公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理-第四章-戰(zhàn)略實(shí)施

戰(zhàn)略實(shí)施成都理工大學(xué)工程技術(shù)學(xué)院內(nèi)容框架攻城掠地戰(zhàn)無(wú)不勝將才戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略選擇行動(dòng)之前配置資源強(qiáng)調(diào)思維過(guò)程協(xié)調(diào)幾個(gè)人戰(zhàn)略實(shí)施行動(dòng)之中配置資源強(qiáng)調(diào)行動(dòng)過(guò)程協(xié)調(diào)眾多人運(yùn)籌帷幄決勝千里帥才組織結(jié)構(gòu)構(gòu)成要素分工縱向分工橫向分工整合協(xié)調(diào)手段整體運(yùn)作組織結(jié)構(gòu)基本類型縱向分工基本類型集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)【集權(quán)】是指企業(yè)的高層管理人員擁有最重要的決策權(quán)力。

一般擁有多級(jí)管理層，并將決策權(quán)分配給頂部管理層；其管理幅度比較窄，從而呈現(xiàn)出層級(jí)式結(jié)構(gòu)。

產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為密切的企業(yè)更適于采用集權(quán)型結(jié)構(gòu)?！痉謾?quán)】

一般包含更少的管理層次，并將決策權(quán)分配到較低的層級(jí)，從而具有較寬的管理幅度并呈現(xiàn)出扁平型結(jié)構(gòu)。典型代表：事業(yè)部制結(jié)構(gòu)分權(quán)型結(jié)構(gòu)是主流，優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)為：組織結(jié)構(gòu)基本類型橫向分工基本類型創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)基本含義企業(yè)的所有者或管理者對(duì)若干下屬實(shí)施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)。

企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃（若有）由中心人員完成，該中心人員還負(fù)責(zé)所有重要的經(jīng)營(yíng)決策特點(diǎn)彈性較小并缺乏專業(yè)分工，其成功主要依賴于該中心人員的個(gè)人能力適用情況通常應(yīng)用于小型企業(yè)職能型組織結(jié)構(gòu)基本含義按職能進(jìn)行專業(yè)化分工。因此總經(jīng)理可以從日常業(yè)務(wù)中解脫出來(lái)，更加關(guān)注職能協(xié)調(diào)、企業(yè)環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略問題適用情況單一業(yè)務(wù)企業(yè)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)

基本含義：

按照產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或地區(qū)定義出不同的事業(yè)部。事業(yè)部的權(quán)力更大。

企業(yè)總部負(fù)責(zé)計(jì)劃、協(xié)調(diào)和安排資源；事業(yè)部則承擔(dān)運(yùn)營(yíng)和職能責(zé)任。A.區(qū)域事業(yè)部B.產(chǎn)品事業(yè)部C.客戶細(xì)分事業(yè)部多部門（M型）組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)H型組織結(jié)構(gòu)主要表現(xiàn)：成立控股企業(yè)，其下屬子企業(yè)具有獨(dú)立的法人資格。

控股企業(yè)的類型：

①純粹控股公司不直接從事某種實(shí)際的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，其目的只是掌握子公司的股份，控制其股權(quán)；

②混合控股公司除了利用控股權(quán)支配子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，還從事自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)成長(zhǎng)路線（類型）創(chuàng)業(yè)型（小型企業(yè)—規(guī)模范圍較?。┲行娜藛T全權(quán)負(fù)責(zé)——缺乏結(jié)構(gòu)職能型（單一業(yè)務(wù)企業(yè)—規(guī)模范圍擴(kuò)大）劃分具體職能部門——明晰權(quán)責(zé)事業(yè)部（大中型企業(yè)—跨區(qū)域多業(yè)務(wù)：企業(yè)在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務(wù)、具有若干生產(chǎn)線、具有若干細(xì)分市場(chǎng)）跨度擴(kuò)大分權(quán)運(yùn)作——半自治化多部門組織結(jié)構(gòu)/M型結(jié)構(gòu)(大中型企業(yè)—多個(gè)產(chǎn)品線)產(chǎn)品線—事業(yè)部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（大型企業(yè)—多元化經(jīng)營(yíng)）產(chǎn)品線—事業(yè)部—戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元H型結(jié)構(gòu)（業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及多個(gè)方面，甚至上升到全球競(jìng)爭(zhēng)-業(yè)務(wù)單元高度自主）控股企業(yè)——母子企業(yè)或投資企業(yè)或自主經(jīng)營(yíng)企業(yè)矩陣制（解決復(fù)雜項(xiàng)目中的控制問題）項(xiàng)目職能交叉管理——雙重負(fù)責(zé)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（實(shí)質(zhì)：范圍由國(guó)內(nèi)市場(chǎng)擴(kuò)展至國(guó)際市場(chǎng)）橫向分工結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)機(jī)制相互適應(yīng)自行調(diào)整直接指揮工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化工作成果標(biāo)準(zhǔn)化技藝或知識(shí)標(biāo)準(zhǔn)化共同信念企業(yè)組織簡(jiǎn)單企業(yè)組織擴(kuò)大工作更加復(fù)雜任務(wù)相當(dāng)復(fù)雜工作極其復(fù)雜，難以標(biāo)準(zhǔn)化機(jī)制名稱含義相互適應(yīng)自行調(diào)整自我控制方式；適合于最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)；在十分復(fù)雜的組織里，由于人員構(gòu)成復(fù)雜，工作事務(wù)事先不能全部規(guī)范化，因而也采用這種協(xié)調(diào)機(jī)制；直接指揮直接控制組織的所有活動(dòng)都按照一個(gè)人的決策和指令行事工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化組織通過(guò)預(yù)先制定的工作標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)工作成果標(biāo)準(zhǔn)化組織通過(guò)預(yù)先制定的工作成果標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)組織中各種活動(dòng)的協(xié)調(diào)技藝（知識(shí)）標(biāo)準(zhǔn)化組織對(duì)其成員所應(yīng)有的技藝、知識(shí)加以標(biāo)準(zhǔn)化；超前的間接協(xié)調(diào)機(jī)制；共同價(jià)值觀組織內(nèi)全體成員要對(duì)組織的戰(zhàn)略、目標(biāo)、宗旨、方針有共同的認(rèn)識(shí)和共同的價(jià)值觀念，充分地了解組織的處境和自己的工作在全局中的地位和作用，互相信任、彼此團(tuán)結(jié)，具有使命感，組織內(nèi)的協(xié)調(diào)和控制達(dá)到高度完美的狀態(tài)。

組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略理論1.戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性

（1）戰(zhàn)略前導(dǎo)性（戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化）

（2）結(jié)構(gòu)滯后性（組織結(jié)構(gòu)的變化慢于戰(zhàn)略的變化）

造成這種現(xiàn)象的原因有兩種：一是新、舊結(jié)構(gòu)交替有一定的時(shí)間過(guò)程；二是管理人員的抵制。2.企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)發(fā)展階段企業(yè)特征結(jié)構(gòu)類型市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略簡(jiǎn)單的小型企業(yè)。只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，或生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品系列，面對(duì)一個(gè)獨(dú)特的小型市場(chǎng)從簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)到職能結(jié)構(gòu)市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略在較大的或多樣化的市場(chǎng)上提供單一的或密切相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)系列從職能結(jié)構(gòu)到事業(yè)部結(jié)構(gòu)縱向一體戰(zhàn)略在多樣化的市場(chǎng)上擴(kuò)展相關(guān)的產(chǎn)品系列從事業(yè)部結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略在大型的多元化產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)行多種經(jīng)營(yíng)，提供不相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)從事業(yè)部結(jié)構(gòu)到戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)組織的戰(zhàn)略類型類型名稱產(chǎn)品與市場(chǎng)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)防御型戰(zhàn)略組織追求一種穩(wěn)定的環(huán)境；創(chuàng)造一個(gè)穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域；占領(lǐng)一部分產(chǎn)品市場(chǎng)。采取“機(jī)械式”結(jié)構(gòu)機(jī)制適合于較為穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)。開拓型戰(zhàn)略組織追求一種更為動(dòng)態(tài)的環(huán)境，將其能力表現(xiàn)在探索和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品和市場(chǎng)的機(jī)會(huì)上。行政管理具有很大的靈活性，采取“有機(jī)”機(jī)制。在不斷求變當(dāng)中可以減少環(huán)境動(dòng)蕩的影響.組織的戰(zhàn)略類型分析型戰(zhàn)略組織尋求新的產(chǎn)品和市場(chǎng)機(jī)會(huì)；同時(shí)，保持傳統(tǒng)的產(chǎn)品和市場(chǎng)；需要在保持技術(shù)的靈活性與穩(wěn)定性之間進(jìn)行平衡主要任務(wù)是使兩種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)達(dá)到平衡。如果分析型組織不能保持戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的必要平衡，它最大的危險(xiǎn)就是既無(wú)效能又無(wú)效率。反應(yīng)型戰(zhàn)略組織對(duì)其外部環(huán)境的反應(yīng)上采取一種動(dòng)蕩不定的調(diào)整模式；反應(yīng)型戰(zhàn)略在戰(zhàn)略中是一種下策。練一下

甲公司為軟件開發(fā)公司，總部設(shè)在北京。其主要客戶為乙移動(dòng)通信公司(以下簡(jiǎn)稱“乙公司”)，甲公司主要為乙公司實(shí)現(xiàn)預(yù)期通信功能和業(yè)務(wù)管理功能提供應(yīng)用軟件開發(fā)服務(wù)。

乙公司以各省或大型城市為業(yè)務(wù)管理單位，各業(yè)務(wù)管理單位需求差異較大，軟件功能經(jīng)常升級(jí)。甲公司與乙公司保持了多年的良好合作關(guān)系。

甲公司所處的軟件開發(fā)行業(yè)的突出特點(diǎn)是知識(shí)更新快，同時(shí)也導(dǎo)致經(jīng)驗(yàn)豐富、素質(zhì)高的軟件工程師流動(dòng)性較大，為此甲公司按乙公司的業(yè)務(wù)管理單位，對(duì)各項(xiàng)目進(jìn)行管理和考核。根據(jù)上述情況，適合甲公司選擇的最佳組織結(jié)構(gòu)類型是()。

A.職能制組織結(jié)構(gòu)B.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)

C.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)練一下

甲公司是上海一家集團(tuán)企業(yè)，其核心業(yè)務(wù)為批發(fā)外國(guó)高級(jí)品牌的休閑服及內(nèi)衣。其他業(yè)務(wù)包括代理世界各地不同品牌的化妝品、手表和鞋。

最近，甲公司購(gòu)入了在國(guó)內(nèi)擁有五家玩具連鎖分店的乙公司，并與丙公司簽訂戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議參與餐飲業(yè)務(wù)。為配合甲公司的總體戰(zhàn)略實(shí)施，甲公司可以選擇的組織結(jié)構(gòu)類型有()。

A.產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

B.客戶細(xì)分或市場(chǎng)細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

C.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

D.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)練一下

甲企業(yè)是一家家居裝潢公司，提供裝潢材料、工程設(shè)計(jì)、施工等一條龍服務(wù)。該公司下設(shè)市場(chǎng)、設(shè)計(jì)、工程、財(cái)務(wù)、人事、行政及企劃七個(gè)職能部門，其中市場(chǎng)部負(fù)責(zé)對(duì)外的宣傳工作，及時(shí)向公司反饋市場(chǎng)信息;設(shè)計(jì)部負(fù)責(zé)為客戶量身打造室內(nèi)裝飾方案;工程部協(xié)助總經(jīng)理統(tǒng)一安排工程任務(wù)，監(jiān)督、審核工程任務(wù)的正常進(jìn)行，狠抓工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全以及公司形象;財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)公司的日常會(huì)計(jì)工作和稅收管理;人事部負(fù)責(zé)制定公司人事管理制度、人事考核等等所有人事方面的工作;行政部負(fù)責(zé)公司的行政管理，合理配置公司管理人員和施工部管理人員，協(xié)調(diào)部門間的關(guān)系;企劃部與設(shè)計(jì)部、市場(chǎng)部緊密結(jié)合做出有利于公司未來(lái)發(fā)展的策略。甲企業(yè)的橫向分工結(jié)構(gòu)類型是（）A.職能制組織結(jié)構(gòu)B.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)

C.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)某公司的組織結(jié)構(gòu)如下：練一下1.該公司銷售部經(jīng)理的管理幅度為()。

A.2B.4

C.10D.32.該公司的管理層次為()。

A.2

B.4C.10

D.3練一下

甲公司是一家生產(chǎn)型企業(yè)，工人在生產(chǎn)之前，企業(yè)先制定好自動(dòng)生產(chǎn)流水線的標(biāo)準(zhǔn)，然后工人按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行生產(chǎn)和檢驗(yàn)產(chǎn)品。一旦生產(chǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，管理者可以按照制定好的標(biāo)準(zhǔn)檢查和調(diào)整。根據(jù)上述案例判斷，該公司采用的基本協(xié)調(diào)機(jī)制是()。

A.相互適應(yīng)，自行調(diào)整B.直接指揮，直接控制

C.工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化

D.工作成果標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)文化類型

特點(diǎn)常見表現(xiàn)權(quán)力導(dǎo)向型企業(yè)的決策可以很快地做出，但其質(zhì)量在很大程度上取決于企業(yè)經(jīng)理人員的能力。企業(yè)的變革主要由企業(yè)中心權(quán)力來(lái)決定。通常存在于家族式企業(yè)和剛開創(chuàng)企業(yè)。角色導(dǎo)向型企業(yè)的權(quán)力仍在上層，十分強(qiáng)調(diào)等級(jí)和地位。具有穩(wěn)定性、持續(xù)性的優(yōu)點(diǎn)，可能導(dǎo)致高效率；但是，這類企業(yè)不太適合動(dòng)蕩的環(huán)境。最常見于國(guó)有企業(yè)和公務(wù)員機(jī)構(gòu)。任務(wù)導(dǎo)向型企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是速度和靈活性，專長(zhǎng)是個(gè)人權(quán)力和職權(quán)的主要來(lái)；具有很強(qiáng)的適應(yīng)性，在十分動(dòng)蕩或經(jīng)常變化的環(huán)境中會(huì)很成功，也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很高的成本。常見于新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)，特別是一些高科技企業(yè)。人員導(dǎo)向型企業(yè)存在的目的主要是為其成員的需要服務(wù)，員工通過(guò)示范和助人精神來(lái)互相影響，而不是采用正式的職權(quán)；人員不易管理，企業(yè)能給他們施加的影響很小常見于俱樂部、協(xié)會(huì)、專業(yè)團(tuán)體和小型咨詢公司文化與績(jī)效對(duì)文化與戰(zhàn)略關(guān)系的研究最注重的是組織文化是否會(huì)影響組織的績(jī)效。（一）企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑

1．文化簡(jiǎn)化了信息處理。2．文化補(bǔ)充了正式控制。3．文化促進(jìn)合作并減少討價(jià)還價(jià)成本。（二）文化、慣性和不良績(jī)效

當(dāng)戰(zhàn)略符合其環(huán)境的要求時(shí)，文化則支持企業(yè)的定位并使之更有效率；而當(dāng)企業(yè)所面對(duì)的環(huán)境產(chǎn)生了變化，并顯著地要求企業(yè)對(duì)此適應(yīng)以求得生存時(shí)，文化對(duì)績(jī)效的負(fù)面影響就變得重要起來(lái)。（三）企業(yè)文化成為維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源泉的條件首先，文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。其次，公司文化必須是企業(yè)所特有的。最后，企業(yè)文化必須是很難被模仿的。戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性（一）以企業(yè)使命為基礎(chǔ)

多是那些以往效益好的企業(yè)，可以根據(jù)自己的實(shí)力，尋找可以利用的重大機(jī)會(huì)，或者試圖改變自己的主要產(chǎn)品和市場(chǎng)，以適應(yīng)新的要求。（二）加強(qiáng)協(xié)調(diào)作用

發(fā)生在企業(yè)采用穩(wěn)定戰(zhàn)略（或維持不變戰(zhàn)略）時(shí)。（三）根據(jù)文化的要求進(jìn)行管理

需要研究這些變化是否可能給企業(yè)帶來(lái)成功的機(jī)會(huì)。

可以根據(jù)經(jīng)營(yíng)的需要，在不影響企業(yè)總體文化一致的前提下，對(duì)某種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)實(shí)行不同的文化管理。

（四）重新制定戰(zhàn)略

企業(yè)首先要考察是否有必要推行這個(gè)新戰(zhàn)略。

如果沒有必要，企業(yè)則需要考慮重新制定戰(zhàn)略。

反之，在企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，企業(yè)考慮到自身長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，必須實(shí)施不能迎合企業(yè)現(xiàn)有的文化的重大變革，企業(yè)則必須進(jìn)行文化管理，使企業(yè)文化也做出相應(yīng)重大的變化。含義企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)類型早期失效戰(zhàn)略實(shí)施初期偶然失效偶然因素出現(xiàn)的影響晚期失效戰(zhàn)略實(shí)施一段時(shí)間后戰(zhàn)略失效預(yù)算編制方法戰(zhàn)略控制預(yù)算控制期間比較長(zhǎng),從幾年到十幾年以上期間通常為一年以下定性方法和定量方法定量方法重點(diǎn)是內(nèi)部和外部重點(diǎn)是內(nèi)部不斷糾正行為通常在預(yù)算期結(jié)束之后采用糾正行為戰(zhàn)略控制與預(yù)算控制之間的差異平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡角度說(shuō)明

財(cái)務(wù)角度財(cái)務(wù)角度主要關(guān)注股東對(duì)企業(yè)的看法，以及企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo);指標(biāo)包括利潤(rùn)、銷售增長(zhǎng)率、投資回報(bào)率以及現(xiàn)金流顧客角度(1)最典型的客戶角度通常包括：定義目標(biāo)市場(chǎng)和擴(kuò)大關(guān)鍵細(xì)分市場(chǎng)的市場(chǎng)份額(2)滯后指標(biāo)：目標(biāo)市場(chǎng)的銷售額(或市場(chǎng)份額)以及客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度和盈利率(3)潛在的領(lǐng)先指標(biāo)：時(shí)間、質(zhì)量、價(jià)格、可選性、客戶關(guān)系和企業(yè)形象

內(nèi)部流程角度業(yè)務(wù)流程角度指標(biāo)包括在新工作中與顧客相處的時(shí)間，每個(gè)雇員的收入，收益率、交貨時(shí)間、工程進(jìn)度完成率

創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度

平衡計(jì)分卡最大的優(yōu)點(diǎn)從創(chuàng)新與學(xué)習(xí)的角度衡量業(yè)績(jī)；指標(biāo)包括新產(chǎn)品占銷售的比例、雇員調(diào)查、主要員工保留率、員工能力評(píng)估和發(fā)展平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡

一家銀行占有其所在地區(qū)主要儲(chǔ)蓄戶的30%的市場(chǎng)份額，但是由于競(jìng)爭(zhēng)加劇和低利率環(huán)境，無(wú)法維持原有的收入水平。

銀行根據(jù)分析發(fā)現(xiàn)銀行的收入在很大程度上依賴于居民儲(chǔ)率，但其成本結(jié)構(gòu)又使得為零星儲(chǔ)戶服務(wù)無(wú)利可圖，于是針對(duì)這種情況提出了增收和提效這兩條戰(zhàn)略：

增收——通過(guò)為原有顧客提供附加服務(wù)來(lái)拓展收入來(lái)源以彌補(bǔ)收入的減少；

提效——通過(guò)將那些不帶來(lái)利潤(rùn)的顧客轉(zhuǎn)移到成本低一些的服務(wù)渠道上去以提高效率（比如用電子銀行業(yè)務(wù)來(lái)代替銀行職員面對(duì)面服務(wù)）。

在BSC的建立過(guò)程中，這家銀行將這兩條戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為目標(biāo)和測(cè)評(píng)指標(biāo)，側(cè)重點(diǎn)放在對(duì)戰(zhàn)略因果關(guān)系的理解和描述上。

思考題：請(qǐng)以增收戰(zhàn)略為例設(shè)計(jì)BSC。銀行BSC案例BSC設(shè)計(jì)思路：增收的目標(biāo)很清楚，即拓展收益品種。

從戰(zhàn)略上講，銀行將注意力集中在現(xiàn)在顧客基礎(chǔ)上，從中識(shí)別出那些可能成為新業(yè)務(wù)品種服務(wù)對(duì)象的顧客并最終向這些目標(biāo)顧客提供新的業(yè)務(wù)。當(dāng)財(cái)務(wù)目標(biāo)確定之后，實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的前提是提高目標(biāo)顧客對(duì)銀行提出的理財(cái)建議的信任度。

因此BSC設(shè)計(jì)過(guò)程轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行過(guò)程，通過(guò)內(nèi)部過(guò)程的改進(jìn)來(lái)保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

與此相關(guān)的有三個(gè)交叉的過(guò)程：了解顧客，開發(fā)新業(yè)務(wù)和交叉服務(wù)。（所謂交叉服務(wù)指同一顧客同時(shí)接受多種銀行業(yè)務(wù)。）

需要對(duì)上述過(guò)程進(jìn)行重組以適應(yīng)新的戰(zhàn)略。銀行要求業(yè)務(wù)部門人員要多花一些時(shí)間與顧客建立良好的關(guān)系，成為他們的理財(cái)顧問。在BSC中反映這一過(guò)程的有兩個(gè)指標(biāo)。

一個(gè)是“交叉服務(wù)率”——指每一個(gè)住戶所接受的銀行業(yè)務(wù)種類的平均數(shù)。這是一個(gè)“滯后”的指標(biāo)，它說(shuō)明這一過(guò)程是否發(fā)揮了作用。

另一個(gè)指標(biāo)是“與顧客在一起的時(shí)間量”，只有和顧客面對(duì)面地在一起，才有可能讓他們了解、信任并接受新業(yè)務(wù)。因此這是一個(gè)促使戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的“超前”指標(biāo)。

內(nèi)部過(guò)程的改進(jìn)最終將導(dǎo)致財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。BSC中的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新則識(shí)別出實(shí)現(xiàn)內(nèi)部過(guò)程改進(jìn)所應(yīng)具有的條件，包括技能的提高和信息的獲取。

其中的“超前”指標(biāo)關(guān)注勞動(dòng)力的變化：人員的技能和素質(zhì)的提高—工作的覆蓋率（指一個(gè)員工能夠勝任的工作范圍）、信息可用率（指員工取利用信息技術(shù)獲取信息的能力）、個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系率（指員工將企業(yè)戰(zhàn)略與個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系在一起）。

“滯后”指標(biāo)則包括勞動(dòng)生產(chǎn)率和工作態(tài)度方面的內(nèi)容。通過(guò)分析可以看出：在財(cái)務(wù)方面和顧客方面基本上都是滯后指標(biāo)，超前指標(biāo)主要在內(nèi)部過(guò)程方面和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新方面出現(xiàn)。

經(jīng)典練習(xí)單選：甲公司是國(guó)內(nèi)一家大型農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料集團(tuán)，近年來(lái)致力于推進(jìn)橫向一體化和縱向一體化戰(zhàn)略，以保持國(guó)內(nèi)規(guī)模優(yōu)勢(shì)。甲公司對(duì)其各子公司實(shí)行預(yù)算管理，并通常使用增量預(yù)算方式進(jìn)行戰(zhàn)略控制，子公司預(yù)算需要經(jīng)甲公司預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行。2009年9月，甲公司在化肥市場(chǎng)低迷時(shí)期，收購(gòu)了乙化肥廠。甲公司收購(gòu)乙化肥廠后更換了其總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)，并計(jì)劃全面改變乙化肥廠的經(jīng)營(yíng)策略。2009年ll月，甲公司啟動(dòng)2010年度預(yù)算編審工作，此時(shí)甲公司應(yīng)要求乙化肥廠編制（）。

A.增量預(yù)算B.零基預(yù)算C.動(dòng)態(tài)預(yù)算D.靜態(tài)預(yù)算經(jīng)典練習(xí)多選：企業(yè)以其目標(biāo)或使命為出發(fā)點(diǎn)，計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)。與其他組織結(jié)構(gòu)比較，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有(

)。(2009年多選題)A.降低企業(yè)總部的控制跨度B.使企業(yè)總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層關(guān)系更密切C.使具有類似使命、產(chǎn)品、市場(chǎng)或技術(shù)的事業(yè)部能夠更好的協(xié)調(diào)D.更易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的績(jī)效單選：甲公司在2006年制定了未來(lái)五年的發(fā)展戰(zhàn)略，其中一個(gè)重點(diǎn)就是要以出口的形式擴(kuò)大海外市場(chǎng)。但意想不到的是2007年發(fā)生了世界范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，造成出口訂單銳減，公司不得不修改原來(lái)制定的出口戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。從戰(zhàn)略失效的角度看，這屬于(

)。A、早期失效B、偶然失效C、晚期失效D、特定失效經(jīng)典練習(xí)單選：甲公司是－家家具銷售公司，公司－直以來(lái)都非常重視客戶。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，公司準(zhǔn)備開發(fā)－套平衡計(jì)分卡用于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，為此需要考慮－些與客戶有關(guān)的領(lǐng)先指標(biāo)。下列各項(xiàng)中不屬于領(lǐng)先指標(biāo)的是（）。

A．企業(yè)形象

B．客戶關(guān)系

C．價(jià)格

D．客戶滿意度經(jīng)典練習(xí)

多選：A服裝生產(chǎn)商已發(fā)展為一家多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)自己的組織結(jié)構(gòu)已不適合發(fā)展規(guī)模，于是召開董事會(huì)研究組織結(jié)構(gòu)問題，則A企業(yè)可能采用的組織結(jié)構(gòu)有（）。

A、矩陣制組織結(jié)構(gòu)

B、創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)

C、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

D、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)經(jīng)典練習(xí)單選：某大型玩具生產(chǎn)廠家，經(jīng)營(yíng)多種玩具產(chǎn)品，為了更好的經(jīng)營(yíng)和管理各產(chǎn)品的生產(chǎn)，企業(yè)以產(chǎn)品為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，后來(lái)企業(yè)的規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，企業(yè)總部又分別成立了營(yíng)銷部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、生產(chǎn)部等職能部門，并由各職能部門委派人員到各產(chǎn)品部工作，該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)類型為（）。

A、職能制組織結(jié)構(gòu)

B、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

C、矩陣制組織結(jié)構(gòu)

D、H型結(jié)構(gòu)經(jīng)典練習(xí)單選：甲企業(yè)管理層由一名總經(jīng)理和一名副總經(jīng)理組成。公司所有重要的經(jīng)營(yíng)決策都由此二人共同商議決定。在日常經(jīng)營(yíng)中所有事務(wù)均向總經(jīng)理匯報(bào)，并經(jīng)其簽字認(rèn)可后才能執(zhí)行。根據(jù)以上信息可以判斷，該企業(yè)采取的組織結(jié)構(gòu)屬于（）。

A、創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)

B、職能制組織結(jié)構(gòu)

C、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)

D、矩陣制組織結(jié)構(gòu)經(jīng)典練習(xí)

【案例分析】馬格納國(guó)際公司是北美10大汽車制造廠之一。這家加拿大公司生產(chǎn)有4000種零配件，從飛輪到擋泥板，什么都有。它幾乎為所有在美國(guó)設(shè)有工廠的大汽車制造商都提供配件。比如，它是克萊斯勒汽車公司最大的配件供應(yīng)商。馬格納的高層管理當(dāng)局長(zhǎng)期以來(lái)力求保持一種松散的結(jié)構(gòu)，并給予各單位管理者充分的自主權(quán)。在80年代中期，該公司擁有l(wèi)萬(wàn)多名員工，年銷售額近10億加元。員工們被組織到120個(gè)獨(dú)立的企業(yè)中，每個(gè)企業(yè)都以自己的產(chǎn)品/品牌開展活動(dòng)。馬格納公司的宗旨是，使各單位保持小規(guī)模(不超過(guò)200人)以鼓勵(lì)創(chuàng)新精神和將責(zé)任完完全全地落實(shí)到工廠經(jīng)理身上。當(dāng)某個(gè)工廠攬到了超過(guò)其能力所能處理的業(yè)務(wù)時(shí)，馬格納公司不是擴(kuò)大該工廠的規(guī)模，而是重新配置這樣的一套生產(chǎn)設(shè)施，開辦一個(gè)新企業(yè)。經(jīng)典練習(xí)這種結(jié)構(gòu)在整個(gè)80年代運(yùn)作得相當(dāng)好。10年內(nèi)，總銷售額增長(zhǎng)了13倍。工廠經(jīng)理們以接近完全自治的方式，大膽地?cái)U(kuò)展他們的業(yè)務(wù)。其動(dòng)機(jī)呢?他們不僅享受自己工廠的盈利，而且還包括從他們業(yè)務(wù)中分離出去的新建企業(yè)的盈利。這樣，不用公司出面干涉，一廠經(jīng)理們就會(huì)主動(dòng)設(shè)立新廠，向外舉債，并與底特律的汽車制造商簽訂供貨合同。但泡影在1990年破滅了。那時(shí)，汽車的銷售量大幅度下降，受擴(kuò)張動(dòng)機(jī)驅(qū)使的馬格納管理者給公司帶來(lái)10億美元的新債務(wù)。1990年，馬格納公司的銷售額為16億美元，而虧損達(dá)到了1.91億美元，公司眼看就要倒閉了。1991年1月份，馬格納公司的股票價(jià)格跌到了每股2美元。然而，馬格納公司并沒有破產(chǎn)，其高層管理當(dāng)局采取了斷然措施，挽救了公司的命運(yùn)。公司出售并關(guān)閉了近一半的工廠，將收回的現(xiàn)金用于清償債務(wù)。

留下的工廠進(jìn)行了相應(yīng)的整合，將相關(guān)產(chǎn)品/品牌進(jìn)行歸類，在此基礎(chǔ)上成立若干公司，并委任各公司總裁統(tǒng)一管理本公司的業(yè)務(wù)，例如公司管理當(dāng)局成功地使其生產(chǎn)的配件在福特的“金牛座”牌(Taurus)和豐田的“皇冠”牌這些流行轎車上獲得更多的使用。到1992年，馬格納公司的銷售額增加到20億美元，盈利達(dá)到0.81億美元。公司的股價(jià)已經(jīng)回升到26美元以上。其高層管理當(dāng)局聲稱，公司現(xiàn)在比80年代的業(yè)務(wù)更為集中，更重視控制，并禁止新的舉債行為。要求：根據(jù)上述資料回答以下問題：

(1)根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的類型，描繪馬格納國(guó)際公司在1980年和1992年的組織結(jié)構(gòu)類型

(2)馬格納公司并不是唯一的一家對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了變更的公司。還有許多公司，甚至包括國(guó)際商用機(jī)器公司這樣的大公司，也正在放棄官僚行政機(jī)構(gòu)而設(shè)立結(jié)構(gòu)松散的、獨(dú)立的企業(yè)單位。這是為什么?【參考答案】

(1)1980年，該公司采用的組織結(jié)構(gòu)為產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制；1992年，該公司采用的組織結(jié)構(gòu)為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)。(2)設(shè)立結(jié)構(gòu)松散的、獨(dú)立的企業(yè)單位，是為了提高市場(chǎng)反應(yīng)能力，同時(shí)使總公司能集中精力于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。經(jīng)典練習(xí)簡(jiǎn)答：乙公司為一家已成立兩年的玩具生產(chǎn)商，有3名董事。董事們一致認(rèn)為，良好的公司治理非常重要，應(yīng)當(dāng)包括于每年年初為公司編制一個(gè)精準(zhǔn)的預(yù)算，并根據(jù)預(yù)算制定公司的戰(zhàn)略。要求：判斷乙公司董事的見解是否恰當(dāng)，并簡(jiǎn)要說(shuō)明企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展途徑經(jīng)典練習(xí)【答案】不恰當(dāng)：預(yù)算是戰(zhàn)略控制的方法，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略服務(wù)，而并不是根據(jù)預(yù)算制定公司的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展途徑主要包括以下幾個(gè)步驟：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實(shí)施共同構(gòu)成了企業(yè)的戰(zhàn)略循環(huán)。(一)戰(zhàn)略分析(回答“企業(yè)的目前狀況”)戰(zhàn)略分析的主要目的是評(píng)價(jià)影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素。主要包括兩個(gè)方面：

(1)外部環(huán)境分析。了解企業(yè)所處的環(huán)境(包括宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和市場(chǎng)需求狀況)正在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來(lái)更多的機(jī)會(huì)還是更多的威脅。(2)內(nèi)部環(huán)境分析。內(nèi)部環(huán)境分析可以從企業(yè)的資源與能力、企業(yè)的核心能力等幾個(gè)方面展開。(二)戰(zhàn)略選擇(回答“企業(yè)走向何處”)企業(yè)在戰(zhàn)略選擇階段要考慮可選擇的戰(zhàn)略類型和戰(zhàn)略選擇過(guò)程兩個(gè)方面的問題。

1.可選擇的戰(zhàn)略類型

(1)總體戰(zhàn)略選擇。(2)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略選擇。(3)職能戰(zhàn)略選擇。

2.戰(zhàn)略選擇過(guò)程約翰遜和施樂斯在1989年提出了戰(zhàn)略選擇過(guò)程的四個(gè)組成部分：

(1)制定戰(zhàn)略選擇方案。(2)評(píng)估戰(zhàn)略備選方案。(3)選擇戰(zhàn)略。(4)制定戰(zhàn)略政策和計(jì)劃。(三)戰(zhàn)略實(shí)施(回答“如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)踐”)戰(zhàn)略實(shí)施就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，為了將戰(zhàn)略付諸實(shí)施，需制定一些關(guān)鍵的決策。(1)為使戰(zhàn)略成功，企業(yè)需要有一個(gè)有效的組織結(jié)構(gòu)。(2)人員和制度的管理頗為重要。(3)公司政治扮演著重要角色。(4)戰(zhàn)略實(shí)施涉及選擇適當(dāng)?shù)慕M織協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)。(5)要保證戰(zhàn)略實(shí)施成功，必須要協(xié)調(diào)好企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化和控制諸方面。企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要