可打印-系統(tǒng)集成項目管理工程師-案例分析

第4章項目管理一般學(xué)問4.1項目經(jīng)理的選擇閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。【說明】D公司是一家系統(tǒng)集成商，章某是D公司的一名高級項目經(jīng)理，現(xiàn)正在負(fù)責(zé)某市開發(fā)區(qū)的辦公網(wǎng)絡(luò)項目的管理工作，該項目劃分為綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程和軟件開發(fā)三個子項目，須要3個項目經(jīng)理分別負(fù)責(zé)。章某很快找到了負(fù)責(zé)綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程的項目經(jīng)理，而負(fù)責(zé)軟件開發(fā)的項目經(jīng)理始終沒有合適的人選。原來由于D公司近年業(yè)務(wù)快速發(fā)展，承攬的項目逐年增多，現(xiàn)有的項目經(jīng)理人手不夠。章某建議從在公司工作2年以上業(yè)務(wù)骨干中選拔項目經(jīng)理。結(jié)果李某被章某選中負(fù)責(zé)該項目的軟件開發(fā)子項目。在項目初期，依照公司的管理規(guī)定，李某帶領(lǐng)幾名項目團(tuán)隊成員刻苦工作，項目進(jìn)展順當(dāng)。隨著項目的進(jìn)一步綻開，項目成員的逐步增加，李某在項目團(tuán)隊管理方面遇到很多困難。他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊因常常返工而效率低下、團(tuán)隊成員對發(fā)生的錯誤相互推諉、開會時人員從來沒有到齊過，甚至李某因忙于自己負(fù)責(zé)的模塊開會時都遲到過。大家向李某匯報項目的實際進(jìn)度、成本時往言過其實，直到李某對自己負(fù)責(zé)的模塊進(jìn)行接口調(diào)試時才發(fā)覺這些問題?！締栴}1】（5分）請分析項目中出現(xiàn)這些狀況的可能緣由（100字以內(nèi)）?！締栴}2】（5分）你認(rèn)為高級項目經(jīng)理章某應(yīng)當(dāng)如何指導(dǎo)和幫助李某（200字以內(nèi)）。【問題3】（5分）請說明李某作為項目經(jīng)理要擔(dān)當(dāng)哪些角色？要成為一名合格的項目經(jīng)理要具備哪些學(xué)問與技能？（200字以內(nèi)）[問題1]（10分）請分析項目中出現(xiàn)這些狀況的可能緣由（200字以內(nèi)）。答：（1）李某缺乏擔(dān)當(dāng)項目經(jīng)理所需的足夠的實力和閱歷（2）公司對項目經(jīng)理的培育不重視，對項目經(jīng)理的選拔任命不規(guī)范；（3）章某對李某的“傳幫帶”做的不夠好；（4）公司對項目經(jīng)理的工作缺乏指導(dǎo)和監(jiān)督；（5）項目工作中的溝通沒有建立有效的機(jī)制和方式方法；（6）缺乏有效的項目績效管理機(jī)制；[問題2]（10分）你認(rèn)為高級項目經(jīng)理章某應(yīng)當(dāng)如何指導(dǎo)和幫助李某（300字以內(nèi)）。答：（1）章某應(yīng)明確李某的工作職責(zé)，幫助其實現(xiàn)向項目經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變；（2）參與小李組織的周例會，以剛好發(fā)覺問題，予以指導(dǎo)；（3）對李某供應(yīng)相關(guān)工作的指導(dǎo)或培訓(xùn)，尤其是在項目管理方面；（4）從整體項目層面對各子項目進(jìn)行協(xié)調(diào)和支配，對子項目提出具體工作要求；（5）加強(qiáng)對子項目的日常監(jiān)督，要項目經(jīng)理以身作則；（6）針對子項目中出現(xiàn)的問題，剛好提出訂正和預(yù)防措施；[問題3]（5分）請說明李某作為項目經(jīng)理要擔(dān)當(dāng)哪些角色？要成為一名合格的項目經(jīng)理要具備哪些學(xué)問與技能？（300字以內(nèi)）答：參與書上147－148頁內(nèi)容擔(dān)當(dāng)角色：項目管理者，項目領(lǐng)導(dǎo)者，項目接口人等角色4.2項目的組織結(jié)構(gòu)閱讀下面敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】某系統(tǒng)集成商B最近正在爭取某鋼鐵公司A的辦公網(wǎng)絡(luò)遷移到外地的項目。李某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)捕獲項目機(jī)會的銷售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)實施的項目經(jīng)理。由于以往項目銷售經(jīng)理的過度承諾給后繼的實施工作帶來了很大困難，此次鮑某主動為該項目做售前支持。該辦公網(wǎng)絡(luò)遷移項目的工作包括鋼鐵公司A新辦公樓的綜合布線、局域網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)升級、機(jī)房建設(shè)、遠(yuǎn)程視頻會議系統(tǒng)、生產(chǎn)現(xiàn)場的閉路監(jiān)控系統(tǒng)等5個子系統(tǒng)。鋼鐵公司A對該項目的招標(biāo)工作在2006年8月4日起先。該項目要求在2006年12月29日完成，否則將嚴(yán)峻影響鋼鐵公司A的業(yè)務(wù)。時間已到2006年8月8日，鋼鐵公司A希望系統(tǒng)集成商B能在8月15日前能夠提交項目建議書。鋼鐵公司A對項目的進(jìn)度特別關(guān)注，這是他們選擇集成商的重要指標(biāo)之一。依據(jù)閱歷、鋼鐵公司A的實際狀況和現(xiàn)有的資源，鮑某組織制定了一個初步的項目支配，通過對該支配中項目進(jìn)度的分析預(yù)料，鮑某認(rèn)為按正常流程很難達(dá)到客戶對進(jìn)度的要求。擬訂的合同中將規(guī)定對進(jìn)度的延誤要處以罰款。但是銷售經(jīng)理李某則急于贏得合同，希望能在項目建議書中對客戶做出明確的進(jìn)度保證，首先贏得合同再說。鮑某和李某在對項目進(jìn)度承諾的問題上產(chǎn)生了分歧，李某認(rèn)為鮑某不幫助銷售拿合同，鮑某認(rèn)為李某亂承諾對以后的項目實施不負(fù)責(zé)任。本著支持銷售的原則，鮑某實行了多種措施，組織制訂了一個切實可行的進(jìn)度支配，雖然其報價比競爭對手略高，但評標(biāo)委員會認(rèn)為該方案有保證，是可行的，于是系統(tǒng)集成商B中標(biāo)。系統(tǒng)集成商B中標(biāo)后，由其實施部負(fù)責(zé)項目的實施?！締栴}1】（7分）在制訂進(jìn)度支配時，鮑某可能會實行哪些措施使制訂的進(jìn)度支配滿足客戶的要求？【問題2】（5分）實施項目的系統(tǒng)集成商B目前的組織類型是什么？如何改進(jìn)其項目的組織方式？如何改進(jìn)其項目管理的流程？如何降低管理外地項目的成本？【問題3】（3分）在項目實施過程中，負(fù)責(zé)售前工作的李某應(yīng)接著擔(dān)當(dāng)哪些工作？【問題1】溝通，強(qiáng)調(diào)該項目對系統(tǒng)集成商B的重要意義，提高項目優(yōu)先級。運用開會方式爭取相關(guān)部門的建議、支持和承諾。從現(xiàn)有資源和實際狀況動身，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，如重新支配活動之間的依次，壓縮關(guān)鍵路徑長度。增加資源，引入閱歷豐富的員工并行，在現(xiàn)有資源下，子任務(wù)并行，內(nèi)部流程優(yōu)化。趕工，項目員工通過加班來加快項目進(jìn)度盡可能地調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源用于關(guān)鍵路徑上的任務(wù)優(yōu)化外包，選購 等環(huán)境并全程監(jiān)控【問題2】系統(tǒng)集成商B的組織方式是職能式的。系統(tǒng)集成商B的組織方式應(yīng)當(dāng)改為矩陣型。最好的方法是項目下階段的人員提前介入到前一階段，如在項目的售前階段，負(fù)責(zé)項目實施的項目經(jīng)理正式參與售前工作。另外，做好項目實施流程間的交接工作，如建立一套完整的項目售前和項目實施階段之間的交接規(guī)范和要求－包括文檔、培訓(xùn)、合同等內(nèi)容。托付、分包給當(dāng)?shù)赜匈Y質(zhì)的集成商，或在當(dāng)?shù)卣腥恕＜偃绮牧虾头?wù)在當(dāng)?shù)剡x購 可降低成本。壓低人員差旅費，事宜虛擬遠(yuǎn)程的溝通和售后服務(wù)手段。【問題3】與客戶高層溝通，了解客戶對項目實施狀況的反映，維護(hù)客戶關(guān)系，發(fā)掘新的項目機(jī)會。參與周例會，或至少每周首一次周報以了解項目的進(jìn)展和問題。參與可能發(fā)生的變更的前期評審工作。（4）負(fù)責(zé)或者幫助收款。4.3項目組織結(jié)構(gòu)閱讀下面敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】《系統(tǒng)集成項目管理工程師》教程第23章-案例分析答題思路：1、強(qiáng)矩陣型組織結(jié)構(gòu)的特點是：它具有很多項目型組織的特征，具有擁有很大職權(quán)的專職項目經(jīng)理和專職項目行政管理人員。在強(qiáng)矩陣組織中，為協(xié)調(diào)項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的權(quán)責(zé)，應(yīng)：2.1在公司管理思想和原則上，明確矩陣型組織的特征：★能夠以項目為導(dǎo)向★有了客戶問題處理中心★協(xié)調(diào)工作由項目管理隊伍擔(dān)當(dāng)★能夠明確責(zé)任★資源來自各職能部門，并且這些資源可在不同項目中共享★專業(yè)人員在技術(shù)上可相互支持★各專業(yè)員工組織上仍歸屬其職能部門，因此項目結(jié)束后，員工“有家可歸”2.2在公司制度上，明確職能部門和項目經(jīng)理之間的權(quán)責(zé)安排關(guān)系：－－資源、人員日常歸職能部門經(jīng)理管理和考核；－－在項目實施期間人員、資源由項目經(jīng)理全權(quán)管理和考核；2.3建立一個清晰的項目管理流程，明確項目經(jīng)理在項目實施期間的權(quán)力和責(zé)任；定義了相關(guān)人員和相關(guān)部門在項目活動中的工作范圍、工作過程和職責(zé)。這個流程一般由項目管理部門起草，經(jīng)過相關(guān)部門探討修改，最終由項目管理部門、相關(guān)職能部門審批，最終由公司管理層終批生效。例如：－－嚴(yán)格加強(qiáng)項目章程的規(guī)范性和肅穆性，任命項目經(jīng)理的必要性－－項目所需資源，由項目經(jīng)理提出申請，職能經(jīng)理負(fù)責(zé)委派人員；－－項目實施期間的考核由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項目結(jié)束后，人員回到職能部門，考核內(nèi)容也轉(zhuǎn)交給職能經(jīng)理，最終由職能經(jīng)理負(fù)責(zé)全部考核－－項目管理部經(jīng)理和資源部門經(jīng)理對等處理項目過程中項目目標(biāo)和資源供應(yīng)的決策問題；2.4在項目工作支配方面，特殊留意管理好各個接口，如項目成員之間或部門之間的工作交接，技術(shù)交接、資源交接2.5加強(qiáng)項目溝通，適量增加項目信息收集、整理、分析和發(fā)布的頻次，這樣能剛好發(fā)覺項目問題，利于剛好實行訂正措施?？梢酝ㄟ^電子郵件等手段，剛好將項目進(jìn)展?fàn)顩r、存在的問題和訂正措施通報給全體項目成員、不要遺忘抄送給項目成員所屬部門的經(jīng)理，假如有必要，甚至抄送給公司管理層。4.4項目生命周期模型2009上閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】小趙是一位優(yōu)秀的軟件設(shè)計師，負(fù)責(zé)過多項系統(tǒng)集成項目的應(yīng)用開發(fā)，現(xiàn)在公司因人手驚慌，讓他作為項目經(jīng)理獨自管理一個類似的項目，他運用瀑布模型來管理該項目的全生命周期，如下所示：項目進(jìn)行到實施階段，小趙發(fā)覺在系統(tǒng)定義階段所制訂的項目支配估計不準(zhǔn)，實施階段有很多原先沒有估計到的任務(wù)現(xiàn)在都冒了出來。項目工期因而一再延期，成本也始終超出。

【問題1】（6分）

依據(jù)項目存在的問題，請簡要分析小趙在項目整體管理方面可能存在的問題。

【問題2】（6分）

（1）請簡要敘述瀑布模型的優(yōu)缺點。

（2）請簡要敘述其他模型如何彌補瀑布模型的不足。

【問題3】（3分）

針對本案例，請簡要說明項目進(jìn)入實施階段時，項目經(jīng)理小趙應(yīng)當(dāng)完成的項目文檔工作？【問題1】軟件設(shè)計師小趙第一次擔(dān)當(dāng)項目經(jīng)理，獨立管理一個項目，缺乏項目整體管理閱歷和技能；小趙選取瀑布模型作為項目整體管理的生命周期模式，缺乏科學(xué)的論證和系統(tǒng)的評估，開發(fā)模型的選取沒有進(jìn)行可行性分析和論證；在系統(tǒng)論證階段制定項目整體支配時，對進(jìn)度支配沒有采納科學(xué)的方法，如類比估算法，專家推斷，三點估算，應(yīng)急時間等。對項目需求和功能沒有進(jìn)行嚴(yán)格的需求分析、范圍定義；在項目范圍上沒有制定WBS，規(guī)劃項目實施范圍；小趙沒有對項目范圍進(jìn)行嚴(yán)格的范圍確認(rèn)；導(dǎo)致項目范圍界定不清實施階段，沒有對項目范圍進(jìn)行范圍限制，遵循規(guī)范的范圍變更限制管理，導(dǎo)致范圍擴(kuò)散【問題2】書上162頁瀑布模式的優(yōu)點是為彌補瀑布模型的缺點，可采納快速原型法、螺旋模型和迭代模型【問題3】小趙在項目實施階段應(yīng)完成的文檔，分兩大類：項目管理過程文檔—項目進(jìn)度支配（變更），項目績效報告，項目會議記錄，項目范圍（變更）說明書、變更限制文檔、質(zhì)量分析報告，風(fēng)險評估報告等等。項目產(chǎn)品實現(xiàn)文檔—概要設(shè)計說明書，具體設(shè)計說明書，代碼規(guī)范，程序編碼設(shè)計書，數(shù)據(jù)庫模型與設(shè)計說明書，測試用例，測試報告等等。第5章立項管理5.1項目可行性分析—分析報告閱讀下列有關(guān)項目可行性分析的說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。參考答案：<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><>第6章項目整體管理6.1項目整體（綜合）管理閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】A公司是一家中小型系統(tǒng)集成公司，在2006年3月份正在打算對京發(fā)證券公司數(shù)據(jù)大集中項目進(jìn)行投標(biāo)，A公司副總裁張某授權(quán)銷售部的林某為本次投標(biāo)的負(fù)責(zé)人，來組織和管理整個投標(biāo)過程。林某接到任務(wù)后，召集了由公司商務(wù)部、銷售部、客服部和質(zhì)管部等相關(guān)部門參與的啟動說明會，并把各自的分工和進(jìn)度支配進(jìn)行了部署。隨后，在投標(biāo)前3天進(jìn)行投標(biāo)文件評審時，發(fā)覺技術(shù)方案中所配置的設(shè)備在以前的項目運用中是存在問題的，必需更換，隨后修改了技術(shù)方案。最終A公司中標(biāo)并和客戶簽訂了合同。依據(jù)公司的項目管理流程，林某把項目移交到了實施部門，由他們具體負(fù)責(zé)項目的執(zhí)行與驗收。實施部門接手項目后，鮑某被任命為實施項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項目的實施和驗收工作。鮑某發(fā)覺由于項目前期自己沒有介入，很多項目前期的事情都不是很清晰，而導(dǎo)致后續(xù)跟進(jìn)速度較慢，影響項目的進(jìn)度。同時鮑某還發(fā)覺設(shè)計方案中尚存在一些問題，主要有：方案遺漏一項基本需求，有多項無效需求，沒有書面的需求調(diào)研報告；在項目的工期、系統(tǒng)功能和售后服務(wù)等方面，存在過度承諾現(xiàn)象。于是項目組重新調(diào)研用戶需求，編制設(shè)計方案，這就增加了實施難度和成本?？墒呛髞碛职l(fā)覺選購 部仍是依據(jù)最初的方案選購 設(shè)備，導(dǎo)致設(shè)備中的模塊配置功能不符合要求的狀況。而在A集成公司中，類似現(xiàn)象已多次發(fā)生。【問題1】（5分）針對說明中所描述的現(xiàn)象，分析A公司在項目管理方面存在的問題（150字以內(nèi)）。【問題2】（5分）針對A公司在該項目管理方面存在的問題，提出補救措施（150字以內(nèi)）。【問題3】（5分）針對A公司的項目管理現(xiàn)狀，結(jié)合你的實際閱歷，就A公司項目管理工作的持續(xù)改進(jìn)提出看法和建議（150字以內(nèi)）。答題思路：【問題1】1、投標(biāo)前的項目啟動會議上，沒有邀請技術(shù)和實施部門2、沒有把以往的閱歷教訓(xùn)，歸納和積累，形成組織學(xué)問資產(chǎn)3、沒有建立完善的內(nèi)部評審機(jī)制，或雖有評審機(jī)制但為有效執(zhí)行4、項目中沒有實現(xiàn)有效的變更管理5、公司級的項目管理體系不健全，或執(zhí)行不好【問題2】1、改進(jìn)項目的組織形式，明確項目團(tuán)隊和職能部門之間的協(xié)作關(guān)系和工作程序2、做好項目當(dāng)前的閱歷教訓(xùn)收集、歸納工作3、明確項目工作的交付物，建立和實施項目的質(zhì)量評審機(jī)制4、建立項目的變更管理機(jī)制，識別變更中的利益相關(guān)方并加強(qiáng)溝通5、加強(qiáng)對項目團(tuán)隊成員和相關(guān)人員的項目管理培訓(xùn)【問題3】1、建立企業(yè)級的項目管理體系和工作規(guī)范2、加強(qiáng)對項目工作記錄的管理3、加強(qiáng)項目質(zhì)量和相應(yīng)的評審制度4、加強(qiáng)項目閱歷教訓(xùn)的收集、歸納、積累和共享工作5、引入合適的項目管理工具平臺，提升項目管理工作效率6.2項目整體2009上閱讀下面敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。【說明】某公司是一家特地從事ERP系統(tǒng)研發(fā)和實施的IT企業(yè)，目前該公司正在進(jìn)行的一個項目是為某大型生產(chǎn)單位（甲方）研發(fā)ERP系統(tǒng)。某公司同甲方關(guān)系比較親密，但也正因為如此，合同簽的較為簡潔，項目執(zhí)行較為隨意。同時甲方組織架構(gòu)較為困難，項目需求來源多樣而且常常發(fā)生改變，項目范圍和進(jìn)度常常要進(jìn)行臨時調(diào)整。經(jīng)過項目組的艱苦努力，系統(tǒng)終于能夠進(jìn)入試運行階段，但是由于各種因素，甲方并不太情愿進(jìn)行正式驗收，至今項目也未能結(jié)項?！締栴}1】（6分）請從項目管理角度，簡要分析該項目“未能結(jié)項”的可能緣由。【問題2】（5分）針對該項目現(xiàn)狀，請簡要說明為了促使該項目進(jìn)行驗收，可實行哪些措施?！締栴}3】（4分）為了避開以后出現(xiàn)類似狀況，請簡要敘述公司應(yīng)實行哪些有效的管理手段。答：【問題1】簽訂合同很簡潔，沒有在合同中明確甲乙雙方的職責(zé)，明確項目的時間要求，范圍界定以及合同違約等條款和內(nèi)容，缺乏有效的合同管理制度；項目執(zhí)行較隨意，表明其缺乏規(guī)范和嚴(yán)格的項目管理制度和方法，規(guī)范的項目管理流程，沒有嚴(yán)格的進(jìn)度限制、成本限制和質(zhì)量保證、風(fēng)險分析等管理措施。針對甲方組織結(jié)構(gòu)困難，需求多變的狀況，沒有進(jìn)行事前風(fēng)險分析和制定風(fēng)險應(yīng)對措施，對需求沒有進(jìn)行嚴(yán)格的分析、管理措施，對項目范圍也沒有進(jìn)行確定，針對項目范圍、進(jìn)度、成本的改變，缺乏必要的變更限制手段和規(guī)范的變更限制流程。對應(yīng)項目的不驗收，缺乏有效的溝通管理制度，缺少和甲方必需的溝通方法和措施，在合同中沒有規(guī)定驗收的標(biāo)準(zhǔn)和程序；對應(yīng)項目出現(xiàn)的狀況，缺少應(yīng)急措施和有效的針對性方法，來解決項目當(dāng)前的困難?！締栴}2】加強(qiáng)和甲方的溝通，針對項目驗收的工作內(nèi)容和方式，流程、時間等問題，主動和甲方進(jìn)行溝通，爭取和甲方就項目驗收工作達(dá)成一樣看法；針對合同中沒有明確的驗收標(biāo)準(zhǔn)和流程等問題，可以采納備忘錄或者補充協(xié)議的形式，就項目驗收的標(biāo)準(zhǔn)、流程、時間和責(zé)任人等內(nèi)容簽署書面的具有法律效力的文件，以便指導(dǎo)項目驗收工作。在項目組內(nèi)部，加強(qiáng)項目管理工作力度，制定驗收文檔標(biāo)準(zhǔn)，主動打算驗收工作，完善驗收成果文檔，明確項目驗收工作的標(biāo)準(zhǔn)和流程，以及團(tuán)隊成員的職責(zé)?！締栴}3】公司應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)格和規(guī)范的合同管理制度，簽訂合同時必需在合同中明確項目的范圍、進(jìn)度以及相關(guān)要求，建立完善的合同文本；公司內(nèi)部應(yīng)當(dāng)建立規(guī)范和完善的項目管理制度，在項目管理上建立合規(guī)的管理流程、方法和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，推行科學(xué)的項目管理方法，包括范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理方面；在公司內(nèi)部加強(qiáng)項目管理思想和方法的培訓(xùn)，建立全員的、全面的、全過程的項目管理體系和標(biāo)準(zhǔn)。在項目立項時，建立科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻椖靠尚行苑治龊驼撟C制度，進(jìn)行風(fēng)險分析和風(fēng)險評估，規(guī)避項目風(fēng)險。第7章項目范圍管理7.1范圍定義《系統(tǒng)集成項目管理工程師》教程第23章-案例分析M公司原本是一家專注于企業(yè)信息化的公司，在電子政務(wù)如火如荼的時候，起先進(jìn)軍電子政務(wù)行業(yè)，在電子政務(wù)的市場中，接到的第一個項目是開發(fā)一套工商審批系統(tǒng)。由于電了政務(wù)保密要求，該系統(tǒng)涉及到兩個互不聯(lián)通的子網(wǎng)：政務(wù)內(nèi)網(wǎng)和政務(wù)外網(wǎng)。政務(wù)內(nèi)網(wǎng)中儲存著全部信息，其中包括部分機(jī)密信息；政務(wù)外網(wǎng)可以對公眾開放，開放的信息必需御到授權(quán)。系統(tǒng)要求在這兩個了網(wǎng)中的合法用戶都可以訪問到被授權(quán)的信息.訪問的信息必需是一樣牢靠，政務(wù)內(nèi)網(wǎng)的信息可以發(fā)布到政務(wù)外網(wǎng)，政務(wù)外網(wǎng)的信息在經(jīng)過審批后可以進(jìn)入政務(wù)內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)。張工是該項目的項目經(jīng)理，在捕獲到這個需求后認(rèn)為電子政務(wù)建設(shè)與企業(yè)信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企業(yè)信息化原有的閱歷和方案必定會遭到慘敗。因此采納了嚴(yán)格爆布模型，并特地聘請了熟識網(wǎng)絡(luò)互通互聯(lián)的技術(shù)人員設(shè)計了解決方案，在經(jīng)過嚴(yán)格評審后實施。在項目交付時，雖然系統(tǒng)完全滿足了保密性的要求，但用戶對系統(tǒng)用戶界面提出了較大的異議，認(rèn)為不符合政務(wù)信息系統(tǒng)的風(fēng)格，操作也不夠便捷，要求徹底更換，由于最初設(shè)計的缺陷，系統(tǒng)表現(xiàn)層和邏輯層緊密耦合，導(dǎo)致70%的代碼重寫，而其次版的用戶界面仍不能滿足最終用戶的要求，最終又重寫部分代碼才通過駛收，由于系統(tǒng)的反復(fù)變更，項目組成員產(chǎn)生了劇烈的挫折感，士氣低落，項目工期也超出原支配的100%?！締栴}1】（5分）請不超過150字，對張工的行為進(jìn)行點評?【問題2】（5分）請從項目范圍管理的角度找出該項目實施過程中的主要管理問題？不超150字【問題3】（5分）請結(jié)合你本人實際項目閱歷，指出應(yīng)如何避開類似問題?不超過150字【問題1】請對張工的行為進(jìn)行點評？工作的優(yōu)點：1、相識到電子政務(wù)建設(shè)與企業(yè)信息化建設(shè)的不同，考慮到了項目的獨特性的特征；2、針對業(yè)務(wù)需求中對內(nèi)網(wǎng)、外網(wǎng)的互聯(lián)互通的要求，針對性聘請了網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)互通的技術(shù)人員；3、滿足了用戶保密性的要求；工作的缺點：1、采納“瀑布模式”的項目生命周期，沒有進(jìn)行論證，武斷；2、用戶需求調(diào)研的不全面，忽視了系統(tǒng)頁面的需求；并且，進(jìn)行其次版修正時，沒有針對頁面的需求修改進(jìn)行確認(rèn)。3、設(shè)計方案沒有進(jìn)行驗證；表現(xiàn)層內(nèi)耦合的業(yè)務(wù)邏輯，增加了修改的代價；4、團(tuán)隊管理措施不力，成員產(chǎn)生挫折感；【問題2】請從項目范圍管理的角度找出該項目實施過程中的主要管理問題。沒有建立規(guī)范的項目范圍管理流程和制度。范圍定義和需求分析時，工作不細(xì)致，忽視了B/S架構(gòu)下的頁面需求需求范圍變更中，沒有對頁面變更進(jìn)行“確認(rèn)”，就修改代碼【問題3】答題的思路和提綱，請將下列答題點細(xì)化針對甲方的需求，制定好用的項目范圍管理支配；做好范圍定義工作（具體列出方法）做好需求分析工作（方法、過程、工作步驟）重視范圍確認(rèn)（方法）嚴(yán)格范圍變更（變更流程）建立完善的項目范圍管理制度和規(guī)范的范圍管理流程<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><7.2需求評審《系統(tǒng)集成項目管理工程師》教程第23章-案例分析23.1.5答：<軟件需求的定義>1、軟件需求是軟件開發(fā)的最重要的一個輸入，需求風(fēng)險也常常是軟件開發(fā)過程中最大的一個風(fēng)險，降低需求風(fēng)險的一個重要手段就是需求評審，但是需求評審是全部的評審活動中最難的一個，也是最簡潔被忽視的一個評審。<上述案例的問題小結(jié)>2以上的現(xiàn)象可以在很多項目中都可以看到。概括起來，在需求評審中常見的問題是：

需求報告很長，短時間內(nèi)評審者根本就不能把需求報告讀懂，想清晰；

沒有作好前期打算工作，需求評審的效率很低；

需求評審的節(jié)奏無法限制；

找不到合格的評審員，與會的評審員無法提出深化的問題；……<上述案例的緣由分析>3問題所在：評審缺乏有效依據(jù)和規(guī)范，不能保證評審的覆蓋率和有效性。產(chǎn)品經(jīng)理沒有把握好會議主題，評審變成了頭腦風(fēng)暴。目標(biāo)性需求沒有溝通好，后面的需求變成空中樓閣。缺乏評審的可操作依據(jù)，遺漏評審內(nèi)容。沒有作好前期打算工作，導(dǎo)致評審時間長，效率低。沒有選擇合適的評審人員，無法獲得有價值的反饋。參與人員過多，簡潔陷入細(xì)枝末節(jié)的探討，會議演化成一場人人自由的混戰(zhàn)。<針對以上問題，提出一些建議>4那么原委如何做好需求評審呢？建議一：分層次評審我們知道用戶的需求是可以分層次的，一般而言可以分成如下的層次：目標(biāo)性需求：定義了整個系統(tǒng)須要達(dá)到的目標(biāo)；功能性需求：定義了整個系統(tǒng)必需完成的任務(wù)；操作性需求：定義了完成每個任務(wù)的具體的人機(jī)交互；目標(biāo)性需求是企業(yè)的高層管理人員所關(guān)注的，功能性需求是企業(yè)的中層管理人員所關(guān)注的，操作性需求是企業(yè)的具體操作人員所關(guān)注的。對不同層次的需求，其描述形式是有區(qū)分的，參與評審的人員也是不同的。假如讓具體的操作人員去評審目標(biāo)性需求，可能會很簡潔地導(dǎo)致“撿了芝麻，丟了西瓜”的現(xiàn)象，假如讓高層的管理人員也去評審那些操作性需求，無疑是一種資源的奢侈或者就會出現(xiàn)案例三的情形。建議二：正式評審與非正式評審結(jié)合正式評審是指通過開評審會的形式，組織多個專家，將需求涉及到的人員集合在一起，并定義好參與評審人員的角色和職責(zé)，對需求進(jìn)行正規(guī)的會議評審。而非正式的評審并沒有這種嚴(yán)格的組織形式，一般也不須要將人員集合在一起評審，而是通過電子郵件、文件匯簽甚至是網(wǎng)絡(luò)閑聊等多種形式對需求進(jìn)行評審。2種形式各有利弊，但往往非正式的評審比正式的評審效率更高，更簡潔發(fā)覺問題。因此在評審時，應(yīng)當(dāng)更敏捷地利用這2種方式。建議三：分階段評審應(yīng)當(dāng)在需求形成的過程中進(jìn)行分階段的評審，而不是在需求最終形成后再進(jìn)行評審。分階段評審可以將原本須要進(jìn)行的大規(guī)模評審拆分成各個小規(guī)模的評審，降低了需求返工的風(fēng)險，提高了評審的質(zhì)量。比如可以在形成目標(biāo)性需求后進(jìn)行一次評審，在形成系統(tǒng)的初次概要需求后進(jìn)行一次評審，當(dāng)對概要需求細(xì)分成幾個部分，對每個部分進(jìn)行各個評審，最終再對整體的需求進(jìn)行評審。建議四：細(xì)心選擇評審員需求評審可能涉及的人員包括：需方的高層管理人員、中層管理人員、具體操作人員、IT主管、選購 主管；供方的市場人員、需求分析人員、設(shè)計人員、測試人員、質(zhì)量保證人員、實施人員、項目經(jīng)理以及第三方的領(lǐng)域?qū)＜业鹊?。在這些人員中由于大家所處的立場不同，對同一個問題的看法是不相同的，有些觀點是和系統(tǒng)的目標(biāo)有關(guān)系的，有些是關(guān)系不大的，不同的觀點可能形成互補的關(guān)系。為了保證評審的質(zhì)量和效率，須要細(xì)心選擇評審員。首先要保證使不同類型的人員的都要參與進(jìn)來，否則很可能會漏掉了很重要的需求。其次在不同類型的人員中要選擇那些真正和系統(tǒng)相關(guān)的，對系統(tǒng)有足夠了解的人員參與進(jìn)來，否則很可能使評審的效率降低或者最終不切實際的修改了系統(tǒng)的范圍。建議五：對評審員進(jìn)行培訓(xùn)在很多狀況下，評審員是領(lǐng)域?qū)＜叶皇沁M(jìn)行評審活動的專家，他們沒有駕馭進(jìn)行評審的方法、技巧、過程等，因此須要對評審員進(jìn)行，同樣對于主持評審的管理者也須要進(jìn)行培訓(xùn)，以便于參與評審的人員能夠緊緊圍繞評審的目標(biāo)來進(jìn)行，能夠限制評審活動的節(jié)奏，提高評審效率，避開發(fā)生案例一和案例二中出現(xiàn)的現(xiàn)象。對評審員的培訓(xùn)也可以區(qū)分為簡潔培訓(xùn)與具體培訓(xùn)2種。簡潔培訓(xùn)可能須要十幾分鐘或者幾特別鐘，須要將在評審過程中的須要把握的基本原則，須要留意的常見問題說清晰。具體培訓(xùn)則可能要須要對評審的方法、技巧、過程進(jìn)行正式的培訓(xùn)，須要花費較長的時間，是一個獨立的活動。須要留意的是被評審人員也要被培訓(xùn)。建議六：充分利用需求評審檢查單需求檢查單是很好的評審工具，需求檢查單可以分成2類：需求形式的檢查單和需求內(nèi)容的檢查單。需求形式的檢查可以由QA人員負(fù)責(zé)，主要是針對需求文擋的格式是否符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來提出的，需求內(nèi)容的檢查是由評審員負(fù)責(zé)的，主要是檢查需求內(nèi)容是否達(dá)到了系統(tǒng)目標(biāo)、是否有遺漏、是否有錯誤等等，這是需求評審的重點。檢查單可以幫助評審員系統(tǒng)全面地發(fā)覺需求中的問題，檢查單也是隨著工程財寶的積累漸漸豐富和優(yōu)化的。建議七：建立標(biāo)準(zhǔn)的評審流程對正規(guī)的需求評審會須要建立正規(guī)的需求評審流程，依據(jù)流程中定義的活動進(jìn)行規(guī)范的評審過程。比如在評審流程定義中可能規(guī)定評審的進(jìn)入條件，評審須要提交的資料，每次評審會議的人員職責(zé)安排，評審的具體步驟，評審?fù)ㄟ^的條件等等。通過評審流程執(zhí)行可能會避開出現(xiàn)案例五之類的問題。建議八：做好評審后的跟蹤工作在需求評審后，須要依據(jù)評審人員提出的問題進(jìn)行評價，以確定哪些問題是必需訂正的，哪些可以不訂正，并給出充分的客觀的理由與證據(jù)。當(dāng)確定須要訂正的問題后，要形成書面的需求變更的申請，進(jìn)入需求變更的管理流程，并確保變更的執(zhí)行，在變更完成后，要進(jìn)行復(fù)審。切忌評審?fù)戤吅螅瑳]有對問題進(jìn)行跟蹤，而無法保證評審結(jié)果的落實，使前期的評審努力付之東流。建議九：充分打算評審評審質(zhì)量的好壞很大程度上取決于在評審會議前的打算活動。常出現(xiàn)的問題是，需求文檔在評審會議前并沒有提前下發(fā)給參與評審會議的人員，沒有留出更多更充分的時間讓參與評審的人員閱讀需求文檔。更有甚者，沒有執(zhí)行需求評審的進(jìn)入條件，在評審文檔中存在大量的低級的錯誤或者沒有在評審前進(jìn)行溝通，文檔中存在方向性的錯誤，從而導(dǎo)致評審的效率很低，質(zhì)量很差。對評審的打算工作，也應(yīng)當(dāng)定義一個檢查單，在評審之前比照檢查單落實每項打算工作7.4范圍管理2009下閱讀下列說明，針對項目的范圍管理，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。【說明】C公司是一家從事電子商務(wù)的外國公司，為了在中國開展業(yè)務(wù)，派出S主管和W翻譯來中國找尋合適的系統(tǒng)集成商，試圖在中國建設(shè)一套業(yè)務(wù)系統(tǒng)。S主管精通軟件開發(fā)，但是不懂漢語，而W翻譯對計算機(jī)相關(guān)技術(shù)知之甚少。W翻譯通過中國摯友介紹，找到了從事系統(tǒng)集成的H公司。H公司指派楊工為該業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)項目經(jīng)理，與C公司進(jìn)行溝通。經(jīng)過需求調(diào)研，楊工認(rèn)為，C公司想要建設(shè)一個視頻閑聊網(wǎng)站，并據(jù)此完成了系統(tǒng)方案。在W的翻譯下，S批閱并認(rèn)可了H公司的系統(tǒng)方案。經(jīng)過進(jìn)一步的談判，C公司和H公司簽訂了合同，并把該系統(tǒng)方案作為合同附件，作為將來項目驗收的標(biāo)準(zhǔn)。合同簽訂后，楊工快速組織人力投入系統(tǒng)開發(fā)。由于楊工系統(tǒng)集成閱歷豐富，開發(fā)過程進(jìn)展順當(dāng)，對項目如期完工很有把握。系統(tǒng)開發(fā)期間，S主管和W翻譯忙于在全國各地開拓市場，與H公司沒有再進(jìn)行接觸。就在系統(tǒng)開發(fā)行將結(jié)束之際，S主管和W翻譯來到H公司查看開發(fā)進(jìn)度。當(dāng)看到楊工演示的即將完工的業(yè)務(wù)系統(tǒng)時，S主管卻表示，視頻閑聊只是系統(tǒng)的一個基本功能，系統(tǒng)的核心功能則是通過視頻閑聊實現(xiàn)網(wǎng)上交易的電子商務(wù)活動，要求H公司完善系統(tǒng)功能并如期交付。楊工拿出系統(tǒng)方案作為證據(jù)，據(jù)理力爭。W翻譯承認(rèn)此前他的工作有誤，導(dǎo)致雙方對項目范圍的相識產(chǎn)生了偏差，并勸服S主管將交付日期延后2個月。為了完成合同，楊工同意對系統(tǒng)功能進(jìn)行擴(kuò)充完善，并重新修訂了系統(tǒng)方案。但是，此后C公司又多次提出范圍變更要求。楊工發(fā)覺，不斷修訂的系統(tǒng)方案已經(jīng)嚴(yán)峻偏離了原始方案，系統(tǒng)如期交付已經(jīng)是不行能的任務(wù)了。【問題1】（6分）請結(jié)合案例簡要說明，具體的項目范圍說明書應(yīng)包含哪些內(nèi)容，并指出C公司和H公司對哪些方面的理解出現(xiàn)了重大偏差?！締栴}2】（6分）請指出S主管的要求是否恰當(dāng)？為什么？并請結(jié)合本案例簡要分析導(dǎo)致C公司多次提出范圍變更的可能緣由。【問題3】（3分）作為項目管理者，楊工此時應(yīng)關(guān)注的范圍變更限制的要點有哪些？〔問題1〕具體的項目范圍說明書應(yīng)包含如下內(nèi)容：1、項目的目標(biāo)；2、產(chǎn)品（或服務(wù)）的范圍描述；3、項目的可交付物；4、項目邊界；5、產(chǎn)品驗收標(biāo)準(zhǔn)；6、項目的約束條件；7、項目的假定。C和H在如下幾個方面出現(xiàn)了嚴(yán)峻偏差：1、項目的目標(biāo)：H以為是實現(xiàn)視頻閑聊網(wǎng)站，而C期望是通過視頻閑聊實現(xiàn)網(wǎng)上交易的電子商務(wù)；2、項目的可交付物：同上；3、驗收標(biāo)準(zhǔn)：H把未經(jīng)確認(rèn)的存在嚴(yán)峻偏差的“系統(tǒng)方案”作為驗收標(biāo)準(zhǔn)。〔問題2〕S主管的要求是恰當(dāng)?shù)?。因為雙方在需求（項目范圍）理解上存在重大偏差，而H公司未把具體的項目范圍說明書（需求分析說明書），提交給C公司（S主管）確認(rèn)簽字。導(dǎo)致C公司多次提出范圍變更的可能緣由：1、W翻譯對計算機(jī)相關(guān)技術(shù)知之甚少，未能精確轉(zhuǎn)達(dá)S主管的需求；2、楊工收集需求時，理解出現(xiàn)偏差，未能精確把握需求；3、楊工編制的需求分析說明書，未進(jìn)行內(nèi)部評審；4、需求分析說明書（或項目范圍說明書）未與C公司達(dá)成一樣，未提交給S主管確認(rèn)簽字；5、楊工在范圍限制上做得不好?！矄栴}3〕1、確定范圍變更是否已經(jīng)產(chǎn)生；2、對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一樣的認(rèn)可。3、當(dāng)范圍變更發(fā)生時，對實際的變更進(jìn)行管理。（以上為書本上的，me考試寫的是：1、重新編制項目范圍說明書，與C公司達(dá)成一樣，并讓S主管確認(rèn)簽字；2、建立整體變更限制流程，做好范圍限制。第8章項目進(jìn)度管理8.1項目進(jìn)度【說明】某系統(tǒng)集成公司現(xiàn)有員工50多人，業(yè)務(wù)部門分為銷售部、軟件開發(fā)部、系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)部等。經(jīng)過近半年的醞釀后，在今年一月份，公司的銷售部干脆與某銀行簽訂了一個銀行前置機(jī)的軟件系統(tǒng)的項目。合同規(guī)定，6月28日之前系統(tǒng)必需投入試運行。在合同簽訂后，銷售部將此合同移交給了軟件開發(fā)部，進(jìn)行項目的實施。項目經(jīng)理小丁做過5年的系統(tǒng)分析和設(shè)計工作，但這是他第一次擔(dān)當(dāng)項目經(jīng)理。小丁兼任系統(tǒng)分析工作，此外項目還有2名有1年工作閱歷的程序員，1名測試人員，2名負(fù)責(zé)組網(wǎng)和布線的系統(tǒng)工程師。項目組成的成員均全程參與項目。在擔(dān)當(dāng)項目之后，小丁組織大家制定了項目的WBS，并依照以往的經(jīng)驗制訂了本項目的進(jìn)度支配，簡潔描述如下：1、應(yīng)用子系統(tǒng)1）1月5日～2月5日需求分析2）2月6日～3月26日系統(tǒng)設(shè)計和軟件設(shè)計3）3月27日～5月10日編碼4）5月11日～5月30日系統(tǒng)內(nèi)部測試2、綜合布線2月20日～4月20日完成調(diào)研和布線3、網(wǎng)絡(luò)子系統(tǒng)4月21日～5月21日設(shè)備安裝、聯(lián)調(diào)4、系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)試、驗收1）6月1日～6月20日試運行2）6月28日系統(tǒng)驗收春節(jié)后，在2月17日小丁發(fā)覺系統(tǒng)設(shè)計剛剛起先，由此推想3月26日很可能完不成系統(tǒng)設(shè)計?！締栴}1】（4分）請用150字以內(nèi)的文字，分析問題發(fā)生的可能緣由。【問題2】（5分）請用150字以內(nèi)的文字，建議小丁應(yīng)當(dāng)如何做以保證項目整體進(jìn)度不拖延?！締栴}3】（6分）請用200字以內(nèi)的文字，概述典型的信息系統(tǒng)集成項目的進(jìn)度／時間管理的過程和方法以及資源配置對進(jìn)度的制約。答：【問題1】銷售部沒有剛好讓軟件開發(fā)部參與項目早期工作，需求分析耗時過長；項目經(jīng)理首次擔(dān)當(dāng)，閱歷不足，進(jìn)度估算不精確；項目資源配置不足，項目經(jīng)理兼任系統(tǒng)分析，缺乏特地的系統(tǒng)分析和設(shè)計人員工作支配沒有充分利用安排的項目資源，資源有閑置；在支配進(jìn)度時可能未考慮法定節(jié)假日的因素【問題2】（1）向職能經(jīng)理申請增加特定資源，特殊是增加系統(tǒng)分析設(shè)計人員；（2）將部分階段的工作改為并行進(jìn)行，以節(jié)約時間（3）臨時加班/趕工，盡可能補救耽擱的時間（4）對后續(xù)工作的工期重新進(jìn)行估算，并考慮節(jié)假日問題，修訂支配，盡量留有余地（5）加強(qiáng)溝通，爭取客戶能夠?qū)椖糠秶约靶枨蟆⒃O(shè)計、驗收標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確認(rèn)，避開后期頻繁出現(xiàn)變更。（6）加強(qiáng)對階段性工作的檢查和限制，避開后期出現(xiàn)返工。此外，如有可能還可實行外包和縮減范圍等方法，不過不建議在本案例中采納【問題3】1、進(jìn)度管理的過程過程：活動定義，活動排序，活動資源估算，活動歷時估算，制定進(jìn)度表，進(jìn)度限制方法：制定進(jìn)度管理支配2、資源對進(jìn)度的影響（1）一般狀況下，項目活動歷時與投入的資源數(shù)量成反比，即投入的資源數(shù)量越多，活動歷時越短。但是，當(dāng)針對某一活動的資源投入數(shù)量達(dá)到肯定規(guī)模時，再增加資源的投入不會進(jìn)一步縮短項目活動歷時，也就是資源投入遞減規(guī)律（2）非關(guān)鍵路徑上的活動歷時只對項目產(chǎn)生較小的影響或不產(chǎn)生影響，而關(guān)鍵路徑上活動歷時的延誤，則會干脆影響到項目工期。因此每當(dāng)縮短項目工期時，應(yīng)對首先考慮在關(guān)鍵路徑活動上增加資源。8.2項目進(jìn)度閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】J公司2008年3月中標(biāo)某市公安局的人口管理系統(tǒng)開發(fā)項目，因該市要在2008年11月舉辦某大型國際會議，因此公安局要求人口管理系統(tǒng)肯定要在2008年7月1日之前投入運用。強(qiáng)某是負(fù)責(zé)這個項目的項目經(jīng)理，雖然他進(jìn)公司才不到3年，但他已勝利地管理過2個類似的項目，被大家稱之為“救火隊長”，而強(qiáng)某也對自己信念十足。但這次和以往不同的是強(qiáng)某還同時管理著另外兩個項目，而這個人口管理系統(tǒng)項目的工期要求緊、他能調(diào)用的人手少。該人口管理系統(tǒng)項目屬于升級項目。原來的系統(tǒng)為J公司開發(fā)，是C/S結(jié)構(gòu)，只能管理本地城區(qū)常住人口。新的人口管理系統(tǒng)要求是B/S結(jié)構(gòu)，要既能管理城區(qū)常住人口又能管理郊區(qū)常住人口、市轄縣常住人口和流淌人口，而公安局要求該新系統(tǒng)首先把流淌人口管理起來。該項目從技術(shù)角度可分為網(wǎng)絡(luò)改造和軟件開發(fā)，而軟件又分界面、業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)庫三個子系統(tǒng)。他們團(tuán)隊有6人，其中有人做過類似的C/S結(jié)構(gòu)的項目，而公司剛結(jié)束的一個網(wǎng)絡(luò)項目與本次擔(dān)當(dāng)?shù)木W(wǎng)絡(luò)改造項目在技術(shù)架構(gòu)方面幾近相同，只是規(guī)模不同。公安局要求新系統(tǒng)能夠支持移動接入，而項目團(tuán)隊中沒有一人接觸過移動接入技術(shù)。強(qiáng)某憑直覺知道依現(xiàn)有的人員在2008年7月1日之前完成項目是不行能的?！締栴}1】（5分）請說明強(qiáng)某可以用什么方法和技術(shù)來估算項目的工期（150字以內(nèi)）？【問題2】（5分）請說明強(qiáng)某可以實行哪些方法來壓縮工期，以使項目能夠在2008年7月1日之前交付（150字以內(nèi)）？【問題3】（5分）請說明強(qiáng)某可以采納哪些方法來跟蹤項目的進(jìn)度，以確保項目能夠按進(jìn)度支配完成？【問題1】答：（1）明確定義項目的工作分解結(jié)構(gòu)（2）由于是升級項目，所以部分工作的工期估算方法可以采納類比估算法（3）對于新增的移動接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)內(nèi)專家，采納專家推斷或者德爾菲法進(jìn)行估算（4）對于WBS進(jìn)行足夠的細(xì)化后，可以依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采納“參數(shù)估算”或“三點估算”進(jìn)行進(jìn)一步歷時估算。[問題2]答：（1）與客戶溝通，梳理業(yè)務(wù)中的關(guān)鍵需求，與客戶協(xié)商能否在期限前完成關(guān)鍵需求即可，其他部分分期交付。（2）制定出合理牢靠的技術(shù)方案，對其中不熟識的部分采納外包方式（3）清晰定義各功能模塊之間的接口，然后可以加大并行工作的程度（4）明確目標(biāo)，責(zé)任何嘉獎機(jī)制，提高員工工作效率（5）必要時進(jìn)行趕工[問題3]答：（1）基于WBS和工時估算制定活動網(wǎng)絡(luò)圖，制定項目進(jìn)度支配（2）建立對項目工作的監(jiān)督和測量機(jī)制。依據(jù)項目進(jìn)度基線和日常項目進(jìn)展報告，比較進(jìn)度偏差（SV）和進(jìn)度效率指數(shù)（SPI），進(jìn)行偏差分析。（3）確定項目里程碑，并建立有效的評審機(jī)制。（4）對項目中發(fā)覺的問題，剛好實行訂正措施，并進(jìn)行有效的變更管理（5）運用有效的項目管理工具，提示項目管理的工作效率。8.3進(jìn)度限制2009年上閱讀下列說明，針對項目的進(jìn)度管理，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】B市是北方的一個超大型城市，最近市政府有關(guān)部門提出須要加強(qiáng)對全市交通的管理與限制。2008年9月19日B市政府確定實施智能交通管理系統(tǒng)項目，對路面人流和車流實現(xiàn)實時的、量化的監(jiān)控和管理。項目要求于2009年2月1日完成。該項目由某公司承建，小李作為該公司項目經(jīng)理，在2008年10月20日接到項目任務(wù)后，馬上以曾經(jīng)管理過的道路監(jiān)控項目為參考，估算出項目歷時大致為100天，并把該項目分成五大模塊分別安排給各項目小組，同時要求：項目小組在2009年1月20日前完成任務(wù)，1月21日至28日各模塊聯(lián)調(diào)，1月29日至31日機(jī)動。小李隨后在原道路監(jiān)控項目解決方案的基礎(chǔ)上組織制定了智能交通管理系統(tǒng)項目的技術(shù)方案。可是到了2009年1月20日，小李發(fā)覺有兩個模塊的進(jìn)度落后于支配，而且即使這五個模塊全部按時完成，在預(yù)定的1月21日至28日期間因春節(jié)假期也無法組織人員支配模塊聯(lián)調(diào)，項目進(jìn)度拖后已成定局?！締栴}1】（8分）請簡要分析項目進(jìn)度拖后的可能緣由?【問題2】（4分）請簡要敘述進(jìn)度支配包括的種類和用途?！締栴}3】（3分）請簡要敘述“滾動波浪式支配”方法的特點和確定滾動周期的依據(jù)。針對本試題說明中所述項目，說明采納多長的滾動周期比較恰當(dāng)。[問題1]答：（1）歷時估算不精確；（2）沒有考慮到法定節(jié)假日，這些不應(yīng)當(dāng)計算在節(jié)假日內(nèi)；（3）沒有支配應(yīng)急時間；（4）沒有做好進(jìn)度限制。[問題2]書267頁[問題3]答：完成項目當(dāng)前階段所需完成的工作細(xì)微環(huán)節(jié)，而且要為后續(xù)階段要完成的工作做出初步描述。對項目支配的這種逐步深化的描述方式通常稱為滾動波浪式支配。而周期則應(yīng)當(dāng)依據(jù)階段來確定，一般地一個階段為一個滾動周期。歷時100天，我認(rèn)為20天的周期比較好，這樣正好5個周期，大小合適。8.4進(jìn)度管理2009年下閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】F公司勝利中標(biāo)S市的電子政務(wù)工程。F公司的項目經(jīng)理李工組織相關(guān)人員對該項目的工作進(jìn)行了分解，并參考以前曾經(jīng)勝利實施的W市電子政務(wù)工程項目，估算該項目的工作量為120人月，支配工期為6個月。項目起先不久，為便于應(yīng)對突發(fā)事務(wù)，經(jīng)業(yè)主與F公司協(xié)商，同意該電子政務(wù)工程必需在當(dāng)年年底之前完成，而且還要保質(zhì)保量。這意味著，項目工期要縮短為4個月，而項目工作量不變。李工依據(jù)4個月的工期重新制定了項目支配，向公司申請盡量多增派開發(fā)人員，并要求全部的開發(fā)人員加班加點工作以便向前趕進(jìn)度。由于公司有多個項目并行實施，給李工增派的開發(fā)人員都是剛招進(jìn)公司的新人。為節(jié)約時間，李工還確定項目組取消每日例會，改為每周例會。同時，李工還允許需求調(diào)研和方案設(shè)計部分重疊進(jìn)行，允許需求未經(jīng)確認(rèn)即可進(jìn)行方案設(shè)計。最終，該項目不但沒能4個月完成，反而一再延期，遲遲不能交付。最終導(dǎo)致S市政府嚴(yán)峻不滿，項目組人員也多有埋怨?！締栴}1】（6分）請簡要分析該項目一再拖期的主要緣由?！締栴}2】（6分）請簡要說明項目進(jìn)度限制可以采納的技術(shù)和工具。【問題3】（3分）請簡要說明李工可以提出哪些措施以有效縮短項目工期?！矄栴}1〕項目一再拖期的主要緣由：1、李工的項目工作量可能估算不準(zhǔn)，編制的項目支配有問題，或未經(jīng)過評審；2、新增派的開發(fā)人員是新人，閱歷不足，生產(chǎn)率低，開發(fā)質(zhì)量有問題；3、全部開發(fā)人員加班加點，導(dǎo)致過度疲憊，生產(chǎn)率降低，質(zhì)量下降；4、取消每日例會，改為周例會，可能導(dǎo)致不能剛好發(fā)覺偏差，不能剛好糾偏；5、需求調(diào)研和方案設(shè)計部分重疊，導(dǎo)致設(shè)計缺陷和變更；6、需求未經(jīng)確認(rèn)，導(dǎo)致需求變更嚴(yán)峻?！矄栴}2〕書264頁1-10進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析關(guān)鍵線路法進(jìn)度壓縮假設(shè)情景分析資源平衡關(guān)鍵鏈項目管理軟件應(yīng)用日歷調(diào)整時間提前與滯后量進(jìn)度模型〔問題3〕書270頁與263頁第9章項目成本管理9.1成本估算9.2成本限制2009下試題四（15分）閱讀下列說明，針對項目的成本管理，回答問題1至問題2，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】某信息系統(tǒng)開發(fā)項目由系統(tǒng)集成商A公司承建，工期1年，項目總預(yù)算20萬元。目前項目實施已進(jìn)行到第8個月末。在項目例會上，項目經(jīng)理就當(dāng)前的項目進(jìn)展?fàn)顩r進(jìn)行了分析和匯報。截止第8個月末項目執(zhí)行狀況分析表如下：【問題1】（8分）請計算截止到第8個月末該項目的成本偏差（CV）、進(jìn)度偏差（SV）、成本執(zhí)行指數(shù)（CPI）和進(jìn)度執(zhí)行指數(shù)（SPI）；推斷項目當(dāng)前在成本和進(jìn)度方面的執(zhí)行狀況?！締栴}2】（7分）請簡要敘述成本限制的主要工作內(nèi)容?！締栴}1】參與計算題部分的答案【問題2】書290頁成本限制的主要工作內(nèi)容對造成成本基準(zhǔn)變更的因素施加影響；確保變更懇求獲得同意；當(dāng)變更發(fā)生時，管理這些實際的變更；保證潛在的成本超支不超過授權(quán)的項目階段資金和總體資金；監(jiān)督成本執(zhí)行（績效），找出與成本急轉(zhuǎn)的偏差；精確記錄全部的與成本基準(zhǔn)的偏差；防止錯誤的，不恰當(dāng)?shù)幕蛭磁鷾?zhǔn)的變更被納入成本或資源運用報告中；就審定的變更，通知項目干系人；實行措施，講預(yù)期的成本超支限制在可接受的范圍內(nèi)。第10章項目質(zhì)量管理10.1質(zhì)量管理支配和質(zhì)量限制閱讀下列說明，針對項目質(zhì)量管理，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】某信息技術(shù)有限公司中標(biāo)了某大型餐飲連鎖企業(yè)集團(tuán)的信息系統(tǒng)項目，該項目包含單店管理、物流系統(tǒng)和集團(tuán)ERP等若干子項目。由該信息技術(shù)有限公司的高級項目經(jīng)理張工全而負(fù)責(zé)項目實施。張工認(rèn)為此項目質(zhì)量管理的關(guān)鍵在于系統(tǒng)地進(jìn)行測試。張工制訂了具體的測試支配用來管理項目的質(zhì)量。在項目實施過程中，他通過定期發(fā)給客戶測試報告來證明項目質(zhì)量是有保證的?？墒强蛻艨傆X得有什么地方不對勁，對項目的質(zhì)量還是沒有信念。【問題1】（4分）客戶對項目的質(zhì)量沒有信念的可能緣由是什么?【問題2】（5分）一般地，項目的質(zhì)量管理支配應(yīng)當(dāng)包括哪些內(nèi)容?【問題3】（6分）張工應(yīng)當(dāng)如何實施項目的質(zhì)量保證?項目的質(zhì)量限制與質(zhì)量保證有哪些區(qū)分與聯(lián)系?【問題1】1、質(zhì)量管理包括制定質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)以及質(zhì)量策劃、質(zhì)量限制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進(jìn)等管理活動。但案例里的“信息系統(tǒng)項目”中沒有看到和項目相關(guān)的質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)等內(nèi)容。2、質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)的是全面質(zhì)量管理，全過程質(zhì)量管理；而不僅僅是測試工作所能保證的，項目實施過程中的每一個工作都會對項目質(zhì)量產(chǎn)生影響?！締栴}2】1．明確其范圍和目的（所適用的產(chǎn)品、項目；特殊要求及有效期）及需達(dá)到的質(zhì)量目標(biāo)；2．組織實際運作的各過程的步驟（可用流程圖或類似圖表展示過程要求）；3．在項目的不同階段，相關(guān)職責(zé)、權(quán)限和資源的具體安排；4．采納的具體的文件化程序和指導(dǎo)書；5．相宜階段適用的檢驗、試驗、檢查和審核大綱；6．隨項目的進(jìn)展進(jìn)行更改和完善質(zhì)量支配的文件化程序；7．達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)的度量方法及所實行的措施?！締栴}3】質(zhì)量保證的措施1、制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)2、制定質(zhì)量限制流程，它是與組織的質(zhì)量管理體系緊密聯(lián)系，體現(xiàn)全員參與的思想。項目的相關(guān)各方各負(fù)其責(zé)，各有側(cè)重地開展質(zhì)量保證工作。3、提出質(zhì)量保證所采納的方法和技術(shù)（1）只質(zhì)量保證規(guī)劃，包括質(zhì)量保證支配、質(zhì)量保證大綱、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等（2）質(zhì)量檢驗。通過測試、檢查、試驗等手段確定質(zhì)量可能改制結(jié)果是否與要求相符。（3）確定保證范圍和登記（4）質(zhì)量活動分解4、建立質(zhì)量保證體系。5、項目質(zhì)量審計。識別在項目中運用的低效率以及無效果的政策、過程和規(guī)程。質(zhì)量保證明質(zhì)量管理的一部分，致力于增加滿足質(zhì)量要求的實力。質(zhì)量保證的目的是對產(chǎn)品體系和過程的固有特性已經(jīng)達(dá)到規(guī)定要求供應(yīng)信任。質(zhì)量保證的核心是向人們供應(yīng)足夠的信任，使顧客和其他相關(guān)方確信組織的產(chǎn)品、體系和過程達(dá)到規(guī)定的質(zhì)量要求。質(zhì)量保證分為內(nèi)部質(zhì)量保證和外部質(zhì)量保證。質(zhì)量保證更重要的是通過對那些影響質(zhì)量的質(zhì)量體系要素進(jìn)行一系列有支配、有組織的評價活動，為取得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和需方信任而提出充分牢靠的證據(jù)。質(zhì)量保證活動包括：如何建立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，如何確立質(zhì)量限制流程，如何進(jìn)行質(zhì)量體系的評估。項目質(zhì)量保證活動時質(zhì)量管理的一個更高層次，是對質(zhì)量策劃、質(zhì)量限制過程的質(zhì)量限制。質(zhì)量限制是質(zhì)量管理的一部分，致力于滿足質(zhì)量要求。質(zhì)量限制的目標(biāo)是確保產(chǎn)品的質(zhì)量能夠滿足顧客、法律法規(guī)等方面所提出的質(zhì)量要求，如：適用性、牢靠性、平安性。質(zhì)量限制的范圍涉及質(zhì)量形成全過程的各個環(huán)節(jié)。質(zhì)量限制的工作內(nèi)容包括作業(yè)技術(shù)和活動，也就是包括專業(yè)技術(shù)和管理技術(shù)兩方面。質(zhì)量限制應(yīng)貫徹預(yù)防為主與檢驗把關(guān)相結(jié)合的原則。因為質(zhì)量要求是隨著時間的進(jìn)展而不斷改變，為滿足新的質(zhì)量要求，就要留意質(zhì)量限制的動態(tài)性。10.2質(zhì)量限制2009年上閱讀下列說明，針對項目的質(zhì)量管理，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

某系統(tǒng)集成公司在2007年6月通過招投標(biāo)得到了某市濱海新區(qū)電子政務(wù)一期工程項目，該項目由小李負(fù)責(zé)，一期工程的任務(wù)包括政府網(wǎng)站以及政務(wù)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)，工期為6個月。

因濱海新區(qū)政務(wù)網(wǎng)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)架構(gòu)困難，為了趕工期項目組省掉了一些環(huán)節(jié)和工作，雖然最終通過驗收，但卻給后續(xù)的售后服務(wù)帶來很大的麻煩：為了解決項目網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)的問題，售后服務(wù)部的技術(shù)人員要到現(xiàn)場逐個環(huán)節(jié)查遍網(wǎng)絡(luò)，繪出網(wǎng)絡(luò)的實際連接圖才能找到問題的所在。售后服務(wù)部感到對系統(tǒng)進(jìn)行支持有幫助的資料就只有政府網(wǎng)站的網(wǎng)頁HTML文檔及其內(nèi)嵌代碼。

【問題1】（5分）

請簡要分析造成該項目售后存在問題的主要緣由。

【問題2】（6分）

針對該項目，請簡要說明在項目建設(shè)時可能實行的質(zhì)量限制方法或工具。

【問題3】（4分）

請指出，為了保障小李順當(dāng)實施項目質(zhì)量管理，公司管理層應(yīng)供應(yīng)哪些方面的支持。[問題1]請簡要分析造成該項目售后存在問題的主要緣由。答：（1）缺少軟件相關(guān)文檔；（2）沒有質(zhì)量管理支配；（3）沒有實施質(zhì)量保證；（4）沒有實施質(zhì)量限制；（5）工期太短，人手不夠。[問題2]書上317頁：測試，檢查，統(tǒng)計抽樣，66,因果圖，流程圖，直方圖，檢查表，散點圖，排列圖，限制圖，相互關(guān)系圖，親和圖，樹狀圖，矩陣圖，優(yōu)先矩陣圖，過程決策程序圖，活動網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)[問題3]公司管理層應(yīng)供應(yīng)哪些方面的支持。答：（1）給小李增加人手；（2）對小李進(jìn)行質(zhì)量管理方面的培訓(xùn)；（3）對小李實施質(zhì)量管理過程進(jìn)行跟蹤和指導(dǎo)。10.3質(zhì)量管理2009下閱讀下列說明，針對項目的質(zhì)量管理，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】系統(tǒng)集成A公司擔(dān)當(dāng)了某企業(yè)的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的開發(fā)建設(shè)工作，A公司任命張工為項目經(jīng)理。張工在擔(dān)當(dāng)此新項目的項目經(jīng)理同時，所負(fù)責(zé)的原項目尚處在收尾階段。張工在進(jìn)行了細(xì)致分析后，認(rèn)為新項目剛剛起先，處于需求分析階段，而原項目尚有某些重要工作須要完成，因此張工將新項目需求分析階段的質(zhì)量限制工作全權(quán)托付給了軟件質(zhì)量保證（SQA）人員李工。李工制定了本項目的質(zhì)量支配，包括收集資料、編制分質(zhì)量支配、并通過相應(yīng)的工具和技術(shù)，形成了項目質(zhì)量支配書，并依據(jù)質(zhì)量支配書開展相關(guān)需求調(diào)研和分析階段的質(zhì)量限制工作。在需求評審時，由于需求規(guī)格說明書不能完全覆蓋該企業(yè)的業(yè)務(wù)需求，且部分需求理解與實際存在較大偏差，導(dǎo)致需求評審沒有通過。【問題1】（4分）請指出A公司在項目管理過程中的不妥之處。【問題2】（6分）請簡述項目質(zhì)量限制過程的基本步驟。【問題3】（5分）請簡述制定項目質(zhì)量支配可采納的方法、技術(shù)和工具?！矄栴}1〕A公司在項目管理過程中的不妥之處：1、整個公司的項目管理過程不完善或缺乏，項目間資源平衡機(jī)制不完善；2、單個項目管理制度不規(guī)范，張工權(quán)限下放隨意；3、員工身兼數(shù)職（張工兼任多個項目暫且不提），質(zhì)量保證人員李工也兼任質(zhì)量保證和質(zhì)量限制，甚至項目管理的一部分——編制項目質(zhì)量支配。4、項目質(zhì)量支配未經(jīng)過評審，需求分析說明書未經(jīng)內(nèi)部評審?！矄栴}2〕書317頁項目質(zhì)量管理過程的基本步驟：選擇限制對象；為限制對象確定標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)；制定實施支配，確定保證措施；按支配執(zhí)行；對項目實施狀況進(jìn)行跟蹤監(jiān)測，檢查，并將監(jiān)測結(jié)果與支配或標(biāo)準(zhǔn)相比較；發(fā)覺并分析偏差；依據(jù)偏差實行相應(yīng)措施;〔問題3〕書308頁制定質(zhì)量管理支配的工具與方法：效益/成本分析；基準(zhǔn)比較；流程圖；試驗設(shè)計;質(zhì)量成本分析，質(zhì)量功能綻開，過程決策程序圖法(PDPC)第11章項目人力資源管理11.1項目團(tuán)隊管理閱讀下列人力資源管理問題的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】M是負(fù)責(zé)某行業(yè)一個大型信息系統(tǒng)集成項目的高級項目經(jīng)理，因人手比較驚慌，M從正在從事編程工作的高手中選擇了小張作為負(fù)責(zé)軟件子項目的項目經(jīng)理，小張同時兼任模塊的編程工作，這種支配導(dǎo)致了軟件子項目失控?！締栴}1】（4分）請用150字以內(nèi)的文字，分析導(dǎo)致軟件子項目失控的可能緣由?！締栴}2】（5分）請用150字以內(nèi)的文字，說明你認(rèn)為M事先應(yīng)當(dāng)怎么做才能讓小張作為子項目的項目經(jīng)理，并避開軟件子項目失控？【問題3】（6分）請用200字以內(nèi)的文字，概述典型的系統(tǒng)集成項目團(tuán)隊的角色構(gòu)成？敘述在組建項目團(tuán)隊、建設(shè)項目團(tuán)隊和管理項目團(tuán)隊方面所需的活動，結(jié)合實例說明?！締栴}1】（1）小張缺乏足夠的項目管理實力和閱歷（2）小張身兼二職，精力和時間不夠用，顧此失彼。（3）小張沒有進(jìn)入管理角色，過多關(guān)注于編程工作，疏于對項目的管理（4）高級項目經(jīng)理對小張的工作缺乏事先培訓(xùn)和全程的跟蹤和監(jiān)控【問題2】（1）事先要制定崗位的要求,職責(zé)和選人的標(biāo)準(zhǔn)，并選擇合適的人選（2）高級項目經(jīng)理應(yīng)對小張的工作進(jìn)行全面的評估，假如小張的負(fù)荷過重，須要找人替代小張當(dāng)時正在從事的技術(shù)工作，解決負(fù)載平衡問題。（3）要事前溝通，對小張明確要求，明確角色的輕重緩急，促使小張盡快轉(zhuǎn)換角色（4）上級應(yīng)當(dāng)留意平常對人員的培育和監(jiān)控?！締栴}3】針對選定的項目，依據(jù)項目的特點，須要的角色如下：管理類崗位：如項目經(jīng)理工程類：系統(tǒng)分析師，軟件設(shè)計師，程序員，測試工程師，美工，網(wǎng)絡(luò)工程師，主機(jī)人員，實施人員：行業(yè)專家協(xié)助類：文檔管理員、秘書等結(jié)合項目實際，敘述進(jìn)行如下活動的閱歷：組建項目團(tuán)隊，明確責(zé)任（制定職責(zé)安排矩陣）建設(shè)項目團(tuán)隊－－提高項目團(tuán)隊成員的個人績效；－－提高項目團(tuán)隊成員之間的信任感和凝合力，以通過更好的團(tuán)隊合作提高工作效率管理項目團(tuán)隊－－跟蹤個人和團(tuán)隊的執(zhí)行狀況，供應(yīng)反饋－－協(xié)調(diào)變更，以提高項目的績效，保證項目進(jìn)度－－項目管理團(tuán)隊還必需留意團(tuán)隊的行為、管理沖突、解決問題；－－評估團(tuán)隊成員的績效11.2激勵理論閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】錢某新接手一個信息系統(tǒng)集成項目的管理工作，依據(jù)用戶的業(yè)務(wù)要求，該項目要采納一種新的技術(shù)架構(gòu)，項目團(tuán)隊沒有應(yīng)用這種架構(gòu)的閱歷。錢某的管理風(fēng)格是Y型的，在項目啟動之初，為了調(diào)動人家的主動性，宣布了多項激勵政策，如“按期用該新技術(shù)架構(gòu)搭建出系統(tǒng)原型有獎，按時保質(zhì)保量完成任務(wù)者有獎”，并分別公布了具體的嘉獎數(shù)額;在項目實施期間，為了激勵士氣，常常請人家聚餐。由于單位領(lǐng)導(dǎo)屬于X型管理風(fēng)格，很多餐票都不予報銷。而在項目實施現(xiàn)場，因施工人員技術(shù)不過關(guān)導(dǎo)致一臺電源燒壞，錢某也靜靜地在項目中賜予報銷。負(fù)責(zé)新技術(shù)架構(gòu)的架構(gòu)師經(jīng)驗多次失敗之后，終于憑白己的閱歷和探究搭建出了系統(tǒng)原型。最終，雖然項目實際的進(jìn)度、成本和質(zhì)量等目標(biāo)大體達(dá)到了要求，錢某自我感覺尚可，項目好歹也通過了驗收，但他當(dāng)時關(guān)于嘉獎的承諾并沒有兌現(xiàn)，有人甚至認(rèn)為他跟領(lǐng)導(dǎo)一唱一和，錢某有苦難言。【問題1】（4分）請概括出錢某在人力資源管理方面存在的問題?！締栴}2】（7分）針對本案例，項目經(jīng)理錢某應(yīng)當(dāng)用哪些措施進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)?如何運用自己的Y型管理風(fēng)格有效地管理項目?【問題3】（4分）請用150字以內(nèi)文字?jǐn)⑹鲥X某的單位及錢某應(yīng)當(dāng)如何處理新技術(shù)開發(fā)與項目管理之間的關(guān)系?【問題1】答題要點：1因項目采納新技術(shù)架構(gòu)，沒有在組建團(tuán)隊時主動找尋獲得相應(yīng)的技術(shù)人員；2用Y理論可以激發(fā)員工的主動性，但對于員工把握工作而言，放任過度。3在制定項目嘉獎制度時，沒有考慮公司的組織資產(chǎn)和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，嘉獎制度沒有得到高層支持；4項目實施中應(yīng)嘉獎那些被認(rèn)可的，主動的行為，對于本職應(yīng)做好的工作不應(yīng)列入嘉獎支配5鼓舞團(tuán)隊士氣，不肯定只是吃飯這種方式，可通過其他方式【問題2】錢某應(yīng)當(dāng)用下列措施進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)：1、綜合運用技術(shù)的、人際的和理論的技巧（軟技能）取分析形勢并恰當(dāng)?shù)嘏c項目團(tuán)隊溝通，通過了解項目團(tuán)隊成員的感情，預(yù)料其行為，并盡力幫助解決問題，促進(jìn)合作。2、因項目需采納新的技術(shù)架構(gòu)，可通過培訓(xùn)－外派培訓(xùn)，課堂培訓(xùn)方式，對團(tuán)隊成員進(jìn)行新技術(shù)、新技能的培育，增進(jìn)項目團(tuán)隊成員實力。3、在項目團(tuán)隊平常建設(shè)中，除采納聚餐這種方式外，還可以采納其他團(tuán)隊建設(shè)活動，如：野外生存訓(xùn)練，消遣活動，團(tuán)隊智力活動。4、在管理項目團(tuán)隊過程中，通過績效考核，以正式或者非正式的方式對成員進(jìn)行相應(yīng)的嘉獎和表彰。正確運用Y型管理風(fēng)格有效地管理項目：1、McGregor的Y理論認(rèn)為人是酷愛工作，能夠自我指揮和自我實現(xiàn)，情愿主動擔(dān)當(dāng)責(zé)任?；赮理論對人的相識，信奉Y理論的管理者對員工實行民主型和放任自由型的領(lǐng)導(dǎo)方式，在領(lǐng)導(dǎo)行為上遵循以人為中心的、寬容的及放權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)原則。2、用Y理論可以激發(fā)員工主動性，但對于員工把握工作而言可能又放任過度。應(yīng)因人、因項目團(tuán)隊發(fā)展的階段而異。3、在項目團(tuán)隊起先階段，應(yīng)運用X理論指導(dǎo)和管理，加強(qiáng)管理，樹立統(tǒng)一的團(tuán)隊目標(biāo)和項目共識。當(dāng)項目團(tuán)隊進(jìn)入執(zhí)行階段時，團(tuán)隊成員對項目目標(biāo)已經(jīng)了解，都情愿努力完成項目，這時候可以用Y理論去授權(quán)團(tuán)隊完成所需工作?！締栴}3】聘請新技術(shù)架構(gòu)的技術(shù)人員，高薪將項目新技術(shù)架構(gòu)的工作包，外包－費用、利潤考慮設(shè)立技術(shù)攻關(guān)獎，嘉獎對新技術(shù)進(jìn)行攻關(guān)的人員通過技術(shù)培訓(xùn)，增加對新技術(shù)的駕馭程度，提綱技術(shù)技能。11.3沖突管理閱讀下述關(guān)于項目資源沖突管理的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。【說明】某電子政務(wù)項目涉及到保密信息。項目建設(shè)的資源尤其是人力資源必需從甲方單位內(nèi)部獲得，因為假如把項目的部分任務(wù)交給分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相應(yīng)的保密資質(zhì)，而保密資質(zhì)的審核須要很長時間，等待審核結(jié)果也須要一段時間，這將嚴(yán)峻危及到項目的交付日期。當(dāng)項目團(tuán)隊內(nèi)的工程師完成90%的編程和測試任務(wù)時，項目承建單位的一名副總裁承攬了一個新項目，他把程序員、測試工程師從該項目上調(diào)走，去執(zhí)行他新承攬的項目。【問題1】（5分）請簡要說明發(fā)生上述狀況的可能緣由?！締栴}2】（5分）簡要敘述假如項目經(jīng)理希望接著推動該項目，應(yīng)如何進(jìn)行？【問題3】（5分）請簡要敘述如何處理多個項目之間的資源沖突?！締栴}1】單位沒有對項目進(jìn)行統(tǒng)一管理，誰的權(quán)力大誰的項目就獲得優(yōu)先支持；副總裁承攬了更重要的項目；項目經(jīng)理忽視了單位內(nèi)可能的競爭性項目的出現(xiàn)所帶來的風(fēng)險；可能是本項目的績效不好，失去了單位有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的支持；可能是重要干系人如客戶，公司高層管理者內(nèi)定項目暫?；蛘呦埋R；【問題2】假如經(jīng)評估后，認(rèn)為項目可行，就應(yīng)寫出能夠充分反映項目現(xiàn)狀和前景預(yù)料的報告，向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報、說明和溝通，陳述改項目的重要性和預(yù)期的利潤，假如項目下馬會造成的損失等，以得到剛好的滿足要求的資源支持。因本項目要保密，所以要用本單位牢靠又能干的人員。假如單位人手不夠，盡量將本單位的其他非涉密項目或者內(nèi)容進(jìn)行社會外包。假如只剩下不到10％的工作，應(yīng)勸服原來的團(tuán)隊加班趕工來完成項目?！締栴}3】建議單位統(tǒng)一管理全部資源，制定資源在各項目之間的安排原則和支配；定期檢查項目的執(zhí)行狀況，依據(jù)項目進(jìn)展?fàn)顩r和企業(yè)整體績效重新排定項目的優(yōu)先依次，從資源上優(yōu)先支持重要的合進(jìn)展良好的項目外包必要時，增加資源建立項目管理體系，設(shè)立項目管理辦公室，統(tǒng)一管理單位全部項目；第12章項目溝通管理12.1溝通管理支配閱讀以下關(guān)于溝通管理的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。【說明】某系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)某高校城A的3個校內(nèi)網(wǎng)的建設(shè)，是某弱電總承包商的分包商。田某是系統(tǒng)集成商B的高級項目經(jīng)理，對三個校內(nèi)網(wǎng)的建設(shè)負(fù)總責(zé)。關(guān)某、夏某和宋某是系統(tǒng)集成商B的項目經(jīng)理，各負(fù)責(zé)其中的一個校內(nèi)網(wǎng)建設(shè)項目。項目建設(shè)方聘請了監(jiān)理公司對項目進(jìn)行監(jiān)理。系統(tǒng)集成商B承攬的高校城A校內(nèi)網(wǎng)建設(shè)項目，支配從2002年5月8日啟動，至2004年8月1日完工。期間因項目建設(shè)方的資金問題，整個高校城的建設(shè)延后5個月，其校內(nèi)網(wǎng)項目的完工日期也順延到2005年1月1日，期間田某因故離職，其工作由系統(tǒng)集成商B的另一位高級項目經(jīng)理鮑某接替。鮑某第一次探望客戶時，客戶對項目狀況特別不滿。和鮑某一起探望客戶的有系統(tǒng)集成商B的主管副總、銷售部總監(jiān)、銷售經(jīng)理和關(guān)某、夏某和宋某3個項目經(jīng)理?？蛻舻目捶ㄈ缦拢耗銈冐?fù)責(zé)的校內(nèi)網(wǎng)項目進(jìn)度一再滯后，你們不停地保證，又不停地延誤。你們在實施自己的項目過程中，不能與其他承包商協(xié)作，影響了他們的進(jìn)度。你們在項目現(xiàn)場，不遵守現(xiàn)場的管理規(guī)定，造成了現(xiàn)場的混亂。你們的技術(shù)人員水平太差，對我方的詢問，總不能供應(yīng)剛好的答復(fù)。……聽到客戶的看法，鮑某很生氣，而關(guān)某、夏某和宋某也向鮑某反映項目現(xiàn)場的確很亂，他們已完成的工作常常被其他承包商攪亂，但責(zé)任不在他們。至于客戶的其他指控，關(guān)某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項目不至于那么糟糕，他們項目的進(jìn)展和成果客戶一概不知，而問題卻被擴(kuò)大甚至扭曲?！締栴}1】（5分）請簡要敘述發(fā)生上述狀況的可能緣由有哪些？【問題2】（5分）針對監(jiān)理的作用，承建方如何與監(jiān)理協(xié)同？【問題3】（5分）簡要指出如何制定有多個承包商參與的項目的溝通管理支配？答題思路：【問題1】自己內(nèi)部管理問題，至少監(jiān)管缺位或者不力。系統(tǒng)集成商B沒有或者極少和客戶進(jìn)行干脆溝通；沒有建立現(xiàn)場管理制度，或者現(xiàn)場管理制度不嚴(yán)密不明確，或現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力?？偝邪膛c分包商責(zé)任不是特別清晰；客戶從總承包商或者其他承包商那里獲得的信息有失真。總承包商報告夸大問題，推卸責(zé)任；客戶自己本身的緣由如資金，管理水平；本項目的監(jiān)理工作沒有到位；【問題2】承建方要相識到位，承建方和監(jiān)理方不是對立關(guān)系，有共同目標(biāo)，把項目搞好；雙方都采納項目管理方法，承建方幫助和協(xié)作監(jiān)理方對項目“四控三管一協(xié)調(diào)”中間勝利的評審；周期性的溝通；突發(fā)事務(wù)的協(xié)調(diào)；【問題3】做好干系人分析，調(diào)研各集成商的溝通需求。發(fā)揮總承包商的牽頭作用和監(jiān)理方的協(xié)調(diào)作用；對共用資源的可用性進(jìn)行分析，引入資源日歷；解決沖突，包括干系人對項目期望之間的沖突、資源沖突等；建立健全的項目管理制度并監(jiān)管執(zhí)行；采納項目管理信息系統(tǒng)12.2有效溝通措施－項目例會閱讀以下關(guān)于溝通管理的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。【說明】老張是某個系統(tǒng)集成公司的項目經(jīng)理。他身邊的員工始終在埋怨公司的工作氛圍不好，溝通不足。老張?zhí)貏e希望能夠通過自己的努力還改善這一狀況，因此他要求項目組成員無論如何每周必需按時參與例會并發(fā)言，但對例會具體應(yīng)如何進(jìn)行，老張卻不知如何規(guī)定。很快項目組成員就起先埋怨例會目的不明，時間太長，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例會上看法相左，很多組員起先相互爭吵，甚至影響到了人際關(guān)系的融洽。為此，老張?zhí)貏e苦惱?！締栴}1】（5分）針對上述狀況，請分析問題產(chǎn)生的可能緣由?！締栴}2】（5分）針對上述狀況，你認(rèn)為應(yīng)當(dāng)怎樣提高項目例會的效率?！締栴}3】（5分）針對上述狀況，你認(rèn)為除了項目例會之外，老張還可以實行哪些措施來促進(jìn)有效溝通？【問題1】（1）缺乏對項目組成員的溝通需求和溝通風(fēng)格的分析（2）缺乏完整的會議規(guī)章，會議目的，會議議程，職責(zé)不清，缺乏限制，導(dǎo)致會議效率低下，缺乏成果；（3）會議沒有產(chǎn)生記錄（4）會議沒有引起相應(yīng)的行動（5）溝通方式單一（6）沒有進(jìn)行沖突管理【問題2】事先制定一個例會制度。在項目溝通支配中，確定例會的時間，參與人員范圍以及一般議程等。放棄可開可不開的會議。在確定召開一個會議之前，首先明確會議是否必需實行，還是可以通過其他方式進(jìn)行溝通。明確會議的目的和期望結(jié)果。發(fā)布會議通知。在會議通知中要明確：會議目的，時間，地點，參與人員，會議議程和議題。事先明確會議議程和探討問題，讓參會人員提前做打算。在會議之前將會議資料發(fā)送到參會人員。對于須要有背景資料支持的會議，應(yīng)事先將資料發(fā)給參會人員，以提前閱讀，干脆在會上探討，可以有效節(jié)約時間?？梢越柚曨l會議設(shè)備。對于異地參會人員或者須要演講的場合，可以借用一些必要的視頻設(shè)備，可以使會議達(dá)到更好的效果。明確會議規(guī)則。制定會議主持人，明確會議主持人的職責(zé)，支持人要對會議進(jìn)行有效限制，并營建一個活躍的會議氣氛。支持人要事先陳述基本規(guī)則，例如明確每個人的發(fā)言時間，每次發(fā)言只有一個聲音主持人依據(jù)會議議程的規(guī)定限制會議的節(jié)奏。保證每一個問題都得到探討。會員后要總結(jié)，提煉結(jié)論。支持人在會后總結(jié)問題的探討結(jié)果，重申有關(guān)決議，明確責(zé)任人和完成時間。會議要有紀(jì)要。假如將工作的成果、完成時間、責(zé)任人都記錄在案，則有利于督促和檢查工作的完成狀況。做好工作會議的后勤保障。很對會議兼有聯(lián)絡(luò)感情的作用，因此須要選擇一個合適地點，供應(yīng)餐飲、消遣和禮品，制定一個有張有馳的會議議程。對于客戶或合作伙伴參與的會議更要如此?！締栴}3】可采納的促進(jìn)有效溝通的措施如下：（1）對項目組成員進(jìn)行溝通需求和溝通風(fēng)格的分析（2）對于具有不同溝通需求和溝通風(fēng)格的人員組合設(shè)計不同的溝通方式（3）除了進(jìn)行項目例會外，可以通過電話，電子郵件、項目管理軟件、OA軟件等工具進(jìn)行溝通（4）正式的溝通的結(jié)果應(yīng)形成記錄，對于其中的確定應(yīng)有人負(fù)責(zé)落實（5）可以引入一些溝通模板（6）在項目組內(nèi)部培育團(tuán)結(jié)的氛圍并留意沖突管理12.3項目干系人（客戶關(guān)系）《系統(tǒng)集成項目管理工程師》教程第23章-案例分析【問題1】1、趙某作為銷售，對用戶需求承諾過多2、招投標(biāo)時，技術(shù)方案沒有技術(shù)人員參與，方案雖全面，但缺乏可行性3、項目驗收出現(xiàn)需求問題時，應(yīng)參與需求沖突的協(xié)調(diào)工作【問題2】項目客戶管理的核心理念是提高其客戶滿足度項目客戶應(yīng)當(dāng)參與項目整個過程，客戶供應(yīng)項目；客戶為項目有供應(yīng)主要信息，表達(dá)自己的需求；客戶約束項目；客戶提出項目變更并審核變更；客戶接收項目交付物并運用產(chǎn)品?？蛻艄芾淼哪繕?biāo)和項目管理的目標(biāo)是統(tǒng)一的，即實現(xiàn)客戶的全面滿足。一個項目的核心戰(zhàn)略與客戶也是密不行分的。 （一）項目客戶關(guān)系管理有助于項目的獲得 項目客戶關(guān)系管理通過對項目客戶的管理，建立起一種項目組織與客戶之間的長期、良好的合作關(guān)系。對于高忠誠度的客戶發(fā)起的項目，項目組織會在競爭中具有很大的優(yōu)勢，并且還可以通過邀請項目發(fā)起者參觀高滿足度的客戶已實施的類似項目，也可請高滿足的客戶為其寫一封舉薦信，增加競爭力。這些在項目申請環(huán)節(jié)對項目的獲得是很有幫助的。 （二）項目客戶關(guān)系管理有利于項目的順當(dāng)實施 通過項目客戶關(guān)系管理，可以實施與客戶之間的有效溝通，從而與客戶培育出一種相互信任、敬重的伙伴關(guān)系，化解項目組織與客戶之間的各種沖突。這些沖突包括需求變更的沖突、信息不對稱的沖突以及項目要素的沖突。沖突的發(fā)展將導(dǎo)致項目團(tuán)隊與客戶之間的不信任，動搖合作基礎(chǔ)，影響項目的順當(dāng)實施，嚴(yán)峻時還可能導(dǎo)致客戶提前終止項目，使得雙方都蒙受巨大的損失。項目客戶關(guān)系管理的運用使客戶參與了項目的管理，利于其對項目的狀況產(chǎn)生更清晰地相識，削減沖突發(fā)生的可能性。并能在沖突的解決上，與項目組織一起制定問題的解決方案，從而使解決方案更加實際、合理、有效，力的保證了項目的順當(dāng)實施。 （三）項目客戶關(guān)系管理有助于項目成果的交付 客戶從一起先就參與到項目管理過程中來，通過需求不斷確認(rèn)保證自己的期望與項目交付物目標(biāo)的一樣，校正偏差。項目組織則通過過程中的各種限制保障了客戶對交付物的滿