【鋼管企業(yè)的成本控制探究：以寶雞石油鋼管公司為例9000字（論文）】

鋼管企業(yè)的成本控制研究—以寶雞石油鋼管公司為例摘要近年來(lái)，我國(guó)鋼管企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，尤其是鋼廠的加入，我國(guó)單一鋼管制造企業(yè)遇到了品種結(jié)構(gòu)調(diào)整難、原料保證難、技術(shù)創(chuàng)新能力不強(qiáng)等問(wèn)題，發(fā)展遇到了前所未有的困難。在此背景下，要想提高企業(yè)的利潤(rùn)空間，除了加強(qiáng)產(chǎn)品的創(chuàng)新力度外，還應(yīng)進(jìn)行成本控制。本文將以寶雞石油鋼管有限責(zé)任公司為例，從公司成本控制的現(xiàn)狀出發(fā)，找出成本控制存在的問(wèn)題，并結(jié)合公司的實(shí)際，提出幾點(diǎn)針對(duì)性的優(yōu)化成本控制的對(duì)策，從而幫助企業(yè)避免不必要的浪費(fèi)，提高企業(yè)的工作效率和經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展，從而我國(guó)其他鋼管企業(yè)加強(qiáng)成本控制提供參考指導(dǎo)作用。關(guān)鍵詞：鋼管企業(yè)成本控制寶雞石油目錄引言 1一、相關(guān)理論概述 2（一）成本控制的概念 2（二）成本控制的原則 2二、寶雞石油成本控制的現(xiàn)狀分析 3（一）寶雞石油鋼管有限責(zé)任公司簡(jiǎn)介 3（二）寶寶雞石油成本控制的現(xiàn)狀 3三、寶雞鋼管成本控制存在的問(wèn)題 8（一）員工成本控制意識(shí)淡薄 8（二）成本控制制度不完善 8（三）生產(chǎn)制造過(guò)程管理不嚴(yán)格 8（四）成本管理方式落后 9四、成本控制的改善對(duì)策 10（一）強(qiáng)化員工成本控制意識(shí) 10（二）完善成本控制制度 10（三）嚴(yán)格生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的成本管理 10（四）改善成本控制方式 11結(jié)論 12參考文獻(xiàn) 13引言隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化和中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的范圍日益擴(kuò)大，我國(guó)企業(yè)面臨更為激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以及更為嚴(yán)峻的生存環(huán)境，特別是近年來(lái)我國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境也發(fā)生了很多變化，人口紅利消失，出口退稅政策的調(diào)整，生態(tài)文明的建設(shè)，使廣大企業(yè)賴以生存的要素成本優(yōu)勢(shì)逐漸消失，國(guó)內(nèi)制造業(yè)面臨著成本上升的壓力，要想提高企業(yè)的利潤(rùn)空間，除了加強(qiáng)產(chǎn)品的創(chuàng)新力度外，還應(yīng)進(jìn)行成本控制。鋼管作為一種經(jīng)濟(jì)型鋼材產(chǎn)品，普遍應(yīng)用于油氣開采、管道輸送、機(jī)械制造、鍋爐制造以及大型場(chǎng)館建設(shè)等工業(yè)領(lǐng)域，并在其中發(fā)揮著重要作用，尤其是大口徑的鋼管，是油氣輸送不可或缺的材料[1]。在這種大背景下，我國(guó)鋼管生產(chǎn)企業(yè)也面臨日以激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，尤其是鋼廠的加入，我國(guó)單一鋼管制造企業(yè)遇到了品種結(jié)構(gòu)調(diào)整難、原料保證難、技術(shù)創(chuàng)新能力不強(qiáng)等問(wèn)題，發(fā)展遇到了前所未有的困難。在此背景下，要想提高企業(yè)的利潤(rùn)空間，除了加強(qiáng)產(chǎn)品的創(chuàng)新力度外，還應(yīng)進(jìn)行成本控制。本文將以寶雞石油鋼管有限責(zé)任公司為例，從公司成本控制的現(xiàn)狀出發(fā)，找出成本控制存在的問(wèn)題，并結(jié)合公司的實(shí)際，提出幾點(diǎn)針對(duì)性的優(yōu)化成本控制的對(duì)策，希望可以幫助企業(yè)避免不必要的浪費(fèi)，提高企業(yè)的工作效率和經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展，從而我國(guó)其他鋼管企業(yè)加強(qiáng)成本控制提供參考指導(dǎo)作用。一、相關(guān)理論概述（一）成本控制的概念成本控制是指通過(guò)制定成本指標(biāo)值等手段來(lái)降低產(chǎn)品成本等成本，減少資源浪費(fèi)的一系列控制活動(dòng)[2]。成本控制有絕對(duì)和相對(duì)之分，其中，絕對(duì)成本控制是降低成本的絕對(duì)額，相對(duì)成本控制是指收入的增長(zhǎng)額超過(guò)成本的增加額。成本控制的過(guò)程包括開發(fā)、采購(gòu)、物流、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)等過(guò)程。（二）成本控制的原則成本控制需要對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中的全部費(fèi)用進(jìn)行控制，包括變動(dòng)費(fèi)用和固定費(fèi)用兩方面?？偟膩?lái)說(shuō)，企業(yè)進(jìn)行成本控制應(yīng)遵循如下原則：1、全員參與原則。成本控制活動(dòng)需要企業(yè)各個(gè)部門所有成員的參與，不僅包括領(lǐng)導(dǎo)，還包括管理層員工以及基層員工等，通過(guò)加強(qiáng)全體員工的成本控制意識(shí)，使其全部參與到成本控制活動(dòng)中來(lái)，從自己做起，來(lái)幫助企業(yè)盡可能降低成本支出2、成本效益原則。成本控制的過(guò)程包括事前成本分析、事中成本控制、事后成本控制三個(gè)過(guò)程，每一個(gè)過(guò)程都需要開源，而不是一味地節(jié)流，要根據(jù)成本的效益對(duì)比和本量利分析的原理，確保成本、收益、業(yè)務(wù)量之間的平衡，從而達(dá)到最大化和業(yè)務(wù)量最大化的目的，杜絕浪費(fèi)的現(xiàn)象發(fā)生。3、因地制宜原則。這一原則強(qiáng)調(diào)了成本控制需要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，不同的企業(yè)，需要根據(jù)自身所在行業(yè)實(shí)際、管理方式、組織結(jié)構(gòu)等設(shè)立成本項(xiàng)目，而不是盲目照搬其他企業(yè)的方法。鑒于不同的部門、崗位等有著不同的情況，企業(yè)還需要根據(jù)部門、崗位和職務(wù)等的不同來(lái)分別考慮，因此，需要針對(duì)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、廠長(zhǎng)、組長(zhǎng)等不同的員工提供不同的成本信息，而不是統(tǒng)一進(jìn)行成本控制。4、實(shí)用原則。制訂的成本控制方法需要有實(shí)操性，不僅需要實(shí)用，還需要有可操作性。因此，在制定成本控制方法時(shí)，需要結(jié)合公司財(cái)務(wù)部、銷售部、生產(chǎn)部、開發(fā)部、維修部和管理部等部分的實(shí)際情況，制定符合其實(shí)際的成本控制計(jì)劃，確保成本控制計(jì)劃的有效實(shí)施。5、權(quán)責(zé)相結(jié)合原則。為了調(diào)動(dòng)全員參與成本控制活動(dòng)，企業(yè)需要將成本控制目標(biāo)落實(shí)到每一個(gè)成本中心的每個(gè)崗位員工身上，按照目標(biāo)承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任，還需要對(duì)各個(gè)員工成本控制的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核，借此對(duì)其進(jìn)行獎(jiǎng)懲，從而提高其成本控制的積極性，通過(guò)大家的共同努力，最終確保成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。二、寶雞石油成本控制的現(xiàn)狀分析（一）寶雞石油鋼管有限責(zé)任公司簡(jiǎn)介寶雞石油鋼管有限責(zé)任公司（簡(jiǎn)稱寶雞鋼管或BSG），隸屬于中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司。公司的前身是寶雞石油鋼管廠，創(chuàng)建于1958年，是我國(guó)“一五”期間156個(gè)重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目之一，也是我國(guó)第一個(gè)生產(chǎn)大口徑螺旋埋弧焊管的廠家[2]。寶雞石油建廠已有50多年的歷史，并于2002年進(jìn)行第一次改制，并經(jīng)過(guò)數(shù)次擴(kuò)建和改造，在加強(qiáng)先進(jìn)技術(shù)引進(jìn)的基礎(chǔ)上發(fā)展成為一家大型國(guó)有企業(yè)，主要經(jīng)營(yíng)科研、制管、防腐、套管和輔料加工等業(yè)務(wù)。截止到目前為止，公司依然是石油管道建設(shè)的龍頭企業(yè)，不僅規(guī)模最大，而且實(shí)力雄厚，業(yè)務(wù)專業(yè)。目前，公司主要由銷售部、研發(fā)部、質(zhì)檢部、物管部、采購(gòu)部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部等幾個(gè)部門構(gòu)成。（二）寶寶雞石油成本控制的現(xiàn)狀目前，寶雞鋼管財(cái)務(wù)部工作人員共有四名，除了財(cái)務(wù)總管，其他三名工作人員分工明確，分別負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)、出納、成本核算與分析。她們經(jīng)驗(yàn)較為豐富，企業(yè)所有業(yè)務(wù)都實(shí)行會(huì)計(jì)電算化操作，使用的是中油財(cái)務(wù)軟件。長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)在降低物料消耗，節(jié)約產(chǎn)品成本等方面的觀念淡薄，而原材料的成本控制是整個(gè)企業(yè)成本控制的重要環(huán)節(jié)，以原材料流轉(zhuǎn)五大環(huán)節(jié)的先后邏輯順序來(lái)說(shuō)明寶雞鋼管原材料成本發(fā)生的具體過(guò)程，寶雞鋼管總收入的來(lái)源有主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、其他業(yè)務(wù)收入、營(yíng)業(yè)外收入[3]。總支出來(lái)源有生產(chǎn)成本、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、營(yíng)業(yè)外支出。1、成本費(fèi)用和營(yíng)業(yè)收入分析表1寶雞鋼管成本費(fèi)用和營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)比例項(xiàng)目2014年（單位：元）2015年（單位：元）增長(zhǎng)率%2016年（單位：元）增長(zhǎng)率%總收入180,136,094.5163,925,524.5-0.09190,686,891.70.16總成本117,191,199.3139,079,884.60.19163,553,555.60.18其中：生產(chǎn)成本93,544,674.5103,521,970.90.11134,591,234.20.30其中：管理費(fèi)用9,320,775.59,148,770.9-0.0211,516,454.60.26其中：財(cái)務(wù)費(fèi)用3,754,498.47,486,608.00.998,919,264.20.05其中：營(yíng)業(yè)外支出985,005.0754,390.2-0.232,965,280.82.93分析表1寶雞鋼管成本費(fèi)用和營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)比例可知：公司2015年比2014年的總收入減少16210570元，2015年公司總收入相對(duì)于2014年增長(zhǎng)了-9%，總成本增長(zhǎng)了19%，因此收入增長(zhǎng)的幅度遠(yuǎn)低于成本增長(zhǎng)的幅度,這也就說(shuō)明了公司在2015年的生產(chǎn)發(fā)展中成本控制政策有缺陷，使得公司的成本控制存在不足，有待決策者共同制定新的政策，加強(qiáng)對(duì)成本的控制。2016年公司總收入相比2014年和2015年都增長(zhǎng)了,尤其是同2015年相比增長(zhǎng)幅度達(dá)到16%，總成本也相應(yīng)增長(zhǎng)了18%，總成本增長(zhǎng)的幅度高于總收入增長(zhǎng)幅度，公司的成本控制相比于以往出現(xiàn)了問(wèn)題，使得公司的利潤(rùn)下降，盈利能力也在下降。2、生產(chǎn)成本分析生產(chǎn)成本明細(xì)比較如下：（1）原材料費(fèi)用如表2所示：表2寶雞鋼管原材料成本增長(zhǎng)比例原材料名稱2014年（單位：元）2015年（單位：元）增長(zhǎng)率%2016年（單位：元）增長(zhǎng)率%鉆桿9,548,105.611,978,590.20.2512,753,487.50.06套管12,905,423.115,007,920.00.1614,630,984.7-0.03管線管9,102,450.013,014,271.10.4317,027,526.60.31接箍4,396,344.55,783,759.00.327,980,329.90.38API螺紋6,219,831.17,568,037.60.228,914,566.70.18原材料合計(jì)71,234,244.594,353,446.50.32124,876,238.70.33根據(jù)表2-2寶雞鋼管主要原材料成本增減變動(dòng)比例可知：從原材料費(fèi)用的總體狀況來(lái)看，原材料2014年到2015年增長(zhǎng)了32%，2015年到2016年增長(zhǎng)了33%，說(shuō)明原材料成本呈現(xiàn)出大幅度上升狀態(tài)，過(guò)高的原材料成本增加了企業(yè)的總成本，說(shuō)明公司的成本控制制度不強(qiáng)，給公司的利潤(rùn)收益帶來(lái)不利的影響，這就需要公司的高級(jí)管理人員不斷加強(qiáng)溝通制定新政策、完善管理制度和控制好生產(chǎn)成本。A、鉆桿。2014年到2015年增長(zhǎng)了25%，2015年到2016年增長(zhǎng)了6%，三年來(lái)增長(zhǎng)趨勢(shì)一直處于平穩(wěn)的狀態(tài)，說(shuō)明其需求量較為平穩(wěn)并且無(wú)太大變動(dòng)。B、套管。2014年到2015年增了16%，2015年到2016年增加了-3%，說(shuō)明出現(xiàn)了這種產(chǎn)品的替代品而且更能夠滿足客戶的需求。C、管線管。2015年的達(dá)到了43%和32%。在2016年管線管又明顯增加到31%和38%。說(shuō)明現(xiàn)在隨著科技發(fā)展安全設(shè)備發(fā)揮著極其重要的角色。D、接箍。2014年到2015年增長(zhǎng)了22%，2015年到2016年增加了18%，三年來(lái)呈上升趨勢(shì)，說(shuō)明接箍料也在生產(chǎn)中消耗較多，浪費(fèi)較多。（2）制造費(fèi)用明細(xì)比較如表3所示：表3寶雞鋼管制造費(fèi)用明細(xì)增長(zhǎng)比例項(xiàng)目2014年（單位：元）2015年（單位：元）增長(zhǎng)率%2016年（單位：元）增長(zhǎng)率%生產(chǎn)工人工資833,475.4892,206.70.07928,892.90.04車間水電費(fèi)90,051.0120,700.00.34123,568.60.02折舊費(fèi)533,455.3506,537.3-0.05643,457.80.26車間工人差旅費(fèi)58,974.365,639.00.1174,216.20.13制造費(fèi)用合計(jì)2157,302.22097,351.8-0.033748,193.50.77根據(jù)表3寶雞鋼管制造費(fèi)用明細(xì)增長(zhǎng)比例數(shù)據(jù)可知：各項(xiàng)費(fèi)用呈現(xiàn)出起伏的狀態(tài)，在2016年制造費(fèi)用達(dá)到最高狀態(tài)，圖表中制造費(fèi)用三年的增長(zhǎng)比例逐漸上升，由2015年的-3%上升到2016年的77%，由此得出現(xiàn)在公司的成本在上升，成本控制沒(méi)有達(dá)到預(yù)期效果。造成這樣的現(xiàn)象原因可能是：通貨膨脹物價(jià)上漲，勞動(dòng)報(bào)酬的增加造成的人工費(fèi)用的增加，管理體制落后，不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)也會(huì)導(dǎo)致成本和費(fèi)用居高不下。A、生產(chǎn)工人工資2014年到2015年增長(zhǎng)了7%，2015年到2016年增長(zhǎng)了4%，連年增長(zhǎng)且占制造費(fèi)用比重較大，說(shuō)明隨著人員增加平均工人工資也相應(yīng)增長(zhǎng)。B、車間水電費(fèi)2014年到2015年增長(zhǎng)了34%，2015年到2016年增長(zhǎng)了2%，逐年出現(xiàn)增長(zhǎng)狀態(tài)說(shuō)明生產(chǎn)工人在車間有浪費(fèi)現(xiàn)象管理人員對(duì)水電管理不嚴(yán)格。C、折舊費(fèi)由2014年到2015年增長(zhǎng)了-5%，2015年到2016年增長(zhǎng)了26%，說(shuō)明有機(jī)器設(shè)備處于不使用狀態(tài)。D、車間工人差旅費(fèi)2014年到2015年增長(zhǎng)了11%，2015年到2016年增加了13%，也在持續(xù)增長(zhǎng)，說(shuō)明根據(jù)生產(chǎn)需求出差的工人數(shù)量在逐漸增加。3、管理費(fèi)用分析表4寶雞鋼管管理費(fèi)用明細(xì)賬增長(zhǎng)比例項(xiàng)目2014年（單位：元）2015年（單位：元）增長(zhǎng)率%2016年（單位：元）增長(zhǎng)率%招待費(fèi)500,377.7512,905.40.03534,385.70.04辦公費(fèi)140,521.3163,794.40.17229,701.30.47項(xiàng)目2014年（單位：元）2015年（單位：元）增長(zhǎng)率%2016年（單位：元）增長(zhǎng)率%修理費(fèi)803,816.8867,845.20.08918,270.00.06水電費(fèi)585,632.9576,532.8-0.02617,511.10.07研究與開發(fā)費(fèi)6708,415.16967,694.90.047884,227.70.14管理費(fèi)用合計(jì)9320,775.59148,770.9-0.0211516,454.60.26根據(jù)表4寶雞鋼管管理費(fèi)用明細(xì)賬增長(zhǎng)比例的數(shù)據(jù)可知:管理費(fèi)用2014年到2015年增長(zhǎng)了-2%，2015年到2016年增長(zhǎng)了26%，說(shuō)明公司在管理費(fèi)用上成本過(guò)高，而且三年的數(shù)據(jù)增長(zhǎng)比例也顯示出管理費(fèi)用的支出較多，增長(zhǎng)幅度2016達(dá)到了26%，并且間接費(fèi)用增加，成本費(fèi)用也會(huì)相應(yīng)增加。A、招待費(fèi)2014年到2015年增長(zhǎng)了3%，2015年到2016年增長(zhǎng)了4%，說(shuō)明公司的業(yè)務(wù)發(fā)展較好，訂貨量在逐漸增加。B、辦公費(fèi)2014年到2015年增長(zhǎng)了17%，2015年到2016年增長(zhǎng)了47%，說(shuō)明管理部門辦公成本在不斷上升使辦公費(fèi)逐年增加。C、修理費(fèi)2014年到2015年增長(zhǎng)了8%，2015年到2016年增長(zhǎng)了6%，說(shuō)明公司在設(shè)備管理方面有沒(méi)有做好保管設(shè)施。D、水電費(fèi)2014年到2015年增長(zhǎng)了-2%，2015年到2016年增長(zhǎng)了7%，說(shuō)明2016管理部門增加了用電設(shè)備導(dǎo)致水電費(fèi)增加。E、研究與開發(fā)費(fèi)2014年到2015年增長(zhǎng)了4%，2015年到2016年增長(zhǎng)了14%，說(shuō)明研究與開發(fā)這一項(xiàng)目公司比較注重，因?yàn)榭梢詾楣緞?chuàng)造利潤(rùn)。4、財(cái)務(wù)費(fèi)用分析表5寶雞鋼管財(cái)務(wù)費(fèi)用明細(xì)賬增長(zhǎng)比例項(xiàng)目2014年（單位：元）2015年（單位：元）增長(zhǎng)率%2016年（單位：元）增長(zhǎng)率%利息支出2513,145.54491,868.00.795876,824.40.31匯兌損益1095,689.42538,197.91.322789,986.40.10相關(guān)手續(xù)費(fèi)45,663.556,542.10.2452,453.4-0.07財(cái)務(wù)費(fèi)用合計(jì)3754,498.47486,608.00.998919,264.20.19根據(jù)表5寶雞鋼管財(cái)務(wù)費(fèi)用明細(xì)賬增長(zhǎng)比例數(shù)據(jù)可知：財(cái)務(wù)費(fèi)用2014年到2015年增長(zhǎng)了99%，2015年到2016年增長(zhǎng)了19%，說(shuō)明呈上升趨勢(shì)且上升趨勢(shì)較明顯，財(cái)務(wù)費(fèi)用總體的上升趨勢(shì)使得資金周轉(zhuǎn)率低，導(dǎo)致資金占用量大。A、利息支出2014年到2015年增長(zhǎng)了79%，2015年到2016年增長(zhǎng)了31%，說(shuō)明公司的借款費(fèi)用不斷提高，國(guó)家緊縮的財(cái)政政策，使利率增加。B、匯兌損益2014年到2015年增長(zhǎng)了132%，2015年到2016年增長(zhǎng)了10%，說(shuō)明2015年公司的對(duì)外訂單量大大增加了。C、相關(guān)手續(xù)費(fèi)2014年到2015年增長(zhǎng)了24%，2015年到2016年增長(zhǎng)了-7%，相關(guān)手續(xù)費(fèi)逐年增加，說(shuō)明業(yè)務(wù)費(fèi)用增高，業(yè)務(wù)數(shù)量增加。三、寶雞鋼管成本控制存在的問(wèn)題（一）員工成本控制意識(shí)淡薄寶雞鋼管采納的采用寶的成本控制理念過(guò)于陳舊，認(rèn)為成本控制是為了控制生產(chǎn)成本，企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程中按照成本節(jié)約降低成本，重點(diǎn)放在節(jié)約上。大部分成本核算的方式，只是對(duì)成本進(jìn)行簡(jiǎn)單的分析和研究，同時(shí)在生產(chǎn)過(guò)程中片面強(qiáng)調(diào)直接成本控制，忽視企業(yè)文化，忽視企業(yè)治理和資本操作等諸多環(huán)節(jié)在成本控制中起著重要的作用，企業(yè)的成本控制在概念沒(méi)有隨時(shí)間推移而發(fā)生變化，從而導(dǎo)致其成本控制的方法不能完全適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境[4]。關(guān)于成本控制的思想太狹窄，仍然只是依賴儲(chǔ)蓄，成本控制的目的是降低成本，降低成本的基本方式只有節(jié)省，只要能降低有效控制成本。但成本一定會(huì)發(fā)生，就力求降低，如果成本過(guò)高，會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和業(yè)務(wù)效率降低。可以說(shuō)，公司的成本控制是負(fù)成本控制，公司不應(yīng)簡(jiǎn)單地等于成本控制來(lái)降低成本，并應(yīng)開始注意有效控制方面優(yōu)化資源配置和資本產(chǎn)出。（二）成本控制制度不完善寶雞鋼管在每個(gè)生產(chǎn)車間設(shè)置了各種產(chǎn)品的計(jì)劃成本，但這些計(jì)劃的成本從開始就沒(méi)有修訂過(guò)，目前已經(jīng)過(guò)去了十多年，依然在使用，但已經(jīng)失去了應(yīng)有的使用價(jià)值。在此基礎(chǔ)上計(jì)算的差額也就沒(méi)有多大實(shí)際意義，無(wú)法滿足財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)要求。公司經(jīng)常會(huì)制定一套內(nèi)部規(guī)章制度，由于缺乏成本管理，往往是長(zhǎng)篇大論，但卻沒(méi)有實(shí)際內(nèi)容，對(duì)車間成本評(píng)估指標(biāo)和評(píng)估措施等沒(méi)有明確規(guī)定，也就無(wú)法激發(fā)員工的積極性和成本控制的責(zé)任感[5]。事前成本管理的相關(guān)措施甚少，基本沒(méi)有成本預(yù)測(cè)性質(zhì)的工作。這些規(guī)定缺乏專業(yè)設(shè)計(jì)人員的設(shè)計(jì)，從而缺少專業(yè)性，這是根本原因。經(jīng)常是公司發(fā)現(xiàn)問(wèn)題才發(fā)文，遇到問(wèn)題才要發(fā)放文件，員工存在思想惰性，無(wú)法了解成本管理的要害問(wèn)題，沒(méi)有安排員工對(duì)付款進(jìn)行系統(tǒng)跟蹤，例如：人力部為了節(jié)省勞動(dòng)力成本，限制全職工作人員的數(shù)量，一旦遇到緊急訂單，卻導(dǎo)致人手不夠，人員工作負(fù)荷過(guò)大等，從而給產(chǎn)品質(zhì)量帶來(lái)了安全風(fēng)險(xiǎn)，甚至存在訂單延期的可能。對(duì)此，寶雞鋼管亟需制定完善的成本控制制度，并發(fā)揮制度的關(guān)鍵作用，從而確保成本的有效管理。（三）生產(chǎn)制造過(guò)程管理不嚴(yán)格1、對(duì)于原材料的消耗太大寶雞鋼管在生產(chǎn)過(guò)程中并沒(méi)有制定一個(gè)十分嚴(yán)格的定額消耗標(biāo)準(zhǔn)，在生產(chǎn)中工人也沒(méi)有相應(yīng)的意識(shí)來(lái)嚴(yán)格控制生產(chǎn)材料的消耗。寶雞鋼管生產(chǎn)的產(chǎn)品導(dǎo)致原材料的浪費(fèi)，耗費(fèi)的原材料較大，生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品還存在一些次品，不良品。2、生產(chǎn)工資控制不規(guī)范企業(yè)在計(jì)算工資時(shí)，只按工作態(tài)度、工齡、勞動(dòng)紀(jì)律、完成產(chǎn)品數(shù)量來(lái)計(jì)算工資，而沒(méi)有采取有效的績(jī)效考核，對(duì)偶爾出現(xiàn)的加班人員沒(méi)有一個(gè)嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，這樣也促使有些員工開始混加班費(fèi)[6]。寶雞鋼管沒(méi)有完全的推行工時(shí)定額控制，對(duì)每個(gè)員工每天的工作量并不是完全定額的控制，只是針對(duì)一些車間才實(shí)施，其他一些還是采用計(jì)件制這種比較粗略的方法。此外，要精簡(jiǎn)部分崗位，有些崗位如機(jī)修工、電車工可以采取點(diǎn)工計(jì)算，有需要時(shí)再外聘臨時(shí)工。3、廢品損失過(guò)大在生產(chǎn)時(shí)經(jīng)常產(chǎn)出大量的次品、廢品，這類事情頻繁發(fā)生就容易導(dǎo)致廢品成本過(guò)大。這與企業(yè)的成本控制機(jī)制有關(guān)，即沒(méi)有將廢品率作為員工的績(jī)效工資考核標(biāo)準(zhǔn)，使得員工在生產(chǎn)過(guò)程中放松了對(duì)廢品生產(chǎn)的警惕。4、產(chǎn)品費(fèi)用高用于產(chǎn)品生產(chǎn)的制造費(fèi)用沒(méi)有專設(shè)成本項(xiàng)目，不便于直接計(jì)入產(chǎn)品成本的費(fèi)用以及間接用于產(chǎn)品生產(chǎn)的各項(xiàng)費(fèi)用。生產(chǎn)的各項(xiàng)費(fèi)用涵蓋廣泛，包括公司人員工資、各種福利、公司固定資產(chǎn)折舊費(fèi)、水電費(fèi)用、相關(guān)辦公設(shè)施固定資產(chǎn)修理費(fèi)還有一些其他的費(fèi)用支出。（四）成本管理方式落后寶雞鋼管各方面的管理模式比較落后，管理風(fēng)格比較粗糙，下級(jí)部門對(duì)上級(jí)部門惟命是從，不管其命令是否合理。成本核算仍然以手工方式使用，往往因?yàn)楣ぷ髁肯鄬?duì)較大，每個(gè)月的會(huì)計(jì)工作需要從這月的20號(hào)開始，到下月20號(hào)結(jié)束，但審計(jì)結(jié)果通常是月末才出來(lái)，這種成本核算方式效率較低，成本核算不夠及時(shí)，并且有價(jià)值的成本信息不多[7]。各部門的管理工作缺乏管理的原則和意識(shí)，缺乏對(duì)下屬部門服務(wù)的四系那個(gè)，經(jīng)常為了實(shí)現(xiàn)部門成本控制的目標(biāo)，部門之間存在責(zé)任推諉的現(xiàn)象，甚至為了逃避責(zé)任，制定復(fù)雜的管理程序。雖然使用的信息辦公系統(tǒng)能傳達(dá)或安排工作，但寶雞鋼管不習(xí)慣使用，不僅導(dǎo)致管理的效率下降了，而且也不利于意見的統(tǒng)一。員工學(xué)習(xí)新的科學(xué)管理方法比較慢，仍然以經(jīng)驗(yàn)為主導(dǎo)，從而導(dǎo)致工作效率不高，使企業(yè)失去很多機(jī)會(huì)。四、成本控制的改善對(duì)策（一）強(qiáng)化員工成本控制意識(shí)最重要的一點(diǎn)，必須要提高公司各個(gè)部門以及全體員工對(duì)成本控制的意識(shí)，最主要的是要樹立全員對(duì)于成本控制的意識(shí)。要想樹立全員對(duì)于成本控制的意識(shí)，就要加強(qiáng)對(duì)員工成本控制的日常教育，將簡(jiǎn)單的成本控制理念和方法打印成冊(cè)介紹給員工，讓成本管理并不只是相關(guān)部門和管理層的事，而是真正讓每一個(gè)員工參與到其中來(lái)。調(diào)動(dòng)職工成本管理的積極性，一是寶雞鋼管可以抓精神獎(jiǎng)勵(lì)，授予成本管理中的優(yōu)秀職工榮譽(yù)及證書。二是發(fā)放物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，讓員工能切實(shí)的從成本管理中得到好處[8]。企業(yè)也應(yīng)當(dāng)樹立成本系統(tǒng)的管理理念，管理層和全體員工應(yīng)樹立對(duì)成本的系統(tǒng)管理觀念，視企業(yè)的成本管理為一項(xiàng)系統(tǒng)的工程，強(qiáng)調(diào)整體與全局，調(diào)動(dòng)全員，對(duì)企業(yè)成本管理的對(duì)象、內(nèi)容、方法進(jìn)行細(xì)心的分析研究。（二）完善成本控制制度首先，制定成本責(zé)任管理機(jī)制。寶雞鋼管需要在制定成本管理總目標(biāo)的基礎(chǔ)上，并將成本控制目標(biāo)細(xì)化到每個(gè)部門中，進(jìn)一步落實(shí)到每個(gè)人員身上，從而明確每個(gè)人員的成本控制責(zé)任。在此之前，公司需要優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，增設(shè)專門的領(lǐng)導(dǎo)小組，并由總經(jīng)理作為小組負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)工作分配和責(zé)任落實(shí)，使得每個(gè)人員都加入到成本控制活動(dòng)中來(lái)，不管是負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)預(yù)算的，還是負(fù)責(zé)核算成本、管理材料和操作設(shè)備的人員，通過(guò)明確的分工，優(yōu)化資源配置，確保成本管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)于成本控制表現(xiàn)較好的人員，可以實(shí)施一定的獎(jiǎng)勵(lì)措施，對(duì)于成本控制任務(wù)沒(méi)有完成的人員，則可以對(duì)其進(jìn)行一定的懲罰，從而提高人員成本控制的積極性。其次，實(shí)行成本預(yù)算和定額管理。對(duì)于各項(xiàng)成本費(fèi)用的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)要建立好，落實(shí)到相關(guān)部門和責(zé)任者。如果想要適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化，所以需要盡可能建立彈性成本預(yù)算，并確保成本預(yù)算發(fā)揮應(yīng)有作用。最有效最普遍的成本控制的管理的方式就是定額管理。它是利用材料消耗定額，定員、費(fèi)用定額等控制成本的各項(xiàng)來(lái)減少消耗，進(jìn)而達(dá)到降低成本的目的[10]。成本控制的定額管理其實(shí)可以涵蓋更大的范圍，比如說(shuō)可以和員工的績(jī)效考核、獎(jiǎng)懲制度相結(jié)合起來(lái)，這樣讓成本控制精確到每一個(gè)員工和每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)。還有發(fā)料制應(yīng)在企業(yè)產(chǎn)品投產(chǎn)前，按產(chǎn)品投產(chǎn)批量及其消耗定額，由倉(cāng)庫(kù)全部配齊后全部發(fā)給生產(chǎn)單位。如生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生丟失等情況，可以另寫申請(qǐng)單報(bào)有關(guān)部門批準(zhǔn)后處理，可以有效控制浪費(fèi)和丟失。（三）嚴(yán)格生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的成本管理首先，降低供應(yīng)成本和縮減物資消耗。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，直接材料費(fèi)用占總成本的很大的一部分。所以降低直接材料費(fèi)用是降低成本的主要途徑。寶雞鋼管可從以下幾點(diǎn)來(lái)減少生產(chǎn)環(huán)節(jié)的直接材料費(fèi)用：（1）限額領(lǐng)料；（2）應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃及原材料消耗的定額計(jì)算出原材料的消耗總額，從而按總量限額領(lǐng)料。這樣就減少了生產(chǎn)車間對(duì)直接材料的浪費(fèi)。（3）邊角邊料回收的合理應(yīng)用，如果邊角邊料可以進(jìn)行拼接，可以在確保產(chǎn)品質(zhì)量前提下，盡量與原材料拼接使用。如果不能拼接，則就可以留作他用，千萬(wàn)不可直接丟棄，造成浪費(fèi)。二是合理控制勞動(dòng)力成本。勞動(dòng)力成本在生產(chǎn)成本中占很大比例，控制并不當(dāng)意味著需要壓縮工人工資，而是提高工作效率，減少單位產(chǎn)品需要控制工作時(shí)間，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)勞動(dòng)力成本的直接控制。目前，寶雞鋼管沒(méi)有完全實(shí)行配額制，只有部分車間實(shí)行配額制，大部分車間仍是采取粗放式的管理制度。沒(méi)有執(zhí)行國(guó)家工時(shí)配額，公司技術(shù)設(shè)計(jì)部門的建議與產(chǎn)品圖紙?jiān)谠O(shè)計(jì)過(guò)程中，按照標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間來(lái)分配加工配額，寶雞管設(shè)計(jì)配件加工時(shí)間固定，通過(guò)生產(chǎn)部門的試運(yùn)行，最終確定合理的時(shí)間量并投入使用。執(zhí)行合理的人工時(shí)間配額，單一產(chǎn)品的人工成本降低。產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)較大時(shí)，不僅不會(huì)降低員工的月工資，而且會(huì)提高員工的工作效率，促進(jìn)總勞動(dòng)力成本的下降。同時(shí)，每個(gè)車間各部門根據(jù)生產(chǎn)過(guò)程和任務(wù)和產(chǎn)品配額來(lái)生產(chǎn)，合理安排情況，減少冗余人員，控制非生產(chǎn)時(shí)間，提高人為的使用效率，減少無(wú)效勞動(dòng)。（四）改善成本控制方式寶雞鋼管實(shí)現(xiàn)管理成本管理，促進(jìn)公司的進(jìn)步，一定要淘汰其粗放式的管理方式，高層管理人員必須要了解，自己并不一