企業(yè)戰(zhàn)略管理(2)-張培

第二篇：戰(zhàn)略分析

—內(nèi)外部環(huán)境分析授課教師：張培河北工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院1主要內(nèi)容外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析互動(dòng)整合分析2024/4/102精選環(huán)境分析一般環(huán)境/宏觀環(huán)境行業(yè)環(huán)境/任務(wù)環(huán)境企業(yè)環(huán)境社會(huì)物質(zhì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境政治環(huán)境技術(shù)環(huán)境行業(yè)環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境一般環(huán)境2024/4/103精選環(huán)境分析外部宏觀環(huán)境（PEST分析）:著眼于未來(lái)行業(yè)環(huán)境（行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性、五力模型、六力互動(dòng)模型）：了解影響企業(yè)利潤(rùn)能力的條件和要素競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（競(jìng)爭(zhēng)類(lèi)型）：跟蹤預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)、反應(yīng)和目的。

2024/4/104精選一、一般環(huán)境/宏觀環(huán)境人口、地理分布、就業(yè)水平、收入水平、年齡、文化差別等經(jīng)濟(jì)：增長(zhǎng)率，政府支出，外貿(mào)收支及匯率，利率，通貨膨脹率等 政策與法律：環(huán)境保護(hù)，社會(huì)保障，反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法，國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策等 社會(huì)與文化：公民的環(huán)保意識(shí)，消費(fèi)文化，就業(yè)觀念，工作觀念 科學(xué)技術(shù)：高新技術(shù)，工藝技術(shù)，基礎(chǔ)研究的突破 2024/4/105精選一般環(huán)境的分析步驟

1.掃描（Scanning）：確定分析范圍

2.監(jiān)測(cè)（Monitoring）：觀察變化

3.預(yù)測(cè)（Forecasting）：預(yù)測(cè)未來(lái)變化

4.評(píng)估（Assessing）：未來(lái)變化的影響

規(guī)模經(jīng)濟(jì)、經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)、競(jìng)爭(zhēng)者、戰(zhàn)略群組、行業(yè)生命周期2024/4/106精選一般環(huán)境：政治法律環(huán)境POLITICAL指國(guó)家的政治制度、方針政策、政治形勢(shì)、法律法規(guī)等。規(guī)定了企業(yè)可以做什么，不可以做什么?！叭鼓谭邸笔录l(fā)中國(guó)奶制品行業(yè)質(zhì)量檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)/規(guī)則(三聚氰胺）非典時(shí)期北京一家啤酒廠(chǎng)家生產(chǎn)板藍(lán)根啤酒被查封受處罰，違反《食品衛(wèi)生法》。企業(yè)家要有政治頭腦我國(guó)轉(zhuǎn)軌時(shí)期四個(gè)輪次發(fā)財(cái)方式：發(fā)政策財(cái)-----天上掉餡餅；發(fā)關(guān)系財(cái)-----幕后抱餡餅；發(fā)技術(shù)財(cái)-----自己造餡餅；發(fā)管理財(cái)-----小餅變大餅。法律對(duì)企業(yè)有保護(hù)和制約作用：如反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法，禁止多數(shù)企業(yè)生產(chǎn)槍支、彈藥、安樂(lè)死藥片等。2024/4/107精選一般環(huán)境：經(jīng)濟(jì)環(huán)境（ECONOMIC）關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)變量GDP及其增長(zhǎng)率中國(guó)向工業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變貸款的可得性可支配收入水平居民消費(fèi)(儲(chǔ)蓄)傾向利率通貨膨脹率規(guī)模經(jīng)濟(jì)政府預(yù)算赤字消費(fèi)模式失業(yè)趨勢(shì)勞動(dòng)生產(chǎn)率水平匯率證券市場(chǎng)狀況外國(guó)經(jīng)濟(jì)狀況進(jìn)出口因素不同地區(qū)和消費(fèi)群體間的收入差別價(jià)格波動(dòng)貨幣與財(cái)政政策2024/4/108精選一般環(huán)境：經(jīng)濟(jì)環(huán)境（ECONOMIC）經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度1979-1998年20年中，我國(guó)GDP年均增長(zhǎng)9.7%,世界的平均水平在2-3%?，F(xiàn)在保持7~8的增長(zhǎng)速度。2007年我國(guó)經(jīng)濟(jì)總量躍居世界第四，GDP總量為264452億美元。前三名是美國(guó)、日本、德國(guó)。購(gòu)買(mǎi)力（有效需求不足）

人均GDP:我國(guó)1979年為346元.

雖多次降息，儲(chǔ)蓄持續(xù)增長(zhǎng)。收入預(yù)期減少（效益下滑、下崗），支出預(yù)期加大（教育、醫(yī)療、住房、養(yǎng)老）。消費(fèi)狀況和趨勢(shì)城鎮(zhèn)居民由“用”（第二需求階段）----“住、行、服務(wù)”（第三階段）農(nóng)村居民由“吃穿”（第一階段）------“用”（第二階段）城鄉(xiāng)差距：50個(gè)中國(guó)富豪－－5000萬(wàn)中國(guó)農(nóng)民的年純收入；中國(guó)300萬(wàn)個(gè)百萬(wàn)富翁－－9億中國(guó)農(nóng)民兩年的純收入。趨勢(shì)：住房、私家車(chē)、電子信息產(chǎn)品、新潮家電（微波爐、DVD、空調(diào)）、服務(wù)消費(fèi)比重上升（旅游、醫(yī)療保健、教育娛樂(lè)）2024/4/109精選一般環(huán)境：經(jīng)濟(jì)環(huán)境（ECONOMIC）中國(guó)加入WTO：機(jī)遇、威脅并存有人把加入WTO比作第二次改革開(kāi)放，與1840年對(duì)中國(guó)的影響相提并論。認(rèn)為經(jīng)營(yíng)環(huán)境、理念、戰(zhàn)略上的改變將是天翻地覆的。對(duì)零售業(yè)而言，24.5%的經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為形勢(shì)會(huì)惡化。沃爾瑪、易初蓮花本土：物美集團(tuán)、西單商場(chǎng)等13個(gè)商家建立連鎖集團(tuán)，為的是打造“航空母艦”，以結(jié)群而御；地方、區(qū)域超市（津工超市…)中國(guó)的“乒乓球”行業(yè)：

服裝紡織品----世界生產(chǎn)、出口第一大國(guó)家電----生產(chǎn)第一大國(guó)，但不是出口第一大國(guó)皮革業(yè)-----皮革資源第一大國(guó)，有充足的勞動(dòng)力現(xiàn)代中藥和以中醫(yī)中藥為依托的保健品。

2024/4/1010精選一般環(huán)境：經(jīng)濟(jì)環(huán)境（ECONOMIC）出路：狼來(lái)了，一是跑進(jìn)籠子里，二是變成腿粗的羊?？s身戰(zhàn)略（三集中）：產(chǎn)業(yè)集中，中小企業(yè)不宜涉足過(guò)多領(lǐng)域，專(zhuān)業(yè)化為上策；環(huán)節(jié)集中，在整個(gè)經(jīng)營(yíng)鏈條中，最好集中在自己最有優(yōu)勢(shì)的幾個(gè)環(huán)節(jié)上；空間集中，不要四面開(kāi)花，而應(yīng)集中在一低或幾地?？臁⒚艚荩骸翱祠~(yú)吃慢魚(yú)”。2024/4/1011精選一般環(huán)境：社會(huì)和物質(zhì)環(huán)境（SOCIAL）物質(zhì)環(huán)境

土地超載、耕地銳減（為提高產(chǎn)量大量施肥，利于化肥生產(chǎn)企業(yè)）森林赤字（建材的減少導(dǎo)致建筑業(yè)成本上升，也推動(dòng)替代品的出現(xiàn)）不可再生的有限資源短缺（礦產(chǎn)、石油等雖儲(chǔ)量豐富，但人均水平低）淡水資源短缺（我國(guó)人均占有量不及世界人均的1/4，而且我國(guó)淡水資源4/5集中在南部?！澳纤闭{(diào)”）污染嚴(yán)重（不管黑貓白貓，都要變成綠貓－－韓國(guó)時(shí)報(bào)評(píng)論）節(jié)能、環(huán)保將引熱的“黃金產(chǎn)業(yè)”：城鎮(zhèn)水務(wù)業(yè)：我國(guó)擁有世界7%的淡水資源，養(yǎng)活21%的世界人口。水量最大的新疆和水量最小的天津相差一萬(wàn)倍。未來(lái)20年，污水處理的總投資將超過(guò)7000億元城市綠色建筑與建筑節(jié)能：改造1/3的建筑，需2.6萬(wàn)億元自然文化遺產(chǎn)的保護(hù)、修復(fù)和利用:100萬(wàn)處以上需改造可再生能源的開(kāi)發(fā)利用：巴西利用甘蔗生產(chǎn)糖，糖重新提煉成的酒精已經(jīng)可以做到比石油的成本還低。甘蔗吸收二氧化碳，變成酒精燃燒，又釋放二氧化碳，正好平衡2024/4/1012精選一般環(huán)境：技術(shù)環(huán)境（TECHNICAL）新技術(shù)和發(fā)明的范圍不斷加寬

信息技術(shù)：微電子技術(shù)、計(jì)算機(jī)技術(shù)（摩爾定律：每18個(gè)月集成電路的集成度翻一番，而價(jià)格下降一半）、光纖通訊技術(shù)飛速發(fā)展

生物技術(shù)：DNA重組、克隆羊、克隆器官，生物醫(yī)藥將有廣闊空間

新型材料：目前全世界經(jīng)過(guò)注冊(cè)的材料有60多萬(wàn)種。材料曾作為劃分人類(lèi)歷史進(jìn)程的里程碑：石器時(shí)代--銅器時(shí)代--鐵器時(shí)代--“新石器”時(shí)代

空間技術(shù)：

載人飛船（神六、神七）、航天飛機(jī)、空間實(shí)驗(yàn)站、氣象衛(wèi)星、通訊衛(wèi)星?？臻g是一個(gè)微重力、近理想真空和無(wú)菌領(lǐng)域，在空間可生產(chǎn)出地球上不可能生產(chǎn)的一些合金、材料、醫(yī)藥等。

中國(guó)發(fā)明專(zhuān)利總數(shù)只相當(dāng)于美國(guó)、日本的1/302024/4/1013精選一般環(huán)境：技術(shù)環(huán)境（TECHNICAL）理論轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和產(chǎn)品更新周期大大縮短

打字機(jī)從取得專(zhuān)利到投產(chǎn)用了1個(gè)半世紀(jì)，冰箱用了34年，電視機(jī)用了8年研究和開(kāi)發(fā)費(fèi)用急劇增加（R&D）中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)的研發(fā)費(fèi)用占銷(xiāo)售收入的比例是1.05%，而摩托羅拉這個(gè)比例是10%左右，微軟是20%到30%

。

海信：科技也動(dòng)情。2000年8月21日，海信懸賞50萬(wàn)元，以自身研制的防火墻向全球黑客挑戰(zhàn)。24日，網(wǎng)站主頁(yè)被黑掉，被威脅“我現(xiàn)在勒你：立即停止叫板，否則貴網(wǎng)站一年內(nèi)休得安寧！”國(guó)家最高科技榮譽(yù)獎(jiǎng)500萬(wàn)2024/4/1014精選一般環(huán)境因素的敏感性

電話(huà)設(shè)備 石油 國(guó)民生產(chǎn)總值GDP 中高 政府支出很高 低 技術(shù)變化很高高 社會(huì)變化高高 環(huán)境污染低 高 中東政治危機(jī)低 高

2024/4/1015精選宏觀環(huán)境變化對(duì)戰(zhàn)略因素的影響對(duì)產(chǎn)業(yè)邊界的影響：IT/互聯(lián)網(wǎng)-通信-郵電-快遞虛擬企業(yè)？對(duì)顧客行為的影響消費(fèi)者偏好、依賴(lài)性需求“快餐信用卡”網(wǎng)民網(wǎng)上購(gòu)物“B2C-C2C”對(duì)供應(yīng)商的影響：數(shù)量、類(lèi)型、產(chǎn)品、成本對(duì)替代品的影響：科技環(huán)境對(duì)產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功要素的影響：銀行-ATM，航空-訂票系統(tǒng)2024/4/1016精選超競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境超競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境：環(huán)境不確定性空前增加，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都是暫時(shí)的。戰(zhàn)略制定不是一勞永逸的，一個(gè)不加改變的戰(zhàn)略很難建立持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。特征：更短的產(chǎn)品生命周期與產(chǎn)品設(shè)計(jì)周期；新技術(shù)IT

無(wú)法預(yù)料的外來(lái)者頻繁進(jìn)入；互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)

現(xiàn)有公司的重新定位；市場(chǎng)邊界的重新定義以及不同產(chǎn)業(yè)的合并等戰(zhàn)略制定準(zhǔn)則：戰(zhàn)略考慮的應(yīng)該更長(zhǎng)遠(yuǎn)，要充分預(yù)測(cè)到環(huán)境的變化，并為應(yīng)對(duì)這種變化提出對(duì)策；隨時(shí)監(jiān)測(cè)環(huán)境變化，建立快速反應(yīng)系統(tǒng)，適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略。2024/4/1017精選生產(chǎn)方式對(duì)戰(zhàn)略的影響產(chǎn)業(yè)組織將不斷的趨向于集中；生產(chǎn)中更多的應(yīng)用技術(shù)和知識(shí)；不可再生資源日益寶貴；更加重視環(huán)境保護(hù)2024/4/1018精選行業(yè)環(huán)境分析“行業(yè)、產(chǎn)業(yè)”（Industry）：泛指所提供的產(chǎn)品或服務(wù)類(lèi)似而競(jìng)相滿(mǎn)足同類(lèi)顧客需要的企業(yè)群體。企業(yè)的關(guān)鍵活動(dòng)和關(guān)鍵資源相同的企業(yè)群。行業(yè)分類(lèi)我國(guó)將行業(yè)按門(mén)類(lèi)、大類(lèi)、中類(lèi)和小類(lèi)分類(lèi)，分別對(duì)應(yīng)于一到四位數(shù)代碼的分類(lèi)方法，如在中類(lèi)，洗衣機(jī)、電冰箱、空調(diào)器同屬于日用電器制造業(yè)。但在小類(lèi)他們屬于不同的行業(yè)。406日用電器制造業(yè)

4061 洗衣機(jī)制造業(yè) 4062 吸塵器制造業(yè) 4063 電冰箱制造業(yè) 4064 電風(fēng)扇制造業(yè) 4065 空調(diào)器制造業(yè) 4066 排油煙機(jī)制造業(yè) 4069 其它日用電器制造業(yè)2024/4/1019精選行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性市場(chǎng)規(guī)模：供大于求、供不應(yīng)求、供求平衡

家電年需求2000萬(wàn)臺(tái)，產(chǎn)能4000萬(wàn)臺(tái)市場(chǎng)增長(zhǎng)率競(jìng)爭(zhēng)地域范圍：本地－區(qū)域－全國(guó)－國(guó)際行業(yè)目前在生命周期中所處的階段：2024/4/1020精選行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性行業(yè)內(nèi)公司的數(shù)量及相對(duì)規(guī)模

2002年中國(guó)共有123家整車(chē)生產(chǎn)廠(chǎng)，但產(chǎn)量極為分散（國(guó)家發(fā)改委）年產(chǎn)量 企業(yè)數(shù)

50萬(wàn)輛 2家

10萬(wàn)輛8家不足1萬(wàn)輛95家其中：1000輛以下70家

在中國(guó)市場(chǎng)上，共有82個(gè)汽車(chē)品牌，而在美國(guó)僅有47個(gè)；在中國(guó)，有47家汽車(chē)制造商，而在美國(guó)，僅有15家。（2007.9.29英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》）顧客市場(chǎng)細(xì)分，規(guī)模，性質(zhì)（消費(fèi)者、企業(yè)）2024/4/1021精選行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性縱向整合程度：前向、后向一體化/水平一體化制造企業(yè)另一企業(yè)一體化發(fā)展的形式后向前向顧客供應(yīng)原料

最終購(gòu)買(mǎi)者水平

縱向一體化2024/4/1022精選行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性行業(yè)進(jìn)入和退出的難易程度

低風(fēng)險(xiǎn)低收益

高風(fēng)險(xiǎn)低收益

經(jīng)銷(xiāo)商

低風(fēng)險(xiǎn)高收益

汽車(chē)4S專(zhuān)賣(mài)店低

進(jìn)入壁壘

高低退出壁壘高

高風(fēng)險(xiǎn)高收益電力，電信，煙草1.2.3.4.2024/4/1023精選行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性技術(shù)和革新的發(fā)展趨勢(shì)

磁盤(pán)驅(qū)動(dòng)器行業(yè)技術(shù)變革： 第一次革命：20世紀(jì)60年代和70年代，14英寸的大型計(jì)算機(jī)磁盤(pán)驅(qū)動(dòng)器主宰著這個(gè)行業(yè)。到80年代中期，8英寸磁盤(pán)占據(jù)主導(dǎo)地位。 第二次革命：8英寸－－5.25英寸 第三次革命：5.25英寸－3.5英寸。最新移動(dòng)存儲(chǔ)：U盤(pán)/閃存；移動(dòng)硬盤(pán)。存儲(chǔ)速度、容量

在技術(shù)市場(chǎng)發(fā)生變化時(shí)，名列前茅的公司未能繼續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先地位是常見(jiàn)現(xiàn)象。如佳能取代了施樂(lè)，在小型復(fù)印機(jī)市場(chǎng)獨(dú)占鰲頭，西爾斯公司則被沃爾瑪所取代。2024/4/1024精選行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性產(chǎn)品特性：標(biāo)準(zhǔn)化、差異化；同質(zhì)化嚴(yán)重導(dǎo)致價(jià)格大戰(zhàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)：產(chǎn)量增加，成本下降經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)效應(yīng)：累計(jì)產(chǎn)量增加，成本下降累積單位產(chǎn)量1982198619881994單位成本BCG在1968年推出學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)，研究結(jié)論：

產(chǎn)量每增加一倍，單位生產(chǎn)成本（價(jià)格）會(huì)下降20-30%2024/4/1025精選行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性行業(yè)獲利能力：2007年中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)（前20強(qiáng)）：中石化，中石油；國(guó)家電網(wǎng)；工商銀行；移動(dòng)；中行；南方電網(wǎng)；人壽保險(xiǎn)；電信

；農(nóng)行；中化；寶鋼；中鐵工程；建行；鐵道建筑總公司；一汽；百聯(lián)集團(tuán)；中國(guó)建筑工程總公司；上汽；中糧集團(tuán)

行業(yè)需求的穩(wěn)定性行業(yè)增長(zhǎng)的潛力：考慮生命周期階段行業(yè)的演變：競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)者、購(gòu)買(mǎi)者結(jié)構(gòu)的變化2024/4/1026精選案例1：80年代中期半導(dǎo)體業(yè)的波動(dòng)1983年，全世界有20家生產(chǎn)“動(dòng)態(tài)隨機(jī)存取記憶器”（DRAM,dynamicrandom-accessmemories）的企業(yè)。受需求增長(zhǎng)和樂(lè)觀預(yù)測(cè)的推動(dòng)，到1985年早些時(shí)候，廠(chǎng)家增至一倍。但是，1985年年中，需求增長(zhǎng)明顯減緩，導(dǎo)致年底30%~40%的DRAM生產(chǎn)能力閑置，引發(fā)嚴(yán)重銷(xiāo)價(jià)和退出。到1987年，廠(chǎng)家只剩下1985年的30%。然而，這次淘汰之后，DRAM市場(chǎng)又一次保持較快增長(zhǎng)。這一產(chǎn)業(yè)還隱藏著“增長(zhǎng)

飽和

淘汰”的風(fēng)險(xiǎn)?！拘袠I(yè)演變分析】案例2：美國(guó)啤酒產(chǎn)業(yè)80年代初，美國(guó)啤酒的消費(fèi)量很大。從60年代到80年代，銷(xiāo)售量增加了近一倍（從每年9000萬(wàn)桶到17500萬(wàn)桶）。但此后，由于對(duì)酗酒的譴責(zé)和禁止酒后駕車(chē)法律的出臺(tái)，市場(chǎng)嚴(yán)重萎縮，市場(chǎng)進(jìn)入成熟期。面對(duì)成熟的市場(chǎng)，美國(guó)的主要啤酒生產(chǎn)商：收購(gòu)小的區(qū)域啤酒商。其理由是，只有實(shí)現(xiàn)集中化，才能保持增長(zhǎng)。它們獲得了充分的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和低成本優(yōu)勢(shì)。在關(guān)鍵的區(qū)域市場(chǎng)實(shí)施富于進(jìn)攻性的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。它們?cè)谑袌?chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售渠道方面進(jìn)一步投資，因而相對(duì)于區(qū)域小啤酒商獲得了充分的優(yōu)勢(shì)。1992年，美國(guó)三大全國(guó)性啤酒商（Anheusher-Busch，Miller和Coors）占市場(chǎng)總額的77%，而十年前為60%?！拘袠I(yè)演變分析】?jī)H次于三大啤酒商的區(qū)域啤酒商均在它們的區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)集中于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和削價(jià)。在這些區(qū)域啤酒商的戰(zhàn)略行動(dòng)影響之下，三大啤酒商越發(fā)難以繼續(xù)。為此，有兩家全國(guó)性大啤酒商開(kāi)始打折，但另一家大啤酒商業(yè)受到了同樣的傷害，于是也開(kāi)始削價(jià)。由此，美國(guó)啤酒產(chǎn)業(yè)進(jìn)入嚴(yán)重的價(jià)格戰(zhàn)，收益水平嚴(yán)重下跌。現(xiàn)在的問(wèn)題是，顧客和零售商已經(jīng)習(xí)慣了打折，而且任何一家都難以從沒(méi)有贏家的戰(zhàn)略中脫身。案例2：美國(guó)啤酒產(chǎn)業(yè)（續(xù)）【行業(yè)演變分析】行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)——五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型買(mǎi)方討價(jià)還價(jià)

力量替代品廠(chǎng)商威脅威脅潛在進(jìn)入者同行企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)討價(jià)還價(jià)

力量供方2024/4/1030精選案例：有吸引力的產(chǎn)業(yè)

微處理器集成塊（MicroprocessorChip）產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境特點(diǎn):存在許多進(jìn)入障礙。如規(guī)模經(jīng)濟(jì)、技術(shù)障礙和大量的資金需求等。供應(yīng)商和買(mǎi)方的議價(jià)能力低。買(mǎi)方議價(jià)能力低的原因主要是全球?qū)ξ⒓蓧K的需求很大，超出成產(chǎn)能力。替代品的威脅小。盡管如此，產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)依然很激烈。部分原因是只存在少數(shù)的、有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，產(chǎn)業(yè)集中化程度較高。2024/4/1031精選案例：有吸引力的產(chǎn)業(yè)

微處理器集成塊（MicroprocessorChip）產(chǎn)業(yè)IntelVS.AMD英特爾（Intel）公司是美國(guó)最大的微集成塊企業(yè)，占市場(chǎng)的85.6%。Intel的主要競(jìng)爭(zhēng)者“先進(jìn)微器件”公司（AdvancedMicroDevices，AMD）只8.7%。1994年，AMD雖然銷(xiāo)售增加了9%，但利潤(rùn)卻下降了33%。這主要是因?yàn)镮ntel在其486和奔騰（Pentium）集成塊上無(wú)情的銷(xiāo)價(jià)。而Intel公司基于其規(guī)模經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)力量，可以在長(zhǎng)期內(nèi)實(shí)施這一行動(dòng)而無(wú)任何問(wèn)題。

1995年，NexGen被AMD收購(gòu)。NexGen已經(jīng)開(kāi)發(fā)出了一種可以與Intel公司最近的微處理器集成塊相抗衡的集成塊。AMD收購(gòu)NexGen之后，將有可能形成對(duì)Intel的有力的競(jìng)爭(zhēng)。2024/4/1032精選行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)——產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值分析產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈：一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部既相互聯(lián)系、又可以相互分離的各類(lèi)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的有順序的構(gòu)成。產(chǎn)業(yè)基本活動(dòng)：包括技術(shù)創(chuàng)新與知識(shí)產(chǎn)權(quán)創(chuàng)造、技術(shù)裝備制造、運(yùn)入物流、生產(chǎn)作業(yè)、運(yùn)出物流、營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售、服務(wù)等環(huán)節(jié)。產(chǎn)業(yè)輔助活動(dòng)：包括人力資源開(kāi)發(fā)、產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)以及其他輔助性生產(chǎn)或者服務(wù)活動(dòng)。2024/4/1033精選行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)——產(chǎn)業(yè)鏈利潤(rùn)結(jié)構(gòu)分析EDBCA產(chǎn)業(yè)鏈各市場(chǎng)領(lǐng)域利潤(rùn)占總利潤(rùn)份額（%）0100利潤(rùn)率（%）2024/4/1034精選戰(zhàn)略群組（集團(tuán)）戰(zhàn)略群組：行業(yè)中采用相同或相似戰(zhàn)略的企業(yè)群。所有企業(yè)戰(zhàn)略基本相同－一個(gè)戰(zhàn)略群組。每個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略各不相同－戰(zhàn)略群組為企業(yè)個(gè)數(shù)。不同戰(zhàn)略群組之間存在著進(jìn)入障礙。制藥業(yè)的戰(zhàn)略群組：處方藥廠(chǎng)家、非處方藥廠(chǎng)家、一般制藥廠(chǎng)。2024/4/1035精選競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析要素什么東西驅(qū)動(dòng)著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手－－其未來(lái)目的；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在做什么，能在做什么－－其當(dāng)前戰(zhàn)略；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己和行業(yè)是怎么看的－－其想法；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力是什么－－其能力。情報(bào)來(lái)源：要符合法律要求和倫理標(biāo)準(zhǔn)。如公開(kāi)披露的財(cái)務(wù)報(bào)表、年報(bào)，參加交易會(huì)和展覽等。2024/4/1036精選競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析波音丑聞（總裁菲爾·康迪特2003年底被迫辭職）：在一項(xiàng)軍用衛(wèi)星的發(fā)射競(jìng)標(biāo)過(guò)程中盜用了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手洛克西德·馬丁的保密資料；波音對(duì)即將退休的五角大樓空軍首席采購(gòu)官許以退休后重薪聘用的承諾，得到了一筆價(jià)值220億美元的加油機(jī)租賃供給合同。總裁哈里·斯通塞弗被解雇（道德名義）喬治·布什：“9·11事件后我們拒絕向恐怖分子低頭，拒絕讓恐怖情緒破壞美國(guó)經(jīng)濟(jì)；同樣，美國(guó)也不會(huì)向企業(yè)腐敗低頭，不允許欺詐丑聞傷害美國(guó)經(jīng)濟(jì)。”道德意味著公正、公平、遵守法律，還意味著行為端正。2024/4/1037精選競(jìng)爭(zhēng)類(lèi)型完全壟斷：只有一家企業(yè)，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如自來(lái)水、電力部門(mén)寡頭壟斷（集中型產(chǎn)業(yè)）：市場(chǎng)上有為數(shù)不多的參與者，通過(guò)協(xié)商方式劃分市場(chǎng)份額，確定各自地位，如民航業(yè)壟斷競(jìng)爭(zhēng)：市場(chǎng)上較多的企業(yè)，少數(shù)規(guī)模較大企業(yè)居于領(lǐng)導(dǎo)地位，競(jìng)爭(zhēng)較為激烈，企業(yè)必須不斷創(chuàng)新。如家電業(yè)。完全競(jìng)爭(zhēng)（分散型產(chǎn)業(yè)）：市場(chǎng)上有眾多實(shí)力相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，消費(fèi)者利益可得到極大滿(mǎn)足，企業(yè)利益很小。如農(nóng)業(yè)。2024/4/1038精選產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者決定現(xiàn)有企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)性質(zhì)和強(qiáng)度的因素

1行業(yè)增長(zhǎng)率

2行業(yè)集中程度和競(jìng)爭(zhēng)者力量的平衡

3產(chǎn)品差異程度

4高固定成本

5生產(chǎn)能力過(guò)?；蛲顺稣系K專(zhuān)業(yè)化的固定成本退出費(fèi)用高戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)關(guān)系感情上的障礙政府和社會(huì)的限制2024/4/1039精選潛在進(jìn)入者、進(jìn)入方式和進(jìn)入障礙進(jìn)入者行業(yè)內(nèi)：行業(yè)外：進(jìn)入方式新產(chǎn)品聯(lián)合：行業(yè)內(nèi)、外

進(jìn)入障礙：規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)資金需求轉(zhuǎn)換成本銷(xiāo)售渠道其它因素2024/4/1040精選替代品的威脅替代品是指能滿(mǎn)足顧客需求的其他產(chǎn)品或服務(wù)，它包括行業(yè)內(nèi)的更新?lián)Q代產(chǎn)品以及其他行業(yè)所提供的具有相同功能和用途的產(chǎn)品。E-mail-平信；咖啡－茶葉；EVD-DVD-VCD；手機(jī)-傳呼機(jī)…產(chǎn)生的原因經(jīng)濟(jì)因素引起原材料短缺技術(shù)進(jìn)步作用短暫的補(bǔ)充作用永久性替代并導(dǎo)致某一行業(yè)的衰退2024/4/1041精選替代和防替代戰(zhàn)略行業(yè)采取集體行動(dòng)降低成本，改進(jìn)產(chǎn)品提高顧客的轉(zhuǎn)換成本尋找產(chǎn)品不受替代影響的新用途轉(zhuǎn)向最少受替代威脅的細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)入替代產(chǎn)業(yè)與替代品共存與聯(lián)合2024/4/1042精選供應(yīng)商分析1、作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供應(yīng)商（寄生關(guān)系）供應(yīng)商集中程度高無(wú)替代品購(gòu)買(mǎi)數(shù)量少購(gòu)買(mǎi)者的依賴(lài)程度高轉(zhuǎn)換成本高供應(yīng)商可與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)現(xiàn)前向一體化2024/4/1043精選供應(yīng)商分析措施尋找和開(kāi)發(fā)備選的供應(yīng)來(lái)源尋找替代品供應(yīng)商；表明企業(yè)可實(shí)現(xiàn)后向一體化選擇實(shí)力較小的供應(yīng)商2024/4/1044精選供應(yīng)商分析2、作為合作伙伴的供應(yīng)商（共生關(guān)系） 方案：簽署長(zhǎng)期合同說(shuō)服供方接近顧客分擔(dān)供方的風(fēng)險(xiǎn)2024/4/1045精選買(mǎi)方（顧客）的討價(jià)還價(jià)能力顧客集中轉(zhuǎn)換成本低缺少差別化顧客具有后向一體化的資源和能力顧客所掌握的信息比較充分2024/4/1046精選顧客的購(gòu)買(mǎi)行為和特性分析顧客的購(gòu)買(mǎi)行為取決于需求和欲望，而需求和欲望受諸多因素的影響。個(gè)人因素心理因素社會(huì)因素文化因素…顧客分析的目的就是了解顧客的購(gòu)買(mǎi)動(dòng)機(jī)。2024/4/1047精選企業(yè)-顧客-供方企業(yè)——樹(shù)；顧客——根系，根系發(fā)達(dá)與否取決于顧客隊(duì)伍的大小，隊(duì)伍越大，表明企業(yè)的生存與競(jìng)爭(zhēng)力越強(qiáng)；供方——枝葉，枝葉的茂盛取決于供方中看好企業(yè)發(fā)展的隊(duì)伍大小，隊(duì)伍越大，表示企業(yè)的運(yùn)行基礎(chǔ)越好。沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓：所有同事都是在為購(gòu)買(mǎi)我們商品的顧客工作，事實(shí)上，顧客能夠解雇我們公司的每一個(gè)人。衡量我們成功與否的重要標(biāo)準(zhǔn)就是看我們讓顧客－“我們的老板”滿(mǎn)意的程度。2024/4/1048精選六種市場(chǎng)力量顧客導(dǎo)向市場(chǎng)互動(dòng)關(guān)系分析圖買(mǎi)方

買(mǎi)方中間買(mǎi)方——企業(yè)買(mǎi)主及買(mǎi)主的買(mǎi)主最終買(mǎi)方：顧客——企業(yè)生存之本潛在顧客流動(dòng)顧客企業(yè)品牌顧客競(jìng)爭(zhēng)品牌顧客資源供方：?jiǎn)T工、社會(huì)、股東——企業(yè)運(yùn)行基礎(chǔ)替代品廠(chǎng)商潛在進(jìn)入者互補(bǔ)品廠(chǎng)商同行業(yè)廠(chǎng)商本企業(yè)2024/4/1049精選顧客行為分類(lèi)——四類(lèi)基本顧客企業(yè)品牌顧客：只使用企業(yè)品牌的顧客隨機(jī)流動(dòng)顧客：不偏好于任一特定品牌的顧客潛在市場(chǎng)顧客：尚未購(gòu)買(mǎi)此類(lèi)產(chǎn)品或服務(wù)的人競(jìng)爭(zhēng)品牌顧客：使用其它品牌不使用企業(yè)品牌的顧客哪些顧客對(duì)企業(yè)當(dāng)前及未來(lái)的盈利與人氣最具影響？2024/4/1050精選顧客行為分類(lèi)最終買(mǎi)方終端顧客——企業(yè)生存之本潛在市場(chǎng)——先期投入、市場(chǎng)儲(chǔ)備流動(dòng)品牌：獲取/擴(kuò)大使用率企業(yè)品牌：建立與維持使用習(xí)慣競(jìng)爭(zhēng)品牌：激發(fā)試用、增加購(gòu)買(mǎi)、建立忠誠(chéng)2024/4/1051精選主要內(nèi)容外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析互動(dòng)整合分析2024/4/1052精選二、內(nèi)部環(huán)境分析要回答的問(wèn)題：能夠做什么？怎樣做得更好？競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)要素：資源（Resources）能力（Capabilities）競(jìng)爭(zhēng)能力（核心競(jìng)爭(zhēng)力）（Competencies）2024/4/1053精選內(nèi)部環(huán)境分析：主要內(nèi)容

資源、能力、競(jìng)爭(zhēng)能力、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)關(guān)鍵成功要素分析價(jià)值鏈分析(企業(yè)、產(chǎn)業(yè)）流程與系統(tǒng)分析SWOT分析(EFE、IFE、組合）平衡計(jì)分卡比較標(biāo)準(zhǔn)2024/4/1054精選

分析單元：資源資源：

企業(yè)用以為顧客提供有價(jià)值的產(chǎn)品與服務(wù)的生產(chǎn)要素。有形資源：企業(yè)的廠(chǎng)房、設(shè)備、原材料等看得見(jiàn)、摸得著的東西無(wú)形資源：專(zhuān)利、商標(biāo)、品牌、版權(quán)、企業(yè)文化、企業(yè)形象等無(wú)形的東西（知識(shí)資產(chǎn)）

有形資源易得，無(wú)形資源難求。

2024/4/1055精選38%62%62%38%15%85%無(wú)形資產(chǎn)有形資產(chǎn)20世紀(jì)80年代20世紀(jì)90年代21世紀(jì)企業(yè)價(jià)值來(lái)源已從有形資產(chǎn)轉(zhuǎn)為無(wú)形資產(chǎn)

--美國(guó)500家企業(yè)調(diào)研2024/4/1056精選分析單元：能力能力：將企業(yè)資源組合起來(lái)完成預(yù)期任務(wù)和目標(biāo)的技能。如長(zhǎng)虹有較強(qiáng)的制造能力，海信有較強(qiáng)的研發(fā)能力，海爾有較強(qiáng)的營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)能力。資源與能力關(guān)系：往往能力的作用是主導(dǎo)的，有時(shí)甚至是資源所無(wú)法替代的。如某硬件裝修很好的酒店，垃圾桶放在或躺或坐都?jí)虿恢牡胤?，臺(tái)燈放在寫(xiě)字時(shí)背光的右側(cè)。類(lèi)型：職能領(lǐng)域能力、跨職能的綜合能力2024/4/1057精選職能領(lǐng)域能力營(yíng)銷(xiāo)能力：敏銳的市場(chǎng)意識(shí)準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位與恰當(dāng)?shù)膹V告促銷(xiāo)有效的分銷(xiāo)物流體系人力資源有效的、廣泛的、持續(xù)的員工培訓(xùn)/有效的激勵(lì)體系員工是資源---作為生產(chǎn)線(xiàn)上隨時(shí)可替換的環(huán)節(jié)員工是能力---以員工個(gè)人智慧為基礎(chǔ)創(chuàng)造顧客價(jià)值的高技術(shù)企業(yè)研究與開(kāi)發(fā)快速的產(chǎn)品革新/獨(dú)到的工藝技術(shù)/較強(qiáng)的基礎(chǔ)研究能力制造敏捷制造(AgialManufacturing)/精密制造/復(fù)雜制造管理信息系統(tǒng)完整的信息管理體系/較強(qiáng)的信息分析與加工能力/商務(wù)電子化的能力2024/4/1058精選跨職能的綜合能力學(xué)習(xí)能力良好的鼓勵(lì)個(gè)人學(xué)習(xí)的氛圍/作為整體的企業(yè)能夠通過(guò)實(shí)踐進(jìn)行學(xué)習(xí)的能力《第五項(xiàng)修煉》--彼得.圣吉，個(gè)人學(xué)習(xí)—集體學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力鼓勵(lì)創(chuàng)新的氛圍/有效的創(chuàng)新方法/創(chuàng)新體系戰(zhàn)略性整合能力有效的市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的與客戶(hù)和供應(yīng)商的關(guān)系/有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟/有效的組織結(jié)構(gòu)/構(gòu)建健康的企業(yè)文化與在恰當(dāng)時(shí)候進(jìn)行文化變革的能力2024/4/1059精選競(jìng)爭(zhēng)能力（核心競(jìng)爭(zhēng)力）稀有性:可口可樂(lè)擁有自己的“7X神秘配方”北京“扒豬臉”配方，30多位中藥，鎖在保險(xiǎn)柜里，只有經(jīng)理有權(quán)開(kāi)啟難以模仿性沃爾瑪“天天平價(jià)”

海爾每月參觀人次達(dá)2萬(wàn)人持久性：聯(lián)想楊元慶發(fā)給經(jīng)理人《基業(yè)長(zhǎng)青》獲利性不可替代性：“高科技我們比不過(guò)美國(guó)，制造質(zhì)量我們比不過(guò)日本，但對(duì)于一般制造業(yè)而言，中國(guó)有著較大的優(yōu)勢(shì)?！比绻麆趧?dòng)力可通過(guò)智能化、自動(dòng)化的機(jī)器來(lái)替代，則勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)不復(fù)存在。典型如農(nóng)業(yè)，美國(guó)機(jī)械化種植，我國(guó)大多人力生產(chǎn)，效率、質(zhì)量低。2024/4/1060精選知名企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力海爾集團(tuán)（品牌、多元化、國(guó)際化戰(zhàn)略、SBU)

用服務(wù)支撐品牌的那些經(jīng)驗(yàn)、技能與知識(shí)的組合能力。

可口可樂(lè)對(duì)消費(fèi)趨勢(shì)的把握能力與行業(yè)結(jié)構(gòu)的塑造能力。

由3A：買(mǎi)得到Available、買(mǎi)得起Affordable、

樂(lè)得買(mǎi)Acceptable

轉(zhuǎn)為3P：無(wú)處不在Pervasiveness、心中首選Preference、

物有所值PricetoValue

耐克公司

除包括研究、設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)的知識(shí)和技能外，還有建立、維持和完善營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的知識(shí)和技能。2024/4/1061精選核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力特點(diǎn)核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)內(nèi)部集體學(xué)習(xí)能力

而不是外在資源的強(qiáng)大。核心競(jìng)爭(zhēng)力是人的能力

而不是物或可以繼承的資產(chǎn)。核心競(jìng)爭(zhēng)力是為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的能力

而不是相比對(duì)手的優(yōu)勢(shì)（姜汝祥《差距》）偷不去、買(mǎi)不來(lái)、拆不開(kāi)、帶不走、流不掉

（張維迎）2024/4/1062精選競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)指的是企業(yè)的這樣一種狀態(tài)：以自身的資源或能力為基礎(chǔ)，能夠提供被顧客認(rèn)為是物有所值的產(chǎn)品或服務(wù)，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地創(chuàng)造顧客所需的價(jià)值。超越別人與超越自我：超越別人，可以通過(guò)學(xué)習(xí)模仿來(lái)進(jìn)行，當(dāng)企業(yè)成為行業(yè)領(lǐng)先者時(shí)，容易失去方向，停滯不前；超越自我，則必須依靠創(chuàng)新探索來(lái)推進(jìn)。無(wú)論企業(yè)處于什么位置，都可不斷改善，持續(xù)前進(jìn)。2024/4/1063精選案例—柯達(dá)公司的競(jìng)爭(zhēng)技能和核心能力

競(jìng)爭(zhēng)技能*以顧客為焦點(diǎn)：識(shí)別和服務(wù)于顧客需求的能力；*循環(huán)時(shí)間：快速開(kāi)發(fā)服務(wù)于顧客需求的新產(chǎn)品的能力；*制造：提高制造質(zhì)量、降低制造成本的能力；*聯(lián)盟：通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得關(guān)鍵技術(shù)的能力；*標(biāo)桿瞄準(zhǔn)（Benchmarking）：檢測(cè)柯達(dá)與其競(jìng)爭(zhēng)者技能的能力。2024/4/1064精選案例——柯達(dá)公司的競(jìng)爭(zhēng)技能和核心能力核心能力：柯達(dá)將核心能力集中于技術(shù)核心能力，稱(chēng)之為“戰(zhàn)略技術(shù)”，它們構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，在此技術(shù)上柯達(dá)的目標(biāo)是必須保持世界領(lǐng)先。例如，鹵化銀材料技術(shù)就是柯達(dá)的戰(zhàn)略技術(shù)。鹵化銀是照相中的關(guān)鍵物質(zhì)，是成像過(guò)程有效的光敏催化劑?？逻_(dá)通過(guò)開(kāi)發(fā)新型鹵化劑，有效提高了彩照清晰度。另一類(lèi)技術(shù)柯達(dá)稱(chēng)之為“可行技術(shù)”（enablingtechnologies）。這些技術(shù)是競(jìng)爭(zhēng)獲勝必須的技術(shù)，但并不構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此在此方面柯達(dá)的目標(biāo)是不比競(jìng)爭(zhēng)者差，也不必自控。例如，測(cè)量鹵化銀顆粒上少量染料的技術(shù)，此技術(shù)是制造可再生鹵化劑的重要技術(shù)，但不是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。2024/4/1065精選海爾的戰(zhàn)略觀[]發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個(gè)階段吃“休克魚(yú)”三個(gè)方向的轉(zhuǎn)移（管理、市場(chǎng)和產(chǎn)品）東方亮了再亮西方先有市場(chǎng)，再建工廠(chǎng)

2024/4/1066精選競(jìng)爭(zhēng)能力分析框架企業(yè)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)掃描關(guān)鍵成功因素分析價(jià)值鏈分析核心業(yè)務(wù)流程分析2024/4/1067精選關(guān)鍵成功要素分析行業(yè)特性要素競(jìng)爭(zhēng)位置要素經(jīng)營(yíng)環(huán)境要素企業(yè)成長(zhǎng)階段要素工業(yè)部門(mén)類(lèi)別關(guān)鍵成功要素鈾、石油原料資源船舶制造、煉鋼生產(chǎn)設(shè)施航空、高保真音響設(shè)計(jì)能力純堿、半導(dǎo)體生產(chǎn)技術(shù)百貨商場(chǎng)、零部件產(chǎn)品范圍、花色品種大規(guī)模集成電路、微機(jī)工程設(shè)計(jì)和技術(shù)能力電梯、汽車(chē)銷(xiāo)售能力、售后服務(wù)啤酒、家電、膠卷銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)主導(dǎo)者、挑戰(zhàn)者、跟隨者、利基者小企業(yè)要跟隨大企業(yè)制定的游戲規(guī)則2024/4/1068精選價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈/作業(yè)鏈差額差額各活動(dòng)成本相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的地位(benchmarkingðicalconduct)進(jìn)貨物流生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨物流市場(chǎng)銷(xiāo)售服務(wù)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（管理）人力資源管理（生產(chǎn)、管理、營(yíng)銷(xiāo)、購(gòu)買(mǎi)）技術(shù)開(kāi)發(fā)（研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)）采購(gòu)（購(gòu)買(mǎi)、生產(chǎn)、管理、營(yíng)銷(xiāo)）進(jìn)貨物流生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨物流市場(chǎng)銷(xiāo)售服務(wù)(MichaelE.Porter,CompetitiveAdvantage,1985)2024/4/1069精選基礎(chǔ)性作業(yè)進(jìn)貨后勤：收發(fā)及儲(chǔ)存原材料的作業(yè)生產(chǎn)制造：將進(jìn)貨后勤所供原材料加工成成品的一切必要作業(yè)：加工、包裝、組裝、以及設(shè)備維護(hù)等銷(xiāo)售后勤：涉及到產(chǎn)成品的入庫(kù)、存儲(chǔ)、分銷(xiāo)的所有作業(yè)。營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售：通過(guò)與目標(biāo)顧客溝通引導(dǎo)顧客購(gòu)買(mǎi)并將產(chǎn)品送達(dá)給顧客的所有作業(yè)服務(wù)：這些作業(yè)旨在提高或恢復(fù)其產(chǎn)品的價(jià)值價(jià)值鏈中成本被9項(xiàng)活動(dòng)分?jǐn)偅业疥P(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)，即對(duì)成本影響最大或帶來(lái)最大利潤(rùn)的活動(dòng)。如耐克公司只做研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)，把生產(chǎn)外包。另外，跨國(guó)公司建立合資企業(yè)，其實(shí)也是不同價(jià)值鏈在某個(gè)部分的整合。70精選支持性作業(yè)基礎(chǔ)管理：基礎(chǔ)管理包括整個(gè)價(jià)值鏈所需的支持作業(yè)，如一般管理、計(jì)劃、融資、會(huì)計(jì)工作、法律保障和與政府的關(guān)系。人力資源：人員招聘、雇用、培訓(xùn)、培養(yǎng)和補(bǔ)充。選、訓(xùn)、考、用、留、裁

技術(shù)開(kāi)發(fā)：提高產(chǎn)品及工藝過(guò)程的作業(yè)采購(gòu)：企業(yè)所必需的所有外購(gòu)資源（如原材料和輔料、實(shí)驗(yàn)儀器、設(shè)備、辦公設(shè)備和用品、廠(chǎng)房等固定資源、顧問(wèn)費(fèi)、公關(guān)宴請(qǐng)等）71精選英國(guó)KwikSave超級(jí)市場(chǎng)價(jià)值鏈非專(zhuān)業(yè)化的儲(chǔ)備經(jīng)理簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)代化的倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施簡(jiǎn)單品牌購(gòu)買(mǎi)/高折扣大量?jī)?chǔ)存簡(jiǎn)單/方便的收款方式收款員出現(xiàn)錯(cuò)誤被解雇低成本的地理位置使用特許權(quán)基本的倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)計(jì)：有限擺設(shè)貨架低價(jià)位的促銷(xiāo)：集中化經(jīng)營(yíng)無(wú)售后服務(wù)基礎(chǔ)管理技術(shù)發(fā)展人力資源采購(gòu)進(jìn)貨后勤生產(chǎn)制造銷(xiāo)售后勤服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售72精選產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分析產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈：一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部既相互聯(lián)系、又可以相互分離的各類(lèi)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的有順序的構(gòu)成。產(chǎn)業(yè)基本活動(dòng)：包括技術(shù)創(chuàng)新與知識(shí)產(chǎn)權(quán)創(chuàng)造、技術(shù)裝備制造、運(yùn)入物流、生產(chǎn)作業(yè)、運(yùn)出物流、營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售、服務(wù)等環(huán)節(jié)產(chǎn)業(yè)輔助活動(dòng)：包括人力資源開(kāi)發(fā)、產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)以及其他輔助性生產(chǎn)或者服務(wù)活動(dòng)。2024/4/1073精選流程與系統(tǒng)分析流程是指為完成某項(xiàng)任務(wù)而聯(lián)系起來(lái)的一個(gè)作業(yè)組價(jià)值鏈便于對(duì)單項(xiàng)作業(yè)的分析，而流程分析是對(duì)相互聯(lián)系的一個(gè)作業(yè)組的分析，從為顧客創(chuàng)造價(jià)值而言，這種整體分析更為重要?？床×鞒蹋簰焯?hào)—門(mén)診—?jiǎng)潈r(jià)—交費(fèi)—取藥2024/4/1074精選核心流程：服務(wù)于“外部顧客”需求管理：市場(chǎng)研究、產(chǎn)品決策、促銷(xiāo)、包裝、預(yù)定服務(wù)(億利甘草良咽）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)：改進(jìn)、全新產(chǎn)品定單處理：定貨服務(wù)、生產(chǎn)安排、加工、裝運(yùn)、安裝調(diào)試、售后服務(wù)（戴爾的定單處理）綜合考慮：一是各個(gè)流程要與戰(zhàn)略相一致；二是三個(gè)流程要有機(jī)的聯(lián)系起來(lái)；三是把戰(zhàn)略和三個(gè)流程放到一起進(jìn)行優(yōu)化。2024/4/1075精選企業(yè)實(shí)例：億利甘草良咽市場(chǎng)背景：咽喉藥（金嗓子/西瓜霜、草珊瑚、華素片、咽立爽滴丸）咽喉糖（荷氏、良可潤(rùn)、漁夫之寶、清嘴含片）機(jī)會(huì)分析：現(xiàn)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者多年未遇強(qiáng)敵，市場(chǎng)運(yùn)作手法僵化；請(qǐng)來(lái)了哈慈前副總段炬紅；億利在鄂爾多斯有200萬(wàn)畝優(yōu)質(zhì)甘草資源和科學(xué)種植經(jīng)驗(yàn)市場(chǎng)調(diào)查：咽喉不適人群，57%感冒，18%煙酒過(guò)度，13%用嗓過(guò)度，12%其他原因。煙民3.5億。38%以上可接受8元以上產(chǎn)品2024/4/1076精選企業(yè)實(shí)例：億利甘草良咽市場(chǎng)定位：咽喉藥（高端個(gè)性化，見(jiàn)效快，持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)，滋潤(rùn)程度更深，包裝、服務(wù)、品牌提升）,品名---良咽（同良煙，親近煙民），包裝—精致煙盒，價(jià)格—9.9元/盒渠道建設(shè)：藥店、商場(chǎng)、超市媒體策略：中央電視臺(tái)+衛(wèi)視臺(tái)（打幾天停幾天）呂麗萍、葛優(yōu)，“億利甘草良咽，從里到外都舒服”。北京—交通臺(tái)，山東—齊魯晚報(bào)，湖北—車(chē)體廣告，江蘇-樣子晚報(bào)促銷(xiāo)推廣：藥店---培訓(xùn)店員，超市----有利地形（過(guò)道，銀臺(tái)，端架）+店內(nèi)小姐促銷(xiāo)2024/4/1077精選支持系統(tǒng)：服務(wù)于“內(nèi)部顧客”資本資源：融資（貸款、股東投資、留存收益）、資金的分配與使用、效益分析及效率分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)的兩個(gè)輪子：生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)+資本運(yùn)營(yíng)人力資源：人是最重要的資產(chǎn)，吸引、激勵(lì)、培訓(xùn)、評(píng)價(jià)等任何不良資產(chǎn)上一定有一群不良的管理者；不清除不良管理者，再好的資產(chǎn)也會(huì)變成不良資產(chǎn)

劉邦的成功在于手下聚集了張良、韓信、蕭何、陳平等人信息資源2024/4/1078精選控制系統(tǒng)

監(jiān)控支持資源如何在各核心流程中分配和使用。不僅財(cái)務(wù)預(yù)算可起到控制作用，行為規(guī)范、文化制約也可起到控制作用。2024/4/1079精選關(guān)鍵成功因素-價(jià)值鏈-流程系統(tǒng)分析首先找到關(guān)鍵成功因素再分析價(jià)值鏈上的哪幾項(xiàng)作業(yè)可在關(guān)鍵領(lǐng)域取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)然后考慮如何對(duì)這些作業(yè)進(jìn)行統(tǒng)籌，成為流程和系統(tǒng)，并對(duì)其進(jìn)行仔細(xì)審查和管理。行業(yè)特性、企業(yè)資源相輔相成（波特的定位學(xué)派和普拉哈拉德的資源學(xué)派）2024/4/1080精選SWOT分析（戰(zhàn)略規(guī)劃工具）S—Strength優(yōu)勢(shì)W—Weakness劣勢(shì)

O—Opportunity機(jī)會(huì)T—Threat威脅

ExternalfactorsevaluationInternalfactorsevaluationSO戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略2024/4/1081精選SWOT分析短處長(zhǎng)處機(jī)會(huì)威脅增長(zhǎng)型戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略某進(jìn)出口公司實(shí)例（p139)2024/4/1082精選平衡記分卡(戰(zhàn)略執(zhí)行工具)

1990年，美國(guó)復(fù)興全球戰(zhàn)略研究所CEO戴維·諾頓和哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭共同主持“企業(yè)未來(lái)績(jī)效平衡方法”研究項(xiàng)目1992年總結(jié)項(xiàng)目時(shí)，在哈佛商業(yè)評(píng)論（1-2月）發(fā)表文章“平衡計(jì)分卡－促進(jìn)績(jī)效的提升”1993年9-10月的哈佛商業(yè)評(píng)論發(fā)表“平衡計(jì)分卡實(shí)踐”1996年1-2月的哈佛商業(yè)評(píng)論發(fā)表“平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略體系上的應(yīng)用”1996年出版論著《平衡計(jì)分卡：戰(zhàn)略管理工具》，被譯成21種語(yǔ)言2000年出版第二本論著《聚焦戰(zhàn)略的組織》，被譯17種語(yǔ)言2024/4/1083精選平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略遠(yuǎn)景/使命企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略學(xué)習(xí)與發(fā)展內(nèi)部流程客戶(hù)服務(wù)財(cái)務(wù)2024/4/1084精選平衡記分卡的邏輯關(guān)系財(cái)務(wù)指標(biāo)是企業(yè)最終的追求和目標(biāo)；而要提高企業(yè)的利潤(rùn)水平，必須以客戶(hù)為中心，滿(mǎn)足客戶(hù)需求，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度；而要滿(mǎn)足客戶(hù)，又必須加強(qiáng)自身建設(shè)，提高企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)效率；而提高企業(yè)內(nèi)部效率的前提是企業(yè)及員工的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新

利潤(rùn)策略----客戶(hù)策略----內(nèi)部行為策略----學(xué)習(xí)策略基本囊括了一般企業(yè)在發(fā)展中的關(guān)鍵因素。世界500強(qiáng)中有70%的企業(yè)在應(yīng)用BSC。2024/4/1085精選財(cái)務(wù)表現(xiàn)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)客戶(hù)市場(chǎng)學(xué)習(xí)發(fā)展

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性只反映短期績(jī)效，不反映長(zhǎng)期績(jī)效只反映最終結(jié)果，不反映關(guān)鍵過(guò)程只度量產(chǎn)出績(jī)效，不度量績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素只從財(cái)務(wù)角度度量績(jī)效，而沒(méi)有從客戶(hù)角度度量績(jī)效不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)驅(qū)動(dòng)因素最終結(jié)果

平衡的意義2024/4/1086精選平衡了什么？短期與長(zhǎng)期的平衡：不是某一次的“中大獎(jiǎng)”，而是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡：財(cái)務(wù)指標(biāo)與客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等非財(cái)務(wù)指標(biāo)密不可分。只有兩方面都得到改善，企業(yè)的戰(zhàn)略才能得到實(shí)施。指標(biāo)間的平衡：四個(gè)指標(biāo)應(yīng)一視同仁，協(xié)調(diào)發(fā)展。區(qū)別于短期的“短板管理”2024/4/1087精選應(yīng)用BSC的四個(gè)要害切勿照搬照抄其他企業(yè)的模式。經(jīng)驗(yàn)管理(能人管理）—現(xiàn)代管理，其中制度管理不可逾越。（踢足球）現(xiàn)代企業(yè)制度：產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求保證信息的正確、及時(shí)，有效衡量業(yè)績(jī)正確對(duì)待投入成本與獲得效益之間的關(guān)系四個(gè)指標(biāo)彼此聯(lián)系，不要因短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)下降而失去信心。執(zhí)行要與獎(jiǎng)勵(lì)制度相結(jié)合清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，增強(qiáng)每個(gè)人的工作能力和效率。

2024/4/1088精選某企業(yè)集團(tuán)事業(yè)單位的平衡計(jì)分卡衡量層面具體計(jì)劃衡量指標(biāo)目標(biāo)值目標(biāo)管理工具和表格財(cái)務(wù)方面增加收入增加利潤(rùn)服務(wù)費(fèi)占利潤(rùn)的百分比第三年30%第二年25%第一年20%季度目標(biāo)實(shí)際客戶(hù)方面了解自我提出方案財(cái)務(wù)計(jì)劃中顧客量所占額度第三年25%第二年15%第一年5%季度目標(biāo)實(shí)際企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作爭(zhēng)取目標(biāo)客戶(hù)留住并且擴(kuò)大有價(jià)值的關(guān)系購(gòu)買(mǎi)兩種以上產(chǎn)品顧客的比例第三年50%第二年45%第一年40%季度目標(biāo)實(shí)際學(xué)習(xí)發(fā)展方面建立和保持以顧客為中心的文化優(yōu)化雇員和顧客第三年40%第二年30%第一年20%季度目標(biāo)實(shí)際2024/4/1089精選某包裝制造企業(yè)的平衡計(jì)分卡衡量層面戰(zhàn)略目標(biāo)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)財(cái)務(wù)F1達(dá)到股東的預(yù)期F2實(shí)現(xiàn)有利可圖的成長(zhǎng)F3提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)F1權(quán)益回報(bào)率F2銷(xiāo)售增長(zhǎng)F3毛利率從10%到12%25%的成長(zhǎng)50%的毛利率客戶(hù)C1提供卓越的服務(wù)C2改善消費(fèi)者認(rèn)知C3增加消費(fèi)者滿(mǎn)意度C4增加市場(chǎng)份額C1反應(yīng)時(shí)間C2促銷(xiāo)支出C3消費(fèi)者滿(mǎn)意度指數(shù)C4市場(chǎng)份額5%的提高增加$50,00010%的提高15%的提高內(nèi)部運(yùn)作I1降低單位成本I2降低循環(huán)時(shí)間I3開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品I1單位成本I2循環(huán)時(shí)間I3上交的工程設(shè)計(jì)數(shù)目I3新產(chǎn)品數(shù)量降低$2.00減少10%35%的增加每月2個(gè)學(xué)習(xí)發(fā)展L1強(qiáng)化技術(shù)水平L2提高員工能力L1每個(gè)員工的IT花費(fèi)L2員工生產(chǎn)力每位員工$10,000生產(chǎn)力提高25％2024/4/1090精選平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略地圖個(gè)人發(fā)展流程改善職能卓越學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度非汽油類(lèi)產(chǎn)品與服務(wù)一流的特許經(jīng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)滿(mǎn)足要求和及時(shí)的產(chǎn)品內(nèi)部流程角度讓客戶(hù)愉快雙贏的零售商關(guān)系銷(xiāo)售量增長(zhǎng)凈利收入增長(zhǎng)財(cái)務(wù)角度客戶(hù)角度2024/4/1091精選戰(zhàn)略地圖中的指標(biāo)數(shù)量及分布比例成功應(yīng)用BSC的公司，其指標(biāo)數(shù)在20個(gè)左右。其分配比例為財(cái)務(wù)20%左右客戶(hù)20%左右內(nèi)部流程40%左右學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)20%左右2024/4/1092精選波士頓（BCG）矩陣波士頓方法的基本依據(jù)經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)市場(chǎng)占有率：經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)低成本市場(chǎng)占有率經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)：學(xué)習(xí)（曲線(xiàn)）；規(guī)模；分工；投資。 經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)：Ｃ（２Ｑ）＝ｋＣ（Ｑ）k=0.7-0.9競(jìng)爭(zhēng)“效應(yīng)”的三個(gè)主要階段：①市場(chǎng)快速增長(zhǎng)，隨著累計(jì)產(chǎn)量的增加，價(jià)格與成本出現(xiàn)差別，吸引進(jìn)入；②市場(chǎng)快速增長(zhǎng)，競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致價(jià)格下降；③市場(chǎng)增長(zhǎng)減慢，價(jià)格與成本之間保持著穩(wěn)定的比例關(guān)系，市場(chǎng)進(jìn)入均衡。第一、第二階段：市場(chǎng)地位容易變化。企業(yè)對(duì)策：在前兩個(gè)階段謀取優(yōu)勢(shì)地位。劃分經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域：直至成本競(jìng)爭(zhēng)。因此，分析對(duì)象：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)2024/4/1093精選BCG矩陣圖高銷(xiāo)售增10%長(zhǎng)率低高1.0低相對(duì)市場(chǎng)份額/市場(chǎng)地位1:Star2:Question3:CashCow4:Dog2024/4/1094精選BCG矩陣的適用范圍適用范圍