現(xiàn)代國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理問(wèn)題研究分析 人力資源管理專業(yè)

PAGEPAGE16現(xiàn)代國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理問(wèn)題研究摘要人力資源早已取代自然資源成為我國(guó)國(guó)有企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心資源。而作為人力資源管理的重要組成部分之一，考核和績(jī)效管理是組織提升人力資源管理水平的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。但在建立考核和績(jī)效管理的過(guò)程中國(guó)有企業(yè)也存在很多問(wèn)題，致使國(guó)有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和服務(wù)質(zhì)量都不高。并且國(guó)有企業(yè)受到的各種干擾因素也不盡相同。對(duì)此，本文對(duì)考核與績(jī)效管理方面的發(fā)展進(jìn)行一定的分析，進(jìn)而對(duì)國(guó)有企業(yè)目前考核和績(jī)效管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行了分析，并針對(duì)這些問(wèn)題分析了其存在的原因，之后提出了解決辦法和對(duì)策建議，以期對(duì)國(guó)有企業(yè)考核與績(jī)效管理的進(jìn)一步提高與完善有一定的幫助。關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)，考核，績(jī)效管理ModernState-ownedEnterprisePerformanceManagementResearchABSTRACTInthenewcentury,Buildingaresource-conservingandenvironment-friendlycityisatargetofShanghaimunicipalenvironmentconstruction,andShanghaiMunicipalSolidWaste(MSW)disposalisaimingthegoalthatmakesthecitylifebetter.Inthisprocedure,howtorealizetheintensificationandscaleofMunicipalSolidWastetransportation,howtoimprovetraditionalMunicipalSolidWastecollection&transfer,howtopreventre-pollution,andhowtofullyrecycleitareurgentproblemsthecityauthorityfaced.ThispaperisbasedonShanghaiMunicipalSolidWastelogisticsystem,usingthesystematizationmethodtoanalyzetheformationofShanghaiMunicipalSolidWastelogisticsystem,andresearchfuturedevelopmentdirection.Atlasttheachievementsofrecentyearsaresummarized.Keyword:MSWLogisticSystem，recycling，Sustainabledevelopment目錄1957第一章績(jī)效管理概述 131021.1績(jī)效管理的概念 1180251.2績(jī)效管理在企業(yè)中的作用 1222921.2.1績(jī)效管理促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效的提升 1251761.2.2績(jī)效管理促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化 1217411.2.3績(jī)效管理保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 170401.3績(jī)效管理的意義 267911.3.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理是企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理的重要方法 2235831.3.2企業(yè)績(jī)效管理可以平衡企業(yè)長(zhǎng)短期的發(fā)展 2303341.3.3績(jī)效管理可以提高各級(jí)管理者的管理水平 2308071.3.4績(jī)效管理是員工檢驗(yàn)自身工作的工具 229853第二章現(xiàn)代國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀 4236262.1國(guó)有企業(yè)概念 4107382.2國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀 493142.2.1人事考核制度落后 4303472.2.2績(jī)效管理被逐漸重視 4144832.2.3績(jī)效管理仍需完善 54649第三章目前國(guó)有企業(yè)考核和績(jī)效管理存在的問(wèn)題 627633.1考核和績(jī)效管理體系目標(biāo)不清晰 690623.2現(xiàn)行考核方法和績(jī)效管理方法陳舊，偏重評(píng)議，忽視量化 6230403.3考核和績(jī)效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué) 7238393.4考核反饋機(jī)制不健全 79839第四章完善現(xiàn)代國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核管理的對(duì)策 8153964.1建設(shè)完善的考核和績(jī)效管理體系 8105064.2創(chuàng)新考核和績(jī)效管理的方法 839644.3設(shè)置合理的考核和績(jī)效管理指標(biāo) 9284584.3.1建立重要程度量化等級(jí)表 919874.3.2將考評(píng)指標(biāo)層次化 912784.3.3對(duì)結(jié)果進(jìn)行檢驗(yàn) 9118784.3.4國(guó)有企業(yè)考核要素體系的確立 10113484.4重視考核結(jié)果的反饋和運(yùn)用 10275924.4.1采取面談的反饋方法 10191084.4.2強(qiáng)化負(fù)激勵(lì)措施 1015258第五章結(jié)語(yǔ) 1220619參考文獻(xiàn) 13第一章績(jī)效管理概述1.1績(jī)效管理的概念績(jī)效管理是指通過(guò)對(duì)組織整體戰(zhàn)略的構(gòu)建、目標(biāo)層級(jí)分解、業(yè)績(jī)綜合評(píng)價(jià)，并將績(jī)效結(jié)果用于日常管理工作的活動(dòng)中，以激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)業(yè)績(jī)并最終實(shí)現(xiàn)組織整體戰(zhàn)略以及目標(biāo)的一系列管理活動(dòng)。一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理是計(jì)劃、管理和評(píng)估三個(gè)歩驟組成的循環(huán)過(guò)程。由此可以看出，績(jī)效管理是綜合管理組織和員工績(jī)效的系統(tǒng)，通過(guò)將員工個(gè)人的工作與組織目標(biāo)聯(lián)系在一起，提高組織業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)?？?jī)效管理是現(xiàn)代人力資源管理的核心組成部分，是一個(gè)組織整體績(jī)效管理和成員個(gè)人績(jī)效管理相結(jié)合的體系。1.2績(jī)效管理在企業(yè)中的作用績(jī)效管理是人力資源管理的核心模塊，隨著企業(yè)對(duì)人力資源管理重視程度的提高，對(duì)績(jī)效管理的作用也抱很大的希望。從績(jī)效管理的概念中既可以看到績(jī)效管理與傳統(tǒng)的績(jī)效考核的區(qū)別，績(jī)效管理更傾向于分析問(wèn)題與輔導(dǎo)員工解決問(wèn)題，其目的是通過(guò)改善和提高員工的績(jī)效，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效的整體改善?？?jī)效管理與人力資源管理的其他模塊緊密相連，績(jī)效考核結(jié)果廣泛應(yīng)用于員工的培訓(xùn)、企業(yè)薪酬的管理與調(diào)整、職業(yè)生涯規(guī)劃等多個(gè)方面。1.2.1績(jī)效管理促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效的提升從績(jī)效計(jì)劃的制定到績(jī)效監(jiān)控與輔導(dǎo)，再到績(jī)效考以及績(jī)效反饋，績(jī)效結(jié)果運(yùn)用的循環(huán)過(guò)程中，始終需要管理者與員工不斷地進(jìn)行溝通，通過(guò)溝通，員工可以獲得自己工作所需要的資源，并得到管理者的指導(dǎo)，有助于員工個(gè)人績(jī)效持續(xù)的改進(jìn)，并由此促進(jìn)組織整體績(jī)效的提升。1.2.2績(jī)效管理促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化績(jī)效指標(biāo)的制定過(guò)程是企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)的分解過(guò)程，在對(duì)企業(yè)目前的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行分析時(shí)，常常會(huì)用到價(jià)值鏈的分析，這對(duì)于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化有著積極的作用。梳理流程是制定績(jī)效指標(biāo)的前期工作，沒有流程的優(yōu)化，績(jī)效指標(biāo)的合理制定就比較困難。同樣，在確定部門關(guān)鍵成功要素后，具體每個(gè)要素的考核指標(biāo)都需要部門流程的細(xì)分與梳理，提取關(guān)鍵流程指標(biāo)。通過(guò)績(jī)效指標(biāo)提取這一過(guò)程，有助于部門及其企業(yè)重新審視與梳理業(yè)務(wù)流程，分清流程中各個(gè)部門的職責(zé)。1.2.3績(jī)效管理保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，管理者和員工就部門和個(gè)人目標(biāo)進(jìn)行充分溝通，就組織目標(biāo)和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方式達(dá)成共識(shí)，并以這些目標(biāo)和計(jì)劃作為對(duì)部門和員工進(jìn)行績(jī)效考核的依據(jù)。因此，績(jī)效管理能促進(jìn)和協(xié)調(diào)各個(gè)部門之間的協(xié)調(diào)配合，并且使各部門的員工按照企業(yè)預(yù)定目標(biāo)努力形成合力，最終促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成，從而保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。1.3績(jī)效管理的意義1.3.1企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理是企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理的重要方法戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的方向與目標(biāo)，是企業(yè)績(jī)效管理的目標(biāo)與依據(jù)；績(jī)效管理是企業(yè)戰(zhàn)略付諸于實(shí)施的具體手段。只有將兩者緊密結(jié)合起來(lái)，建立一個(gè)戰(zhàn)略性的績(jī)效評(píng)價(jià)管理體系，企業(yè)的績(jī)效管理才能更好的發(fā)揮作用，從而引導(dǎo)企業(yè)向正確的方向發(fā)展。當(dāng)前雖然許多國(guó)有企業(yè)已經(jīng)建有績(jī)效管理體系，但仍普遍存在績(jī)效管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，既不是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)，也沒有結(jié)合戰(zhàn)略實(shí)施的要求來(lái)動(dòng)態(tài)考核各個(gè)層面的績(jī)效，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部上下目標(biāo)不統(tǒng)一，部門之間的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)無(wú)法協(xié)同，最終致使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)，績(jī)效管理未能充分發(fā)揮作用。因此，我們應(yīng)當(dāng)將企業(yè)的績(jī)效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合起來(lái)，從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)來(lái)研究制定績(jī)效管理體系，并使績(jī)效管理體系成為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要工具。1.3.2企業(yè)績(jī)效管理可以平衡企業(yè)長(zhǎng)短期的發(fā)展獲取漂亮的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要目標(biāo)，但財(cái)務(wù)指標(biāo)一般只是反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)一定階段后的經(jīng)營(yíng)成果，具有短期性、事后性等局限性，難以反映出在當(dāng)前復(fù)雜的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中企業(yè)要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期增長(zhǎng)的因素，如員工技能、內(nèi)部流程的改進(jìn)、客戶滿意程度、新產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)能力等。做好財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，既能體現(xiàn)企業(yè)短期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，還能在一定程度上防止過(guò)度損害企業(yè)長(zhǎng)期利益的短期行為。1.3.3績(jī)效管理可以提高各級(jí)管理者的管理水平績(jī)效管理的制度性要求管理者必須制定各個(gè)層面的工作計(jì)劃目標(biāo)，必須對(duì)員工的工作做出評(píng)價(jià)，通過(guò)制度化的方法來(lái)規(guī)范每一位管理者的行為，從而有效提升管理者管理技能。通過(guò)目標(biāo)的層層分解，有效實(shí)現(xiàn)壓力向下傳遞，使員工的努力目標(biāo)與公司的發(fā)展目標(biāo)相協(xié)同，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其次可以查找企業(yè)存在的問(wèn)題，針對(duì)問(wèn)題進(jìn)行改進(jìn)。績(jī)效管理過(guò)程中可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)許多問(wèn)題，如評(píng)估數(shù)據(jù)的獲得、管理者的溝通技巧、目標(biāo)制定的有效性等，這些問(wèn)題的暴露也有助于讓企業(yè)尋找到管理的方向，并找出差距，分析原因，以利于對(duì)管理的改善。第三，強(qiáng)化企業(yè)的聚焦力和執(zhí)行力，提高企業(yè)快速反應(yīng)的能力。結(jié)合績(jī)效管理和目標(biāo)管理，通過(guò)確定公司、部門和員工的個(gè)人工作目標(biāo)，確定公司、部門和個(gè)人的聚焦主題，并對(duì)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程給予有效控制，以強(qiáng)化企業(yè)的聚焦力和執(zhí)行力，從而進(jìn)一步提高企業(yè)整體的快速反應(yīng)能力。因此，針對(duì)具體的國(guó)有企業(yè)，建立科學(xué)的績(jī)效管理體系，有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。1.3.4績(jī)效管理是員工檢驗(yàn)自身工作的工具績(jī)效管理的目的是引導(dǎo)企業(yè)及各個(gè)子企業(yè)能夠按照既定的戰(zhàn)略規(guī)劃來(lái)運(yùn)作，績(jī)效管理工作必須深入日常業(yè)務(wù)流程及狀況的控制，不僅在事后評(píng)價(jià)一定經(jīng)營(yíng)期間的績(jī)效結(jié)果，更重要的是要貫穿于事中的監(jiān)控。通過(guò)績(jī)效管理系統(tǒng)及時(shí)診斷企業(yè)的運(yùn)作特征以及存在的問(wèn)題，提出解決方案。

第二章現(xiàn)代國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀2.1國(guó)有企業(yè)概念國(guó)有企業(yè)是指資本全部或主要由國(guó)家投入并為國(guó)有企業(yè)所有，依法設(shè)立從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織。這是對(duì)國(guó)有企業(yè)從本質(zhì)上下的定義。筆者認(rèn)為國(guó)有企業(yè)從廣義上說(shuō)包括國(guó)家投資興建的股份制企業(yè)、國(guó)有獨(dú)資公司以及一些適用《全民所有制工業(yè)企業(yè)法》（以下簡(jiǎn)稱《企業(yè)法》）并由國(guó)家投資的企業(yè)形式。但從狹義上說(shuō)，國(guó)有企業(yè)僅指《企業(yè)法》所規(guī)范的企業(yè)形態(tài)。2.2國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀隨著市場(chǎng)的不斷擴(kuò)大，國(guó)有企業(yè)尤其是國(guó)有大中型企業(yè)在企業(yè)改制的過(guò)程中，為適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，改善經(jīng)營(yíng)管理狀況，激發(fā)員工的積極性，紛紛率先行動(dòng)起來(lái)，著手改革企業(yè)管理，對(duì)企業(yè)管理中存在的諸多問(wèn)題做出針對(duì)性的解決，在管理理念和管理水平都有了較大程度的提升，經(jīng)營(yíng)管理狀況明顯有了較大的改善。但是，這些國(guó)企企業(yè)管理者對(duì)于過(guò)去計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期慣性的管理習(xí)慣仍然比較流行，企業(yè)仍然存在許多亟待解決的問(wèn)題。2.2.1人事考核制度落后經(jīng)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，我國(guó)國(guó)有企業(yè)尤其是國(guó)有大中型企業(yè)的人事考核制度仍處于20世紀(jì)80年代到20世紀(jì)90年代初的水平。在這段時(shí)間里，我國(guó)推行的是改革開放的政策，原有的經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了實(shí)質(zhì)性的變化，出現(xiàn)企業(yè)承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制這一新事物，大部分國(guó)有企業(yè)的人事考核制度正是以經(jīng)營(yíng)責(zé)任制為基礎(chǔ)進(jìn)行的，他們較多地通過(guò)招標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)、風(fēng)險(xiǎn)抵押等方式來(lái)選擇經(jīng)營(yíng)者。對(duì)經(jīng)營(yíng)者的考核也以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核為主，以能否完成經(jīng)營(yíng)合同為準(zhǔn)則。經(jīng)營(yíng)者對(duì)其企業(yè)員工進(jìn)行考核是以崗位責(zé)任制為基礎(chǔ)，對(duì)員工的工作成果，包括其工作與任務(wù)的完成情況、職責(zé)與義務(wù)的承擔(dān)情況來(lái)進(jìn)行考核，以此為員工工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放提供依據(jù)。它有利于從物質(zhì)利益上調(diào)動(dòng)廣大員工生產(chǎn)工作的積極性，提高企業(yè)的活力。但是采用這種方式來(lái)考核員工，往往會(huì)重結(jié)果輕能力，重現(xiàn)在輕將來(lái)，不利于后備人才的培養(yǎng)和發(fā)展，給企業(yè)帶來(lái)隱患。2.2.2績(jī)效管理被逐漸重視績(jī)效管理作為一種行之有效的企業(yè)管理手段，越來(lái)越受到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的高度關(guān)注，很多企業(yè)己經(jīng)建立起績(jī)效管理制度，并運(yùn)用上了績(jī)效考核結(jié)果。績(jī)效考核的實(shí)施，結(jié)束了國(guó)有企業(yè)“有任命沒有明確任期，有職務(wù)沒有嚴(yán)格考核，薪酬同業(yè)績(jī)效掛鉤”的歷史，初步建立起自上而下的“考核層層落實(shí)、責(zé)任層層傳遞、激勵(lì)層層連接”的國(guó)有資產(chǎn)保值增值責(zé)任體系，從而增強(qiáng)了企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和資產(chǎn)回報(bào)意識(shí)：形成了“重業(yè)績(jī)、講回報(bào)、強(qiáng)激勵(lì)、硬約束”的激勵(lì)約束機(jī)制，將業(yè)績(jī)考核與獎(jiǎng)懲掛鉤，初步解決以前諸多國(guó)企負(fù)責(zé)人自定薪酬、薪酬與業(yè)績(jī)脫節(jié)、薪酬增長(zhǎng)過(guò)快和薪酬只升不降等諸多問(wèn)題；有效提升了國(guó)有企業(yè)的管理水平，促進(jìn)了社會(huì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)質(zhì)量的提高和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變，增強(qiáng)了國(guó)有企業(yè)的內(nèi)在動(dòng)力，加快了企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的增長(zhǎng)。2.2.3績(jī)效管理仍需完善從當(dāng)前國(guó)有大中型企業(yè)績(jī)效管理水平來(lái)看，要建立規(guī)范化、制度化的國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理體系仍需進(jìn)一步的深入研究和不斷探索。許多國(guó)企的績(jī)效考核還只是形同虛設(shè)，流于形式，績(jī)效考核的作用沒有得到充分發(fā)揮。當(dāng)前多數(shù)的國(guó)有大中型企業(yè)在績(jī)效考核推行中存有困難，績(jī)效考核與發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)，績(jī)效考核時(shí)間僵化，各級(jí)管理者與員工的參與度不高，考核指標(biāo)缺乏量化，沒有明確的工作績(jī)效考核指標(biāo)，考核指標(biāo)與崗位職責(zé)、工作任務(wù)相脫離，績(jī)效考核不現(xiàn)實(shí)，沒有有效的反饋機(jī)制等，造成企業(yè)績(jī)效考核無(wú)法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，甚至還導(dǎo)致了人才的流失。

第三章目前國(guó)有企業(yè)考核和績(jī)效管理存在的問(wèn)題雖然目前很多國(guó)有企業(yè)加大了對(duì)考核和績(jī)效管理的改革，但是現(xiàn)狀卻不容樂觀。國(guó)有企業(yè)目前的績(jī)效管理工作問(wèn)題頗多，難點(diǎn)不易攻克。尤其是國(guó)有企業(yè)改革的時(shí)間不長(zhǎng)，積累經(jīng)驗(yàn)還不太豐富，還是處于一種摸著石頭過(guò)河的狀態(tài)，從而使國(guó)有企業(yè)在考核與績(jī)效管理的改革中存在著諸多的不足，其具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：3.1考核和績(jī)效管理體系目標(biāo)不清晰建立績(jī)效管理體系的目的就是明確其如何定位的問(wèn)題，即要明確國(guó)有企業(yè)的“績(jī)效管理工作的目標(biāo)是什么以及通過(guò)績(jī)效管理體系需要解決什么樣的問(wèn)題。因?yàn)榭?jī)效管理目標(biāo)如何定位會(huì)直接影響到后續(xù)工作的實(shí)施，目標(biāo)定位的不同必然帶來(lái)實(shí)施辦法上的差異，最終會(huì)影響到實(shí)施效果?！蹦壳埃@方面的問(wèn)題主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一方面，將績(jī)效管理等同于績(jī)效考核，將考核目標(biāo)等同于管理目標(biāo)。并將考核目標(biāo)定位的過(guò)于狹窄，很多國(guó)有企業(yè)都將考核作為利益分配的依據(jù)，例如，考核的目的僅是為了發(fā)年終獎(jiǎng)或者作為工資調(diào)整的依據(jù)，這樣的考核制度確實(shí)會(huì)在一定程度上對(duì)員工帶來(lái)一定的激勵(lì)，但勢(shì)必會(huì)將考核扭曲為一種負(fù)面的消極形象。其主要原因是員工針對(duì)這樣的制度可能將注意力都集中在如何爭(zhēng)取到“第十三個(gè)月的工資”上，而不是關(guān)注怎么去提高工作績(jī)效，所以國(guó)有企業(yè)國(guó)有企業(yè)必須明確績(jī)效考核的目的是為了績(jī)效的提升，只有這樣員工和組織的績(jī)效才能有實(shí)質(zhì)性的提高，從而最終達(dá)到組織和員工發(fā)展上的“雙贏”。另一方面，由于認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致績(jī)效管理、考核流于形式。在國(guó)有企業(yè)在實(shí)施考核和績(jī)效管理的相關(guān)制度過(guò)程中，其在一定程度上缺乏科學(xué)性和可操作性，為了圖簡(jiǎn)單，每年的考核還是停留在每年年底員工填寫考核表的階段。就是簡(jiǎn)單從四個(gè)德、能、勤、績(jī)四個(gè)方面進(jìn)行本年度的工作總結(jié)，然后由主管填寫考核結(jié)果最后人事部存檔。顯然，這種粗糙的考核方式不能真正反映員工的工作狀態(tài)。他們只是把績(jī)效考核作為一種獎(jiǎng)懲的手段，而忽視了它的核心目的是什么。3.2現(xiàn)行考核方法和績(jī)效管理方法陳舊，偏重評(píng)議，忽視量化首先是考核方法和手段的簡(jiǎn)單、落后，重定性考核，輕定量考核。目前國(guó)有企業(yè)的考核主要是定性考核，主要是針對(duì)員工的德、能、勤、績(jī)四個(gè)方面進(jìn)行一定的考核，而部分考核部門卻只偏重于定性說(shuō)明，而缺乏了定量指標(biāo)設(shè)計(jì)，無(wú)法落實(shí)重點(diǎn)考核的工作實(shí)績(jī)。并且，在進(jìn)行考核的過(guò)程中，國(guó)有企業(yè)所使用的考核方法在一定程度上仍然采用的是傳統(tǒng)的考核形式，即傳統(tǒng)的填寫表格、領(lǐng)導(dǎo)談話、民主測(cè)評(píng)、自我述職等形式，這樣的考核方式遠(yuǎn)遠(yuǎn)脫節(jié)于當(dāng)前科技的發(fā)展水平。雖然目前，國(guó)有企業(yè)在也較強(qiáng)了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的管理和考核方式，但是只是起到輔助的作用，在很大程度上還是以傳統(tǒng)的考核方式為主，也不進(jìn)行一定的實(shí)地跟蹤等，這種靜態(tài)的考核方法很難全面、準(zhǔn)確的掌握員工的情況。其次，重年度考核，輕平時(shí)考核。目前，“駐地考核”是當(dāng)前在國(guó)有企業(yè)年度考核中經(jīng)常使用的一種方法。目前，我國(guó)國(guó)有企業(yè)加大了對(duì)績(jī)效考核和績(jī)效管理的建設(shè)，這在一定程度上為我國(guó)國(guó)有企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展做出了很大的貢獻(xiàn)。同時(shí)，國(guó)有企業(yè)為了順應(yīng)我國(guó)國(guó)有企業(yè)的發(fā)展需求，在相關(guān)的制度中也做出了進(jìn)一步的完善，也規(guī)定了國(guó)有企業(yè)年度考核的程序，指出要將平時(shí)考核與年度考核相結(jié)合，并規(guī)定對(duì)公務(wù)員的考核要以平時(shí)考核為基礎(chǔ)，但是卻有沒出臺(tái)一套系統(tǒng)、實(shí)用的平時(shí)考核的辦法，只是簡(jiǎn)單的說(shuō)明了平時(shí)考核的幾種方式。也沒有規(guī)定平時(shí)考核和年度考核的權(quán)重。在實(shí)踐中國(guó)有企業(yè)更看重的是年度考核和定性考核，而忽視了平時(shí)考核和定量考核，將平時(shí)的考核當(dāng)作是一種走過(guò)場(chǎng)。3.3考核和績(jī)效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)目前，國(guó)有企業(yè)的考核指標(biāo)構(gòu)成不合理，考評(píng)指標(biāo)一直就是從“德能勤績(jī)”四個(gè)大方面進(jìn)行的，績(jī)效指標(biāo)一直是趨于單一、模糊、空泛，無(wú)法操作?？?jī)效考核工作也是處于主觀評(píng)價(jià)、憑印象評(píng)價(jià)占比例較大的階段，績(jī)效考核結(jié)果無(wú)法真實(shí)的測(cè)量出員工的真實(shí)績(jī)效，績(jī)效結(jié)果也幾乎都是合格的，達(dá)不到預(yù)期的效果，考核過(guò)程中抓不住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，績(jī)效考核難以取得滿意的效果。比如說(shuō)，國(guó)有企業(yè)對(duì)于不同類型、性質(zhì)的員工（管理、科研、后勤人員）都采用相同的績(jī)效指標(biāo)。另外，指標(biāo)設(shè)計(jì)粗放、不細(xì)致，權(quán)重設(shè)置不科學(xué)等問(wèn)題普遍存在，最終致使考評(píng)的結(jié)果可信度、效度都不高，失去了應(yīng)有的參考價(jià)值，考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不科學(xué)、不合理，績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重沒有輕重緩急之分，上級(jí)、同事、下級(jí)的評(píng)價(jià)權(quán)重沒有區(qū)別，考核指標(biāo)之間的重要程度的區(qū)分度也不大，使績(jī)效出眾的科研人員的工作得不到應(yīng)有的認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)。3.4考核反饋機(jī)制不健全不僅是國(guó)有企業(yè)在績(jī)效評(píng)估反饋環(huán)節(jié)做得不好，就連一些政府、企業(yè)在評(píng)估反饋方面也做得差強(qiáng)人意，也沒有發(fā)揮它應(yīng)有的作用?？己私Y(jié)束后，通常考核得到的數(shù)據(jù)、表格常常無(wú)人問(wèn)津、被束之高閣。績(jī)效反饋是績(jī)效管理中的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，如果運(yùn)用得當(dāng)，對(duì)員工和組織的績(jī)效改進(jìn)都是一劑良方。在這一環(huán)節(jié)中，最主要的就是和相關(guān)員工進(jìn)行溝通和交流，一方面，能更全面地了解被考核者的真實(shí)工作情況，同時(shí)被考核者也能更清楚自己在完成任務(wù)的過(guò)程中有哪些不足，了解個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的差距在哪里，才能有針對(duì)性的改進(jìn)工作，這樣員工的工作積極性就會(huì)增強(qiáng)，隨之績(jī)效也會(huì)得到提升。另一方面，在溝通的過(guò)程中，考核者也會(huì)清楚員工在實(shí)現(xiàn)績(jī)效的過(guò)程中有哪些困難，在今后的工作中，努力改善工作環(huán)境，從而對(duì)員工起到激勵(lì)和鞭策的作用。而國(guó)有企業(yè)就是日常溝通不良，缺少反饋面談，在績(jī)效實(shí)施過(guò)程中、考核結(jié)束后都沒有進(jìn)行溝通反饋，考核結(jié)果直接存檔，限制了考評(píng)對(duì)員工的指導(dǎo)教育作用，更別提績(jī)效如何改進(jìn)了。

第四章完善現(xiàn)代國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核管理的對(duì)策目前，國(guó)有企業(yè)在考核和績(jī)效管理制度改革中還存在諸多問(wèn)題，并存在著很多的原因，對(duì)其，國(guó)有企業(yè)就應(yīng)該采取針對(duì)性的改進(jìn)措施，以此來(lái)更好的解決問(wèn)題的存在，從而促進(jìn)國(guó)有企業(yè)的全面進(jìn)步。4.1建設(shè)完善的考核和績(jī)效管理體系績(jī)效推進(jìn)小組需要針對(duì)工作人員的工作特點(diǎn)進(jìn)行工作分析和職位分析，選擇能真實(shí)反映績(jī)效結(jié)果的績(jī)效考核指標(biāo)。工作人員的績(jī)效考核指標(biāo)是整個(gè)績(jī)效管理體系的核心。提取績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，要運(yùn)用兩種工具：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）和平衡計(jì)分卡（BSC），并將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）運(yùn)用到BSC系統(tǒng)中。國(guó)有企業(yè)采用的KPI的設(shè)計(jì)方法是“魚骨圖”，其具體圖形如下圖所示。這種方法可以讓科研型國(guó)有企業(yè)抓住主要指標(biāo)，從而分清主次，解決主要問(wèn)題即將單位級(jí)的KPI逐步分解到部門，然后再由部門級(jí)的KPI分解到各個(gè)職位，層層分解，最終確定各部門、各個(gè)職位的KPI。同時(shí)，KPI的開發(fā)要遵循一定的步驟，成立推進(jìn)小組，做好宣傳工作；明確目標(biāo)；開發(fā)KPI指標(biāo)，各部門管理者舉行研討會(huì)，找出KPI；劃分KPI先后順序，推進(jìn)小組成員挑選出最有效的指標(biāo)，組成一套易操作、易測(cè)評(píng)的指標(biāo)；正式形成一套正規(guī)的KPI指標(biāo)，統(tǒng)一格式，以便管理。4.2創(chuàng)新考核和績(jī)效管理的方法績(jī)效考核關(guān)系到企業(yè)內(nèi)所有員工的切身利益，實(shí)施難度大，不可控因素多，因此，需要采用多角度績(jī)效考核法，通過(guò)績(jī)效管理方案全面系統(tǒng)地進(jìn)行設(shè)計(jì)，但在實(shí)施時(shí)必須分步進(jìn)行，實(shí)施過(guò)程中逐步引導(dǎo)企業(yè)員工認(rèn)可績(jī)效考核工作。目前考核常用的方法主要有360度考核法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI)、平衡積分卡（BSC)、量表法等等。各單位可以根據(jù)自身情況采用多種考核的方法。比如說(shuō)，國(guó)有企業(yè)可以根據(jù)自身發(fā)展的實(shí)際情況和需求，在采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI)的過(guò)程中，還可以嘗試著使用360度考核法，就是要通過(guò)考核者本人，直接上級(jí)、同事、下屬以及服務(wù)對(duì)象等全面的了解國(guó)有企業(yè)的工作狀況和德才表現(xiàn)。運(yùn)用360度考核法可以多角度、全方面的對(duì)員工進(jìn)行考核。為了對(duì)國(guó)有企業(yè)進(jìn)行全方位的考核，還可以采用立體考核的方法，通過(guò)調(diào)査問(wèn)卷、回訪考核、民主座談等方式對(duì)一定職務(wù)的員工進(jìn)行工作圈、生活圈、社交圈等方面的考核，更加全面準(zhǔn)確的了解員工的德、廉等情況。除此之外，隨著計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)的快速發(fā)展，為國(guó)有企業(yè)繁重、復(fù)雜的考核任務(wù)提供了很大的方便，所以說(shuō)，國(guó)有企業(yè)隨著現(xiàn)代計(jì)算機(jī)網(wǎng)路和科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展，在日常考勤方面可以采用打卡或者指紋識(shí)別系統(tǒng)進(jìn)行簽到，防止別人代簽現(xiàn)象的發(fā)生，在考核的時(shí)限上，更注重不定期的抽查和突擊檢查，一是查看出勤情況，二是查看工作進(jìn)展情況，對(duì)國(guó)有企業(yè)的日常工作加強(qiáng)監(jiān)督，并做好記錄，可以提高國(guó)有企業(yè)人員工作的積極性和他們的工作效率。4.3設(shè)置合理的考核和績(jī)效管理指標(biāo)針對(duì)不同職工，不同的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不同的指標(biāo)權(quán)重，例如，自我評(píng)價(jià)固然重要，但這個(gè)指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置不應(yīng)該高于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)重設(shè)置，且區(qū)別度要明顯，體現(xiàn)出指標(biāo)間的區(qū)別。層次法是比較科學(xué)的賦值方法，這種方法就“先將相對(duì)重要性的程度進(jìn)行量化；將同一層級(jí)的指標(biāo)兩兩構(gòu)成判斷，然后進(jìn)行其數(shù)字處理；最后對(duì)結(jié)果進(jìn)行比較、檢驗(yàn)，就可以確定指標(biāo)的權(quán)重。4.3.1建立重要程度量化等級(jí)表國(guó)有企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的實(shí)際發(fā)展情況，針對(duì)考核和績(jī)效管理之間的區(qū)別，并比較各因素的相對(duì)重要程度，然后作出評(píng)價(jià)。指標(biāo)體系如：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。在每個(gè)體系又設(shè)置許多子要素，指數(shù)越多表示相對(duì)重要程度就越高。比如說(shuō)，將同等重要的量化值設(shè)為1，說(shuō)明兩個(gè)指標(biāo)具有同等的重要性；將明顯重要的量化值設(shè)為3，說(shuō)明一個(gè)指標(biāo)與另一個(gè)指標(biāo)性相比具有明顯的重要性；將非常重要的量化值設(shè)為5，說(shuō)明一個(gè)指標(biāo)與另一個(gè)指標(biāo)相比非常重要；最后將絕對(duì)重要的量化值設(shè)為7，說(shuō)明一個(gè)指標(biāo)重要性完全壓倒另一個(gè)指標(biāo)。在這些指標(biāo)中，明顯的就可以看出7的指標(biāo)是最高的，而國(guó)有企業(yè)可以根據(jù)這些指標(biāo)對(duì)考核和績(jī)效管理作出合理的評(píng)價(jià)。4.3.2將考評(píng)指標(biāo)層次化“根據(jù)績(jī)效考評(píng)的總目標(biāo)，把問(wèn)題分解為不同的績(jī)效組成指標(biāo)，然后按照指標(biāo)間的相互影響以及隸屬關(guān)系將各因素按不同層次進(jìn)行組合，建立一個(gè)多層次的分析結(jié)構(gòu)。實(shí)際上，子系統(tǒng)的評(píng)價(jià)結(jié)果也就是權(quán)重，指的是對(duì)上一級(jí)目標(biāo)的相對(duì)重要程度。”首先，比較各因素的相對(duì)重要程度，并作出評(píng)價(jià)，然后統(tǒng)計(jì)專家的意見，將比較結(jié)果量化后填入判斷矩陣。4.3.3對(duì)結(jié)果進(jìn)行檢驗(yàn)在判斷構(gòu)造過(guò)程中采取的是兩兩比較的方法，舉例來(lái)講就是，如果A與B相比略微重要，B與C相比至少應(yīng)該是比較重要的。在實(shí)際的績(jī)效考核過(guò)程中，因?yàn)槎鄠€(gè)因素之間的復(fù)雜性，以及人們思維方式的不同，難免就會(huì)存在邏輯上的偏差，所以判斷各因素之間的總體平衡就成為了關(guān)鍵所在。4.3.4國(guó)有企業(yè)考核要素體系的確立考核指標(biāo)體系有四個(gè)維度，財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。每個(gè)維度又設(shè)置了許多子要素，下面就以內(nèi)部流程這個(gè)維度為例，分為產(chǎn)品開發(fā)成功率、新產(chǎn)品開發(fā)周期、核心期刊上發(fā)表的論文數(shù)目。對(duì)考核要素的進(jìn)行比較，將判斷結(jié)果轉(zhuǎn)化為判斷，計(jì)算各個(gè)因素的權(quán)重，最后檢驗(yàn)一致性。除此之外，國(guó)有企業(yè)還要確定重要程度量化等級(jí)表，以此來(lái)完善國(guó)有企業(yè)考核和績(jī)效管理的全面發(fā)展。4.4重視考核結(jié)果的反饋和運(yùn)用現(xiàn)在管理者認(rèn)識(shí)到績(jī)效反饋的重要性。因?yàn)楣ぷ魅藛T要知道自己到底做的如何，自己的形象是如何的，他們需要這面“鏡子”。如果不能知道自己的表現(xiàn)、評(píng)價(jià)，久而久之，就會(huì)對(duì)工作失去熱情。這個(gè)環(huán)節(jié)還包括績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用，國(guó)有企業(yè)國(guó)有企業(yè)改變了以往的做法，不只是單一的將績(jī)效結(jié)果與薪酬的分配與調(diào)整聯(lián)系，還將績(jī)效結(jié)果用于改善員工的績(jī)效，以及為人事管理決策提供依據(jù)。其具體做法可以通過(guò)以下幾個(gè)方面進(jìn)行：4.4.1采取面談的反饋方法把最終考核結(jié)果及時(shí)反饋給被考核者，既可以給其一個(gè)申辯說(shuō)明或補(bǔ)充的機(jī)會(huì)，也可以使其了解到自己的表現(xiàn)和組織期望之間的差距，分析存在問(wèn)題并進(jìn)行改進(jìn)。國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人可采取面談的反饋方法，通過(guò)“一對(duì)一”的談話，將考核意見反饋給被考核者，幫助被考核者分析成功或失敗的原因，征求被考核者的意見和看法，并解釋考核操作過(guò)程中的一些問(wèn)題，從而消除雙方由于信息不對(duì)稱造成的理解障礙，以利于績(jī)效考核的改進(jìn)和今后工作的開展。4.4.2強(qiáng)化負(fù)激勵(lì)措施長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)有企業(yè)的員工制度多以正激勵(lì)為主，而負(fù)激勵(lì)不足，沒有觸及其核心利益，警示效果不佳。針對(duì)此問(wèn)題，國(guó)有企業(yè)可增加對(duì)員工的處分方式，如調(diào)整崗位、停止晉升、扣薪停薪等，使員工犯任何錯(cuò)誤都能得到恰當(dāng)?shù)辛Φ奶幜P。此外，被評(píng)定為基本稱職或不稱職等次的員工，可由所在部門在考核等次公布后立即給予2個(gè)月的告誡期，并對(duì)其進(jìn)行誡勉談話；