組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號(hào)

——組織架構(gòu)

1可編輯版2主要內(nèi)容:一、組織架構(gòu)指引的現(xiàn)實(shí)和長遠(yuǎn)意義二、組織架構(gòu)指引的主要內(nèi)容三、組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)四、組織架構(gòu)的運(yùn)行2可編輯版3一、組織架構(gòu)指引的現(xiàn)實(shí)和長遠(yuǎn)意義建立和完善組織架構(gòu)可以促進(jìn)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度。建立和完善組織架構(gòu)可以有效防范和化解各種舞弊風(fēng)險(xiǎn)。建立和完善組織架構(gòu)可以為強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)提供重要支撐。3可編輯版了解組織架構(gòu)的意義我們需要回答1.什么是現(xiàn)代企業(yè)制度？2.哪些風(fēng)險(xiǎn)最需要防范？3.組織架構(gòu)為什么對于內(nèi)部控制系統(tǒng)尤其重要？4可編輯版現(xiàn)代企業(yè)制度。它是以完善的企業(yè)法人制度為基礎(chǔ)，以有限責(zé)任制度為保證，以公司制企業(yè)為主要形式，以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)為條件的現(xiàn)代企業(yè)制度?？梢姡F(xiàn)代企業(yè)制度的核心是組織架構(gòu)問題。5可編輯版組織架構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的有機(jī)組成部分，也是企業(yè)開展風(fēng)險(xiǎn)評估、實(shí)施控制活動(dòng)、促進(jìn)信息溝通、強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督的基礎(chǔ)設(shè)施和平臺(tái)載體。一個(gè)科學(xué)高效、分工制衡的組織架構(gòu)，可以使企業(yè)自上而下地對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和分析，進(jìn)而采取控制措施予以應(yīng)對，可以促進(jìn)信息在企業(yè)內(nèi)部各層級之間、企業(yè)與外部利益相關(guān)者之間及時(shí)、準(zhǔn)確、順暢的傳遞，可以提升日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督的力度和效能。6可編輯版7二、組織架構(gòu)指引的主要內(nèi)容組織架構(gòu)的本質(zhì)企業(yè)治理層面的組織架構(gòu)企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)層面的組織架構(gòu)7可編輯版8二、組織架構(gòu)指引的主要內(nèi)容（續(xù)）治理結(jié)構(gòu)層面的風(fēng)險(xiǎn)治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，缺乏科學(xué)決策、良性運(yùn)行機(jī)制和執(zhí)行力，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗，難以實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)成為可以與外部主體發(fā)生各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)關(guān)系的法人所必備的組織基礎(chǔ)。8可編輯版企業(yè)與控股股東是否在資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人員方面實(shí)現(xiàn)相互獨(dú)立，企業(yè)與控股股東的關(guān)聯(lián)交易是否貫徹平等、公開、自愿的原則；董事會(huì)是否獨(dú)立于經(jīng)理層和大股東，董事會(huì)及其審計(jì)委員會(huì)中是否有適當(dāng)數(shù)量的獨(dú)立董事存在且能有效發(fā)揮作用；監(jiān)事會(huì)是否能夠規(guī)范而有效地運(yùn)行，監(jiān)督董事會(huì)、經(jīng)理層正確履行職責(zé)并糾正損害企業(yè)利益的行為9可編輯版比如，部分上市公司監(jiān)事會(huì)成員，或多或少地與上市董事長存在某種關(guān)系，在后續(xù)工作中難以秉公辦事，直接或間接損害了股東尤其是小股東的合法權(quán)益。再比如，有些上市公司因?yàn)樵谏鲜懈闹茣r(shí)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)不合理，出于照顧等方面因素讓某人擔(dān)任董事長，而實(shí)際上公司總經(jīng)理才是幕后真正的“董事長”。10可編輯版二、組織架構(gòu)指引的主要內(nèi)容（續(xù)）內(nèi)部機(jī)構(gòu)層面的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理，可能導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運(yùn)行效率低下。11可編輯版三、組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)基本原則組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)主要是針對按《公司法》新設(shè)立企業(yè)，以及《公司法》頒布前存在的企事業(yè)單位轉(zhuǎn)為公司制企業(yè)而言的。已按《公司法》運(yùn)作的企業(yè)，重點(diǎn)應(yīng)放在如何健全機(jī)制確保組織架構(gòu)有效運(yùn)行。企業(yè)在設(shè)計(jì)組織架構(gòu)時(shí)，必須考慮內(nèi)部控制的要求，合理確定治理層及內(nèi)部各部門之間的權(quán)力和責(zé)任并建立恰當(dāng)?shù)膱?bào)告關(guān)系。既要能夠保證企業(yè)高效運(yùn)營，又要能適應(yīng)內(nèi)部控制環(huán)境的需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和變革。具體而言，至少應(yīng)當(dāng)遵循以下原則：一要依據(jù)法律法規(guī)；二要有助于實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略；三要符合管理控制要求；四要能夠適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化。12可編輯版（一）治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)

企業(yè)治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一般要求治理結(jié)構(gòu)涉及股東（大）會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，按照決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)相互獨(dú)立、權(quán)責(zé)明確、相互制衡的原則，明確董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序等。13可編輯版14治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)股東大會(huì)：表決權(quán)董事會(huì)：經(jīng)營決策權(quán)獨(dú)立董事戰(zhàn)略決策、審計(jì)、提名、薪酬與考核專業(yè)委員會(huì)監(jiān)事會(huì)：監(jiān)督權(quán)經(jīng)理層：生產(chǎn)經(jīng)營管理權(quán)國有獨(dú)資公司的特殊性14可編輯版上市公司治理結(jié)構(gòu)的特殊要求

一是建立獨(dú)立董事制度。獨(dú)立董事應(yīng)獨(dú)立于所受聘的公司及其主要股東,且不得在上市公司擔(dān)任除獨(dú)立董事外的其他任何職務(wù)。二是董事會(huì)專門委員會(huì)的特殊要求。上市公司董事會(huì)下設(shè)的審計(jì)委員會(huì)、薪酬與考核委員會(huì)中，獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)占多數(shù)并擔(dān)任負(fù)責(zé)人。審計(jì)委員會(huì)中至少有一名獨(dú)立董事是會(huì)計(jì)專業(yè)人士，它側(cè)重加強(qiáng)對經(jīng)理層提供的財(cái)務(wù)報(bào)告和內(nèi)部控制評價(jià)報(bào)告的監(jiān)督，同時(shí)通過指導(dǎo)和監(jiān)督內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)工作。三是上市公司應(yīng)當(dāng)設(shè)立董事會(huì)秘書。董事會(huì)秘書為上市公司的高級管理人員，直接對董事會(huì)負(fù)責(zé)，并由董事長提名，董事會(huì)負(fù)責(zé)任免。董事會(huì)秘書是一個(gè)重要的角色，負(fù)責(zé)公司股東大會(huì)和董事會(huì)會(huì)議的籌備，文件保管以及公司股東資料的管理，辦理信息披露事務(wù)等事宜。15可編輯版（二）內(nèi)部機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)一是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照科學(xué)、精簡、制衡的原則，綜合考慮企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化等因素，合理設(shè)置內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)，明確各機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限，避免職能交叉、缺失或權(quán)責(zé)過于集中，形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作機(jī)制。二是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對各機(jī)構(gòu)的職能進(jìn)行科學(xué)合理的分解，確定具體崗位的名稱、職責(zé)和工作要求等，明確各個(gè)崗位的權(quán)限和相互關(guān)系。在內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)過程中，應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)不相容崗位相分離原則，努力識(shí)別出不相容職務(wù)，并根據(jù)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)果設(shè)立內(nèi)部牽制機(jī)制，特別是在涉及重大或高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)處理程序時(shí)。16可編輯版三是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定組織結(jié)構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程圖、崗（職）位說明書和權(quán)限指引等內(nèi)部管理制度或相關(guān)文件，使員工了解和掌握組織架構(gòu)設(shè)計(jì)及權(quán)責(zé)分配情況，正確履行職責(zé)。值得特別指出的是，建立權(quán)限指引和授權(quán)機(jī)制非常重要的。有了權(quán)限指引，不同層級的員工就知道該如何行使并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，也利于事后考核評價(jià)?！笆跈?quán)”表明的是，企業(yè)各項(xiàng)決策和業(yè)務(wù)必須由具備適當(dāng)權(quán)限的人員辦理，這一權(quán)限通過公司章程約定或其他適當(dāng)方式授予。企業(yè)內(nèi)部各級員工必須獲得相應(yīng)的授權(quán)，才能實(shí)施決策或執(zhí)行業(yè)務(wù)，嚴(yán)禁越權(quán)辦理。特別授權(quán)一般是由董事會(huì)給經(jīng)理層或經(jīng)理層給內(nèi)部機(jī)構(gòu)及其員工授予處理某一突發(fā)事件（如法律糾紛）、作出某項(xiàng)重大決策、代替上級處理日常工作的臨時(shí)性權(quán)力。17可編輯版三、組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)（續(xù)）內(nèi)部機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)職能機(jī)構(gòu)：規(guī)劃、設(shè)計(jì)、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、會(huì)計(jì)、審計(jì)、人事、法律、后勤等崗位職責(zé)：可行性研究與決策、決策審批與執(zhí)行、執(zhí)行與監(jiān)督檢查對“三重一大”的特殊考慮組織架構(gòu)指引明確要求，企業(yè)的重大決策、重大事項(xiàng)、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)等，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度。任何個(gè)人不得單獨(dú)進(jìn)行決策或者擅自改變集體決策意見。18可編輯版19四、組織架構(gòu)的運(yùn)行P10-11治理結(jié)構(gòu)層面關(guān)注（獨(dú)立）董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級管理人員的任職資格、履職情況和運(yùn)行效果。內(nèi)部機(jī)構(gòu)層面關(guān)注內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置的合理性和運(yùn)行的高效性。集團(tuán)公司對子公司的管控。19可編輯版集團(tuán)公司對子公司的控制當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大為集團(tuán)公司時(shí)，對組織架構(gòu)進(jìn)行梳理應(yīng)給予足夠重視。為此，組織架構(gòu)指引強(qiáng)調(diào)：企業(yè)擁有子公司的，應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)的投資管控制度，通過合法有效的形式履行出資人職責(zé)、維護(hù)出資人權(quán)益。重點(diǎn)關(guān)注子公司特別是異地、境外子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度財(cái)務(wù)預(yù)決算、重大投融資、重大擔(dān)保、大額資金使用、主要資產(chǎn)處置、重要人事任免、內(nèi)部控制體系建設(shè)等重要事項(xiàng)。這一方面是呼應(yīng)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的要求，同時(shí)也是現(xiàn)行企業(yè)實(shí)務(wù)中特別值得注意的問題。20可編輯版五、組織架構(gòu)的后評估企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期對組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與運(yùn)行的效率和效果進(jìn)行全面評估，針對缺陷進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。21可編輯版企業(yè)在對治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機(jī)構(gòu)進(jìn)行全面梳理的基礎(chǔ)上，還應(yīng)當(dāng)定期對組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行的效率與效果進(jìn)行綜合評價(jià)，其目的在于發(fā)現(xiàn)可能存在的缺陷，及時(shí)優(yōu)化調(diào)整，使公司的組織架構(gòu)始終處于高效運(yùn)行狀態(tài)。總之，只有不斷健全公司法人治理結(jié)構(gòu)，持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置，才能為風(fēng)險(xiǎn)管理奠定扎實(shí)基礎(chǔ)，才能提升經(jīng)營管理效能，才能在當(dāng)今激烈的國內(nèi)外市場經(jīng)濟(jì)競爭中保持健康可持續(xù)發(fā)展。22可編輯版

企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號(hào)

——發(fā)展戰(zhàn)略

23可編輯版24主要內(nèi)容:一、為什么要制定和實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略二、制定與實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)三、如何制定發(fā)展戰(zhàn)略四、如何實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略五、如何實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型24可編輯版有關(guān)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)什么都可以出錯(cuò)，戰(zhàn)略不能出錯(cuò)；什么都可以失敗，戰(zhàn)略不能失敗。戰(zhàn)略的失敗是最徹底的失?。o論是一個(gè)國家、一個(gè)地區(qū)和一個(gè)行業(yè)，還是一個(gè)微觀組織，都面臨發(fā)展戰(zhàn)略管理的問題。作為一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)，如果沒有明確發(fā)展戰(zhàn)略，就不可能在當(dāng)今激烈的市場競爭和國際化浪潮沖擊下求得長遠(yuǎn)發(fā)展。25可編輯版發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)在對現(xiàn)實(shí)狀況和未來趨勢進(jìn)行綜合分析和科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，制定并實(shí)施的中長期發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)制定和實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略，具有十分重要的意義。企業(yè)的使命與目標(biāo)是什么？使命與目標(biāo)和企業(yè)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略之間是什么關(guān)系？26可編輯版發(fā)展戰(zhàn)略的層次發(fā)展戰(zhàn)略可以分為發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃兩個(gè)層次。其中，發(fā)展目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心和基本內(nèi)容，是在最重要的經(jīng)營領(lǐng)域?qū)ζ髽I(yè)使命的具體化，表明企業(yè)在未來一段時(shí)期內(nèi)所要努力的方向和所要達(dá)到的水平。戰(zhàn)略規(guī)劃是為了實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)而制定的具體規(guī)劃，表明企業(yè)在每個(gè)發(fā)展階段的具體目標(biāo)、工作任務(wù)和實(shí)施路徑。27可編輯版28一、為什么要制定和實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略為企業(yè)找準(zhǔn)市場定位。發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)執(zhí)行層行動(dòng)的指南。發(fā)展戰(zhàn)略為內(nèi)部控制設(shè)定了最高目標(biāo)。28可編輯版發(fā)展戰(zhàn)略可以為企業(yè)找準(zhǔn)市場定位。市場定位就是要在激烈的市場競爭環(huán)境中找準(zhǔn)位置。定位準(zhǔn)了，才能贏得市場，才能獲得競爭優(yōu)勢，才能不斷發(fā)展壯大。定位所要解決的問題很廣泛，包括為社會(huì)提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)、以什么樣的方式滿足客戶和市場需求、如何充分利用內(nèi)外部資源以保持持續(xù)競爭力、如何才能更好更快地邁進(jìn)行業(yè)前列等。發(fā)展戰(zhàn)略要著力解決的正是企業(yè)發(fā)展過程中所面臨的這些全局性、長期性的問題。從這個(gè)角度講，制定發(fā)展戰(zhàn)略，就是為企業(yè)進(jìn)行市場定位。29可編輯版發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)執(zhí)行層行動(dòng)的指南。

發(fā)展戰(zhàn)略指明了企業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)與實(shí)施路徑，描繪了企業(yè)未來經(jīng)營方向和目標(biāo)綱領(lǐng)，是企業(yè)發(fā)展的藍(lán)圖，關(guān)系著企業(yè)的長遠(yuǎn)生存與發(fā)展。只有制定科學(xué)合理的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)執(zhí)行層才有行動(dòng)的指南，其在日常經(jīng)營管理和決策時(shí)才不會(huì)迷失方向，才能知曉哪些是應(yīng)著力做的“正確的事”；否則，要么盲目決策，要么無所作為，既浪費(fèi)企業(yè)寶貴的資源，難以形成競爭優(yōu)勢，又可能失去發(fā)展機(jī)會(huì)，導(dǎo)致企業(yè)走向衰落甚至消亡。30可編輯版發(fā)展戰(zhàn)略為內(nèi)部控制設(shè)定了最高目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部控制的系列目標(biāo)中，促進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)是內(nèi)部控制最高層次的目標(biāo)。它一方面表明，企業(yè)內(nèi)部控制最終所追求的是如何通過強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略；另一方面也說明，實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略必須通過建立和健全內(nèi)部控制體系提供保證。發(fā)展戰(zhàn)略為企業(yè)內(nèi)部控制指明了方向，內(nèi)部控制為企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略提供了堅(jiān)實(shí)保障。31可編輯版32二、制定與實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施不到位，可能導(dǎo)致企業(yè)盲目發(fā)展，難以形成競爭優(yōu)勢，喪失發(fā)展機(jī)遇和動(dòng)力。發(fā)展戰(zhàn)略過于激進(jìn)，脫離企業(yè)實(shí)際能力或偏離主業(yè)，可能導(dǎo)致企業(yè)過度擴(kuò)張，甚至經(jīng)營失敗。發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動(dòng)，可能導(dǎo)致資源浪費(fèi)，甚至危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展。32可編輯版第一，發(fā)展目標(biāo)應(yīng)當(dāng)突出主業(yè)。在編制發(fā)展目標(biāo)時(shí)突出主業(yè)，將其做精做強(qiáng)，做成行業(yè)“獨(dú)一份”，不斷增強(qiáng)核心競爭力，是許多成功的跨國公司的經(jīng)驗(yàn)之談。然而，我國少數(shù)大型企業(yè)存在盲目投資非主業(yè)的現(xiàn)象，特別是一些非地產(chǎn)主業(yè)的央企投資房地產(chǎn)，引發(fā)了社會(huì)各界的廣泛爭議。此舉既不利于國家宏觀調(diào)控政策的貫徹落實(shí)，也可能損害企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。如三九集團(tuán)33可編輯版第二，發(fā)展目標(biāo)不能過于激進(jìn)，不能盲目追逐市場熱點(diǎn)，不能脫離企業(yè)實(shí)際，否則可能導(dǎo)致企業(yè)過度擴(kuò)張或經(jīng)營失敗。為追求“超常規(guī)”、“跨越式”發(fā)展，有些企業(yè)轉(zhuǎn)而制定激進(jìn)的發(fā)展目標(biāo)。在這種浮躁心態(tài)的驅(qū)使下，這些企業(yè)盲目做大，不惜成本，急于“鋪攤子”，試圖在短期內(nèi)就打造成為巨型企業(yè)。但是，這種所謂“跨越式”發(fā)展，在內(nèi)部管理能力難以跟上、風(fēng)險(xiǎn)管理水平不匹配的情況下，一旦遇到外部環(huán)境“風(fēng)吹草動(dòng)”，企業(yè)很可能傾刻間“灰飛煙滅”，迅速走向衰敗。三九集團(tuán)、巨人集團(tuán)34可編輯版雙匯集團(tuán)3.15事件雙匯集團(tuán)官網(wǎng)顯示，20世紀(jì)80年代中期，雙匯年銷售收入不足1000萬元，1990年突破1億元，2003年突破100億元，2005年突破200億元，2007年突破300億元，2010年突破500億元。雙匯可謂實(shí)現(xiàn)了“大躍進(jìn)”式的跳躍發(fā)展。

雙匯集團(tuán)公開資料顯示，該集團(tuán)每年消化3000萬頭生豬，而雙匯集團(tuán)自有的養(yǎng)殖事業(yè)部中規(guī)模最大的雙匯萬東牧業(yè)公司年生產(chǎn)能力為出欄種豬、商品豬12萬頭，僅占其年屠宰能力的約0.4%；另一家雙匯九鑫牧業(yè)有限公司占地面積僅100畝，且以生產(chǎn)種豬為主。35可編輯版雙匯戰(zhàn)略存在什么問題？什么風(fēng)險(xiǎn)沒控制??？多數(shù)肉食品企業(yè)的零售終端都是走的加盟店模式，承包者交一筆加盟費(fèi)給企業(yè)，由企業(yè)向這些門店統(tǒng)一配送肉食產(chǎn)品。但是由于擴(kuò)張過快，肉食品企業(yè)沒有足夠的產(chǎn)品向所有門店配送，導(dǎo)致的第一個(gè)后果是不論好壞，企業(yè)什么樣的生豬都可以收購；另一個(gè)是銷售終端無法獲得足夠的產(chǎn)品，就會(huì)自己偷偷從市場上進(jìn)貨，打著品牌企業(yè)的旗號(hào)出售。這兩個(gè)問題只要有一個(gè)爆發(fā)，企業(yè)都將會(huì)受損。雙匯瘦肉精事件其實(shí)還是擴(kuò)張過快、管理疏漏導(dǎo)致的結(jié)果。36可編輯版第三，發(fā)展目標(biāo)不能過于保守，否則會(huì)喪失發(fā)展機(jī)遇和動(dòng)力。在過于保守的戰(zhàn)略引導(dǎo)下，企業(yè)由于發(fā)展目標(biāo)易實(shí)現(xiàn)而沾沾自喜，久而久之，在激烈的市場競爭中往往不能及時(shí)抓住市場機(jī)會(huì)，導(dǎo)致發(fā)展滯后，最終難以逃脫被淘汰的命運(yùn)。37可編輯版38三、如何制定發(fā)展戰(zhàn)略要建立健全發(fā)展戰(zhàn)略制定機(jī)構(gòu)董事會(huì)層面內(nèi)部機(jī)構(gòu)層面要綜合分析評價(jià)影響發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)外部因素（宏觀、市場、技術(shù)、行業(yè)、對手、自身資源及能力等）要科學(xué)編制發(fā)展戰(zhàn)略包括：制定發(fā)展目標(biāo)、編制戰(zhàn)略規(guī)劃、嚴(yán)格審批發(fā)展戰(zhàn)略。38可編輯版（一）制定發(fā)展戰(zhàn)略的組織保證發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系著企業(yè)的現(xiàn)在和未來，要在人力資源配置、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置等方面提供必要的保證。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在董事會(huì)下設(shè)立戰(zhàn)略委員會(huì)，或指定相關(guān)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略管理工作，履行相應(yīng)職責(zé)。戰(zhàn)略委員會(huì)對董事會(huì)負(fù)責(zé)，委員包括董事長和其他董事。戰(zhàn)略委員會(huì)委員應(yīng)當(dāng)具有較強(qiáng)的綜合素質(zhì)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。比如，熟悉公司業(yè)務(wù)經(jīng)營運(yùn)作特點(diǎn)，具有市場敏感性和綜合判斷能力，了解國家宏觀政策走向和行業(yè)發(fā)展趨勢等。同時(shí)，委員的任職資格和選任程序應(yīng)符合有關(guān)法律法規(guī)和企業(yè)章程的規(guī)定。戰(zhàn)略委員會(huì)主席應(yīng)當(dāng)由董事長擔(dān)任；必要時(shí)，戰(zhàn)略委員會(huì)還可聘請社會(huì)專業(yè)人士擔(dān)任顧問，提供專業(yè)咨詢意見。39可編輯版（一）制定發(fā)展戰(zhàn)略的組織保證戰(zhàn)略委員會(huì)的主要職責(zé)是對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策進(jìn)行研究并提出建議，具體包括：對公司的長期發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)、發(fā)展方針進(jìn)行研究并提出建議，對公司涉及產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略等經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行研究并提出建議，對公司重大戰(zhàn)略性投資、融資方案進(jìn)行研究并提出建議，對公司重大資本運(yùn)作、資產(chǎn)經(jīng)營項(xiàng)目進(jìn)行研究并提出建議等。40可編輯版（一）制定發(fā)展戰(zhàn)略的組織保證為確保戰(zhàn)略委員會(huì)議事過程透明、決策程序科學(xué)民主，企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確相關(guān)議事規(guī)則，對戰(zhàn)略委員會(huì)會(huì)議的召開程序、表決方式、提案審議、保密要求和會(huì)議記錄等作出明確約定。為了使公司發(fā)展戰(zhàn)略管理工作落到實(shí)處，企業(yè)除了在董事會(huì)層面設(shè)立戰(zhàn)略委員會(huì)外，還應(yīng)在內(nèi)部機(jī)構(gòu)中設(shè)置專門的部門或指定相關(guān)部門，承擔(dān)戰(zhàn)略委員會(huì)有關(guān)具體工作41可編輯版（二）制定發(fā)展戰(zhàn)略的步驟１．制定發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)發(fā)展目標(biāo)作為指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的準(zhǔn)繩，通常包括：盈利能力、生產(chǎn)效率、市場競爭地位、技術(shù)領(lǐng)先程度、生產(chǎn)規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、用戶服務(wù)、社會(huì)責(zé)任等。42可編輯版（二）制定發(fā)展戰(zhàn)略的步驟２．編制戰(zhàn)略規(guī)劃。發(fā)展目標(biāo)確定后，就要考慮使用何種手段、采取何種措施、運(yùn)用何種方法來達(dá)到目標(biāo)，即編制戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)明確企業(yè)發(fā)展的階段性和發(fā)展程度，