品牌集團企業(yè)參選案例

TCL集團股份有限公司參選案例現代化的呼叫中心Call產量最大的企業(yè);哪篇文章或哪個管理理念：我們應用了哈佛商學院教授約翰科特發(fā)表的領導變革：轉型為何失敗參見哈佛商業(yè)評論來十年內,企業(yè)面臨的競爭將日趨激烈,企業(yè)可從這些教訓中得到很多寶貴的啟示”;約翰科特還驟給我們了很大的啟示,并對我們的實踐具有切實可行的指導意義;業(yè)中存在的什么問題：變革是為了讓企業(yè)全體員工更好地、更清晰地認識現狀和面對未來,喚起員工對變革的覺醒性和主動性,增強對企業(yè)價值觀的認同;從而使員工的行為發(fā)生改變來實現績效的提升,落實企業(yè)TCL要聚焦為三點：清晰企業(yè)文化核心價值觀；凝聚愿景,達成共識；將愿景和價值觀轉化為具體經營實踐的路徑;3.該理念在企業(yè)中的實施范圍組織規(guī)模、人數和區(qū)域等和時間跨度：4.如何在企業(yè)中實施理念的計劃、步驟、方法等,并請舉例說明：根據約翰科特提出的企業(yè)變革必須遵循的八個步驟：1.制造緊迫感2.建立強有力的變制度化TCL段實施,具體如下：驟方法目標一、反思與梳理步驟一：制造緊迫感步驟二：建立變革領導團隊反思企業(yè)文化成敗得失四次高管務虛會明確文化創(chuàng)新方向推導企業(yè)文化體系組建“文化變革創(chuàng)新領導小組”及“集團文化變革創(chuàng)新推進小組”2.建立高效的領導團隊,有步驟、有計劃的引領變革二、溝通愿景、凝聚共識步驟三：確立變革愿景步驟四：1.在全集團范圍內明確并溝通變革愿景及目標共同期待與落實步驟五：授權行動步驟六：取得短期成果步驟七：決不放松編制企業(yè)文化變革創(chuàng)新指南啟動集團“精鷹工程”啟動“全集團經理人素質普查”項目梳理各企業(yè)的組織結構與人員配備重新修訂集團干部任免條例啟動集團總部的“全員績效管理系統(tǒng)”以“三改造、兩植入、一轉化”為變革行動綱領,啟動并深入開展變革項目,通過變革落實經營戰(zhàn)略L年來首次經營性虧損;而全球化預期業(yè)績未果,引起了公眾諸多的擔憂,甚至是質疑,社會各界對TCL產生了一定的信任危機;企業(yè)內部上上下下都承受著極大的壓力,對國際化戰(zhàn)略目標的信心動搖,士氣低落、人心浮動、愿景缺失;加之部分高層管理者對企業(yè)核心價值觀的背棄,企業(yè)文化TCL著巨大的危機和嚴峻的挑戰(zhàn);董事長兼總裁李東生在員工論壇上發(fā)表了鷹之重生系列文章,一石擊起千層浪;在文章的開頭,李東生向全體員工引用了一個“鷹的故事”：是一個關于鷹的故事;困難卻重要的決定;這時,它的喙變得又長又彎,幾乎碰到胸脯；它的爪子開始老化,無法有效地捕捉獵物；它的羽毛長得又濃又厚,翅膀變得十分沉重,使得飛翔十分吃力;它必須很努力地飛到山頂,在懸崖上筑巢,并停留在那里,不得飛翔;鷹首先用它的喙擊打巖石,直到其完全脫落,然后靜靜地等待新的喙長出來;鷹會用新長出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉,鮮血一滴滴灑落;當新的趾甲長出來后,鷹便用新的趾甲把身上一根一根拔掉;TCL裹足不前為什么TCL引以為豪的企業(yè)家精神和變革的勇氣在文化創(chuàng)新活動中沒有起到應有的作用為什么我們對很多問題其實都已意識到,卻沒有展的趨勢,更是我們迫不得已的選擇;這樣的選擇充滿挑戰(zhàn),但亦蘊藏著跨越式發(fā)展的機遇;在一日千里的結構性調整浪潮中,公司成長的邏輯只能是不斷變革,唯有通過蛻變,才能實現持續(xù)的增長,不變革就沒法通過這個轉折點,我們需要的是變革的勇氣和再生的決心;只有認清危機,經過歷練,象鷹一樣,重新開啟企業(yè)新的生命周期,才能找回我們的信心、尊嚴和榮譽新,度過目前的危機發(fā)表看法,使公司內部對文化變革達成共識,并營造了變革的緊迫感;思及梳理CLTCLTCL愿景：成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全TCL為社會承擔TCL、知行合一、整體至上;TCL倡導的企業(yè)精新;最終通過新的愿景與戰(zhàn)略和目標相結合,將企業(yè)使命植入組織的各個體系,追求以每天的決策和行為實踐企業(yè)的核心理念,來實現愿景的溝通和傳播;企業(yè)文化是一種集體行為標準和絕大多數人共有的價值觀,員工對企業(yè)文化的認知實質來源于對企業(yè)的感受和共同的經歷;李東生總裁在約翰科特變革之心專文推介中提及：“改變人們行為的一個重要方式就是改變他們的感受;目睹—感受—變革的過程,要遠比分析—思考—變革的流程期待,溝通愿景、凝聚共識;以“恪守核心理念,成就全球領先”為主題,進行了相互關聯的四個活動項目：黃陵祭祖——重鑄穿越——磨礪意志；壺口放歌——燃燒激情;TCL高管們通過這些活動,分享體會、闡述體悟、達成共識;企業(yè)還陸續(xù)開展了不同形式的團隊戶外活動,體會變革創(chuàng)新動員大會及企業(yè)文化變革創(chuàng)新系列培訓,并召開了千人誓師大會;5.在理念實施過程中遇到的難點如何解決的請舉例說明：此次變革最大的難點在于如何將企業(yè)文化核心理念轉化為達成經營目標的主動行為;“我們想什么或我們相信什么最終都是不重要的,唯一重要的是我們做什么;”真正能帶來價值的是授權行動,授權的要點在于通過讓員工意識到自己有完成工作的能力而實現權力的分享;變革時期的組織對其員工,最重要的也是最有價值的乃是能為員工提供具有吸引力的變革愿景和充分的授權,以激發(fā)他們愿意為達成這種愿景主動擔當、付出努力;而組織機制、用人導向、領導風格等都將決定變革的成敗;TCL集團文化變革創(chuàng)新誓師大會提出變革的統(tǒng)一行動綱領為：“三改造、兩植入、一轉化”,即：三改造：改造我們的學習,改造我們的組織,改造我們的流程；兩植入：將核心理念植入用人導向與企業(yè)培訓體系,將核心理念植入評價體系與激勵體系；一轉化：將愿景轉化的土壤和生態(tài)；兩植入,是把企業(yè)文化的核心理念,真正植入到每天的決策與具體行動中；一轉化,TCL繞著“三改造、兩植入、一轉化”的變革行動綱領,結合自身經營管理的實際情況,扎扎實實把變革創(chuàng)新活動落到實處,從變革創(chuàng)新推進小組進行跟進和督導,使整個變革創(chuàng)新活動得以有條不紊地持續(xù)推進;下表列舉了總部在行動素質提升成功合約征文活動項目1：編制企業(yè)文化創(chuàng)新指南項目2：啟動百名中層培養(yǎng)工程項目3：凝聚共識提升總部團隊戰(zhàn)斗力項目4：啟動全集團經理人勝任力模型項目5：推行全員績效管理系統(tǒng)項目6：修—提升制造競爭力兩個滿意——員工滿意,客戶滿意三個體系——員工成長體系組織執(zhí)行目4：組織文化創(chuàng)新誓師活動項目5：開展“學習·溝通·分享”項目6：關愛員工身體力行業(yè)中存在的什么問題：管理結構項目3：建立清晰高效、強有執(zhí)行力的運作流程項目4：讓用人標準深入人心項目項目提升海外銷售的贏利能力項目現代化的呼叫中心Call產量最大的企業(yè);哪篇文章或哪個管理理念：我們應用了哈佛商學院教授約翰科特發(fā)表的領導變革：轉型為何失敗參見哈佛商業(yè)評論來十年內,企業(yè)面臨的競爭將日趨激烈,企業(yè)可從這些教訓中得到很多寶貴的啟示”;約翰科特還驟給我們了很大的啟示,并對我們的實踐具有切實可行的指導意義;.TCL集團延安行變革是為了讓企業(yè)全體員工更好地、更清晰地認識現狀和面對未來,喚起員工對變革的覺醒性和主動性,增強對企業(yè)價值觀的認同;從而使員工的行為發(fā)生改變來實現績效的提升,落實企業(yè)TCL要聚焦為三點：清晰企業(yè)文化核心價值觀；凝聚愿景,達成共識；將愿景和價值觀轉化為具體經營實踐的路徑;3.該理念在企業(yè)中的實施范圍組織規(guī)模、人數和區(qū)域等和時間跨度：實施理念的計劃、步驟、方法等,并請舉例說明：根據約翰科特提出的企業(yè)變革必須遵循的八.建立強有力的變革領導集團3.樹立變革的愿景4.溝通和傳播愿多變革反思與梳理步驟一：制造緊迫感二：建立變革領導團隊.反思企業(yè)文化成敗得失四次高管務虛會.明確文化創(chuàng)新方向.推導企業(yè)文化體系.組建“文化變革創(chuàng)新領導小組”及“集團文化變革創(chuàng)新推進小組”.形成新的TCL企業(yè)文化體系.建立高效的領導團隊,有步驟、有計劃的引領變革愿景、凝聚共識確立變革愿景驟四：有效溝通和傳播愿景.TCL集團管理干部企業(yè)文化變革創(chuàng)新動員大會.TCL集團管理干部企業(yè)文化變革創(chuàng)新培訓TCL集團管理干部企業(yè)文化變革創(chuàng)新誓師大會1.在全集團范圍內明確并溝通變革愿景及目標共同期待與落實步驟五：授權行動步驟六：取得短期成果步驟七：決不放松.編制企業(yè)文化變革創(chuàng)新指南.啟動集團“精鷹工程”.啟動“全集團經理人素質普查”項目.梳理各企業(yè)的組織結構與人員配備.重新修訂集團干部任免條例.啟動集團總部的“全員績效管理系統(tǒng)”以“三改造、兩植入、一轉化”為變革行動綱領,啟動并深入開展變革項目,通過變革落實經營戰(zhàn)略鞏固變革成果.總結固化變革階段性成效.提出下階段變革目標植入TCL企業(yè)文化年來首次經營性虧損;而全球化預期業(yè)績未果,引起了公眾諸多的擔憂,甚至是質疑,社會各界對TCL產生了一定的信任危機;企業(yè)內部上上下下都承受著極大的壓力,對國際化戰(zhàn)略目標的信心動搖,士氣低落、人心浮動、愿景缺失;加之部分高層管理者對企業(yè)核心價值觀的背棄,企業(yè)文化CLTCL之重生系列文章,一石擊起千層浪;在文章的開頭,李東生向全體員工引用了一個“鷹的故事”：是一個關于鷹的故事;須做出困難卻重要的決定;這時,它的喙變得又長又彎,幾乎碰到胸脯；它的爪子開始老化,無法有效地捕捉獵物；它的羽毛長得又濃又厚,翅膀變得十分沉重,使得飛翔十分吃力;變;它必須很努力地飛到山頂,在懸崖上筑巢,并停留在那里,不得飛翔;鷹首先用它的喙擊打巖石,直到其完全脫落,然后靜靜地等待新的喙長出來;鷹會用新長出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉,鮮血一滴滴灑落;當新的趾甲長出來后,鷹便用新的趾甲把一根一根拔掉;LTCL新中裹足不前為什么TCL引以為豪的企業(yè)家精神和變革的勇氣在文化創(chuàng)新活動中沒有起到應有的作用為什么我們對很多問題其實都已意識到,卻是發(fā)展的趨勢,更是我們迫不得已的選擇;這樣的選擇充滿挑戰(zhàn),但亦蘊藏著跨越式發(fā)展的機遇;在一日千里的結構性調整浪潮中,公司成長的邏輯只能是不斷變革,唯有通過蛻變,才能實現持續(xù)的增長,不變革就沒法通過這個轉折點,我們需要的是變革的勇氣和再生的決心;只有認清危機,經過歷練,象鷹一樣,重新開啟企業(yè)新的生命周期,才能找回我們的信心、尊嚴和榮譽革創(chuàng)新,度過目前的危機發(fā)表看法,使公司內部對文化變革達成共識,并營造了變革的緊迫感;TCLTCL新的愿景：成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的TCL益,為社會承TCL公正、知行合一、整體至上;TCL倡導的企業(yè)、創(chuàng)新;最終通過新的愿景與戰(zhàn)略和目標相結合,將企業(yè)使命植入組織的各個體系,追求以每天的決策和行為實踐企業(yè)的核心理念,來實現愿景的溝通和傳播;企業(yè)文化是一種集體行為標準和絕大多數人共有的價值觀,員工對企業(yè)文化的認知實質來源于對企業(yè)的感受和共同的經歷;李東生總裁在約翰科特變革之心專文推介中提及：“改變人們行為的一個重要方式就是改變他們的感受;目睹—感受—變革的過程,要遠比分析—思考—變革的的共同期待,溝通愿景、凝聚共識;外活動;以“恪守核心理念,成就全球領先”為主題,進行了相互關聯的四個活動項目：黃陵祭祖——重鑄精神；寶塔誓師——鷹之重生；高原穿越——磨礪意志；壺口放歌——燃燒激情;TCL、闡述體悟、達成共識;企業(yè)還陸續(xù)開展了不同形式的團隊戶外活理者參加變革創(chuàng)新動員大會及企業(yè)文化變革創(chuàng)新系列培訓,并召開了千人誓師大會;5.在理念實施過程中遇到的難點如何解決的請舉例說明：此次變革最大的難點在于如何將企業(yè)文化核心理念轉化為達成經營目標的主動行為;“我們想什么或我們相信什么最終都是不重要的,唯一重要的是我們做什么;”真正能帶來價值的是授權行動,授權的要點在于通過讓員工意識到自己有完成工作的能力而實現權力的分享;變革時期的組織對其員工,最重要的也是最有價值的乃是能為員工提供具有吸引力的變革愿景和充分的授權,以激發(fā)他們愿意為達成這種愿景主動擔當、付出努力;造我織,改造我們的流程；兩植入：將核心理念植入用人導向與企業(yè)培訓體系,將核心理念植入體行動中；一轉化,是為了讓我們的行動轉化成我們所期望的目標成果;際情況,扎扎實實把變革創(chuàng)新活動落到實處,從各個角度深層次解決制約企業(yè)發(fā)展的障礙;各企業(yè)新活動得以有條不紊地持續(xù)推進;下表列舉了部分企業(yè)文化變革創(chuàng)新的項目開展情況：主題啟動項目部變革指南目1：編制企業(yè)文化創(chuàng)新指南目2：啟動百名中層培養(yǎng)工程項目3：凝聚共識提升總部團隊戰(zhàn)斗力項目4：啟動全集團經理人勝任力模型目5：推行全員績效管理系統(tǒng)目6：修訂集團干部任免條例運營中心一個核心——提升制造競爭力兩個滿意——員工滿意,客戶滿意三個體系——員工成長體系、組織執(zhí)行體系、服務保障體系推進組織變革實施流程優(yōu)化目4：組織文化創(chuàng)新誓師活動項目5：開展“學習·溝通·分享”：關愛員工身體力行上苦練內功建立學習型組織項目2：整合資源,優(yōu)化企業(yè)管理結構項目3：建立清晰高效、強有執(zhí)行力的運作流程4：讓用人標準深入人心項目5：樹立正確的評價與激勵導向鏈才事業(yè)部知恥后勇艱苦奮斗出困境利潤導向目1：宣傳集團文化變革創(chuàng)新降低產品成本項目3：實施內銷售中心扭虧計劃項目4：提升海外銷售的贏利能力項目5：費用控制和改善后勤管理6.管理行動給企業(yè)帶來的影響請用具體數據和事例進行說明：一年的推進,TCL“鷹之重生”為主題的文化變革創(chuàng)新已初見成效;的糾正了我們經營管理中暴露出來的深層次的問題;大家都已經認識到,TCL企業(yè)文化中那些不和諧的音符和遭遇的經營困難并不是由國際化所造成,事實上在國際化項目開始之前就已開始在腐蝕著企業(yè)肌體,國際化實際上只是把問題提前顯現出來而已;其次,企業(yè)的核心理念與組織管理體系相結合;企業(yè)的目標,組織結構的設計,人才的招聘、評價、任免、激勵和培養(yǎng)念以及文化變革創(chuàng)新的方向達成了高度共識,整個集團變革意識和變革能力得到有力提升；第四,取中國市場第一”的承諾;以上成績的取得均離不開企業(yè)卓有成效的變革創(chuàng)新工作推進;L聚焦盈利：以集團整體贏利為核心,重新建立起贏利慣性；卓有成效：提升管理的有效性,強調“效率、品質和成本領先”,強化系統(tǒng)管理能力,提高經濟有戰(zhàn)略,簡單本身就是戰(zhàn)略;評價體系;