遠(yuǎn)成-集團(tuán)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案

編號(hào)：時(shí)間：2021年x月x日書(shū)山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟頁(yè)碼：第頁(yè)遠(yuǎn)成公司戰(zhàn)略規(guī)劃TOC\o"1-4"\h\z第一章遠(yuǎn)成公司戰(zhàn)略規(guī)劃思路 21.1遠(yuǎn)成公司的戰(zhàn)略規(guī)劃五要素 31.1.1公司遠(yuǎn)景 31.1.2目標(biāo)與目的 31.1.3資源 41.1.4業(yè)務(wù) 41.1.5結(jié)構(gòu)和體制 41.2各要素之間的一致性 51.2.1資源與業(yè)務(wù)之間的一致性 51.2.2業(yè)務(wù)與組織結(jié)構(gòu)、體制之間的一致性 51.2.3組織結(jié)構(gòu)、體制與資源之間的一致性 5第二章遠(yuǎn)景規(guī)劃 62.1遠(yuǎn)景規(guī)劃的概念及意義 62.1.1核心價(jià)值觀 62.1.2遠(yuǎn)景目標(biāo) 62.1.3戰(zhàn)略任務(wù) 62.2遠(yuǎn)成集團(tuán)華東公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃 62.2.1核心價(jià)值觀 62.2.2遠(yuǎn)景目標(biāo) 72.2.3戰(zhàn)略任務(wù) 7第三章資源分析 73.1內(nèi)部資源分析 73.2外部環(huán)境分析 26第四章業(yè)務(wù)定位 26第五章總部定位 265.1現(xiàn)存問(wèn)題 265.1.1戰(zhàn)略定位問(wèn)題 265.1.1.1原有各公司缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略，各公司的業(yè)務(wù)定位缺乏關(guān)聯(lián)。 265.1.1.2各公司缺乏持久的戰(zhàn)略，變化過(guò)于頻繁。 265.1.2資源整合問(wèn)題 265.1.2.1信息不通暢，不能及時(shí)共享信息。 265.1.2.2集團(tuán)資源無(wú)法充分利用 275.1.3營(yíng)銷管理管控管控問(wèn)題 275.1.4財(cái)務(wù)管理管控管控的問(wèn)題 275.1.4.1財(cái)務(wù)指標(biāo)不透明 275.1.4.2財(cái)務(wù)指標(biāo)的核算原則不科學(xué) 275.1.5人力資源問(wèn)題 275.1.5.1缺少科學(xué)合理的績(jī)效考核 275.1.5.2人員流動(dòng)過(guò)于頻繁 275.1.6治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題 285.1.6.1原有治理結(jié)構(gòu)無(wú)法統(tǒng)一管理管控管控 285.1.6.2缺少激勵(lì)高級(jí)管理管控管控層的方法 285.1.6.3不利于未來(lái)的發(fā)展 285.2總部定位 285.2.1組建華東公司的設(shè)想 285.2.1.1華東公司如何組成 285.2.1.2產(chǎn)權(quán)關(guān)系與總公司和下屬公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系 285.2.2總公司如何對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督和控制與下屬公司在管理管控管控職能上的分工。什么樣的管理管控管控功能放在華東公司什么功能放在下屬公司 295.2.3管理管控管控功能定位 295.2.3.1利潤(rùn)中心 295.2.3.2投資中心 295.2.3.3管理管控管控中心 30遠(yuǎn)成公司戰(zhàn)略規(guī)劃思路遠(yuǎn)成公司的戰(zhàn)略規(guī)劃五要素有效的公司戰(zhàn)略是由五個(gè)基本要素組合而成的協(xié)調(diào)一致的系統(tǒng)，這一系統(tǒng)可以創(chuàng)造出公司優(yōu)勢(shì)，并產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)價(jià)值（見(jiàn)上圖）。三角形的三條邊分別是資源和業(yè)務(wù)以及結(jié)構(gòu)、體制，它們構(gòu)成了公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。當(dāng)整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)作起來(lái)并致力于實(shí)現(xiàn)公司遠(yuǎn)景的時(shí)候，在合理目標(biāo)的激勵(lì)下系統(tǒng)就能夠創(chuàng)造出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。公司遠(yuǎn)景公司遠(yuǎn)景位于三角形的中央，是制定和執(zhí)行公司戰(zhàn)略的核心。大量的研究成果表明，成功的公司能夠清楚地闡述連貫一致的公司遠(yuǎn)景，并在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)致力于實(shí)現(xiàn)這一遠(yuǎn)景目標(biāo)。目標(biāo)與目的公司的目標(biāo)與目的是實(shí)現(xiàn)公司遠(yuǎn)景道路上的里程碑，是具有可實(shí)現(xiàn)性的具體定量目標(biāo)和定性意圖。資源公司資源包括：公司的有形資源、無(wú)形資源和能力。資源決定公司能做什么，是戰(zhàn)略的關(guān)鍵構(gòu)件模塊；資源是把不同公司區(qū)分開(kāi)來(lái)的關(guān)鍵維面；資源能夠決定適合公司利用的市場(chǎng)機(jī)會(huì)范圍；最有價(jià)值的資源是那些使公司能夠在一個(gè)以上的市場(chǎng)上成功地展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的資源。資源既是業(yè)務(wù)內(nèi)部?jī)r(jià)值創(chuàng)造的最終源泉，也是各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間價(jià)值創(chuàng)造的最終源泉。所以基于公司資源的戰(zhàn)略——識(shí)別、構(gòu)建和利用有價(jià)值的資源是公司戰(zhàn)略的一個(gè)十分重要的方面。業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)是指公司經(jīng)營(yíng)于其中的產(chǎn)業(yè)及其在每個(gè)產(chǎn)業(yè)中所采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。公司賴以展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)的基本經(jīng)濟(jì)狀況在公司績(jī)效中扮演著十分重要的角色；公司經(jīng)營(yíng)的一系列產(chǎn)業(yè)也會(huì)對(duì)其各業(yè)務(wù)之間資源的共享程度產(chǎn)生影響；公司在每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域所采取的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也會(huì)對(duì)公司整體績(jī)效產(chǎn)生影響。因此單個(gè)業(yè)務(wù)獲利潛力、業(yè)務(wù)間資源共享程度、公司在每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)嵤┑母?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)分析中的重要考慮因素。結(jié)構(gòu)和體制公司結(jié)構(gòu)、體制決定了組織如何控制和協(xié)調(diào)其各個(gè)業(yè)務(wù)單位和參謀職能的活動(dòng)，是公司的基礎(chǔ)設(shè)施。結(jié)構(gòu)——把公司分成具體業(yè)務(wù)單位的方式，描繪了公司內(nèi)部分配權(quán)力的組織圖的輪廓，其中包括總部的定位、各業(yè)務(wù)單位的設(shè)立和經(jīng)營(yíng)權(quán)限的界定、各職能部門(mén)的設(shè)置與職能確定；體制——一套控制公司行為的正式政策與程序，包括詳細(xì)說(shuō)明如何完成從戰(zhàn)略相關(guān)相關(guān)計(jì)劃到人事評(píng)價(jià)等各項(xiàng)任務(wù)的一系列規(guī)則。公司應(yīng)仔細(xì)營(yíng)造各個(gè)業(yè)務(wù)單位開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的環(huán)境，并進(jìn)而影響由業(yè)務(wù)單位經(jīng)理做出的授權(quán)決策。各要素之間的一致性有效的公司戰(zhàn)略不僅僅依靠單個(gè)構(gòu)成要素的質(zhì)量，即獲取有價(jià)值的公司資源、在有吸引力的業(yè)務(wù)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)或擁有有效的管理管控管控系統(tǒng)，而且也要同樣程度地依靠各個(gè)要素作為一個(gè)有機(jī)整體的運(yùn)作方式，即每一個(gè)要素都互相依賴、互相支持，以一種互相促進(jìn)的方式協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，達(dá)成內(nèi)部一致性。因此一項(xiàng)有效的戰(zhàn)略是各個(gè)構(gòu)成要素協(xié)調(diào)一致的整合系統(tǒng)。資源與業(yè)務(wù)之間的一致性資源應(yīng)該能夠在公司展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的業(yè)務(wù)中創(chuàng)造出某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。業(yè)務(wù)與組織結(jié)構(gòu)、體制之間的一致性即業(yè)務(wù)與公司基礎(chǔ)設(shè)施之間的適應(yīng)性：公司業(yè)務(wù)在公司當(dāng)前的基礎(chǔ)設(shè)施下應(yīng)得到有效的監(jiān)督與控制；不同業(yè)務(wù)也許要求不同的控制模式；公司主要的經(jīng)營(yíng)原理和體制應(yīng)在整套業(yè)務(wù)組合中廣泛運(yùn)用；值得注意的是應(yīng)警惕“價(jià)值陷阱”：即使公司的一些資源在理論上能夠?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)生做出貢獻(xiàn)，但如果公司進(jìn)入的是與自身組織體制不相容的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這種擴(kuò)張很少能夠?qū)崿F(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。組織結(jié)構(gòu)、體制與資源之間的一致性公司的基礎(chǔ)設(shè)施必須能使公司的資源在其各業(yè)務(wù)領(lǐng)域中得到有效的利用；公司內(nèi)部許多潛在的協(xié)同效應(yīng)（成本節(jié)約現(xiàn)象）不會(huì)自然發(fā)生，需要通過(guò)一些特殊組織機(jī)制運(yùn)作轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)；公司總部在培育和提升資源的過(guò)程中扮演了重要角色。遠(yuǎn)景規(guī)劃遠(yuǎn)景規(guī)劃的概念及意義遠(yuǎn)景規(guī)劃包括三個(gè)層面的合適的合適的內(nèi)容核心價(jià)值觀是遠(yuǎn)景規(guī)劃的起點(diǎn)，是公司經(jīng)營(yíng)的信念和指導(dǎo)哲學(xué)，不可動(dòng)搖。遠(yuǎn)景目標(biāo)遠(yuǎn)景目標(biāo)是公司存在的根本原因，反映了公司發(fā)展的終極方向。遠(yuǎn)景目標(biāo)回答了“我們想成為什么”的問(wèn)題。它的一個(gè)重要性質(zhì)就是，人們始終朝著這個(gè)方向努力，但也許永遠(yuǎn)也不會(huì)完全實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。為什么永遠(yuǎn)不會(huì)完全實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)對(duì)公司非常重要呢，這是因?yàn)楣拘枰粩嗉?lì)員工，推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。而僅僅靠利潤(rùn)不足以激勵(lì)人們，管理管控管控者和雇員共同制定的遠(yuǎn)景目標(biāo)反映了他們對(duì)自己未來(lái)的憧憬，反映了共同的利益。戰(zhàn)略任務(wù)戰(zhàn)略任務(wù)回答了“我們的業(yè)務(wù)是什么”的問(wèn)題。也就是我們現(xiàn)在是什么的問(wèn)題。是確定經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)、制定戰(zhàn)略相關(guān)相關(guān)計(jì)劃和分配工作的基礎(chǔ)。通過(guò)集中的表述，使員工認(rèn)識(shí)企業(yè)的目的和發(fā)展方向，防止他們?cè)诓幻靼灼髽I(yè)目的和方向的情況下參與企業(yè)活動(dòng)。明確的戰(zhàn)略任務(wù)有助于將目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ鹘M織結(jié)構(gòu)，包括向企業(yè)內(nèi)各負(fù)責(zé)單位分配任務(wù)。遠(yuǎn)成集團(tuán)華東公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃核心價(jià)值觀我們存在的價(jià)值是提供服務(wù)，因此，“客戶滿意”是我們所有行動(dòng)的中心。在此基礎(chǔ)上，我們尊重個(gè)人，提倡誠(chéng)信、創(chuàng)新及不斷進(jìn)取的精神。遠(yuǎn)景目標(biāo)遠(yuǎn)成華東公司要建立分工合作、目標(biāo)一致的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，從而擁有快速反應(yīng)能力，為客戶提供快捷、安全的服務(wù)。在此基礎(chǔ)上，我們將為客戶創(chuàng)造價(jià)值并避免客戶成本的發(fā)生。戰(zhàn)略任務(wù)我們?cè)谶M(jìn)一步鞏固和擴(kuò)展鐵路行包業(yè)務(wù)的同時(shí)，將干線運(yùn)輸向門(mén)到門(mén)服務(wù)延伸；利用物流房地產(chǎn)的概念，構(gòu)筑全國(guó)物流網(wǎng)絡(luò)，形成鐵路干線與公路結(jié)點(diǎn)相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)模式。同時(shí)，我們要積極開(kāi)拓新興業(yè)務(wù)，向第三方物流公司轉(zhuǎn)型并與外資物流企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。資源分析內(nèi)部資源分析網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷能力、IT和人力資源是構(gòu)筑現(xiàn)代物流企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心內(nèi)部資源，以下將從這四個(gè)方面出發(fā)對(duì)遠(yuǎn)成集團(tuán)進(jìn)行內(nèi)部資源分析。營(yíng)銷營(yíng)銷核心資核心資源IT人力資源IT人力資源網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)一、網(wǎng)絡(luò)分析（一）網(wǎng)絡(luò)及其戰(zhàn)略意義物流網(wǎng)絡(luò)是由物流結(jié)點(diǎn)與線路連成的相互有機(jī)作用的實(shí)體，是提供跨區(qū)域物流服務(wù)的物質(zhì)基礎(chǔ)，是構(gòu)成物流公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要資源之一。從世界范圍來(lái)看，當(dāng)前，物流公司存在三個(gè)主要戰(zhàn)略動(dòng)向，分別是：提高地理覆蓋面、提高專業(yè)技能的深度和廣度以及建立一體化的業(yè)務(wù)模式。從中可以看出，構(gòu)筑自身的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)是物流公司的首要?jiǎng)酉?，它?duì)物流企業(yè)的發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義。物流網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)能夠得到有效發(fā)揮，需要考慮以下幾個(gè)方面：相同的客戶相同的客戶相似的業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置合理適宜的管理管控管控體制較廣的地域覆蓋網(wǎng)點(diǎn)分布較廣泛，有較大的地域覆蓋面；網(wǎng)點(diǎn)能夠綜合考慮客觀經(jīng)濟(jì)、政治等狀況進(jìn)行合理設(shè)置具有適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮的管理管控管控體系的組織結(jié)構(gòu)各網(wǎng)點(diǎn)間有相同的客戶或相似的業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，形成業(yè)務(wù)關(guān)系，有利于自身的網(wǎng)絡(luò)資源得到整合利用。（二）網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀分析遠(yuǎn)成已具備發(fā)展跨區(qū)域物流的潛在網(wǎng)優(yōu)勢(shì)遠(yuǎn)成公司在西南、華南、華東及華北地區(qū)的中心城市均設(shè)置了結(jié)點(diǎn)，開(kāi)通了相應(yīng)的線路，在同行業(yè)中相較而言網(wǎng)絡(luò)覆蓋地域較廣，可以構(gòu)成遠(yuǎn)成的優(yōu)勢(shì)資源即物流網(wǎng)絡(luò)。（1）結(jié)點(diǎn)分布較廣遠(yuǎn)成公司結(jié)點(diǎn)分布在西南、華南、華東、及華北地區(qū)，有較大的物流量基礎(chǔ)。遠(yuǎn)成網(wǎng)絡(luò)分布圖：其中，遠(yuǎn)成結(jié)點(diǎn)所在省市華東三省一市、四川、山東、廣東省及北京、天津市在全國(guó)31個(gè)省市的貨運(yùn)量中占了40%，占了全國(guó)物流量的大部分，有較廣泛的貨源基礎(chǔ)。華東公司結(jié)點(diǎn)分布在華東的中心城市目前華東公司在華東三省一市的省會(huì)或中心城市上海、南京、無(wú)錫、杭州、合肥等地分別開(kāi)設(shè)了分公司。各公司網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置由行政部決定，無(wú)明確設(shè)點(diǎn)原則。主要考慮的因素是它們?cè)诟魇〉男姓匚唬绕浜戏使?。華東公司已具備業(yè)務(wù)及網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張的基地華東公司已在上海普陀區(qū)西北物流園區(qū)內(nèi)購(gòu)置了180畝地，規(guī)劃建設(shè)倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施和配載中心?？沙蔀檫h(yuǎn)成在華東進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張的基地。（2）陸路運(yùn)輸線路尤其是鐵路線路較完備總的來(lái)看，隨著遠(yuǎn)成網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)置，相應(yīng)開(kāi)通了連接西南、華南、華北、及華東、山東的鐵路和公路運(yùn)輸線路。A．鐵路行包線路在全國(guó)行包經(jīng)營(yíng)商中居前列遠(yuǎn)成目前擁有4.5對(duì)鐵路行包線路，在全國(guó)已開(kāi)通的15對(duì)線路中占了30%。如果加上即將開(kāi)通的五定班列，鐵路線路將進(jìn)一步增多，鐵路線路成為遠(yuǎn)成的核心競(jìng)爭(zhēng)資源。遠(yuǎn)成的鐵路行包線路成都成都重慶石家莊天津無(wú)錫廣州北京杭州上海青島煙臺(tái)濟(jì)南鄭州B．華東公司即將開(kāi)通的五定班列將進(jìn)一步增加遠(yuǎn)成的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)資源。五定班列的運(yùn)營(yíng)將大大增加華東地區(qū)到西南方向的干線運(yùn)力。目前，華東地區(qū)每日發(fā)往西南成都方向的行包約有20多車皮，遠(yuǎn)成開(kāi)通25車皮的五定班列，將使西南方向鐵路干線運(yùn)力成倍增加。華東公司鐵路線路得到擴(kuò)張，彌補(bǔ)原來(lái)干線運(yùn)力不強(qiáng)的劣勢(shì)。華東公司即將開(kāi)通華東開(kāi)往西南的五定班列業(yè)務(wù)，線路情況如下圖：待定到站車皮數(shù)載重量（噸/車皮）預(yù)計(jì)發(fā)貨量（噸/天）上海成都綿陽(yáng)內(nèi)江宜賓1030300杭州530150寧波無(wú)錫530150南京530150合計(jì)25750C．華東公司公路運(yùn)輸線路可彌補(bǔ)鐵路線路的不足目前華東公司公路運(yùn)輸主要是西南方向、及華東區(qū)域內(nèi)運(yùn)輸線路。D．自身?yè)碛幸欢〝?shù)量的公路運(yùn)輸工具華東公司共有貨運(yùn)車輛36輛，所有車型均為廂式，大部分為8噸車，較適于長(zhǎng)途運(yùn)輸。公司網(wǎng)點(diǎn)及陸路運(yùn)輸線路構(gòu)成了遠(yuǎn)成的區(qū)域網(wǎng)絡(luò)，為遠(yuǎn)成華東公司拓展物流業(yè)務(wù)奠定了可利用的網(wǎng)絡(luò)資源基礎(chǔ)。對(duì)我國(guó)物流企業(yè)而言，必須明確一個(gè)概念，即“跨區(qū)域”≠“全國(guó)”。我國(guó)除了中國(guó)郵政外，沒(méi)有真正意義的全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)企業(yè)。多數(shù)物流企業(yè)的網(wǎng)點(diǎn)相對(duì)集中在幾個(gè)區(qū)域內(nèi)。因此，構(gòu)筑自身的物流網(wǎng)絡(luò)時(shí)，在全國(guó)各地普設(shè)網(wǎng)點(diǎn)是不現(xiàn)實(shí)的，能夠在合適的區(qū)域內(nèi)合理設(shè)置網(wǎng)點(diǎn)，在跨區(qū)域的范圍內(nèi)發(fā)展更大區(qū)域的物流才是網(wǎng)絡(luò)構(gòu)筑的關(guān)鍵。從這個(gè)意義上說(shuō)，遠(yuǎn)成已具備了網(wǎng)絡(luò)這一潛在優(yōu)勢(shì)資源。2．遠(yuǎn)成潛在的網(wǎng)絡(luò)資源還未能有效轉(zhuǎn)化為資源優(yōu)勢(shì)，也就是說(shuō)，遠(yuǎn)成的網(wǎng)絡(luò)未得到充分利用，網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)尚未充分發(fā)揮。對(duì)于大客戶而言遠(yuǎn)成的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)資源很有利用價(jià)值。不論是以鐵路運(yùn)輸?shù)姆绞竭€是以公路運(yùn)輸?shù)姆绞?，大客戶通常愿意將業(yè)務(wù)按區(qū)載委托給物流公司。遠(yuǎn)成利用既有的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)本應(yīng)該順利承擔(dān)業(yè)務(wù)，但從網(wǎng)點(diǎn)利用來(lái)看，目前遠(yuǎn)成的網(wǎng)絡(luò)并沒(méi)有能夠有效利用起來(lái)，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：華東各分公司之間業(yè)務(wù)往來(lái)很少；往來(lái)不均衡，公司之間業(yè)務(wù)往往是單向流動(dòng)。合肥分公司體現(xiàn)得尤為明顯；公司自有車輛利用率不高。總體上看，華東公司沒(méi)有能夠形成一個(gè)運(yùn)輸服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，目前的業(yè)務(wù)模式是一種“一對(duì)一”的模式。而網(wǎng)絡(luò)資源的有效利用應(yīng)該是“一對(duì)多”甚至是“多對(duì)多”模式。一對(duì)一一對(duì)一一對(duì)多多對(duì)多（三）網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)未能發(fā)揮的原因分析1.部分網(wǎng)點(diǎn)和線路設(shè)置不合理是造成遠(yuǎn)成網(wǎng)絡(luò)資源未發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的根本原因。由于各地經(jīng)濟(jì)情況不同，各地貨物流向、流量均有較大差異，為了保證各網(wǎng)點(diǎn)的資源都能夠得到充分利用，有效發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，公司在進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置時(shí)應(yīng)以這種客觀經(jīng)濟(jì)狀況為主要標(biāo)準(zhǔn)，充分考慮三個(gè)物流因素：一是所選網(wǎng)點(diǎn)間有較大的貨流量；二是盡量選擇有雙向貨物對(duì)流的網(wǎng)點(diǎn)；三是網(wǎng)點(diǎn)間對(duì)流量較均衡。在設(shè)置網(wǎng)點(diǎn)時(shí)需要考慮所選網(wǎng)點(diǎn)間貨物交流的平衡問(wèn)題。從遠(yuǎn)成已開(kāi)通的鐵路區(qū)間整體貨物交流及公路貨運(yùn)狀況來(lái)看，遠(yuǎn)成的一些線路及網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置不夠合理，這是制約這些網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展，阻礙網(wǎng)絡(luò)資源有效利用的根本原因。（1）鐵路區(qū)間貨物交流狀況根據(jù)中國(guó)交通年鑒，目前遠(yuǎn)成所設(shè)的幾條主要鐵路線路貨物交流狀況如下圖所示：京津廣東京津廣東華東山東四川1.11.213.91.21.22.92.11.2注1.不同顏色和粗細(xì)的線條表示兩點(diǎn)間的鐵路運(yùn)輸貨物交流量大?。哼\(yùn)量等級(jí)年運(yùn)量（萬(wàn)噸）線型A400以上藍(lán)色B250－400紅色C150－250桔黃D100－150E50－100黑色注2.連線箭頭指向表示該條線路被指向點(diǎn)的流入量大于流出量；數(shù)字為貨物進(jìn)出量對(duì)比倍數(shù)上圖反映了兩點(diǎn)間鐵路貨物交流的客觀狀況，這一狀況會(huì)對(duì)網(wǎng)點(diǎn)及線路的設(shè)置產(chǎn)生制約。如忽略其它因素，根據(jù)該圖可看出如下問(wèn)題：各省間貨物交流量大小不等，且不均衡，尤其山東省與其它地區(qū)之間的貨物交流差距極大；從貨物流向上看，山東、四川省以輸出為主，華東地區(qū)及京津地區(qū)則以輸入為主；選擇線路時(shí)，需要考慮客觀物流狀況的制約因素，選擇各條線路發(fā)展的優(yōu)先級(jí)次。應(yīng)首先保證兩點(diǎn)間有較大的貨流量；其次流量應(yīng)均衡，若差異大，則可考慮先開(kāi)通單向線路。線路選擇順序121華東－廣東華東－山東2四川－華東京津－山東3四川－廣東、京津－華東山東－廣東風(fēng)險(xiǎn)大的線路京津－廣東、京津－四川、四川－山東根據(jù)鐵路貨物運(yùn)輸客觀區(qū)間交流狀況，結(jié)合遠(yuǎn)成現(xiàn)已開(kāi)通的幾條鐵路線路，有利于找出各線路經(jīng)營(yíng)狀況的一些制約因素，便于及時(shí)調(diào)整。如廣州－天津的行包線路若經(jīng)營(yíng)不佳，很大程度上是受兩地間客觀貨流狀況制約造成的；而山東－京津線路經(jīng)營(yíng)不佳則很可能是其它原因如營(yíng)銷工作開(kāi)展不力造成的。（2）總體貨運(yùn)狀況反映出合肥點(diǎn)設(shè)置不夠合理。華東公司目前的網(wǎng)絡(luò)設(shè)置問(wèn)題主要集中在合肥點(diǎn)的設(shè)置上。合肥公司經(jīng)營(yíng)狀況與華東其它分公司相比較差，很大程度上是受到當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)狀況的制約。合肥公司與其它公司比較表2002/1月收入（萬(wàn)）員工數(shù)商務(wù)數(shù)人均月創(chuàng)收商務(wù)月創(chuàng)收上海60－7014794－50003.2南京1121652002.5無(wú)錫20195100001.83杭州2025880006.7合肥3－415327001.3從貨運(yùn)市場(chǎng)總?cè)菁{量來(lái)看，受經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的影響，安徽省相對(duì)華東其它省市貨運(yùn)總運(yùn)量較小，整個(gè)市場(chǎng)容納量在華東地區(qū)是最小的，這在很大程度上影響著合肥公司業(yè)務(wù)的開(kāi)拓。從貨物交流來(lái)看，安徽省貨物主要流向華東各省，即以區(qū)域內(nèi)的運(yùn)輸為主，其它省市則主要流向華東地區(qū)以外，而且從華東區(qū)內(nèi)貨物交流來(lái)看，安徽省的貨物流出量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于流入量，因此相對(duì)而言，安徽省更適合發(fā)展區(qū)域配送，為大客戶服務(wù)，而遠(yuǎn)成目前主要發(fā)展散戶的長(zhǎng)途運(yùn)輸，目前的業(yè)務(wù)定位相對(duì)而言不利于合肥公司業(yè)務(wù)的開(kāi)展。安徽省貨流總量小，流出大于流入的客觀經(jīng)濟(jì)狀況也造成當(dāng)?shù)剡\(yùn)輸業(yè)不發(fā)達(dá)，可利用的社會(huì)資源少。在自身運(yùn)力有限的情況下，可利用的社會(huì)資源不足，又制約了合肥公司業(yè)務(wù)的開(kāi)展。網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置問(wèn)題使得運(yùn)量不能有效集約，即使客戶有意愿委托遠(yuǎn)成業(yè)務(wù)，遠(yuǎn)成不是因?yàn)樨涍\(yùn)量小，就是因?yàn)榉悼粘杀具^(guò)高無(wú)法承擔(dān)，網(wǎng)絡(luò)功能難以發(fā)揮。只有合理設(shè)置網(wǎng)絡(luò)，保證網(wǎng)點(diǎn)間有較均衡且充足貨源，才能將公司現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)有效利用起來(lái)，充分發(fā)揮公司網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)。2．華東公司與其他分公司間還缺乏相似的核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，阻礙網(wǎng)絡(luò)資源的共享。從業(yè)務(wù)基礎(chǔ)來(lái)看，運(yùn)輸是遠(yuǎn)成的主要業(yè)務(wù)，而鐵路行包運(yùn)輸是核心業(yè)務(wù)，遠(yuǎn)成在行包經(jīng)營(yíng)方面有著極強(qiáng)的操作經(jīng)驗(yàn)，是遠(yuǎn)成的核心競(jìng)爭(zhēng)力之所在。在開(kāi)展了行包運(yùn)輸?shù)姆止局校^大部分客戶委托遠(yuǎn)成的是行包運(yùn)輸業(yè)務(wù)，這些公司的經(jīng)營(yíng)從組織結(jié)構(gòu)、客戶開(kāi)發(fā)到業(yè)務(wù)運(yùn)作基本都是圍繞行包展開(kāi)。下表是遠(yuǎn)成各主要公司的業(yè)務(wù)開(kāi)展表，從中反映了遠(yuǎn)成華東公司與其它分公司間的業(yè)務(wù)差異。目前華東公司并未開(kāi)通鐵路行包或其他鐵路運(yùn)輸業(yè)務(wù)，鐵路只負(fù)責(zé)行包分理，因此以公路運(yùn)輸業(yè)務(wù)為主。華東各分公司間業(yè)務(wù)基本相似，但與其它公司業(yè)務(wù)相比存在著特殊性，缺少了鐵路行包核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，還難以利用遠(yuǎn)成的核心網(wǎng)絡(luò)資源，優(yōu)勢(shì)資源難以共享。隨著遠(yuǎn)成華東公司鐵路五定班列的開(kāi)通，華東公司與其他分公司將更易尋找到整體的業(yè)務(wù)結(jié)合點(diǎn)，可以直接進(jìn)行資源整合，將更有利于網(wǎng)絡(luò)資源的利用。3．華東各網(wǎng)點(diǎn)輻射范圍窄，未發(fā)揮以點(diǎn)帶面的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。目前華東各分公司業(yè)務(wù)基本圍繞公司所在城市展開(kāi)，貨源主要針對(duì)當(dāng)?shù)亻_(kāi)拓，較少考慮到周邊合理半徑內(nèi)的地區(qū)的客戶開(kāi)發(fā)。南京公司打破省界開(kāi)發(fā)安徽蕪湖的貨源則為遠(yuǎn)成提供了一個(gè)很好的范例。蕪湖距南京比合肥近，南京半徑可輻射到蕪湖，可開(kāi)拓蕪湖的業(yè)務(wù)。各分公司根據(jù)各公司車輛往返運(yùn)營(yíng)成本大小來(lái)確定各公司的輻射半徑，劃分業(yè)務(wù)區(qū)域，在有效區(qū)域輻射范圍內(nèi)通過(guò)辦事處進(jìn)行攬貨，組織分公司所在地以外、經(jīng)濟(jì)輻射區(qū)域范圍內(nèi)的貨源，擴(kuò)大公司品牌的影響力，充分利用網(wǎng)絡(luò)資源。從而從結(jié)點(diǎn)擴(kuò)大成面，再?gòu)拿鏀U(kuò)大到整個(gè)區(qū)域，形成強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)?！瘛瘛襁h(yuǎn)成面臨的問(wèn)題首先將是如何把業(yè)務(wù)由點(diǎn)到線再到面進(jìn)行延伸，實(shí)現(xiàn)真正意義的網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張。4.管理管控管控體制分散化，不利于網(wǎng)絡(luò)整體優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮目前，華東公司并未真正形成隸屬管理管控管控關(guān)系，上海未起到協(xié)調(diào)華東片區(qū)的作用。在財(cái)務(wù)體制上，實(shí)行獨(dú)立核算，以單一的利潤(rùn)指標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，造成分公司各自為戰(zhàn)，僅追求自身利益的最大化，而不能從華東公司整體的角度出發(fā)考慮問(wèn)題，追求整體利益的最大化。管理管控管控體制不適應(yīng)公司網(wǎng)絡(luò)資源的充分利用，發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)。（四）網(wǎng)絡(luò)資源分析結(jié)論從以上分析來(lái)看，遠(yuǎn)成已初具潛在的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)資源，但網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)未能發(fā)揮。業(yè)務(wù)定位首要的問(wèn)題將是如何將遠(yuǎn)成的網(wǎng)絡(luò)這一潛在優(yōu)勢(shì)資源轉(zhuǎn)變成真正的資源優(yōu)勢(shì)，為遠(yuǎn)成發(fā)展跨區(qū)域物流提供有力的保障。要使網(wǎng)絡(luò)資源得到充分利用，遠(yuǎn)成應(yīng)考慮以下幾方面問(wèn)題：一是調(diào)整部分設(shè)置不合理的網(wǎng)絡(luò)和線路；二是構(gòu)筑適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮的管理管控管控體制；三是擴(kuò)大各網(wǎng)點(diǎn)的輻射范圍；四是實(shí)現(xiàn)公路和鐵路業(yè)務(wù)的有效銜接。在戰(zhàn)略發(fā)展上，可以從區(qū)域擴(kuò)展和服務(wù)延伸兩個(gè)方面考慮。即進(jìn)一步擴(kuò)大運(yùn)輸服務(wù)的覆蓋區(qū)域，在現(xiàn)有的區(qū)域內(nèi)從運(yùn)輸業(yè)務(wù)擴(kuò)展到其它物流服務(wù)如倉(cāng)儲(chǔ)、配送等，但二者之間存在優(yōu)先級(jí)的問(wèn)題。對(duì)遠(yuǎn)成而言，核心業(yè)務(wù)是行包運(yùn)輸，可以先考慮運(yùn)輸服務(wù)的區(qū)域擴(kuò)張，其次再考慮現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的服務(wù)延伸。在擴(kuò)大覆蓋區(qū)域范圍方面，可考慮充分調(diào)動(dòng)資源和利用社會(huì)資源來(lái)擴(kuò)大業(yè)務(wù)的輻射能力。目前，遠(yuǎn)成華東公司公路運(yùn)輸以使用社會(huì)資源為主，社會(huì)資源利潤(rùn)率能達(dá)到20%－30%，而公司自有車輛利潤(rùn)率則不到10%，可見(jiàn)，利用社會(huì)資源是在短期內(nèi)以較小的成本拓寬網(wǎng)絡(luò)覆蓋的有效手段之一。二、營(yíng)銷分析（一）遠(yuǎn)成營(yíng)銷組織現(xiàn)狀1.營(yíng)銷任務(wù)由商務(wù)部來(lái)承擔(dān)。商務(wù)部分設(shè)在各分公司之下，總部沒(méi)有統(tǒng)一的營(yíng)銷組織。從遠(yuǎn)成集團(tuán)和華東各分公司的組織結(jié)構(gòu)圖來(lái)看，遠(yuǎn)成沒(méi)有統(tǒng)一的營(yíng)銷部門(mén)，營(yíng)銷工作分散到各個(gè)分公司的商務(wù)部中。黃遠(yuǎn)成黃遠(yuǎn)成行政總監(jiān)營(yíng)運(yùn)總監(jiān)信息部企劃部人事等財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)察投資分公司經(jīng)理分公司經(jīng)理商務(wù)制票貨運(yùn)行政2．各分公司商務(wù)部人員構(gòu)成3．各分公司商務(wù)部主要職能商務(wù)部商務(wù)部市場(chǎng)調(diào)查目標(biāo)計(jì)劃業(yè)務(wù)開(kāi)拓項(xiàng)目部客戶服務(wù)商務(wù)部商務(wù)部市場(chǎng)調(diào)查目標(biāo)計(jì)劃業(yè)務(wù)開(kāi)拓（二）營(yíng)銷能力分析1．營(yíng)銷能力弱。遠(yuǎn)成公司的營(yíng)銷能力較弱，還構(gòu)不成遠(yuǎn)成的資源優(yōu)勢(shì)。（1）各公司商務(wù)人員都非常繁忙，尋找貨源積極努力，但工作績(jī)效低。公司商務(wù)人數(shù)商務(wù)人均工作績(jī)效(萬(wàn)元)無(wú)錫53.2杭州82.5南京61.83上海96.7合肥31.3（2）有市場(chǎng)調(diào)查而無(wú)市場(chǎng)研究從對(duì)各分公司的商務(wù)部的調(diào)查來(lái)看，各公司對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)都有過(guò)較詳密的調(diào)查，商務(wù)人員也較了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)信息，但定性的觀點(diǎn)多，缺乏不少數(shù)據(jù)，和對(duì)調(diào)查資料的加工與比較分析，更沒(méi)有將調(diào)查資料與自身能力相結(jié)合制定營(yíng)銷策略，而這些對(duì)一個(gè)以營(yíng)銷能力為核心資源的企業(yè)來(lái)說(shuō)是必備的。（3）各分公司各自為戰(zhàn)，不能以遠(yuǎn)成整體品牌形象去開(kāi)拓業(yè)務(wù)各個(gè)分公司攬貨基本是“單兵作戰(zhàn)”，只是分公司單獨(dú)與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)接觸，沒(méi)有得到總公司或者華東地區(qū)的各個(gè)公司的支持與配合。相關(guān)相關(guān)項(xiàng)目談判、運(yùn)作沒(méi)有統(tǒng)一的策劃與協(xié)調(diào)。以遠(yuǎn)成公司與榮事達(dá)公司的業(yè)務(wù)合作為例，遠(yuǎn)成作為為生產(chǎn)企業(yè)提供區(qū)域配送服務(wù)的物流公司，本應(yīng)該以總公司的名義和榮世達(dá)公司簽署合作協(xié)議，以便于今后在華東地區(qū)業(yè)務(wù)開(kāi)展的基礎(chǔ)上，做榮事達(dá)全國(guó)的物流業(yè)務(wù)。但遠(yuǎn)成的做法卻是由承擔(dān)業(yè)務(wù)的各個(gè)分公司分別與榮事達(dá)公司簽署合作協(xié)議，人為地造成遠(yuǎn)成公司整體形象淡化。（4）遠(yuǎn)成的品牌在華東地區(qū)尚未樹(shù)立起來(lái)，遠(yuǎn)不及在西南、華南地區(qū)的影響力。由于遠(yuǎn)成公路運(yùn)輸業(yè)務(wù)剛剛開(kāi)展，物流的品牌效應(yīng)不明顯，在華東地區(qū)的公路運(yùn)輸行業(yè)普遍對(duì)遠(yuǎn)成公司沒(méi)有認(rèn)識(shí)，客戶認(rèn)知度不高，增加了商務(wù)人員攬貨的難度，除上海、合肥兩地以外，遠(yuǎn)成的知名度不高，當(dāng)?shù)乜蛻舨磺宄h(yuǎn)成的主要業(yè)務(wù)，不了解遠(yuǎn)成能提供哪些服務(wù)。2．造成營(yíng)銷能力弱化的原因分析組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、職權(quán)劃分及人員管理管控管控用工機(jī)制（管理管控管控問(wèn)題）是造成遠(yuǎn)成整體營(yíng)銷能力弱化的主要原因。（1）缺乏一個(gè)統(tǒng)一的營(yíng)銷部門(mén)組織有效的營(yíng)銷工作。A.從結(jié)構(gòu)設(shè)置來(lái)看，商務(wù)部分散在各個(gè)分公司，一方面缺乏一個(gè)統(tǒng)一的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)整個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷工作，各分公司能力不均，另一方面使人力資源過(guò)多分散，不利于招攬高素質(zhì)營(yíng)銷人才，商務(wù)人員素質(zhì)較低，缺乏總體營(yíng)銷意識(shí)與能力。B.從職能劃分來(lái)看，各分公司商務(wù)部承擔(dān)了大量工作職能，包括市場(chǎng)調(diào)研、銷售相關(guān)相關(guān)計(jì)劃、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、客戶服務(wù)等職能，而唯獨(dú)缺乏營(yíng)銷策略制定這一核心職能。實(shí)際上只履行了市場(chǎng)調(diào)查的部分任務(wù)，而沒(méi)有觸及市場(chǎng)營(yíng)銷工作真正的核心，即結(jié)合市場(chǎng)狀況及自身能力來(lái)進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，選擇目標(biāo)客戶，制定營(yíng)銷相關(guān)相關(guān)計(jì)劃和策略等，造成攬貨比較盲目，隨意性大，效率低。同時(shí)，商務(wù)部職能太多，精力分散，不利于營(yíng)銷工作的展開(kāi)。如客戶服務(wù)職能，應(yīng)由單獨(dú)的客服部門(mén)來(lái)負(fù)責(zé)。C.從工作程序化來(lái)看，不少公司商務(wù)部市場(chǎng)調(diào)查沒(méi)有形成系統(tǒng)詳盡的成文資料，不利于營(yíng)銷工作的有效銜接，造成接管人員熟悉業(yè)務(wù)慢，市場(chǎng)調(diào)查工作重復(fù)，效率低下。對(duì)遠(yuǎn)成而言，有必要構(gòu)筑一個(gè)統(tǒng)一的營(yíng)銷中心，最大化利用公司優(yōu)勢(shì)資源來(lái)提高營(yíng)銷能力，創(chuàng)造出“1+1〉2”的效應(yīng)，而不僅僅是各公司力量的簡(jiǎn)單疊加。(2)管理管控管控用工機(jī)制造成人員流動(dòng)大，變化快，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)及客戶維護(hù)都難以銜接。從以下商務(wù)人員在遠(yuǎn)成的工作年限構(gòu)成圖來(lái)看，大部分商務(wù)工作時(shí)間在1年以下，工作時(shí)間在2年以上的商務(wù)僅占6%。大部分商務(wù)人員市場(chǎng)開(kāi)拓經(jīng)驗(yàn)不足。而且從人員流失率來(lái)看，遠(yuǎn)成商務(wù)人員流失的比率是最高的。商務(wù)人員的頻繁變換不利于遠(yuǎn)成熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)環(huán)境，擴(kuò)展和維護(hù)客戶關(guān)系。（3）缺乏必要的員工培訓(xùn)，商務(wù)人員素質(zhì)較低，業(yè)務(wù)技能及意識(shí)層次均難以拔高。從商務(wù)人員的學(xué)歷構(gòu)成來(lái)看，商務(wù)人員基本為大專及以下學(xué)歷，沒(méi)有高學(xué)歷的商務(wù)人員。實(shí)際上，物流市場(chǎng)營(yíng)銷要求市場(chǎng)人員具備較高的綜合素質(zhì)。市場(chǎng)人員不能只是簡(jiǎn)單的攬貨源，而是要到客戶中去了解他們目前以及潛在的需求，對(duì)企業(yè)服務(wù)的滿意度、在滿足服務(wù)需求上存在的差距及企業(yè)可以改進(jìn)的地方等各種有關(guān)服務(wù)需求的信息，要能夠根據(jù)企業(yè)的要求提出初步的服務(wù)合適的合適的方案，開(kāi)發(fā)出長(zhǎng)期合作的客戶等。因此，對(duì)市場(chǎng)人員的素質(zhì)有較高的要求，既需要營(yíng)銷的知識(shí)，也需要專業(yè)的物流知識(shí)，同時(shí)還要熟悉自身的業(yè)務(wù)?？梢哉f(shuō)，建立一支高素質(zhì)的營(yíng)銷隊(duì)伍對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義。（三）價(jià)格分析遠(yuǎn)成公司的業(yè)務(wù)價(jià)格在華東市場(chǎng)上不具競(jìng)爭(zhēng)力。價(jià)格是目前我國(guó)客戶選擇物流服務(wù)商時(shí)考慮的首要因素。而總的來(lái)看，華東各分公司目前的運(yùn)輸業(yè)務(wù)價(jià)格在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上不具備競(jìng)爭(zhēng)力，使遠(yuǎn)成在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)營(yíng)銷上處于較不利地位。1．業(yè)務(wù)定價(jià)流程較合理，不是造成價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力低的主要原因遠(yuǎn)成各分公司業(yè)務(wù)價(jià)格的制定流程如下圖所示：營(yíng)運(yùn)中心營(yíng)運(yùn)中心 了解審批分公司 行情分公司 定價(jià)貨運(yùn)部商務(wù)部貨運(yùn)部商務(wù)部 報(bào)價(jià) 價(jià)格談判客戶社會(huì)資源 客戶社會(huì)資源從價(jià)格制定流程上看，基本合理。各公司商務(wù)部負(fù)責(zé)了解當(dāng)?shù)貎r(jià)格行情，制定報(bào)價(jià)，有一定的自主權(quán)，總部營(yíng)運(yùn)中心進(jìn)行價(jià)格審批，體現(xiàn)了集中權(quán)。同時(shí)，分公司貨運(yùn)部每日了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)價(jià)格行情，用于采購(gòu)社會(huì)車輛時(shí)進(jìn)行價(jià)格談判，有一定的靈活性。但商務(wù)部在價(jià)格制定時(shí)需與財(cái)務(wù)部共同進(jìn)行，相互協(xié)調(diào)溝通，在了解自身成本與利潤(rùn)大小的情況下才能制定最有利于公司自身的價(jià)格體系。2．車型結(jié)構(gòu)不合理，造成公路運(yùn)輸價(jià)格不具競(jìng)爭(zhēng)力由于公司自有車輛車型均為廂式貨車，絕大部分貨物與車型結(jié)構(gòu)不匹配，裝車?yán)щy，不但不能超載也不能滿載，導(dǎo)致車輛裝載率低，單位運(yùn)輸成本高，用于干線運(yùn)輸與客戶需求不符，成本壓縮困難，無(wú)法提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格。同時(shí)，這也是造成公司自有運(yùn)輸車輛閑置的部分原因。（四）客戶服務(wù)滿意度分析遠(yuǎn)成客戶服務(wù)滿意度較高，應(yīng)堅(jiān)持增強(qiáng)這一優(yōu)點(diǎn)，堅(jiān)持以客戶為中心的服務(wù)原則，以利于構(gòu)筑營(yíng)銷能力以客戶為中心是物流企業(yè)成功的一個(gè)關(guān)鍵。遠(yuǎn)成目前在安全性方面做得最好，這是吸引客戶的一個(gè)重要因素。其次在時(shí)間性上，滿意客戶和不滿意客戶幾乎各占50%，主要是在業(yè)務(wù)高峰期時(shí)準(zhǔn)點(diǎn)率較低。因此對(duì)營(yíng)銷工作而言，需要做好銷售預(yù)測(cè)，以便在銷售旺季到來(lái)時(shí)做好應(yīng)對(duì)準(zhǔn)備，避免客戶服務(wù)水平的大輻下降，給企業(yè)的形象造成負(fù)面的影響。（五）營(yíng)銷能力分析結(jié)論華東公司迫切需要構(gòu)筑自身的核心營(yíng)銷能力。組織結(jié)構(gòu)的合理設(shè)置和人才的吸引與培訓(xùn)有利于營(yíng)銷能力的提高。隨著華東公司五定班列業(yè)務(wù)的開(kāi)展，需要有力的營(yíng)銷來(lái)組織貨源華東公司將每日開(kāi)通25節(jié)發(fā)往西南成都方向的五定班列，華東公司要組織的貨源將占到華東鐵路貨運(yùn)總量的13%，各公司需要組織到的貨源要占各省發(fā)往西南鐵路貨運(yùn)量的10%以上，這對(duì)于遠(yuǎn)成來(lái)說(shuō)，將是不小的壓力。以何種方式開(kāi)展?fàn)I銷工作，有效組織貨源，將對(duì)遠(yuǎn)成在華東地區(qū)的業(yè)務(wù)發(fā)展產(chǎn)生重要影響。成在向現(xiàn)代物流公司發(fā)展的過(guò)程中，需要通過(guò)營(yíng)銷策劃來(lái)塑造與公司定位一致的品牌形象。三、信息系統(tǒng)各分公司利用系統(tǒng)進(jìn)行貨源信息同步發(fā)布，以塑造遠(yuǎn)成的品牌效應(yīng)，擴(kuò)大在華東區(qū)的影響力。四、人力資源缺1。遠(yuǎn)成網(wǎng)絡(luò)分布圖外部環(huán)境分析業(yè)務(wù)定位總部定位我們?cè)谠L談過(guò)程中認(rèn)為遠(yuǎn)成集團(tuán)華東地區(qū)原有機(jī)構(gòu)的設(shè)置存在以下問(wèn)題，這些問(wèn)題不利于實(shí)現(xiàn)既定的華東公司的戰(zhàn)略，具體如下：現(xiàn)存問(wèn)題戰(zhàn)略定位問(wèn)題原有各公司缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略，各公司的業(yè)務(wù)定位缺乏關(guān)聯(lián)。戰(zhàn)略定位是指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)營(yíng)發(fā)展的根本，是制定營(yíng)銷相關(guān)相關(guān)計(jì)劃、考核業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)，缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略定位，勢(shì)必造成各公司各自為政，業(yè)務(wù)缺乏銜接，難以真正發(fā)揮遠(yuǎn)成集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。各公司缺乏持久的戰(zhàn)略，變化過(guò)于頻繁。由于缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略制定部門(mén)，各公司的戰(zhàn)略多是隨公司負(fù)責(zé)人的個(gè)人意志變化，而遠(yuǎn)成集團(tuán)的人員流動(dòng)比較頻繁，造成各公司戰(zhàn)略缺乏穩(wěn)定性，進(jìn)一步導(dǎo)致業(yè)務(wù)定位多變。資源整合問(wèn)題信息不通暢，不能及時(shí)共享信息。信息的價(jià)值在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)要素中占有越來(lái)越重要的地位。尤其對(duì)于遠(yuǎn)成集團(tuán)這種需要眾多網(wǎng)絡(luò)結(jié)點(diǎn)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，結(jié)點(diǎn)之間的信息共享是市場(chǎng)開(kāi)拓、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)等的基礎(chǔ)。遠(yuǎn)成集團(tuán)原有的結(jié)構(gòu)無(wú)法保證信息的及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞，影響了整個(gè)華東地區(qū)資源的整合。集團(tuán)資源無(wú)法充分利用由于信息傳遞的缺陷，以及各分公司之間利益的沖突，造成集團(tuán)資源無(wú)法充分利用，車輛等資源的分配調(diào)度無(wú)法滿足要求；網(wǎng)點(diǎn)資源未得到充分利用。營(yíng)銷管理管控管控問(wèn)題遠(yuǎn)成集團(tuán)華東地區(qū)原有的機(jī)構(gòu)設(shè)置中，營(yíng)銷管理管控管控是個(gè)空白，沒(méi)有營(yíng)銷分析的歸口管理管控管控部門(mén)。企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的分析判斷基本上是由各地區(qū)公司獨(dú)自進(jìn)行，既缺乏科學(xué)性，也缺乏系統(tǒng)性。缺少整體營(yíng)銷目標(biāo)、整體品牌推廣、客戶服務(wù)以及服務(wù)質(zhì)量的事后控制等營(yíng)銷功能。財(cái)務(wù)管理管控管控的問(wèn)題財(cái)務(wù)指標(biāo)不透明遠(yuǎn)成集團(tuán)采取嚴(yán)格的直線領(lǐng)導(dǎo)，各公司的財(cái)務(wù)部門(mén)直接祥集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)。各公司負(fù)責(zé)人對(duì)具體的財(cái)務(wù)指標(biāo)不知情，給業(yè)務(wù)的開(kāi)展帶來(lái)很大的盲動(dòng)性。財(cái)務(wù)指標(biāo)的核算原則不科學(xué)在車輛的使用成本、行包的分理業(yè)務(wù)等方面不能真實(shí)反映各公司的實(shí)際工作量，影響各公司的積極性。人力資源問(wèn)題缺少科學(xué)合理的績(jī)效考核原有考核指標(biāo)以銷售額為主，帶來(lái)不計(jì)成本攬貨的后果。建立合理的績(jī)效考核指標(biāo)，與上述財(cái)務(wù)指標(biāo)的核算原則密切相關(guān)，同時(shí)，還應(yīng)該考慮到市場(chǎng)份額、客戶滿意度、客戶流失率等其他指標(biāo)。人員流動(dòng)過(guò)于頻繁物流行業(yè)的特點(diǎn)決定了這一行業(yè)員工的流動(dòng)率要高于其他行業(yè)。但是，過(guò)于頻繁的流動(dòng)，尤其是管理管控管控人員的頻繁流動(dòng)，不利于企業(yè)穩(wěn)定健康的發(fā)展。應(yīng)該針對(duì)這一問(wèn)題進(jìn)行分析并尋找相應(yīng)對(duì)策，這就要求建立一套科學(xué)的、人性化的人力資源管理管控管控系統(tǒng)。治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題原有治理結(jié)構(gòu)無(wú)法統(tǒng)一管理管控管控原有各公司是由集團(tuán)直接投資，各公司理所應(yīng)當(dāng)?shù)闹苯酉蚣瘓F(tuán)公司負(fù)責(zé)，利益也難以在華東地區(qū)協(xié)調(diào)。缺少健全的治理結(jié)構(gòu)，即使成立華東公司，也難以真正發(fā)揮管理管控管控功能。缺少激勵(lì)高級(jí)管理管控管控層的方法激勵(lì)員工尤其是高級(jí)管理管控管控層的方法是建立有效的薪酬體系，使員工的利益與企業(yè)的利益緊密地聯(lián)系起來(lái)?，F(xiàn)代企業(yè)多采用股票期權(quán)的辦法達(dá)到上述目的。擁有明晰的股權(quán)結(jié)構(gòu)，將為建立有效的薪酬體系打下基礎(chǔ)。遠(yuǎn)成集團(tuán)現(xiàn)有的薪酬體系是固化的、靜止的，既不能真實(shí)反映管理管控管控層的業(yè)績(jī)，也無(wú)法達(dá)到激勵(lì)的目的。不利于未來(lái)的發(fā)展遠(yuǎn)成集團(tuán)在發(fā)展的過(guò)程中，必然會(huì)遇到對(duì)外合作、上市等問(wèn)題。這些機(jī)遇對(duì)遠(yuǎn)成的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是至關(guān)重要的，但是，現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)的合作基本上是基于控制權(quán)的合作，明晰的股權(quán)結(jié)構(gòu)是合作的基礎(chǔ)。遠(yuǎn)程目前的股權(quán)結(jié)構(gòu)過(guò)于單一，在合作或者上市的過(guò)程中自由度較小。另一方面，建立適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)結(jié)構(gòu)，也有利于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)?？偛慷ㄎ唤M建華東公司的設(shè)想華東公司的組成根據(jù)以上問(wèn)題分析相關(guān)相關(guān)項(xiàng)目組認(rèn)為新成立的華東公司應(yīng)該包括營(yíng)銷、