管理會計 第3版 課件 劉金星 項目10、11 責任會計、業(yè)績評價

項目十責任會計責任會計認知1責任中心2內(nèi)部轉移價格3知識目標

1.了解責任會計、平衡計分卡的概念，傳統(tǒng)業(yè)績考評指標的缺陷。

2.熟悉內(nèi)部轉移價格制定方法、制定原則和平衡計分卡的平衡關系與基本項目。

技能目標

1.掌握責任會計的內(nèi)容、平衡計分卡的基本內(nèi)容。

2.掌握建立責任會計制度應遵循的原則。

3.掌握各責任中心的特點、評價指標及平衡計分卡綜合業(yè)績考評過程。

態(tài)度目標

1.認真評價與考核各責任中心的經(jīng)營業(yè)績，合理制定內(nèi)部轉移價格。

2.認真對待責任中心的考核與評價。項目十責任會計任務一

責任會計認知項目十

責任會計責任會計最早產(chǎn)生于19世紀末20世紀初，其標志是以泰勒的“科學管理原理”為基礎的標準成本制度的出現(xiàn)。責任會計在理論和方法上的成熟，是在20世紀40年代以后。第二次世界大戰(zhàn)后，企業(yè)的規(guī)模以前所未有的速度發(fā)展，出現(xiàn)了越來越多的股份公司、跨行業(yè)公司和跨國公司。一、責任會計的產(chǎn)生和發(fā)展二、責任會計的概念責任會計，是指以企業(yè)內(nèi)部責任單位為主體，以責權利相統(tǒng)一的制度為基礎，以分權為前提，以責任預算為控制目標的一種內(nèi)部控制制度。劃分責任中心，明確權責范圍。分解奮斗目標，編制責任預算。計量實際成果，考評工作業(yè)績。三、責任會計的基本內(nèi)容責任會計是一種管理制度，是管理會計的一個子系統(tǒng)。其要點就在于利用會計信息對各分權單位的業(yè)績進行計量、控制與考核。一般包括以下內(nèi)容：123任務二

責任中心項目十

責任會計責任中心，是指有專人承擔一定的經(jīng)濟責任，并具有相應管理權限和相應經(jīng)濟利益，能夠對其經(jīng)濟活動進行嚴格控制的企業(yè)內(nèi)部單位。簡言之，責任中心是指承擔一定經(jīng)濟責任，

并享有一定權利的企業(yè)內(nèi)部（責任）單位。責任中心成本中心利潤中心利潤中心利潤中心投資中心一、責任中心的含義建立責任中心必須滿足以下條件:（1）有承擔經(jīng)濟責任的主體——責任者。（2）必須有確定經(jīng)濟責任的客觀對象——資金運動。（3）必須有考核經(jīng)濟責任的基本標準——責任預算。（4）必須具備承擔經(jīng)濟責任的基本條件——職責和權限。凡不具備以上條件的單位和個人，不能構成責任實體，不能作為責任會計的基本單位。二、責任中心的設置（一）成本中心1、成本中心的含義是指只發(fā)生成本而不取得任何收入的責任中心。成本中心所計量與考核的是可控成本，而不是應歸屬于各該中心的全部成本。作為一個成本中心的可控成本需要同時滿足下列條件：可預測性。成本中心的責任人能夠通過一定的方式預知將要發(fā)生的成本?？捎嬃啃?。成本中心能夠對發(fā)生的成本進行計量?？烧{(diào)節(jié)性。成本中心能夠通過自己的行為對成本加以調(diào)節(jié)和影響。生產(chǎn)車間或分廠倉庫管理部門分廠可以劃分為分廠、車間（工段）、班組、個人等復合成本中心按管理層次劃分按管理范圍劃分2、成本中心的分類分為倉庫可以劃分為倉庫、保管人員兩級成本中心管理部門可以劃分為管理部門、管理人員兩級成本中心（二）利潤中心1、利潤中心的含義是指既能控制成本，又能控制收入的責任中心。

這類責任中心往往處于企業(yè)中較高的層次，一般指有產(chǎn)品或勞務生產(chǎn)經(jīng)營決策權的部門，如分廠、分公司以及有獨立經(jīng)營權的各部門等。利潤中心的權力和責任都大于成本中心。是指能直接與外界發(fā)生經(jīng)營業(yè)務往來、獲得業(yè)務收入，并獨立核算的責任單位。是為明確劃分責任中心的經(jīng)濟責任、考評其經(jīng)營業(yè)績而人為地設立的，是指為企業(yè)內(nèi)部各責任中心提供產(chǎn)品和勞務，按企業(yè)內(nèi)部轉移價格進行獨立核算的責任中心。人為利潤中心自然利潤中心2、利潤中心的類型3、可控利潤利潤中心的成本和收入，對利潤中心來說必須是可控的，以可控的收入減去可控成本

就是利潤中心的可控利潤，也稱責任利潤。

一般來說，可控利潤包括：（1）自然形成利潤中心的可控利潤。（2）人為形成利潤中心的可控利潤。（三）投資中心

投資中心是指既對成本、收入和利潤負責，又對資金及其利用效益負責的責任中心。這類責任中心不僅在產(chǎn)品和銷售上享有較大的經(jīng)營自主權，而且能夠相對獨立地運用其所掌握的資金。投資中心的責任對象必須是其能影響和控制的成本、收入、利潤和資金。三、責任中心的評價與考核（一）成本中心的評價與考核成本中心沒有收入，它的可控區(qū)域僅為成本，因而對其評價與考核的重點只能是其責任成本。成本中心編制業(yè)績報告的依據(jù)是其責任預算和責任預算的執(zhí)行情況，并計算兩者之間的差異。

成本中心的業(yè)績報告按成本中心的層次編寫，并且從最底層的成本中心自下而上逐級編制，直至最高管理層。其中，除最底層的成本中心之外，各級成本中心的責任成本都應包括下級轉來的責任成本和本身的可控成本。一般格式如下：項目預算數(shù)實際數(shù)差異數(shù)下屬單位轉來的責任成本甲工段1000010500500乙工段1200012400400小計2200022900900本車間可控成本間接材料50004500-500間接人工25002400-100管理人員薪金30002800-200設備維修料費500600100小計1250011900-600本車間責任成本合計3450024800300本車間不可控成本房屋租金—2000—固定資產(chǎn)折舊費—4000—其他分配費用—2500—合計—8500—總計3450043300300X成本中心（車間）業(yè)績報告

2018年9月單位：元（二）利潤中心的評價與考核利潤中心既能控制成本，又能控制收入，從而可以控制利潤。對利潤中心評價與考核的重點是其責任利潤，具體指標是邊際貢獻和稅前凈利。利潤中心編制業(yè)績報告的依據(jù)是其成本預算、銷售預算和它們的實際執(zhí)行情況，并計算兩者的差異。業(yè)績報告應列示銷售收入、變動成本、貢獻毛益、固定成本和稅前凈利的預算數(shù)、實際數(shù)和差異數(shù)。編制一般格式如下：項目預算數(shù)實際數(shù)差異數(shù)銷售收入25000026500015000變動成本變動生產(chǎn)成本60000610001000變動推銷費用40000420002000變動管理費用100009500-500變動成本小計1100001125002500貢獻毛益14000015250012500期間成本

固定制造費用58000590001000

固定推銷費用110012001000

固定管理費用30003500500期間成本合計72000745002500稅前凈利680007800010000X利潤中心（分廠）業(yè)績報告

2018年10月單位：元（三）投資中心的評價與考核由于投資中心不僅要對成本、收入和利潤負責，而且要對資金的利用效益負責，因此對投資中心的考核內(nèi)容不僅包括投資中心的成本、收入和利潤，而且還包括資金利用效益。通常，對投資中心的考核采用投資報酬率和剩余收益兩項指標。1、投資報酬率

投資報酬率又稱投資利潤率，是指投資中心所獲得的利潤與投資額之間的比率。投資報酬率作為評價投資中心業(yè)績的指標，有以下優(yōu)點：（1）投資報酬率能反映投資中心的綜合盈利能力。（2）投資報酬率具有橫向可比性。（3）投資報酬率可以作為選擇投資機會的依據(jù)，有利于調(diào)整資本流量和存量，優(yōu)化資源配置。（4）以投資報酬率作為評價投資中心業(yè)績的指標，有利于正確引導投資中心的管理行為，避免短期行為。【例1】假定某企業(yè)下屬甲、乙兩個分公司均為投資中心。報告期甲分公司的經(jīng)營資產(chǎn)平均余額1000000元，利潤為230000元；乙分公司的經(jīng)營資產(chǎn)平均余額為1500000元，利潤為270000元。要求：計算甲、乙分公司的投資報酬率分別為多少？甲分公司的投資報酬率=230000÷1000000×100%=23%乙分公司的投資報酬率=270000÷1500000×100%=18%從利潤絕對數(shù)看，乙分公司要比甲分公司好，但從投資報酬率來看就恰恰相反了。顯然，甲分公司的經(jīng)營業(yè)績優(yōu)于乙分公司?！纠?】假定【例1】中企業(yè)要求甲分公司計劃期生產(chǎn)某種新產(chǎn)品，該產(chǎn)品的預計投資額是200000元，預計年利潤將增加44000元。要求：計算生產(chǎn)新產(chǎn)品后甲分公司計劃期的預計投資報酬率甲分公司的投資報酬率=（230000＋44000）÷1000000×100%=22.83%由于生產(chǎn)新產(chǎn)品，甲分公司的投資報酬率將下降到22.83%，用投資報酬率指標評價業(yè)績，則說明甲分公司的經(jīng)營業(yè)績下降。

2、剩余收益

為了使各投資中心的局部目標與企業(yè)的總體目標保持一致，克服投資報酬率考核投資中心業(yè)績的局限性，還可采用剩余收益作為考核指標。

剩余收益=利潤-（投資額×預期最低投資收益率）這里的最低投資收益率一般是指企業(yè)各投資中心的平均報酬率或整個企業(yè)的預期報酬率?！纠?】假定【例2】中，企業(yè)改用剩余收益指標考核投資中心的業(yè)績，企業(yè)各投資中心的平均報酬率為20%。要求：計算甲分公司接受生產(chǎn)新產(chǎn)品的剩余收益。

生產(chǎn)新產(chǎn)品的剩余收益=44000-200000×20%=4000（元）計算結果表明，甲分公司接受該項目，企業(yè)所得到的投資報酬率將超過20%，而且甲分公司可以增加剩余收益4000元，此時甲分公司就愿意接受該項目。

（四）責任報告責任報告是對各個責任中心過去一段期間生產(chǎn)經(jīng)營情況的系統(tǒng)概括和總結，是根據(jù)責任會計記錄編制的反映責任預算實際執(zhí)行情況，或者揭示責任預算與實際執(zhí)行情況差異的內(nèi)部會計報告?；緝?nèi)容根據(jù)各類責任中心的不同而不同。四、傳統(tǒng)業(yè)績考評指標的缺陷（1）只注重對過去經(jīng)營業(yè)績的考評，不能對未來應采取的行動提供充分的指導。（2）只注重財務因素，不反映非財務因素。（3）只注重短期財務成果，不關注長期價值創(chuàng)造。（4）只注重內(nèi)部各種因素，不考慮外部因素影響。任務三

內(nèi)部轉移價格項目十

責任會計

內(nèi)部轉移價格，又稱內(nèi)部結算價格。

是指企業(yè)內(nèi)各部門之間由于相互提供產(chǎn)品、半成品

或勞務而引起的相互結算和相互轉賬所需要的一種

計價標準，或有利益關系的各企業(yè)之間、企業(yè)集團

或公司內(nèi)部各利潤中心之間調(diào)撥產(chǎn)品或商品的結算

價格。合規(guī)性效益性適應性內(nèi)部轉移價格的制定、執(zhí)行及調(diào)整應符合會計、財務、稅收等法律法規(guī)的規(guī)定。一、制定內(nèi)部轉移價格的基本原則企業(yè)應用內(nèi)部轉移定價工具的方法，應以企業(yè)整體利益最大化為目標，避免為局部追求最優(yōu)而損害企業(yè)整體利益的情況。內(nèi)部轉移價格體系應當與企業(yè)所處行業(yè)特征、企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程、產(chǎn)品特點、業(yè)績評價體系等相適應，使企業(yè)能夠統(tǒng)籌各責任中心利益。（一）有助于經(jīng)濟責任的合理落實使企業(yè)資源得到最佳利用2為責任中心的激勵提供一個公正和易于使用的基礎為制定和調(diào)整新產(chǎn)品價格提供資料（二）2（四）2（三）二、內(nèi)部轉移價格的作用三、內(nèi)部轉移價格的作用（一）按標準（定額）成本制定轉移價格（二）按標準成本加成制定轉移價格（三）按市場價格制定轉移價格（四）按協(xié)商價格制定轉移價格（五）按雙重價格制定轉移價格四、內(nèi)部轉移價格的優(yōu)點與缺點優(yōu)點：能夠清晰反應企業(yè)內(nèi)部供需各方的責任界限，為績效評價和激勵提供客觀依據(jù)，有利于企業(yè)優(yōu)化資源配置。缺點：

不合理的內(nèi)部轉移價格可能造成信息扭曲，誤導相關方行為，從而損害企業(yè)局部或整理利益。謝謝！項目十一業(yè)績評價業(yè)績評價認知1業(yè)績評價體系的構建2財務與非財務的綜合評價——平衡計分卡3知識目標

1.了解業(yè)績評價的基本理論與概念。

2.認識業(yè)績評價的指標與評價標準。

3.掌握業(yè)績評價的實施步驟、業(yè)績評價體系的構建。

技能目標

1.熟悉業(yè)績評價體系的構建。

2.學會評價指標的選擇。

3.掌握平衡計分卡的內(nèi)容，并能結合實際學會應用。

態(tài)度目標

1.重視業(yè)績評價機制是促進業(yè)績提高的有效手段。

2.學生根據(jù)實際生活，運用平衡計分卡進行企業(yè)業(yè)績評價。項目十一

業(yè)績評價任務一

業(yè)績評價認知項目十一

業(yè)績評價業(yè)績評價，是指運用數(shù)理統(tǒng)計和運籌學的方法，通過建立綜合評價指標體系，對照相應的評價標準，定量分析與定性相結合，對企業(yè)一定經(jīng)營期間的盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務風險以及經(jīng)營增長等經(jīng)營業(yè)績和努力程度等各方面進行的綜合評價。委托—代理理論

是研究組織業(yè)績評價問題的基礎。一、業(yè)績考核與評價理論激勵理論控制理論戰(zhàn)略管理理論是行為科學中用于處理需要、動機、目標和行為四者之間關系的核心理論?？刂谱鳛橐豁椫匾墓芾砘顒雍茉缇蜑楣芾韺W家和企業(yè)家所重視，法約爾提出了五項管理職能，即計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。組織內(nèi)部業(yè)績評價的發(fā)展深受組織管理思想的影響，并隨著經(jīng)濟和管理的發(fā)展逐步發(fā)展和完善。二、業(yè)績考核與評價系統(tǒng)的構成要素業(yè)績考核與評價系統(tǒng)都包括考評主體（考評者）、考評客體（考評對象）、考評目標、考評指標體系（考評指標、考評標準、考評方法）以及相關的激勵機制。業(yè)績考核與評價系統(tǒng)分為兩個層次：

一是企業(yè)整體層次的業(yè)績評價，按對象不同分為企業(yè)業(yè)績考核與評價和管理者業(yè)績考核與評價；二是企業(yè)內(nèi)部各層級、各子公司、各經(jīng)營單位的業(yè)績考核與評價，按對象不同分為分部業(yè)績考核與評價和員工業(yè)績考核與評價?？荚u主體是業(yè)績考評的行為主體，可以是特定的組織機構，也可以是自然人；考評客體是考評的行為對象，是根據(jù)不同的需要

和目的而確定的；考評目標是考評的立足點和目的?？荚u指標體系是考評系統(tǒng)的核心部分，其中考評指標是對考評客體實施考評的重要依據(jù)，考評標準是考評的參照系，考評方法是具體實施考評的技術規(guī)范；激勵機制是考評行為的延伸和反饋，有利于考評客體行為的改善。考評主體考評目標考評客體考評結論考評指標體系業(yè)績考評系統(tǒng)各構成部分之間的關系

可見，考評主體依據(jù)一定的考評目標，通過一定的考評指標體系進行業(yè)績考評，形成考評結論，并通過一定的激勵機制來影響考評客體的行為，使之更好地為滿足考評目標而工作。任務二

業(yè)績評價體系的構建項目十一

業(yè)績評價一、評價指標選擇（一）財務性績效衡量指標

1.凈利潤與每股盈余2.現(xiàn)金流量3.投資報酬率4.資產(chǎn)報酬率1.凈利潤與每股盈余

（1）凈利潤是可供企業(yè)實際分配的利潤。（2）每股盈余即每股獲利，是衡量股票盈利能力的指標之一。優(yōu)點：（1）根據(jù)利潤表計算而得，具有客觀性；（2）指標計算簡單，便于使用。缺點：（1）未考慮資產(chǎn)貶值因素；（2）忽視了無形資產(chǎn)價值；（3）作為向導指標，容易使企業(yè)出現(xiàn)行為短期化傾向。2.現(xiàn)金流量是企業(yè)一定時期的現(xiàn)金和現(xiàn)金等價物的流入和流出的數(shù)量。優(yōu)點：（1）可以用來衡量企業(yè)績效，以及評估償債能力及其流動性；（2）可以幫助企業(yè)了解經(jīng)驗、投資及理財活動的動態(tài)層面情況。缺點：僅僅現(xiàn)金流量這個指標，不能充分揭示企業(yè)經(jīng)營績效的全貌。3.投資報酬率是利潤與投資額的比率。優(yōu)點：（1）可以用來綜合反映企業(yè)運用資產(chǎn)的效率；（2）可以用來衡量企業(yè)資產(chǎn)管理與經(jīng)營策略是否有效。缺點：（1）計算口徑復雜，必須前后一貫，但不易做到，計算結果容易產(chǎn)生誤解并缺乏前后級橫向的可比性。（2）過分強調(diào)投資報酬率，對管理當局的決策會產(chǎn)生負面影響。4.資產(chǎn)報酬率反映了企業(yè)總資產(chǎn)獲取收益的能力。

資產(chǎn)占用的資金來源有兩個：自有資金和借入資金。資產(chǎn)報酬率不能夠反映出企業(yè)自有資金獲取收益的能力，需要引入凈資產(chǎn)報酬率這一指標。

凈資產(chǎn)報酬率這一指標克服了資產(chǎn)報酬率指標的不足，反映了企業(yè)自有資金獲取收益的能力，更能體現(xiàn)出企業(yè)管理層的經(jīng)營管理水平。54凈資產(chǎn)報酬率資產(chǎn)報酬率×權益乘數(shù)銷售利潤率×資產(chǎn)周轉率1÷1－資產(chǎn)負債率利潤額÷銷售收入資產(chǎn)額÷÷資產(chǎn)額負債額收入、成本等損益類指標資產(chǎn)、資本等財務狀況類指標杜邦財務分析體系（二）企業(yè)成長階段與業(yè)績評價指標的選擇1.企業(yè)創(chuàng)始階段。

現(xiàn)金流量成為企業(yè)特別關注的指標。2.企業(yè)成長階段此階段除了仍必須關注收入增長外，還應同時考慮獲利率與資產(chǎn)的管理效率，以實現(xiàn)收入與報酬的平衡。3.企業(yè)成熟階段此階段的核心指標是資產(chǎn)及股東權益的投資報酬率。4.企業(yè)衰退階段這一時期，現(xiàn)金流量特別重要，成為衡量企業(yè)績效的中心指標總結：企業(yè)績效評價體系應根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境及發(fā)展階段的不同而進行調(diào)整。所以，任一單一的財務績效指標，如凈利潤、每股盈余、現(xiàn)金流量或投資報酬率等，均不足以衡量所有階段的財務績效。恰當?shù)淖龇ㄊ?，應考慮建立一套整合性的績效衡量方法，才能適應企業(yè)的發(fā)展與社會需求。

二、非財務性績效衡量指標隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，非財務性績效指標，如市場占有率、新產(chǎn)品的開發(fā)能力、產(chǎn)品與服務的品質(zhì)、生產(chǎn)力及員工培訓等，逐漸在企業(yè)的績效衡量上扮演著比較重要的角色。（1）非財務性指標直接衡量企業(yè)各種創(chuàng)造股東財富的活動，因此具有很強的績效衡量的診斷功能。（2）由于非財務指標是直接用以衡量企業(yè)各種生產(chǎn)性活動的指標，因此可以較準確地預測未來現(xiàn)金流量的方向。58客戶面內(nèi)部流程財務性指標非財務性指標銷售收入利潤總額資金回籠現(xiàn)金流量成本支出全自動雙缸單缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx學習與成長面財務指標與非財務指標的失衡三、NAA的建議與匯總（1）企業(yè)所采用的財務性績效指標，應具有代表性，并應同時包含收入成長率、利潤、現(xiàn)金流量及投資報酬率等在內(nèi)。（2）在企業(yè)生命周期的不同階段，各種績效指標各有其不同程度的重要性；在強調(diào)任一指標的同時，不應排除使用其他有意義的指標。（3）在運用多項財務指標來衡量績效時，應結合運用預算與實際的差異，以提高績效衡量的效用。（4）受到通貨膨脹影響的企業(yè)，不應完全以歷史成本為基礎的會計數(shù)字來衡量績效。（5）企業(yè)應同時考慮采取與各個經(jīng)營層面有關的非財務性績效指標，以提高評估經(jīng)營績效的正確性。四、業(yè)績評價系統(tǒng)的設計原則（一）以成果為重（二）追求遠大的績效（三）評估正確的項目（四）明確的管理責任承擔結構五、業(yè)績評價體系的實施步驟激勵性獎懲制定預算績效計測績效檢查戰(zhàn)略開發(fā)

公司戰(zhàn)略目標市場滿意度財務業(yè)績指標業(yè)務單位指標顧客滿意度靈活性生產(chǎn)效率業(yè)務經(jīng)營系統(tǒng)質(zhì)量交貨周轉期成本作業(yè)中心生產(chǎn)經(jīng)營

業(yè)績金字塔

從上圖可以看出，企業(yè)分為四個層次：公司總體戰(zhàn)略位于最高層，由此產(chǎn)生企業(yè)的具體戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)內(nèi)部逐級傳遞，直到最基層的作業(yè)中心。

業(yè)績金字塔著重強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略在確定業(yè)績指標中所扮演的重要角色，反映了戰(zhàn)略目標和業(yè)績指標的互動性，揭示了戰(zhàn)略目標自上而下和經(jīng)營指標自下而上逐級反復運動的層級結構。這個逐級的循環(huán)過程揭示了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力，為正確評價企業(yè)業(yè)績作出了意義深遠的重要貢獻。

戰(zhàn)略模式以戰(zhàn)略目標為導向，通過指標間的各種平衡關系以及戰(zhàn)略指標或關鍵指標的選取來體現(xiàn)出企業(yè)的戰(zhàn)略要求，其最大特點在于引入了非財務指標。（一）戰(zhàn)略開發(fā)（二）制定預算這一程序將戰(zhàn)略目標細化為具體經(jīng)濟業(yè)務和過程的目標，并通過預算的形式分配資源。制定預算必須考慮經(jīng)營環(huán)境的易變性，通過彈性預算、滾動預算等形式將變化納入預算的范圍內(nèi)，從而使得預算具有更好的可操作性，能夠成為衡量業(yè)績的標準。（三）績效計測這一程序主要是及時收集、處理和歸集與績效有關數(shù)據(jù)和信息，為有效執(zhí)行后續(xù)子程序奠定基礎。

信息的相關性、可靠性、及時性都影響業(yè)績評價的效果。（四）績效檢查

這一程序主要是及時檢查實際績效與目標的差距，并進行必要的預測，以確保及時采取更正性和預防性措施，保證公司向著預期目標前進。（五）激勵性報酬

在前4個環(huán)節(jié)中，任意環(huán)節(jié)的工作缺乏有效性，激勵性報酬都不能夠對人們的行為形成正確的引導。但是，如果前面4個環(huán)節(jié)的工作都做好了，這一程序沒能夠提供相應的報酬。六、績效棱柱模型分析應用概念：是指從企業(yè)利益相關者角度出發(fā)，以利益相關者滿意為出發(fā)點，以利益相關者貢獻為終點，以企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程、組織能力為手段、用棱柱的五個構面構建三維業(yè)績評價體系，并據(jù)此進行績效管理的方法。注重：（一）應用環(huán)境

（二）應用程序

績效棱柱模型指標體系包括:（186頁）1.利益相關者滿意評價指標2.企業(yè)戰(zhàn)略評價指標3.業(yè)務流程評價指標4.組織能力評價指標5.利益相關者貢獻評價指標績效棱柱模型的優(yōu)缺點優(yōu)點：堅持利益相關者價值取向，使利益相關者與企業(yè)緊密聯(lián)系，有利于實現(xiàn)企業(yè)與利益相關者共贏，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造良好的內(nèi)外部環(huán)境。缺點：涉及多個利益相關者，對每個利益相關者都要從五個構面指標分析，部分指標選取復雜，難量化，對企業(yè)信息系統(tǒng)和管理水平有較高要求，實施難度大。任務三財務與非財務的綜合評價——平衡記分卡項目十一

業(yè)績評價

在20世紀90年代初由哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長、美國復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓發(fā)展出的一種全新的組織績效管理方法。

平衡計分卡

一、平衡記分卡的產(chǎn)生與發(fā)展74

平衡計分卡以公司戰(zhàn)略為導向，尋找能夠驅動戰(zhàn)略成功的關鍵成功因素，并建立與之密切聯(lián)系的指標體系來衡量戰(zhàn)略實施過程并采取必要的修改以維持戰(zhàn)略的持續(xù)成功。

二、平衡記分卡的基本內(nèi)容75

平衡計分卡并非認為財務指標不重要，而是需要取得一個平衡。平衡：（1）短期收益與長期收益的平衡；（2）財務指標與非財務指標的平衡；（3）外部計量（股東與客戶）和內(nèi)部計量

（內(nèi)部流程、創(chuàng)新與人員等）的平衡。

在保留財務層面的基礎上，又加上了客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習和成長三個方面。平衡記分卡通過四大指標體系設計來闡明和溝通企業(yè)戰(zhàn)略，促使個人、部門和組織的行動方案達成一致和協(xié)調(diào)，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化和長期發(fā)展的目標。其基本框架如下圖。77目標考量

財務面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標考量

客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標考量

內(nèi)部運營面“什么是關鍵成功

因素，什么業(yè)務

流程是最優(yōu)？”目標考量

學習與成長面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略平衡計分卡的基本結構

財務層面：解決“怎樣滿足股東要求？”的問題。企業(yè)經(jīng)營的直接結果