旭輝集團(tuán)-組織及流程優(yōu)化管理咨詢項(xiàng)目 -組織管控成果介紹 流程概要知識(shí)研討

深圳市賽普管理咨詢有限公司旭輝項(xiàng)目組一、管理咨詢項(xiàng)目前一階段進(jìn)展回顧二、組織基礎(chǔ)知識(shí)及旭輝組織文件介紹1、組織基本知識(shí)概要2、旭輝組織推導(dǎo)過程3、組織成果文件介紹三、流程概要及流程文件編寫方法1、為什么要實(shí)行流程管理2、流程管理知識(shí)概要3、流程管理體系文件規(guī)劃4、如何編寫流程圖及流程文件5、流程設(shè)計(jì)及實(shí)施的方法項(xiàng)目進(jìn)展回顧在旭輝集團(tuán)有關(guān)人員的通力支持和配合下，管理咨詢項(xiàng)目取得了計(jì)訓(xùn)一、管理咨詢項(xiàng)目前一階段進(jìn)展回顧二、組織基礎(chǔ)知識(shí)及旭輝組織文件介紹1、組織基本知識(shí)概要2、旭輝組織推導(dǎo)過程3、組織成果文件介紹三、流程概要及流程文件編寫方法1、為什么要實(shí)行流程管理2、流程管理知識(shí)概要3、流程管理體系文件規(guī)劃4、如何編寫流程圖及流程文件5、流程設(shè)計(jì)及實(shí)施的方法管控模式應(yīng)是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為支持以實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值最大化的管控模式 組織定位權(quán)責(zé)劃分組織設(shè)計(jì)職能設(shè)置崗位設(shè)置 管控模式的核心是什么?PPPPPP戰(zhàn)略管控型操作管控型PPPPPP戰(zhàn)略管控型操作管控型按照對(duì)下屬公司的授權(quán)程度將集團(tuán)管控分為三種模式,依次從管理財(cái)務(wù)績(jī)效到財(cái)務(wù)管控型財(cái)務(wù)管控型操作管控型操作管控型價(jià)值鏈管控型價(jià)值鏈管控型門R2基于房地產(chǎn)價(jià)值鏈各階段價(jià)值進(jìn)行針對(duì)性管控R2利潤(rùn)貢獻(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)從前端向后端逐級(jí)遞減取劃理理理理計(jì)理理務(wù)務(wù)理理 開發(fā)項(xiàng)目的利潤(rùn)貢獻(xiàn)越高，管控的重點(diǎn)關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)控制和成本的控制（論證、策劃、設(shè)計(jì)流程） 33.價(jià)值鏈中段是整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤(rùn)的最終實(shí)現(xiàn)大小，管控重點(diǎn)關(guān)注質(zhì)量和動(dòng)集團(tuán)總部職能定位通常相關(guān)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)總部定位為六大中心集團(tuán)總部職能定位項(xiàng)目管理型矩陣式管理型設(shè)計(jì)銷售銷計(jì)程售理項(xiàng)目管理型矩陣式管理型設(shè)計(jì)銷售銷計(jì)程售理職能管理型職能管理型開發(fā)銷售銷售銷售強(qiáng)矩陣（弱職能）平衡矩陣開發(fā)設(shè)計(jì)工程根據(jù)項(xiàng)目部和職能部門的管控深度不同，矩陣制又分三種形式，銷售強(qiáng)矩陣（弱職能）平衡矩陣開發(fā)設(shè)計(jì)工程弱矩陣（強(qiáng)職能）弱矩陣（強(qiáng)職能）銷售設(shè)計(jì)銷售設(shè)計(jì)開發(fā)銷售計(jì)項(xiàng)目部經(jīng)理租賃部經(jīng)理行政部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理?總經(jīng)理？頻繁的細(xì)節(jié)問題會(huì)嚴(yán)重影響總經(jīng)理對(duì)資金、戰(zhàn)略、企業(yè)架構(gòu)問題的解決職能式的組織結(jié)構(gòu)，其最大的問題就是項(xiàng)目運(yùn)作流程上的跨部門運(yùn)作頻項(xiàng)目部經(jīng)理租賃部經(jīng)理行政部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理?總經(jīng)理？頻繁的細(xì)節(jié)問題會(huì)嚴(yán)重影響總經(jīng)理對(duì)資金、戰(zhàn)略、企業(yè)架構(gòu)問題的解決誰(shuí)來解決跨部門間非常頻繁的協(xié)調(diào)問題？?副總？但兩個(gè)副總也是按照職能式劃分的？董事長(zhǎng)監(jiān)事副總經(jīng)理項(xiàng)目部經(jīng)理…現(xiàn)階段需要灌輸非職務(wù)序列的流程組織觀念，以解決項(xiàng)目董事長(zhǎng)監(jiān)事副總經(jīng)理項(xiàng)目部經(jīng)理…全程管理、流程全程協(xié)調(diào)的問題監(jiān)事會(huì)主席總經(jīng)理董事要求：有較高的組織職位，能跨部門協(xié)調(diào)有豐富的項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)一、管理咨詢項(xiàng)目前一階段進(jìn)展回顧二、組織基礎(chǔ)知識(shí)及旭輝組織文件介紹1、組織基本知識(shí)概要2、旭輝組織推導(dǎo)過程介紹3、組織成果文件介紹三、流程概要及流程文件編寫方法1、為什么要實(shí)行流程管理2、流程管理知識(shí)概要3、流程管理體系文件規(guī)劃4、如何編寫流程圖及流程文件5、流程設(shè)計(jì)及實(shí)施的方法5223公司沒有建立系統(tǒng)的授權(quán)體系，集團(tuán)與下屬公司橫向和縱向還沒有形34從橫向組織結(jié)構(gòu)來看，旭輝集團(tuán)總部、事業(yè)部、城市公司的綜合計(jì)劃管理、客戶4跟標(biāo)桿企業(yè)相比，公司員工的專業(yè)結(jié)構(gòu)和學(xué)歷結(jié)構(gòu)不盡合理，應(yīng)該引起關(guān)跟標(biāo)桿企業(yè)相比，公司員工的專業(yè)結(jié)構(gòu)和學(xué)歷結(jié)構(gòu)不盡合理，應(yīng)該引起關(guān)組織管控設(shè)計(jì)的原則：基于方向、思路和方法上的原則?精簡(jiǎn)低成本原則?風(fēng)險(xiǎn)制衡原則基于組織管控設(shè)計(jì)的原則及思想的總結(jié)管控的效果不取決于部門如何設(shè)置,而是基于戰(zhàn)略而設(shè)計(jì)的基于流程集團(tuán)管控必須達(dá)到實(shí)現(xiàn)下屬業(yè)務(wù)管理的一致性、延續(xù)性、可復(fù)制性的根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略布局及集團(tuán)核心功能的建立，未來可以對(duì)區(qū)三個(gè)項(xiàng)目以下（城市公司）三個(gè)及以上項(xiàng)目（事業(yè)部）務(wù)部門/崗位精簡(jiǎn)，作為授權(quán)條件下集團(tuán)公司+項(xiàng)目公司（城市公司）集團(tuán)公司+城市公司（事業(yè)部）對(duì)待）目經(jīng)過上面的分析：結(jié)合到旭輝的實(shí)際情況，賽普得出管控模式設(shè)計(jì)的方案；為：集團(tuán)對(duì)成熟公司進(jìn)行弱價(jià)值鏈管控模式+集團(tuán)對(duì)成熟度較低的公司實(shí)行強(qiáng)價(jià)值鏈管控模式種模式也是最適合旭輝管理現(xiàn)狀的管控模式；簡(jiǎn)稱基于一線公司成熟度不同的）混合價(jià)值2、基于組織管控設(shè)計(jì)的原則，為了實(shí)現(xiàn)管理的一致化，可以采用漸進(jìn)式原則，對(duì)應(yīng)的管控模式為：集團(tuán)對(duì)一線公司實(shí)行統(tǒng)一的強(qiáng)價(jià)值鏈管控的模式；3、基于戰(zhàn)略中的速度、規(guī)模、創(chuàng)新的思想，可以采用一步對(duì)位的方法，對(duì)應(yīng)的管控模式集團(tuán)公司對(duì)一線公司實(shí)行統(tǒng)一的弱價(jià)值鏈管控的模式；經(jīng)過與旭輝管理層溝通及討論，得到集團(tuán)公司對(duì)下屬公司基1基于前期的組織管控模式探討，初步定位于以下模式：基于組織管控設(shè)計(jì)原則，考慮到旭輝戰(zhàn)略布局，結(jié)合旭輝目前各一線公司成熟度不同，對(duì)應(yīng)的管控模式為：集團(tuán)對(duì)成熟公司進(jìn)行弱價(jià)值鏈管控模式+集團(tuán)對(duì)成熟度較低的公司實(shí)行強(qiáng)價(jià)值鏈管控模式；賽普覺得這種模式是最管理現(xiàn)狀的管控模式；：（2所以，基于集團(tuán)管控定位，根據(jù)下屬公司的成熟度不同則會(huì)產(chǎn)生四種模式：2.1集團(tuán)公司+對(duì)成熟度較高的事業(yè)部的弱價(jià)值鏈管控模式；2.3集團(tuán)公司+對(duì)成熟度較低的事業(yè)部的強(qiáng)價(jià)值鏈管控模式；2.4集團(tuán)公司+對(duì)成熟度較低的城市公司的強(qiáng)價(jià)值鏈管控模式；3在具體對(duì)位的時(shí)候?yàn)榱吮阌诤?jiǎn)單化，我們假定事業(yè)部是成熟度較高的類型，假型的模式進(jìn)行展開，其它兩種模式只是一種文字和部門職權(quán)的拆分合并：3.1集團(tuán)公司+對(duì)成熟度較高的事業(yè)部的弱價(jià)值鏈管控模式；3.2集團(tuán)公司+對(duì)成熟度較低的城市公司的強(qiáng)價(jià)值鏈管控模式；授權(quán)管理手冊(cè)為集團(tuán)公司對(duì)事業(yè)部的權(quán)責(zé)分配和集團(tuán)公司對(duì)城市公司的權(quán)責(zé)分配業(yè)務(wù)拓展部財(cái)務(wù)管理部營(yíng)銷管理部成本管理部工程管理部設(shè)計(jì)研發(fā)部法務(wù)審計(jì)部總裁辦客戶關(guān)系管理部廈門永升實(shí)業(yè)有限公司工程管理部業(yè)務(wù)拓展部財(cái)務(wù)管理部設(shè)計(jì)管理部成本管理部法務(wù)審計(jì)部人力資源部總裁辦公室浙江旭輝置業(yè)有限公司蘇州旭輝置業(yè)有限公司上海新置建筑工程有限公司上海事業(yè)部北京事業(yè)部福州事業(yè)部長(zhǎng)沙事業(yè)部重慶事業(yè)部上海永升物業(yè)業(yè)務(wù)拓展部財(cái)務(wù)管理部營(yíng)銷管理部成本管理部工程管理部設(shè)計(jì)研發(fā)部法務(wù)審計(jì)部總裁辦客戶關(guān)系管理部廈門永升實(shí)業(yè)有限公司工程管理部業(yè)務(wù)拓展部財(cái)務(wù)管理部設(shè)計(jì)管理部成本管理部法務(wù)審計(jì)部人力資源部總裁辦公室浙江旭輝置業(yè)有限公司蘇州旭輝置業(yè)有限公司上海新置建筑工程有限公司上海事業(yè)部北京事業(yè)部福州事業(yè)部長(zhǎng)沙事業(yè)部重慶事業(yè)部上海永升物業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)班子人力資源部 股東大會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)戰(zhàn)略與投資委員會(huì)董事會(huì)秘書審計(jì)委員會(huì) 總裁薪酬與考核委員會(huì)執(zhí)行總裁副總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)營(yíng)銷管理部合肥旭輝房地產(chǎn)開發(fā)有限公司法務(wù)審計(jì)部行政人事設(shè)計(jì)部工程部項(xiàng)目部成本部財(cái)務(wù)部營(yíng)銷部客戶服務(wù)部開發(fā)配套部工程管理部業(yè)務(wù)拓展部財(cái)務(wù)管理部成本管理部營(yíng)銷管理部法務(wù)審計(jì)部設(shè)計(jì)管理部總裁辦公室集團(tuán)公司職能開發(fā)配套部行政人事部營(yíng)銷部成本部財(cái)務(wù)部工程部設(shè)計(jì)部城市公司職能營(yíng)銷管理部工程管理部財(cái)務(wù)管理部設(shè)計(jì)管理部成本管理部人力資源部總裁辦公室集團(tuán)公司職能部門旭輝集團(tuán)總部及下屬公司的對(duì)接關(guān)系為業(yè)務(wù)對(duì)接關(guān)系，而不是行政管理關(guān)系，對(duì)下法務(wù)審計(jì)部行政人事設(shè)計(jì)部工程部項(xiàng)目部成本部財(cái)務(wù)部營(yíng)銷部客戶服務(wù)部開發(fā)配套部工程管理部業(yè)務(wù)拓展部財(cái)務(wù)管理部成本管理部營(yíng)銷管理部法務(wù)審計(jì)部設(shè)計(jì)管理部總裁辦公室集團(tuán)公司職能開發(fā)配套部行政人事部營(yíng)銷部成本部財(cái)務(wù)部工程部設(shè)計(jì)部城市公司職能營(yíng)銷管理部工程管理部財(cái)務(wù)管理部設(shè)計(jì)管理部成本管理部人力資源部總裁辦公室集團(tuán)公司職能部門屬公司的部門或個(gè)人的行政管理為下屬公司的管理層。集團(tuán)總部的組織定位主要為專業(yè)體系建設(shè)、專業(yè)支持及服務(wù)、監(jiān)督。集團(tuán)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)班子人力資源部人力資源部集團(tuán)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)班子業(yè)務(wù)拓展部事業(yè)部職能部門賽普觀點(diǎn)：另外為了便于區(qū)別集團(tuán)總部和下事業(yè)部總經(jīng)理項(xiàng)目部一項(xiàng)目部N行政人事部開發(fā)配套部設(shè)計(jì)部工程部營(yíng)銷部客戶服務(wù)部成本部財(cái)務(wù)部賽普觀點(diǎn)：另外為了便于區(qū)別集團(tuán)總部和下事業(yè)部總經(jīng)理項(xiàng)目部一項(xiàng)目部N行政人事部開發(fā)配套部設(shè)計(jì)部工程部營(yíng)銷部客戶服務(wù)部成本部財(cái)務(wù)部事業(yè)部經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)班子賽普觀點(diǎn)：基于公司快速擴(kuò)張的戰(zhàn)略，事業(yè)部層面的水電設(shè)備工程師可以共用；事業(yè)部層面設(shè)立專業(yè)的客戶服務(wù)部；對(duì)項(xiàng)目實(shí)行弱矩陣的項(xiàng)目管理模式；按照行業(yè)的慣例做法：為了減少公司的輔助人員水電工程師機(jī)電工程師土建工程師工程資料管理員項(xiàng)目公司總經(jīng)理助理成本部景觀工程師造價(jià)工程師行政人員輔助人員水電工程師機(jī)電工程師土建工程師工程資料管理員項(xiàng)目公司總經(jīng)理助理成本部景觀工程師造價(jià)工程師行政人員土建工程師水電工程師事業(yè)部層面對(duì)項(xiàng)目的弱矩陣的項(xiàng)目管理模式賽普觀點(diǎn)：人員結(jié)構(gòu)及職能需要作進(jìn)一步的優(yōu)化，項(xiàng)目經(jīng)理需要綜較強(qiáng)的人員來?yè)?dān)當(dāng)，其行政級(jí)別應(yīng)該處于副總和其它部之間的一種層級(jí)，所以也叫做非職務(wù)序列；項(xiàng)目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目計(jì)劃的協(xié)調(diào)和推動(dòng)，主要工作界面為跨部門的協(xié)調(diào)，督導(dǎo)各部門基于項(xiàng)目工作群完成本項(xiàng)目計(jì)劃；而工程部經(jīng)理實(shí)質(zhì)上為項(xiàng)目經(jīng)理助理，在項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，主要負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)的工程管理，實(shí)質(zhì)相當(dāng)于現(xiàn)在的地盤經(jīng)理；項(xiàng)目經(jīng)理不對(duì)其它部門的專業(yè)職能承擔(dān)決策職能，但為了提高項(xiàng)目運(yùn)作的效益，可以授權(quán)小額的零星采購(gòu)職能；項(xiàng)目拓展決策確定后，項(xiàng)目在公司內(nèi)部立項(xiàng)時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理就應(yīng)該確定，項(xiàng)目經(jīng)理就開始全過程跟蹤及推進(jìn)項(xiàng)目；項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目全過程項(xiàng)目總體開發(fā)計(jì)劃的編制、協(xié)調(diào)和推動(dòng)。對(duì)項(xiàng)目的計(jì)劃和現(xiàn)場(chǎng)工程管理負(fù)責(zé)，對(duì)項(xiàng)目的本負(fù)部分責(zé)任；對(duì)于1小時(shí)車程范圍外的本地項(xiàng)目，則可以配備項(xiàng)目管理人員，來解決空間跨度的問題，但對(duì)項(xiàng)目管理本質(zhì)不發(fā)生改變。用于如北京區(qū)域公司下的廊坊項(xiàng)目，行政人事部工程部設(shè)計(jì)部開發(fā)配套部財(cái)務(wù)部成本部行政人事部工程部設(shè)計(jì)部開發(fā)配套部財(cái)務(wù)部成本部城市公司層面的組織結(jié)構(gòu)城市公司總經(jīng)理副總經(jīng)理營(yíng)銷部針對(duì)組織方案對(duì)公司中層以上人員的要求4、既然選擇混合價(jià)值鏈管控模式，就需要高度認(rèn)同相應(yīng)的管一、管理咨詢項(xiàng)目前一階段進(jìn)展回顧二、組織基礎(chǔ)知識(shí)及旭輝組織文件介紹1、組織基本知識(shí)概要2、旭輝組織推導(dǎo)過程3、組織成果文件介紹三、流程概要及流程文件編寫方法1、為什么要實(shí)行流程管理2、流程管理知識(shí)概要3、流程管理體系文件規(guī)劃4、如何編寫流程圖及流程文件5、流程設(shè)計(jì)及實(shí)施的方法組織管理手冊(cè)介紹一、管理咨詢項(xiàng)目前一階段進(jìn)展回顧二、組織基礎(chǔ)知識(shí)及旭輝組織文件介紹1、組織基本知識(shí)概要2、旭輝組織推導(dǎo)過程3、組織成果文件介紹三、流程概要及流程文件編寫方法1、為什么要實(shí)行流程管理2、流程管理知識(shí)概要3、流程管理體系文件規(guī)劃4、如何編寫流程圖及流程文件5、流程設(shè)計(jì)及實(shí)施的方法標(biāo)桿企業(yè)精細(xì)化流程管理下的指標(biāo)體系收益指標(biāo)之前（2002以前）之后（2006年后）當(dāng)日審批31％，三日內(nèi)完成55%總體80%計(jì)劃指標(biāo)86%行動(dòng)措施90%會(huì)議決議100%月計(jì)劃90%標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目8㎡收益指標(biāo)之前（2002以前）之后（2006年）622004年）69%60%80%下流程管理體系建立的好處－有責(zé)有序有效高效團(tuán)隊(duì)高于個(gè)人系統(tǒng)高于經(jīng)驗(yàn)激勵(lì)高于良知精益化基礎(chǔ)客戶的高度滿意促進(jìn)文化建設(shè)組織管理目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)精細(xì)化和精益化管理理順內(nèi)部接口，提高流程的運(yùn)行效率降低運(yùn)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部運(yùn)營(yíng)及管理的一以職能為中心的傳統(tǒng)管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡墓芾砟Ｊ揭灶櫩蜑闉殛P(guān)注焦點(diǎn)的流程管理體系，提通過規(guī)范的運(yùn)作流程促進(jìn)良好的內(nèi)部文化一、管理咨詢項(xiàng)目前一階段進(jìn)展回顧二、組織基礎(chǔ)知識(shí)及旭輝組織文件介紹1、組織基本知識(shí)概要2、旭輝組織推導(dǎo)過程3、組織成果文件介紹三、流程概要及流程文件編寫方法1、為什么要實(shí)行流程管理2、流程管理知識(shí)概要3、流程管理體系文件規(guī)劃4、如何編寫流程圖及流程文件5、流程設(shè)計(jì)及實(shí)施的方法什么是業(yè)務(wù)流程管理?-達(dá)成和改善流程績(jī)效目標(biāo)的過程對(duì)流程進(jìn)行策劃、優(yōu)化和再造,并通過實(shí)施、監(jiān)控、評(píng)價(jià)和改進(jìn),流程象人體的神經(jīng)系統(tǒng),它確保了組織功能的正常運(yùn)轉(zhuǎn)與協(xié)調(diào)組織績(jī)效目標(biāo)是通過流程來達(dá)成而不是部門來達(dá)成的清晰的職責(zé)不一定能夠?qū)崿F(xiàn)高績(jī)效指標(biāo),需流程管理實(shí)現(xiàn)從職能導(dǎo)向到流程導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變采戰(zhàn)略采戰(zhàn)略工程采購(gòu)管理程序項(xiàng)目公司預(yù)算合同部項(xiàng)目公司工程部/項(xiàng)目部公司采購(gòu)領(lǐng)導(dǎo)小組工程部采購(gòu)部直接采購(gòu)直接采購(gòu)審核分類分類招標(biāo)采購(gòu)制定供應(yīng)商管理辦法評(píng)估選擇供應(yīng)商戰(zhàn)略采購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)匯總供應(yīng)商清單評(píng)估選擇供應(yīng)商參與評(píng)估評(píng)估選擇供應(yīng)商批準(zhǔn)實(shí)施編制采購(gòu)組織方案和編制采購(gòu)組織方案和公司采購(gòu)作業(yè)計(jì)劃編制《采購(gòu)需求計(jì)劃》購(gòu)和授權(quán)范圍的招標(biāo)采購(gòu)購(gòu)和授權(quán)范圍的招標(biāo)采購(gòu)編制采購(gòu)管理授權(quán)書采購(gòu)招標(biāo)采購(gòu)Y是否總包或Y監(jiān)理采購(gòu)直接直接招標(biāo)采購(gòu)、招標(biāo)采購(gòu)提供采購(gòu)用圖紙及設(shè)計(jì)方案實(shí)施采購(gòu)實(shí)施采購(gòu)施工、監(jiān)理報(bào)建N履行合同組織驗(yàn)收進(jìn)度報(bào)量審核進(jìn)度報(bào)量組織工程供方履約評(píng)估滿足需求（輸出）流程（過程）模式圖 輸入規(guī)定要求（包括資源）輸出要求滿足（過程的結(jié)果）流程（過程）順序模式一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)流程的十二要素構(gòu)成流程的核心及隱含的要素流程的要求戰(zhàn)略規(guī)劃融資管理資本運(yùn)營(yíng)管理品牌規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理年度預(yù)算管理業(yè)務(wù)單元績(jī)效管理項(xiàng)目計(jì)劃管理項(xiàng)目成本管理人力資源管理財(cái)務(wù)與審計(jì)管理管理體系建設(shè)（流程、信息化等）流程的分類方法流程按層次分類 支持主流程活動(dòng)或職能相對(duì)單一性 .行動(dòng)1行動(dòng)1行動(dòng)1行動(dòng)1行動(dòng)2行動(dòng)2行動(dòng)2行動(dòng)2行動(dòng)3行動(dòng)3行動(dòng)3行動(dòng)3程活動(dòng)1 .行動(dòng)1行動(dòng)1行動(dòng)1行動(dòng)1行動(dòng)2行動(dòng)2行動(dòng)2行動(dòng)2行動(dòng)3行動(dòng)3行動(dòng)3行動(dòng)3程活動(dòng)1 行動(dòng)1行動(dòng)2行動(dòng)3行動(dòng)4活動(dòng)2活動(dòng)36培訓(xùn)流程計(jì)劃流程L2.1.1計(jì)劃流程計(jì)劃流程行動(dòng)1行動(dòng)1實(shí)施流程L2.1.2實(shí)施流程行動(dòng)2行動(dòng)2行動(dòng)2效果評(píng)估流程行動(dòng)3行動(dòng)3行動(dòng)3培訓(xùn)流程的橫向和縱向結(jié)構(gòu)細(xì)分培訓(xùn)流程計(jì)劃流程L2.1.1計(jì)劃流程計(jì)劃流程行動(dòng)1行動(dòng)1實(shí)施流程L2.1.2實(shí)施流程行動(dòng)2行動(dòng)2行動(dòng)2效果評(píng)估流程行動(dòng)3行動(dòng)3行動(dòng)3行動(dòng)1實(shí)施流程效果評(píng)估流程行動(dòng)4理論上：培訓(xùn)流程可以采用3個(gè)二級(jí)流程需求確認(rèn)輸出培訓(xùn)計(jì)劃輸出培訓(xùn)記錄培訓(xùn)策劃輸出評(píng)估結(jié)果輸出形成新需求輸入效果評(píng)估與反饋培訓(xùn)需求更新輸入輸入輸入培訓(xùn)流程樹需求確認(rèn)輸出培訓(xùn)計(jì)劃輸出培訓(xùn)記錄培訓(xùn)策劃輸出評(píng)估結(jié)果輸出形成新需求輸入效果評(píng)估與反饋培訓(xùn)需求更新輸入輸入輸入4.培訓(xùn)講師選擇與評(píng)價(jià)流程輸入輸出調(diào)查表培訓(xùn)目標(biāo)確定培訓(xùn)需求調(diào)查確認(rèn)培訓(xùn)組織培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)講師選擇培訓(xùn)內(nèi)容確定培訓(xùn)資料準(zhǔn)備流程細(xì)分程度-不同的目標(biāo)根據(jù)組織的管理現(xiàn)狀決定流程的細(xì)分程度一、管理咨詢項(xiàng)目前一階段進(jìn)展回顧二、組織基礎(chǔ)知識(shí)及旭輝組織文件介紹1、組織基本知識(shí)概要2、旭輝組織推導(dǎo)過程3、組織成果文件介紹三、流程概要及流程文件編寫方法1、為什么要實(shí)行流程管理2、流程管理知識(shí)概要3、流程管理體系文件規(guī)劃4、如何編寫流程圖及流程文件5、流程設(shè)計(jì)及實(shí)施的方法營(yíng)銷設(shè)計(jì)工程客服成本報(bào)建V主體結(jié)構(gòu)開工V開盤銷售V竣工V入伙 銷售管理階段組織項(xiàng)目策劃/產(chǎn)品、市場(chǎng)及客戶定位研究營(yíng)銷策劃、項(xiàng)目推廣方案策劃、項(xiàng)目前期推廣及銷售前準(zhǔn)備初步產(chǎn)品定位工程施工配合設(shè)計(jì)配合銷售配合建設(shè)用地規(guī)劃許可證、簽訂土地使用合同/辦理房地產(chǎn)預(yù)售許可證/設(shè)計(jì)方案及施工圖報(bào)建、初步設(shè)計(jì)報(bào)建、基礎(chǔ)提前開工報(bào)建產(chǎn)權(quán)初始登記/銷售事務(wù)管理入伙事務(wù)管理營(yíng)銷設(shè)計(jì)工程客服成本報(bào)建V主體結(jié)構(gòu)開工V開盤銷售V竣工V入伙 銷售管理階段組織項(xiàng)目策劃/產(chǎn)品、市場(chǎng)及客戶定位研究營(yíng)銷策劃、項(xiàng)目推廣方案策劃、項(xiàng)目前期推廣及銷售前準(zhǔn)備初步產(chǎn)品定位工程施工配合設(shè)計(jì)配合銷售配合建設(shè)用地規(guī)劃許可證、簽訂土地使用合同/辦理房地產(chǎn)預(yù)售許可證/設(shè)計(jì)方案及施工圖報(bào)建、初步設(shè)計(jì)報(bào)建、基礎(chǔ)提前開工報(bào)建產(chǎn)權(quán)初始登記/銷售事務(wù)管理入伙事務(wù)管理估算測(cè)算預(yù)算、標(biāo)底、合同價(jià)進(jìn)度款、工程變更、招標(biāo)采購(gòu)結(jié)算按揭辦理/工程施工至竣工驗(yàn)收設(shè)計(jì)配合、供應(yīng)商考察及招標(biāo)、施工準(zhǔn)備及樁基等工程施工主體結(jié)構(gòu)施工至具備預(yù)售條件銷售及入伙配合V項(xiàng)目立項(xiàng)采購(gòu)管理項(xiàng)目論證階段設(shè)計(jì)管理階段工程管理階段項(xiàng)目策劃階段客戶關(guān)系管理階段采購(gòu)管理項(xiàng)目論證階段設(shè)計(jì)管理階段工程管理階段項(xiàng)目策劃階段組織項(xiàng)目論證組織項(xiàng)目論證規(guī)劃要點(diǎn)/規(guī)劃草案概念規(guī)劃設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)擴(kuò)初設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)工程施工配合、銷售配合及入伙配合工程施工配合、銷售配合及入伙配合說明及圖例：一、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)劃分為七個(gè)階段：項(xiàng)目論證、項(xiàng)目策劃、設(shè)計(jì)管理、采購(gòu)管理、工程施工管理、銷售管理和客戶關(guān)系管理。銷售事務(wù)管理工程施工配合、銷售配合及入伙配合 銷售及入伙配合/流程規(guī)劃及清單設(shè)計(jì)銷售事務(wù)管理工程施工配合、銷售配合及入伙配合 銷售及入伙配合/▼主體結(jié)構(gòu)開工開盤銷售竣工▼主體結(jié)構(gòu)開工開盤銷售竣工入伙項(xiàng)目論證階段項(xiàng)目策劃階段設(shè)計(jì)管理階段工程施工管理階段初步定位初步定位項(xiàng)目拓展及論證流程初步定位產(chǎn)品定位策劃流程銷售過程管理流程產(chǎn)品定位策劃流程銷售過程管理流程客戶投訴管理流程售前管理流程施工圖設(shè)計(jì)管理流程設(shè)計(jì)變更管理流程設(shè)計(jì)前期管理流程方案設(shè)計(jì)管理流程施工圖設(shè)計(jì)管理流程設(shè)計(jì)變更管理流程設(shè)計(jì)承包商選擇控制流程施工供應(yīng)商選擇控制流程材料設(shè)備供應(yīng)商選擇控制流程工程施工管理流程工程施工管理流程工程質(zhì)量管理流程工程進(jìn)度管理流程工程簽證管理流程估算測(cè)算預(yù)算、標(biāo)底及招投標(biāo)、合同結(jié)算成本管理流程合同管理流程工程付款管理流程旭輝集團(tuán)流程體系清單流程規(guī)劃的總體思路：流程體系清單一、管理咨詢項(xiàng)目前一階段進(jìn)展回顧二、組織基礎(chǔ)知識(shí)及旭輝組織文件介紹1、組織基本知識(shí)概要2、旭輝組織推導(dǎo)過程3、組織成果文件介紹三、流程概要及流程文件編寫方法1、為什么要實(shí)行流程管理2、流程管理知識(shí)概要3、流程管理體系文件規(guī)劃4、如何編寫流程圖及流程文件5、流程設(shè)計(jì)及實(shí)施的方法 質(zhì)量體系流程圖：要求部門稱謂統(tǒng)一支持性文件的范圍流程圖中幾個(gè)常用符號(hào)的定義項(xiàng)目策劃確定項(xiàng)目組織項(xiàng)目策劃確定項(xiàng)目組織第二步確定流程（程序）集團(tuán)區(qū)域決策層發(fā)展研究營(yíng)銷設(shè)計(jì)成本項(xiàng)目開發(fā)項(xiàng)目管理中心行政人事編制要求考慮支持的流程理順?biāo)形募蛄鞒痰慕涌陉P(guān)系編制要求文字描述要求：.采用如申請(qǐng)、審核、批準(zhǔn)、文件編制、記錄保存、歸檔.不能采用如顧客文件、表格、獎(jiǎng)懲措施、改進(jìn)方法.典型如根據(jù)培訓(xùn)需求編制年度計(jì)劃，應(yīng)為編制年度計(jì)劃編制要求表格區(qū)不夠可以采用粘貼的方法解決流程文件編寫及溝通主要內(nèi)容1、戰(zhàn)略及組織手冊(cè):描述公司戰(zhàn)略及組織關(guān)系的文件2、流程文件:為完成流程體系要求的活動(dòng)所規(guī)定的途徑3、作業(yè)指引:為完成某項(xiàng)特定活動(dòng)所規(guī)定的具體方法4、表格：為已完成活動(dòng)或達(dá)到結(jié)果提供客觀證據(jù)的文件。編寫流程文件的要求（1）文件版本/修改狀態(tài)適用范圍職責(zé)定義程序支持性文件記錄編寫流程文件的要求（2）3.程序文件的基本內(nèi)容:1)目的:說明為什么開展該項(xiàng)活動(dòng)(why)2)適用范圍:該項(xiàng)控制涉及哪些部門或哪些活動(dòng)3)職責(zé):說明由哪個(gè)部門、哪個(gè)崗位的人員負(fù)責(zé)、實(shí)施該項(xiàng)活動(dòng),實(shí)施人員的責(zé)任和權(quán)限4）定