遺補(bǔ)缺”

各類管理人員在財(cái)務(wù)管理中的角色和定位“因勢(shì)利導(dǎo)”——針對(duì)不同財(cái)務(wù)風(fēng)格，財(cái)務(wù)管理模式的動(dòng)態(tài)更新“拾遺補(bǔ)缺”——針對(duì)不同財(cái)務(wù)風(fēng)格，資源配置與風(fēng)險(xiǎn)管控的動(dòng)態(tài)優(yōu)化納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731第四單元

財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)的

“因勢(shì)利導(dǎo)”與“拾遺補(bǔ)缺”

各種管理人員在財(cái)務(wù)管理中的角色和定位“因勢(shì)利導(dǎo)”——針對(duì)不同財(cái)務(wù)風(fēng)格，財(cái)務(wù)管理模式的動(dòng)態(tài)更新“拾遺補(bǔ)缺”——針對(duì)不同財(cái)務(wù)風(fēng)格，資源配置與風(fēng)險(xiǎn)管控的動(dòng)態(tài)優(yōu)化納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理組織設(shè)置董事會(huì)CEOCFO經(jīng)營(yíng)部門會(huì)計(jì)主管財(cái)務(wù)主管財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)經(jīng)理成本會(huì)計(jì)經(jīng)理數(shù)據(jù)處理經(jīng)理

稅務(wù)經(jīng)理投資預(yù)算經(jīng)理財(cái)務(wù)計(jì)劃經(jīng)理

現(xiàn)金經(jīng)理

信用經(jīng)理納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731提升財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)的角色定位賬務(wù)處理者利潤(rùn)管理者價(jià)值管理者納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731各種管理人員在財(cái)務(wù)管理中的角色和定位董事長(zhǎng)制定公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇并委派財(cái)務(wù)總監(jiān)關(guān)注財(cái)務(wù)危機(jī)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)關(guān)注投資回報(bào)關(guān)注企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)高層協(xié)調(diào)經(jīng)理層業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)危機(jī)負(fù)責(zé)投資回報(bào)和公司價(jià)值增長(zhǎng)負(fù)責(zé)上下級(jí)的直線溝通與協(xié)調(diào)按照董事會(huì)的激勵(lì)政策制定獎(jiǎng)懲制度各種管理人員在財(cái)務(wù)管理中的角色和定位財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范策略投資回報(bào)資本運(yùn)作稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范理財(cái)文化建設(shè)盈利模式設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)制度建設(shè)財(cái)務(wù)經(jīng)理會(huì)計(jì)核算預(yù)算管理資金管理財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)分析納稅管理其他部門投資中心：投資報(bào)酬率EVA現(xiàn)金流量利潤(rùn)中心：銷售增長(zhǎng)成本費(fèi)用率利潤(rùn)額與利潤(rùn)率現(xiàn)金流量成本費(fèi)用中心：成本費(fèi)用水平每元費(fèi)用產(chǎn)出效果現(xiàn)金流量各種管理人員在財(cái)務(wù)管理中的角色和定位強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理的原則調(diào)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)財(cái)務(wù)管理的認(rèn)知清晰在財(cái)務(wù)管理中的角色定位職責(zé)清晰合理分工有效溝通風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)目標(biāo)一致激勵(lì)到位納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程應(yīng)最優(yōu)，資源如何優(yōu)化配置？”學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略控制風(fēng)險(xiǎn)，數(shù)據(jù)說(shuō)話堅(jiān)守“穩(wěn)健”方針財(cái)務(wù)管理工具化和制度化納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731第四單元

財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)的

“因勢(shì)利導(dǎo)”與“拾遺補(bǔ)缺”

各種管理人員在財(cái)務(wù)管理中的角色和定位“因勢(shì)利導(dǎo)”——針對(duì)不同財(cái)務(wù)風(fēng)格，財(cái)務(wù)管理模式的動(dòng)態(tài)更新“拾遺補(bǔ)缺”——針對(duì)不同財(cái)務(wù)風(fēng)格，資源配置與風(fēng)險(xiǎn)管控的動(dòng)態(tài)優(yōu)化納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731可編輯Page167CEO視角VSCFO視角CEO關(guān)注企業(yè)持續(xù)的增長(zhǎng)CFO關(guān)注資產(chǎn)的安全和現(xiàn)金流量的控制如何平衡財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的關(guān)系？如何平衡資產(chǎn)安全和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的關(guān)系？如何獲得發(fā)展所需資源？納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731現(xiàn)金流管理財(cái)務(wù)管理者實(shí)現(xiàn)職業(yè)潛力的方式從自己和財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)成員開(kāi)始，創(chuàng)建一個(gè)盈利的財(cái)務(wù)文化，并使財(cái)務(wù)文化成為企業(yè)文化的一部分在工作上與人力資源部門保持密切的關(guān)系，在人力資源規(guī)劃與財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)之間建立明確的關(guān)系關(guān)注員工的招聘、提升和發(fā)展，參與公司發(fā)展計(jì)劃、高潛質(zhì)新興管理者和領(lǐng)導(dǎo)者計(jì)劃、繼任規(guī)劃方案以及管理者財(cái)務(wù)敏感度方案的制定與執(zhí)行不斷提升自己改善公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731韓穎

亞信集團(tuán)CFO

在亞信公司，韓穎是公認(rèn)的僅次于董事長(zhǎng)、CEO的NO.3，但她更認(rèn)同自己是“0”號(hào)人物，“沒(méi)有亞信的平臺(tái)就沒(méi)有我，沒(méi)有1，0什么都不是，如果1頂天立地，0便使其價(jià)值無(wú)限增大。”2001年，47歲的韓穎被著名的《ASIACFO》雜志評(píng)選為2000年度“亞洲CFO融資最佳成就獎(jiǎng)、亞洲最佳CFO”，是此獎(jiǎng)設(shè)立以來(lái)獲獎(jiǎng)的中國(guó)第一人1979年3月，借調(diào)入中國(guó)海洋石油總公司任項(xiàng)目分析員1981-1985年廈門大學(xué)西方會(huì)計(jì)專業(yè)畢業(yè)1985年2月-1988年8月中國(guó)海洋石油總公司財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)分析員1988年9月-1998年5月中國(guó)惠普公司，歷任財(cái)務(wù)總監(jiān)、業(yè)務(wù)發(fā)展總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理、客戶服務(wù)經(jīng)營(yíng)部經(jīng)理等職1998年1月-2006年1月亞信集團(tuán)副總裁，首席財(cái)務(wù)官（CFO）

納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731到任前：43歲，惠普中國(guó)有限公司財(cái)務(wù)總監(jiān)前3個(gè)月與創(chuàng)始人田溯寧、丁健等技術(shù)背景高管溝通“做事”與“做生意”的區(qū)別公司150名中高層員工進(jìn)行長(zhǎng)達(dá)三天的“生存體驗(yàn)”游戲3個(gè)月后，歷時(shí)6個(gè)月理順公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，建立ERP系統(tǒng)，調(diào)整公司的機(jī)構(gòu)并對(duì)工作流程進(jìn)行重組業(yè)績(jī)1998年～1999年，憑借豐富的財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)和敏銳的財(cái)務(wù)洞察力完成亞信三次成功的融資，為亞信的發(fā)展注入強(qiáng)大的動(dòng)力建立了亞信嚴(yán)格高效的企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)，保證了亞信的健康運(yùn)轉(zhuǎn)亞信的收入能見(jiàn)度和有效的成本管理及資金運(yùn)作能力，幫助公司準(zhǔn)確掌握發(fā)展情況并判斷戰(zhàn)略實(shí)施的最佳時(shí)機(jī)，使企業(yè)具有高抗風(fēng)險(xiǎn)能力2003年，亞信CEO易人，亞信高管中的6位“創(chuàng)業(yè)元老”全線淡出，公司轉(zhuǎn)由職業(yè)經(jīng)理人控制管理，協(xié)助新任CEO帶領(lǐng)亞信盡快轉(zhuǎn)型有效溝通嚴(yán)謹(jǐn)、務(wù)求實(shí)效地表達(dá)觀點(diǎn)，用數(shù)字說(shuō)話納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731發(fā)揮信息優(yōu)勢(shì)德魯克“作為管理者，其唯一的優(yōu)勢(shì)就是信息”應(yīng)當(dāng)利用信息優(yōu)勢(shì)回答：1、發(fā)生了什么？2、到底發(fā)生了什么？3、應(yīng)不應(yīng)該發(fā)生？4、應(yīng)該怎樣發(fā)生？納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731使信息對(duì)稱CEO一般都很有創(chuàng)造力和想象力，思維跳躍CFO一般較嚴(yán)謹(jǐn)，相對(duì)于機(jī)會(huì)來(lái)說(shuō)會(huì)更看重風(fēng)險(xiǎn)CEO有的想法比較超前，公司的資源不一定能夠匹配CFO應(yīng)針對(duì)性地了解市場(chǎng)、客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，用這些客觀數(shù)據(jù)和情況與CEO做有效的討論，最后根據(jù)重要性和可行性將CEO想法排序，說(shuō)服CEO分批次執(zhí)行納稅人俱樂(lè)部備課會(huì)20100731與CEO進(jìn)行有效的信息溝通洞察CEO的期望具備跨部門視