華為公司的法務部門架構(gòu)、職責定位和價值體現(xiàn)

華為公司的法務部門架構(gòu).職責定位和價值體現(xiàn)華為公司的法律部門從分散到集中，經(jīng)歷了數(shù)次分分合合。分合之道按照國際慣例，大多數(shù)國際型企業(yè)都在總部設有統(tǒng)一的法律部。但當1999年張旭廷以一名普通律師的身份進入華為時，華為的法律業(yè)務分散在4個需要法律支持的部門：國際市場部、知識產(chǎn)權部、財經(jīng)部和采購供應鏈。前3個部都成立了自己的法律部,而采購供應鏈管理部甚至沒有獨立的法律部門,只有相關法律人員。出現(xiàn)這種狀況的原因,張旭廷解釋說："公司的業(yè)務部門都有自己的用人權，當業(yè)務發(fā)展讓他們認識到需要一些法律人員來支持業(yè)務發(fā)展的時候,就自行招聘了。"顯然，華為法律部開始并非出于公司高層的整體籌劃，而是隨看業(yè)務發(fā)展自發(fā)慢慢形成的。這與當時華為屬于創(chuàng)業(yè)公司的性質(zhì)有關，公司優(yōu)先考慮的是業(yè)務的發(fā)展速度,而無暇更多地顧及組織機構(gòu)的整體建設。2000年7月，公司決定所有的法律人員都集中到總部辦公，成立統(tǒng)一的法律部，直接向總裁辦匯報。當時法律部的職責主要包括合同法律事務、知識產(chǎn)權、投資業(yè)務和綜合業(yè)務四部分。但是這次公司集中的時間并不長，僅過了不到一年時間，法律部就又恢復到分散狀態(tài),原來集中到一起辦公的法律人員基本上又各自回到原來的部門。但兩年后的今天,法律部再次集中成一個部門。對于公司法律部這幾年來的變化,張旭廷認為并不難解釋："這主要與公司業(yè)務發(fā)展有關,與公司在不同時期的關注不同有關,與在公司不同時期哪種商務模式占了上風有關。"他解釋說,法律部分散辦公，好處是最容易上前線，支捋前線的業(yè)務人員，而集中辦公的好處，則是公司管理層更多考慮公司長遠發(fā)展,重視公司整體運營的結(jié)果。從國外大企業(yè)的規(guī)律來看，法律部更適合統(tǒng)一管理,因為法律部承擔看風險控制的功能。"風險管理是一個整體的鏈條,如果拆開，終究有可能出現(xiàn)風險管理上的漏洞，而且業(yè)務越大，這種風險也就越大。"張旭廷說。2000年華為法律部集中辦公,據(jù)張旭廷的推測，正是公司高管考慮到法律部分散的結(jié)構(gòu)給業(yè)務帶來不利的影響,因此對公司法律資源進行了一次整合。但整合后不久，華為的國際業(yè)務突飛猛進,在國際市場大面積鋪開。于是"一切為了前線"，法律部的人員重新回到原來的各業(yè)務部門,以貼近前線。"那時候在辦公室里很少能看到我們,大多數(shù)時間我們都在出差。"張旭廷說，"分散工作讓我們可以直接到一線參與談判，解決問題。"華為的國際市場分7個地區(qū)部，國際市場法律事務部覆蓋了3個地區(qū)部，剩下的4個地區(qū)部的法律事務由在國內(nèi)駐守的3位律師負責。而最近的這次整合，當然有公司業(yè)務發(fā)展的原因，但是張旭廷也承認，這肯定是因為過去一年中，華為所遇到了一系列重大法律事務：與華為有關的〃思科訴華為案"、"華為訴滬科案”等幾個著名的案件。今年年初，思科起訴華為侵犯知識產(chǎn)權的一場官司引起全球IT業(yè)的關注，很多媒體——包括國內(nèi)媒體都驚呼,國內(nèi)最大的電信設備商華為可能因此倒下。但形勢出現(xiàn)戲劇性變化，最終雙方取得庭外和解，這場官司最后以雙方滿意為結(jié)局。在這場一波三折的官司中，作為被告的華為的種種反應和采取的措施要遠比旁觀者們清醒和務實：從一開始發(fā)表"尊重知識產(chǎn)權"的低調(diào)反應到積極應訴，從聘請經(jīng)驗豐富的律師到提供技術專家和強有力證人的證詞,華為的表現(xiàn)理性而現(xiàn)實。在知識產(chǎn)權方面，華為并不僅僅是被動地迎擊國外企業(yè)的有關訴訟。在與思科的官司還未了結(jié)的時候，華為突然主動出擊,起訴三名前員工離開華為后合辦滬科公司，涉嫌盜竊商業(yè)機密，這樁"滬科案"今年8月被媒體披露后,引起了更廣泛的爭論，甚至一度被人們認為這起官司是國內(nèi)通信業(yè)的兩個大腕一一華為和UT斯達康之間的間接較量。這些商業(yè)訴訟,不但使華為法律部這一隱居幕后的業(yè)務支捋部門走到臺前，同時也促使華為高層進一步思考法律部門在公司的長遠發(fā)展中能夠和應該起到怎樣的作用。內(nèi)部律師和外部律師法律部的再次整合證明,華為高層顯然希望通過這次整合,能更好地促進公司的長期發(fā)展,張旭廷介紹說："華為其實一貫重視法律部門的作用，這種重視因為最近公司法律方面的一些事務得到加強。"在張旭廷的印象中，"在華為，律師對業(yè)務的介入是很深的"。以他從前所在的國際部為例，"國際業(yè)務的很多法律文件,特別是各類合同，如果沒有律師的評審是不能簽的"，很多法律文件的簽署律師都要把第一關，比如授權文件等，就必須先有律師審查，行政部才能再接看走下面的流程。張旭延又舉例說："在華為，只要涉及所有的對外蓋公章的事情都由法律部控制。"這與很多國內(nèi)企業(yè)由辦公室主任拿公章不同。據(jù)張旭廷介紹,公司內(nèi)部律師和外部律師的功能是不一樣的。外部律師主要偏重于救火,主要表現(xiàn)為打官司，而內(nèi)部律師的主要功能是"防火",是風險防范。在華為,有專門的法律政策處，公司內(nèi)部制定所有的政策、制度的文件都必須經(jīng)過律師參與，以確保合法。公司所有決策都必須建立在合法的基礎上，在做重大決策時，法律部都要出具意見,說明是否能做這個決策,需要經(jīng)過哪些法律程序以規(guī)避可能的風險。更重要的是,華為的內(nèi)部律師們有機會給公司提供建議，參與公司各種決策。華為的產(chǎn)品非常廣，經(jīng)營運作也很復雜,涉及的部門非常多,"按照法律規(guī)范的方式做和不按照法律規(guī)定的方式做，結(jié)果會非常不一樣。"張旭廷說。而在很多國內(nèi)企業(yè)，法律部的人往往起的是跑腿的作用,忙于跟工商局、稅務局、勞動局等機構(gòu)打交道，對這些企業(yè)的老總來說,只有在運作上市等具體項目的時候才會想到需要法律人員。"國內(nèi)外企業(yè)在法律事務方面的差距不僅僅表現(xiàn)在法律事務的具體操作方面，在制定戰(zhàn)略這一公司業(yè)務的制高點上也普遍存在差距。"張旭廷說,"很多在中國提供法律服務的美國律師非常痛苦的一點是，中國企業(yè)法律意識太差。"國外企業(yè)往往是用“三駕馬車”的方式駕馭企業(yè),CEO、CFO、GC（首席律師）在公司中的地位非常高，通常GC都是執(zhí)行副總，在制定公司發(fā)展戰(zhàn)略時，CEO提出想法,GC會從法律角度判斷戰(zhàn)略是否可行,CFO則通過財務制度支捋戰(zhàn)略的執(zhí)行。法律部的增值功能華為法律部的部門定義、職位功能的確定,人員素質(zhì)的提高,也是慢慢演進而來。由于業(yè)務增多，公司法律方面的事務也在增多?！叭绻惆压久恳淮畏墒聞盏奶幚懋斪鲆淮尉毐?，那么也可以說我們受益于這些糾紛，"張旭廷笑看說。但華為更愿意主動地學習其他公司的長處,在與爰默生、西門子等國外大型企業(yè)合作的過程中，華為學到了很多東西。"在我們把安圣電器賣給爰默生的時候，雙方都很重視這次并購,都分別起用了公司內(nèi)部和外部的律師,投入了大量力量，"張旭廷說,"我們在合作的過程中，也同時學習了對方的工作方式。"在工作中，公司高層和法律部的人員對法律部功能的理解也在不斷深化。"以前公司法律部風險控制的功能多一些,最近認為法律部同時還具有增值功能的人增加了,"這是很讓張旭廷高興的事情,華為的高管層越來越意識到，律師在擬訂合同時,—字之差就可能導致公司受到很大損失,或者預先立于不敗之地，一個好的律師可以利用他在法律方面的經(jīng)驗,實現(xiàn)公司利益的增值。理念上的突破，會給法律部的具體工作內(nèi)容帶來更多變化。張旭廷說，"法律部具有增值的功能”已經(jīng)被寫入擬訂中的華為新法律部的文件中，即將發(fā)布。附：華為法努部長的介紹：華為法努工作的體系、理念和實踐首先我想先給大家介紹一下華為的基本情況。華為在中國市場化機制下的企業(yè)里可能算是做得比較成功的一個公司。公司在88年成立，今年是第26年。這個公司極具傳奇色彩，在成立的時候，注冊資本只有2萬塊錢，當時只有14個人，其中還包括了6個股東，每個股東出資3000多塊錢，最后共出資2萬塊錢，注冊了最早的華為公司。到去年的時候，公司成立25周年，公司的銷售收入已經(jīng)達到2400億，并且利潤達到200多億人民幣。去年的數(shù)據(jù)里面，銷售收入是增長了10%左右，但是利潤的增長是30%。那么在這么一個快速發(fā)展、大規(guī)模的公司下面，應該建立一個怎樣的法務體系呢？接下來我們介紹一下華為的法務體系。我想用兒個數(shù)字來描述，第一個就是整個法務部的員工現(xiàn)在有500多人，這里面包括兩大塊，一個是法律部門，就是律師部門，另外一個就是知識產(chǎn)權部門。并且這500個人全部都是公司員工，不包括外聘律所。外聘律所在每個國家都會有3個以上的律師事務所做合作，并且三個律所各有分工。第二個是每年的業(yè)務量，每年大概有4000億的交易規(guī)模。為什么是4000億呢？銷售額是2400億，再加上電信設備的采購，一進一出，再加上基建，至少有4000億左右的規(guī)模。這4000億的合同，評審和風險控制都曲法律部門來負責。第三個數(shù)字是任何時候同時在處理的法律糾紛應該是超過1000多件。這個就包括全球各個國家的，總共100多個國家，每個國家多的時候有五六十件，少的大概有十來件。第四個數(shù)字就是專利數(shù)量。華為基本上現(xiàn)在一年平均大概5000件左右的新的專利申請，總的大概有7萬件，85%以上都是發(fā)明專利。因為華為每年銷售額的10%是要用來做研發(fā)的，研發(fā)金額的10%是要用來做預言，要整專利的，就去年來看，大概有20億左右的投入是用來生產(chǎn)專利的。法務對公司、對公司的戰(zhàn)略到底有什么戰(zhàn)略價值，就是法務部門在公司到底是什么樣一個價值。經(jīng)過長期的思考和總結(jié)，我們理解大概有三個方面的意義跟價值。第一個叫“使能器”。很多公司法律部門基本上屬于一個支撐部門或者內(nèi)部服務部門，但在華為我們的定位還是一個叫做說“使能器”，離開了它業(yè)務無法展開的。所以它是業(yè)務的一個助推器，或者說使業(yè)務順利發(fā)展的一個保障。比如說在全球100多個國家，你要去開展業(yè)務，你一定要設置分支機構(gòu)，從早期的代理處、辦事處到后面的子公司，到后面的一個國家若干個子公司，不同的運營的需要，有若干個子公司。設立之后，每年的維護，比如組織開董事會，年審、年檢等的這些維護，相當于在每個國家的立足之本，這可能是第一個你要去做的事。我們每類合同都要制定合同模板，每個合同都要經(jīng)過法務部門的評審，沒有法務部的簽字，沒后面就簽不了合同，基本上就是這個機制。整個華為法務部的控制點兒乎融入所有的業(yè)務流程，每一個事情都離不開法律，有很多事情法務部門不完成就走不下去。因為它的流程有IT支撐，它的控制點就起了作用。再比如說這個專利，剛才我介紹愛立信、朗訊等這兒個公司都是世界上原來領先我們二十年的企業(yè)，這些公司在電信的每一個領域都部署了很多專利。在中國做他可能拿你沒辦法，但是一到美國、歐洲、日本、韓國，他就拿專利來搞你。其實我去華為的那個時候，也就是96年的時候，我進華為主要因為我原來在北大學知識產(chǎn)權，當時的定位是說，要重視專利，要準備怎么樣未來跟西方公司打?qū)＠麘?zhàn)爭，怎么樣我們出國的時候他們不能因為專利的事情讓我們出不去。也就是說我們通過大概長達二十年之久來布局這個專利。在西方的任何一個國家，在美國、在歐洲，我都可以去賣，他拿專利擋不住你，這是一個很重要的一個意義。還有內(nèi)部反腐敗，華為16萬員工，總會有一些人出問題，怎么樣去調(diào)查包括怎么進行法律制裁，這個也是法律部門的一個很重要的職責。第二個戰(zhàn)略價值就是說我們戰(zhàn)略的進攻和防守，這個主要體現(xiàn)在競爭方面。簡單來講，打個比方就是法律部門是一個企業(yè)的軍隊。就是說企業(yè)跟企業(yè)之間，尤其是市場化的機制下面，企業(yè)跟企業(yè)競爭有很多時候是你死我活的。剛開始七八個公司的時候基本上都是混戰(zhàn)，最后剩的不過兩三家。在這個混戰(zhàn)過程中，第一你要趕超前面的競爭對手，第二你要防止后面的競爭對手來反超你。這個是在市場競爭的不二法則，基本上你要始終保持這種戰(zhàn)略的進攻與防守。華為的戰(zhàn)略防守和戰(zhàn)略進攻都是非常成功的，頂住了思科、愛立信、諾基亞的圍剿，同時乂把UT斯達康、港灣等潛在的勁敵消滅在成長早期。第三是風險管理，我們很重要的一個原則就是說官司再多不怕，不要緊,但是一定要確保不要出一個巨額的賠償。如果突然一個官司要賠償十億美金，那公司今年就完蛋了。所以我們最終LI標就是不要讓公司發(fā)生這種惡性事件，這種惡性事件在國外其實是特別常見特別多的。但是比較值得慶幸的就是法律部門把這些都處理得比較好，就是基本上避免這種惡性事件。法務部門除了做支持之外也有很多主動的管理，比如說我在04年重組法律部的時候，我們就把全公司的業(yè)務做了梳理，每個業(yè)務里面有些什么樣的法律需求，哪些地方有些法律的風險，我們做了一個全面的梳理。最后所有的公司業(yè)務梳理下來，總共有多少類涉及法律的業(yè)務活動，涉及多少個法律的環(huán)節(jié)，在哪些環(huán)節(jié)上需要法律的支持，哪些地方需要合同的模板，總共從法律的層面需要多少個流程，有這么一個全局的完整的東西，作為法務的最高的管理者來講，就有一個特別清晰的視野，并且在跟公司的各個業(yè)務部門、跟公司CEO溝通的時候，就有一個總體的全視圖，溝通起來特別流暢特別順暢。同時我們也做了一些總結(jié)，就是怎么樣才能更好的體現(xiàn)法務部門的核心價值。我有兒個思考，第一個就是說我們的角色雖然是一個支撐功能，一個CEO的參考、董事會的助手，但實際上我們的每一個考慮每一個決策每一個意見，我們都要換位思考，站在公司一把手的角度去思考，比如說公司應該怎么發(fā)展，這個公司發(fā)展下來法律上我們應該怎么做，跟公司的管理層才有一個共同的語言體系、共同的思維體系。我總結(jié)為什么我們很多律師跟業(yè)務部門跟公司主管跟公司領導有時候話說不到一塊，主要還是因為公司的領導關心的是我們的業(yè)務要怎么發(fā)展，我們今年要達到什么財務指標，但是律師經(jīng)常跟別人講的是這里面有什么法律風險，就是你跟他講的不是同一個事，你講的不是他關心的，所以他就覺得你不重要，或者說你是一個總是來攔住他的，給他提問題的。所以我們首先得站在管理層的角度，去考慮要做什么，在法律上要怎么支持他，怎么讓它成為可能。問題提出來要怎么解決，這更容易得到他的認可。第二點就是說，我們要盡可能的把我們的法律的控制點和法律的控制模式融入公司的主業(yè)務流程，而不是主流程體外的東西。很多大公司都有特別成熟的業(yè)務流程，我們把我們的控制點嵌入到他的業(yè)務總流程里去，他就繞不開你。法律的最大的問題就是說他可能繞開你，不用管你,但是如果“水”流到這里，不經(jīng)過你這里他就流不下去，那你這個事自然就解決了。第三個就是風險全視圖，我認為是挺有價值的，就是說你得說得清楚，咱們法務主管我說得清楚在公司不同業(yè)務里面，到底承擔什么角色，做什么，這樣就很容易跟人家有共同語言。第四個我認為很重要的一個東西，就是要在大戰(zhàn)中凸顯價值。法務部門其實我們有點尷尬，就是說你的官司太多了，那公司就會