激勵理論及其應(yīng)用

激勵理論及其應(yīng)用1一、激勵的定義激勵：能夠解釋個體為了達到某個目標所體現(xiàn)的工作強度、工作取向、和工作持久性等特征的過程。三要素：強度取向持久未滿足的需要緊張動機行為滿足激勵過程2二、激勵的早期理論需求層次論X理論和Y理論雙因素理論麥克利蘭需要理論3早期理論的重要性當代理論的基礎(chǔ)實踐中的管理者的使用41、需求層次論一、馬斯洛的需求層次理論

（一）五種需求尊重需要自我實現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生存需要5需求層次理論（HierarchyofNeeds）生理（physiological）的需求—包括饑餓、口渴、蔽體、性，及其它身體上的需求。安全（safety）的需求—即保障身心不受到傷害的安全需求。社交（social）的需求—包括感情、歸屬、被接納、友誼等需求。尊嚴

(esteem)的需求—包括內(nèi)在的尊重因素，如自尊心、自主權(quán)與成就感，以及外在的尊重因素，如地位、認同、受人重視等。自我實現(xiàn)

(self-actualization)的需求—心想事成的需，包括個人成長、發(fā)揮個人潛力，及實現(xiàn)理想等需求。62、X理論和Y理論(善惡論)這套理論由道格拉斯·麥格雷戈提出，他認為許多管理工具的實現(xiàn)都是基于對人性兩種不同的假設(shè)(即X理論和Y理論)。簡單來說，X理論主張人性本“惡”，員工需要施壓才肯工作；Y認為人性本“善”，員工不需要施壓也會主動工作。因此，管理階層傾向于不同的理論便會實施不同的管理系統(tǒng)及政策。7XY理論假設(shè)員工的不同特點X理論假設(shè)員工有以下的特點：一般人不喜歡工作，并盡可能避免工作。一般人缺乏責任盡，很少有抱負，把尋求安全與保障放在首位。絕大多數(shù)人一定要在強權(quán)、控制和懲罰的威脅下才會工作。基于以上原因，管理階層會采用專制的管理方式，對員工施以強權(quán)與控制。8XY理論假設(shè)員工的不同特點Y理論則假設(shè)員工有以下的特點：工作像玩樂與休息一樣，是人的天性的一部分。人們擁有自我導向(self-direction)和自我控制(self-control)的能力。人們擁有學習及尋求承擔責任的潛在能力。在工作上，人們皆具有運用想象、機智和創(chuàng)造的能力?；谝陨显颍芾黼A層會采用一種以輔助為主(supportive)的管理方式，采用授權(quán)、鼓勵、聆聽員工建議、民主、接納員工犯錯等柔性的手段來管理員工，幫助員工發(fā)揮個人潛能，為公司效力。93、赫茨伯格的雙因素理論

赫茨伯格認為，員工們的工作中存在兩類因素：一類是激勵因素，一類是保健因素；兩類因素是兩類性質(zhì)截然不同的因素。10激勵因素能夠促使人們產(chǎn)生工作滿意感言因素叫做激勵因素，激勵因素主要包括以下內(nèi)容：

1.工作表現(xiàn)機會和工作帶來的愉快。

2.工作上的成就感。

3.由于良好的工作成績而得到的獎勵。

4.對未來發(fā)展的期望。

5.職務(wù)上的責任感。11保健因素保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如企業(yè)政策、工資水平、工作環(huán)境、勞動保護。這類因素處理的不好會引發(fā)工作不滿情緒的產(chǎn)生，處理的好可預防和消除這種不滿。但它不能起激勵作用，只能起到保持人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用。12赫茨伯格的雙因素理論內(nèi)容1.兩個理論前提第一，這個理論強調(diào)一些工作因素能導致滿意感，而另外一些工作因素只能防止產(chǎn)生不滿意感。第二，這兩類因素分別被稱為激勵因素和保健因素。激勵因素是指能夠激勵員工積極性、提高工作效率的因素。13赫茨伯格的雙因素理論內(nèi)容2.政策建議作為管理者，首先必須保證員工在保健因素方面得到滿足。但即使?jié)M足了員工上述保健因素的需求，也不能引起積極的后果，只能防止員工在這些方面不滿意的產(chǎn)生。因此，他還建議，管理者必須重視員工的激勵因素，以此來刺激員工工作績效的提高。144、麥克利蘭需要理論這個理論認為在組織的背景下，員工有三種需求：成就需求(needforachievement)權(quán)力需求(needforpower)親和需求(needforaffiliation)

與前述理論不同的地方是，麥克利蘭增加了”權(quán)力的需求”，這是一種影響和控制他人的欲望，與管理者的成功有密切關(guān)系。15三、當代激勵理論自我決定理論目標設(shè)置理論自我效能理論公平理論期望理論161、在我決定理論自我決定理論提出人們喜歡感到自己對事物具有控制力，因此，人們感到以前有興趣的工作變成一種義務(wù)而不再是自主選擇的活動，這樣激勵程度就降低了。假設(shè)：對一個任務(wù)給于外界的獎酬會降低人們內(nèi)在的興趣。自我協(xié)調(diào)，它研究人們追求目標的原因與個人興趣和核心價值是否一致。17啟示在找工作的時候不要只圖外在的獎酬。對組織而言，它意味著管理者應(yīng)該在外在激勵之外提供內(nèi)在激勵，令工作變得有趣，認可并支持員工的成長和發(fā)展，而感到能夠控制并自主選擇自己工作內(nèi)容的員工更容易提高激勵水平并且忠誠于雇主。182、目標設(shè)置理論目標(goal)是個人、部門、工作及組織必須要達成的理想狀態(tài)。目標設(shè)定(goalsetting)就是要達成該理想狀態(tài)的過程。目標設(shè)定的目的就是要使組織獲得效率(efficiecy)及效能(effectiveness)。諾克認為，工作目標是激勵因素的主要來源，所以他提出目標理論，以幫助管理階層提高員工的生產(chǎn)力。

此模型的基本主張是：目標就是激勵因素(notivator)，因為它能激發(fā)一個人努力去達成一個理想狀態(tài)。如果人們認為離目標還有一段，他們就會有一股沖勁，加倍努力去達成目標（假如他們相信有能力去達成目標的話）。有了目標就會改善績效，因為目標設(shè)定者會澄清績效的類型及水平。19目標設(shè)置程序與步驟20目標設(shè)置與績效21目標難度與績效關(guān)系223、自我效能理論自我效能（也被稱為社會認知理論或社會學習理論）指個體是否相信自己能從事一項任務(wù)。高自我效能？低自我效能？23管理者如何幫助員工實現(xiàn)高自我效能？采用目標設(shè)置理論與自我效能理論相結(jié)合的方法24自我效能提高方法提出自我效能理論的研究者班杜拉提出自我效能提高的四種方法：技巧熟練替代模仿言辭說服精神激勵254、公平理論公平、公正是一種在比較之下產(chǎn)生的感覺，它也是一種會影響個人激勵水平的感覺，從而令我們選擇正或負面行為以作響應(yīng)。沒有比較，就沒有所謂的公平與否。人們會把自己的付出和報償關(guān)系和其它人做一番比較，一旦覺得有不公平的現(xiàn)象就想辦法做些矯正予以消除。以上說明的就是公平理論。26

公平理論認為，員工會拿自己的付出的報償跟其它員工的付出與報償作一比較。兩者的比率（指報酬與付出的比值）如果相等，表示很公平；但是兩者的比率如果不相等地，員工就會感受到不公平。在不公平狀態(tài)時，員工會感到不舒服，并會設(shè)法使之公平。

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我們會選定一些參考對象來做為比較的對象，歸納起來大致有四類：組織內(nèi)自比：在同一組織內(nèi)，員工將現(xiàn)今的工作與以往會擔任的另一個工作做比較。組織外自比：員工以現(xiàn)今的工作，與自己以往在其它組織的工作做比較。組織內(nèi)他比：在同一組織內(nèi)，員工以自己現(xiàn)今的工作與他人現(xiàn)今的工作做比較。組織外他比：員工以現(xiàn)今的工作，與其它組織他人的工作做比較。28比較結(jié)果29組織公平模型305、期望理論期望理論認為，人們之所以采取某種行為（如努力工作），是基于他認為這樣做可行到某種成果，而這種成果對他而言是具有吸引力的。換句話說，期望理論中有三項關(guān)系式:31激勵：從概念到應(yīng)用32由哈克曼與奧爾德姆提出

——五個核心工作維度技能多樣性任務(wù)完整性任務(wù)重要性工作自主性反饋1、工作特征模型33五個核心工作維度技能多樣性任務(wù)完整性任務(wù)重要性工作自主性反饋指一份工作要求員工使用各種技能和才干來完成各種不同活動的程度高技能多樣性：一家汽車修理店的所有者兼經(jīng)營者低技能多樣性：車身制造廠的噴漆工人1、工作特征模型342024/4/735五個核心工作維度技能多樣性任務(wù)完整性任務(wù)重要性工作自主性反饋指一份工作要求完成一項完整的、可辨識的任務(wù)的程度高任務(wù)完整性：家具生產(chǎn)商低任務(wù)完整性：家具廠的鋸木工人1、工作特征模型36五個核心工作維度技能多樣性任務(wù)完整性任務(wù)重要性工作自主性反饋指一份工作對他人的生活或工作的實際影響程度高任務(wù)重要性：醫(yī)院重癥監(jiān)護病房的護理人員低任務(wù)重要性：醫(yī)院擦地板的工人1、工作特征模型37五個核心工作維度技能多樣性任務(wù)完整性任務(wù)重要性工作自主性反饋指一份工作給任職者在安排工作內(nèi)容、確定工作程序方面實際上提供了多大的自由度、獨立性及自主權(quán)高工作自主性：銷售人員低工作自主性：客服人員1、工作特征模型38五個核心工作維度技能多樣性任務(wù)完整性任務(wù)重要性工作自主性反饋指員工在完成任務(wù)的過程中，在多大程度上可以直接、明確地獲得關(guān)于自己工作績效的信息1、工作特征模型391、工作特征模型40通過工作特征模型表明，如果在一項工作中包含技能多樣性、任務(wù)完整性和任務(wù)重要性這三個特性，員工就會覺得他們的工作是重要的，有價值的和有意義的。從激勵角度來看，該理論模型表明，當員工認識到他們很好地從事了自己所重視的工作時，他們會獲得內(nèi)部獎勵。1、工作特征模型41工作的社會環(huán)境和物理環(huán)境研究表明，社會關(guān)系和工作環(huán)境與其他工作設(shè)計特征同樣重要良好的社會關(guān)系能夠讓最枯燥、最繁重的工作變得令人滿意提升工作績效的社會特征：相互依存；社會支持；在工作之外與其他人進行的交流和互動工作環(huán)境也會影響員工的滿意度1、工作特征模型42弗蘭克在吉普車制造廠的工作：站在裝配線旁，等待著儀表板被送到指定的地點，解除機械裝置后把儀表板放進“吉普自由人”款汽車，然后插上電線束。每天工作8小時，24美元/小時的報酬弗蘭克在印刷廠的工作：工作很有趣，充滿著變化，雖然每小時收入不到15美元，但是弗蘭克感覺到工作有意義。把工作特征模型應(yīng)用到實踐當中，讓工作本身更具有激勵作用工作輪換工作豐富化2、工作再設(shè)計432.1工作輪換即員工定期從一項工作轉(zhuǎn)移到另一項工作，這些工作通常處于組織的同一級別，技能要求也十分相近。優(yōu)勢在于，它能夠減少工作的枯燥性，提高員工的積極性，并幫助員工更好地理解他們的工作對組織的貢獻；對組織而言，當員工的技能范圍更寬時，管理者在安排工作、適應(yīng)變革和填補職位空缺時就有更多靈活性缺點在于，培新費用會提高；績效水平會下降；會使工作群體中的成員總要適應(yīng)新成員，主管人員需要花更多時間來進行管理2、工作再設(shè)計442.2工作豐富化通過提高員工對工作任務(wù)的規(guī)劃、執(zhí)行和評估的控制程度來擴展工作。2、工作再設(shè)計452.2工作豐富化組合任務(wù)：把那些已存在的、零散的任務(wù)組合到一起，以形成一種新的、更大的任務(wù)模塊建構(gòu)自然的工作單元：使得員工所從事的任務(wù)成為一個完整的、有意義的整體建立客戶關(guān)系：可以增強員工與其（組織內(nèi)部的和外部的）客戶的直接關(guān)系縱向拓展工作：讓員工獲得了之前保留在管理者手中的部分職責和控制權(quán)開通反饋渠道：讓員工可以知道他們的工作做得怎么樣2、工作再設(shè)計462.2工作豐富化證據(jù)表明，工作豐富化能夠減少缺勤和離職成本，提高員工的滿意度，但不是所有的工作豐富化方案都產(chǎn)生相同的效果工作豐富化最適用于彌補績效反饋和獎勵系統(tǒng)的缺陷2、工作再設(shè)計47除了對工作本身進行再設(shè)計外，另一個激勵方法就是利用彈性時間制、工作分享或遠程辦公來改變工作安排。這些安排對很多員工來說尤為重要，例如雙職工夫妻、單親家庭，或者需要照顧病人或老人的員工。3、工作安排選擇方案483.1彈性時間制“靈活的、彈性的工作時間安排方案”的簡稱，它給了員工一定的自主權(quán)來決定上下班時間。員工每周工作的小時數(shù)是固定的，但在一定的限制條件下他們可以自己改變工作時間。好處：降低缺勤率，提高生產(chǎn)率，減少加班費用，減少員工對管理層的敵對，緩解工作場所附近的交通擁堵狀況，減少遲到現(xiàn)象，提高員工的自主性和責任感等主要缺陷：不適合所有的工作3、工作安排選擇方案493.2工作分享讓兩個或多個員工共同分擔一項傳統(tǒng)上每周40小時的工作優(yōu)點：使組織能夠在特定的工作崗位上吸引更多人才，增加工作的靈活性，提高員工對于工作的積極性和滿意度困難之處：找到最合適的員工組合來成功地協(xié)調(diào)同一項工作中的錯綜復雜之處3、工作安排選擇方案503.3遠程辦公讓員工每周至少兩天在家辦公，通過與辦公室聯(lián)網(wǎng)的電腦來處理公務(wù)

（虛擬辦公室）適合遠程辦公的工作類型：常規(guī)的信息處理任務(wù)、移動式活動、專業(yè)的及其他與知識有關(guān)的任務(wù)優(yōu)點:可以從更廣泛的勞動力隊伍中挑選員工、更高的生產(chǎn)率、更低的離職率、更高的員工士氣和更低的辦公空間成本缺點：難以直接監(jiān)管員工3、工作安排選擇方案51工資并不是導致工作滿意的首要因素，然而，它確實能夠?qū)T工產(chǎn)生激勵作用。向員工支付什么如何支付提供什么福利項目和選擇如何建立員工認可方案4、利用獎勵激勵員工524.1支付什么：建立薪資結(jié)構(gòu)最佳的薪酬體系就是既按工作的價值付酬（內(nèi)部公平），又保持在勞動力市場上的相對競爭力薪資高，就可能得到更優(yōu)秀、積極性更高、愿意在本組織工作更久的員工但薪資通常是組織運營成本中最高的一項，這意味著薪酬過高也會使得本組織的產(chǎn)品或服務(wù)價格過于昂貴。4、利用獎勵激勵員工534.2如何支付：通過浮動工資方案獎勵員工很多組織正在把完全基于服務(wù)年限和教育文憑的薪酬體制改成浮動工資方案計件工資績效工資獎金技能工資利潤分享收益分享員工持股計劃4、利用獎勵激勵員工544.2.1計件工資按照工人完成的每一個生產(chǎn)單位支付固定報酬局限性在于，對很多工作來說，他是不可行的4、利用獎勵激勵員工554.2.2績效工資根據(jù)員工個人的績效付酬?？冃ЧべY是建立在績效評估的基礎(chǔ)之上。主要優(yōu)點：被評為高績效者的員工可以獲得更過的加薪或晉升局限性績效工資是基于年度績效評估的，兩者的有效性有直接聯(lián)系加薪空間會受到經(jīng)濟狀況或其他狀況的約束工會通常都會抵制績效工資方案4、利用獎勵激勵員工564.2.3獎金對很多工作來說，年度獎金是總薪酬的重要組成部分優(yōu)點：績效獎金的激勵效果比績效工資更好；在經(jīng)濟不景氣時，公司能夠通過削減獎金來減少薪酬成本弊端：員工的薪酬更容易被削減4、利用獎勵激勵員工574.2.4技能工資也稱能力工資或知識工資，是崗位工資的一種替代方案，他根據(jù)個體掌握的技能或能夠從事的工作數(shù)量來確定工資水平優(yōu)點：從雇主的角度來看，技能工資方案能夠增強員工隊伍的靈活性。還能促進整個組織內(nèi)的溝通缺陷：員工會學習該方案要求給他們學習的所有技能，沒有涉及績效水平，只關(guān)注員工是否掌握了某項技能4、利用獎勵激勵員工584.2.5利潤分享根據(jù)某個圍繞公司盈利能力而設(shè)計的特定公式在全公司范圍內(nèi)分配薪酬的一種方案薪酬可以直接以現(xiàn)金支付，也可以是股票期權(quán)在組織中實施利潤分享方案會對員工的態(tài)度產(chǎn)生積極影響，實行利潤分享方案的員工有更強烈的主人翁感4、利用獎勵激勵員工594.2.6收益分享是一種基于公式計算的群體激勵計劃，利用群體生產(chǎn)率從一個時期到另一個時期的改進來決定員工可以分配到的總金額。收益分享不同于利潤分享的地方在于，他把獎勵與生產(chǎn)率收益掛鉤，而不是與利潤掛鉤由于收益是歸于員工群體的，因此高績效員工會督促低績效員工更加努力工作，從而提高整個群體的績效4、利用獎勵激勵員工604.2.7員工持股計劃是公司制定的一項員工福利措施，允許員工以低于市