項(xiàng)目管理師培訓(xùn)課程市公開課一等獎(jiǎng)省賽課微課金獎(jiǎng)?wù)n件

項(xiàng)目管理周云4月10日（項(xiàng)目管理師培訓(xùn)課程）1第1頁學(xué)習(xí)結(jié)果

明確了解項(xiàng)目項(xiàng)目管理者角色、職責(zé)和知識(shí)/技能要求掌握國際先進(jìn)當(dāng)代項(xiàng)目管理知識(shí)體系，如項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目費(fèi)用管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目人力資源管理、項(xiàng)目范圍管理等（PMI九大項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域），覆蓋了項(xiàng)目計(jì)劃制訂、變更管理、項(xiàng)目團(tuán)體建設(shè)、項(xiàng)目沖突處理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定與應(yīng)對(duì)等多方面項(xiàng)目管理實(shí)用理論及在詳細(xì)項(xiàng)目中應(yīng)用掌握進(jìn)行項(xiàng)目管理慣用實(shí)際技能和項(xiàng)目管理工具技術(shù)，如SOWT、WBS、項(xiàng)目任務(wù)網(wǎng)絡(luò)分析法、甘特圖等實(shí)用技術(shù)經(jīng)過實(shí)戰(zhàn)演練加深對(duì)項(xiàng)目管理理論在項(xiàng)目標(biāo)實(shí)際應(yīng)用中認(rèn)識(shí)§

使學(xué)員最終能夠掌握整個(gè)項(xiàng)目生命周期管理過程和方法，在豐富項(xiàng)目管理理論同時(shí)，強(qiáng)化實(shí)際項(xiàng)目管理技能，真正成為管理項(xiàng)目標(biāo)高手。

2第2頁項(xiàng)目管理師培訓(xùn)課程第一單元：基礎(chǔ)知識(shí)1、項(xiàng)目管理知識(shí)1.1項(xiàng)目標(biāo)定義及特點(diǎn)1.1.1項(xiàng)目定義1.1.2項(xiàng)目特點(diǎn)3第3頁特定目標(biāo)–一個(gè)期望產(chǎn)品或結(jié)果。

需要利用各種資源來執(zhí)行任務(wù)。資源包含人力，組織，設(shè)備，原材料和工具。包含許多不重復(fù)任務(wù)，并按一定次序完成，方便到達(dá)項(xiàng)目目標(biāo)。

有詳細(xì)時(shí)間計(jì)劃或有限壽命。

項(xiàng)目可能是獨(dú)特。每個(gè)項(xiàng)目都有客戶。客戶提供必要資金和要求。

項(xiàng)目包含一定不確定性。完成時(shí)間和成本可能會(huì)與預(yù)計(jì)不一樣。項(xiàng)目標(biāo)定義及特點(diǎn)4第4頁建造一座大樓、一座工廠或一座水庫舉行各種類型活動(dòng)，如一次會(huì)議、一次晚宴、一次慶典等新企業(yè)、新產(chǎn)品、新工程開發(fā)演出、影視劇拍攝進(jìn)行一個(gè)組織規(guī)劃、規(guī)劃實(shí)施一項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行一次旅行、處理某個(gè)研究課題、開發(fā)一套軟件經(jīng)典項(xiàng)目5第5頁與項(xiàng)目相關(guān)類似名詞6第6頁1.1.1項(xiàng)目標(biāo)定義(p.4)

由一組有起止時(shí)間、相互協(xié)調(diào)受控活動(dòng)所組成特定過程，該過程要到達(dá)符合要求要求目標(biāo)，包含時(shí)間、費(fèi)用和資源約束條件。7第7頁組成項(xiàng)目標(biāo)最基本要素:(1)項(xiàng)目標(biāo)總體性

(2)項(xiàng)目標(biāo)共性

(3)項(xiàng)目階段與過程

(4)項(xiàng)目結(jié)果

8第8頁1.1.2項(xiàng)目標(biāo)特點(diǎn)(p4-5)

(1)獨(dú)特征(2)目標(biāo)特定性

(3)一次性(4)制約性

(5)不確定性(6)暫時(shí)性和開放性

(7)結(jié)果不可挽回性

9第9頁1.2.1項(xiàng)目管理概念1.2項(xiàng)目管理概念、主要內(nèi)容及意義項(xiàng)目管理包含對(duì)項(xiàng)目各方面策劃、組織、監(jiān)測(cè)和控制等連續(xù)過程活動(dòng)，以到達(dá)項(xiàng)目目標(biāo)。10第10頁項(xiàng)目管理主要內(nèi)容范圍管理、時(shí)間管理、費(fèi)用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、溝通管理、采購與協(xié)議管理和綜合管理。11第11頁1.2.2項(xiàng)目管理主要內(nèi)容（項(xiàng)目管理九大知識(shí)體系）12第12頁

1.2.3項(xiàng)目管理主要目標(biāo)(1)滿足項(xiàng)目標(biāo)要求與期望(2)滿足項(xiàng)目利益相關(guān)者各方不一樣要求和望期(3)滿足項(xiàng)目已識(shí)別要求和期望(4)項(xiàng)目還未識(shí)別要求和期望

13第13頁1.2.4項(xiàng)目管理意義

(1)項(xiàng)目管理是促使項(xiàng)目成功、有效管理模式(2)項(xiàng)目管理豐富了當(dāng)代管理學(xué)主要分支內(nèi)容(3)項(xiàng)目管理促進(jìn)創(chuàng)新14第14頁1.2.5項(xiàng)目管理與日常管理之間差異基本要素項(xiàng)目管理日常管理環(huán)境組織結(jié)構(gòu)、組織文化和格調(diào)、政治和經(jīng)濟(jì)、文化和意識(shí)、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章部門安排、人事關(guān)系、部門內(nèi)部要求、人員考評(píng)等干系人

項(xiàng)目當(dāng)事人、項(xiàng)目干系人

日常工作制訂者、日常管理者、日常工作執(zhí)行者資源暫時(shí)擁有、短暫使用

長(zhǎng)久擁有、經(jīng)常使用目標(biāo)

與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)

支持企業(yè)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)需求

需求不一樣、經(jīng)常發(fā)生改變

需求相同、改變不大15第15頁2、項(xiàng)目管理環(huán)境知識(shí)

2.1項(xiàng)目階段和項(xiàng)目生命期2.2項(xiàng)目利益相關(guān)人2.3項(xiàng)目組織概念、類型及其影響2.4項(xiàng)目經(jīng)理作用2.5項(xiàng)目團(tuán)體組建2.6對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)影響16第16頁2.1項(xiàng)目階段和項(xiàng)目生命期2.1.1項(xiàng)目階段和項(xiàng)目生命期概念2.1.2項(xiàng)目階段和項(xiàng)目生命期特點(diǎn)2.1.3項(xiàng)目階段工作步驟17第17頁項(xiàng)目階段

2.1.1項(xiàng)目階段和項(xiàng)目生命期概念工作量一個(gè)或幾個(gè)階段一個(gè)或幾個(gè)階段開啟階段規(guī)劃階段實(shí)施階段收尾階段18第18頁

項(xiàng)目階段與過程之間關(guān)系包含著計(jì)劃、決議、組織、溝通、協(xié)調(diào)、控制等活動(dòng)19第19頁9個(gè)知識(shí)領(lǐng)域與項(xiàng)目管理5個(gè)過程組關(guān)系知識(shí)領(lǐng)域

項(xiàng)目管理過程開啟計(jì)劃執(zhí)行控制結(jié)束項(xiàng)目整體管理范圍管理時(shí)間管理成本管理成本管理質(zhì)量管理人力資源管理溝通管理風(fēng)險(xiǎn)管理采購管理項(xiàng)目計(jì)劃制訂項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行項(xiàng)目變更控制開啟項(xiàng)目范圍制訂范圍審核范圍變更控制活動(dòng)定義進(jìn)度控制活動(dòng)安排活動(dòng)排序進(jìn)度計(jì)劃制訂資源計(jì)劃成本控制成本估算成本預(yù)算質(zhì)量計(jì)劃質(zhì)量確保質(zhì)量控制組織計(jì)劃組建團(tuán)體人員配置溝通計(jì)劃信息公布績(jī)效匯報(bào)管理收尾風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)控制風(fēng)險(xiǎn)程度預(yù)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方法采購計(jì)劃詢價(jià)協(xié)議收尾采購詢價(jià)計(jì)劃貨源選擇協(xié)議管理20第20頁開始結(jié)束時(shí)間前期（孵化、開啟階段）中期（規(guī)劃、實(shí)施階段）后期（收尾、交接階段）2.1.2項(xiàng)目階段和項(xiàng)目生命期特點(diǎn)21第21頁

項(xiàng)目階段特點(diǎn)1)項(xiàng)目階段完成以可交付結(jié)果為標(biāo)志2)審查交付物是項(xiàng)目階段結(jié)束標(biāo)志3)用事先確定標(biāo)準(zhǔn)衡量交付物

22第22頁項(xiàng)目生命期特點(diǎn)1)項(xiàng)目資源投入2)項(xiàng)目面臨風(fēng)險(xiǎn)程度3)外界原因?qū)?xiàng)目標(biāo)影響程度23第23頁開啟階段規(guī)劃階段實(shí)施階段項(xiàng)目收尾項(xiàng)目發(fā)起項(xiàng)目核準(zhǔn)項(xiàng)目開啟項(xiàng)目立項(xiàng)明確項(xiàng)目要求項(xiàng)目規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃內(nèi)容（確定目標(biāo)、范圍規(guī)劃、項(xiàng)目分解、進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、組織、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃等）實(shí)施準(zhǔn)備計(jì)劃執(zhí)行項(xiàng)目跟蹤項(xiàng)目控制驗(yàn)收、移交協(xié)議收尾管理收尾2．1．3每個(gè)階段實(shí)施步驟24第24頁1.3.1項(xiàng)目管剪發(fā)展歷程-1957年，杜邦把PM用于設(shè)備維修，把停工時(shí)間從125小時(shí)減為78小時(shí)。-1958年，美國北極星導(dǎo)彈設(shè)計(jì)中，應(yīng)用PM，把設(shè)計(jì)時(shí)間縮短了兩年。-自60年代起，PM被廣泛應(yīng)用于各個(gè)行業(yè)，適合用于大企業(yè)和各種中小企業(yè)。25第25頁項(xiàng)目管理發(fā)展歷程項(xiàng)目管理初始階段20世紀(jì)30年代至50年代初橫道圖(又稱甘特圖)和里程碑系統(tǒng)美國研制原子彈曼哈頓計(jì)劃26第26頁(2)項(xiàng)目管理形成階段

20世紀(jì)50年代至70年代關(guān)鍵線路法(CPM)和計(jì)劃評(píng)審技術(shù)(PERT)，當(dāng)代項(xiàng)目管理出現(xiàn)象征美國阿波羅登月計(jì)劃27第27頁(3)項(xiàng)目管理發(fā)展階段20世紀(jì)70年代到80年代項(xiàng)目管理范圍擴(kuò)大，以及與其它學(xué)科交叉滲透和相互促進(jìn),計(jì)算機(jī)技術(shù)、價(jià)值工程和行為科學(xué)理論在項(xiàng)目管理中得到應(yīng)用。28第28頁(4)當(dāng)代項(xiàng)目管理階段

80年代以后讓客戶滿意以成為項(xiàng)目管理中心目標(biāo)項(xiàng)目管理開始普遍在各行業(yè)得到應(yīng)用。29第29頁1.3.2國際項(xiàng)目管理認(rèn)證培訓(xùn)體系以歐洲為首體系—國際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（IPMA）以美國為首體系—美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）編寫了項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南(ProjectManagementBodyofKnowledge簡(jiǎn)稱PMBOK?)。PMI另外一個(gè)重大貢獻(xiàn)是建立了項(xiàng)目管理專業(yè)人員認(rèn)證制度。中國職業(yè)資格—項(xiàng)目管理師（四級(jí)）30第30頁2.2項(xiàng)目利益相關(guān)人在一個(gè)項(xiàng)目中，主要項(xiàng)目干系人有：項(xiàng)目經(jīng)理、高級(jí)管理層、委托人、項(xiàng)目團(tuán)體、監(jiān)督執(zhí)行者、股東。

定義：

項(xiàng)目利益相關(guān)者是這么一些個(gè)人和組織，他們參加項(xiàng)目活動(dòng)，在項(xiàng)目執(zhí)行中或完成時(shí)與他們利益親密相關(guān)。31第31頁2.2項(xiàng)目利益相關(guān)人泉州市科立泰家用小電器專賣店籌建中山市元碩電子有限企業(yè)泉州市科立泰家用小電器專賣店地點(diǎn)泉州市工商局、稅務(wù)局中國銀行泉州市分行承包商設(shè)備采取供給商消費(fèi)者受權(quán)協(xié)議，提供產(chǎn)品貸款協(xié)議，提供資金租賃協(xié)議申請(qǐng)營(yíng)業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)登記證工程承包協(xié)議設(shè)備采取協(xié)議零售、租賃、禮品業(yè)務(wù)32第32頁2.3項(xiàng)目組織概念、類型及其影響2.3.1項(xiàng)目組織概念2.3.2項(xiàng)目組織類型2.3.3項(xiàng)目組織影響33第33頁“組織”一詞是指人們?yōu)榱说竭_(dá)一項(xiàng)共同目標(biāo)而建立機(jī)構(gòu)，內(nèi)容包含對(duì)組織機(jī)構(gòu)中全體組員分配職位，明確職責(zé)，交流信息，協(xié)調(diào)工作等。34第34頁項(xiàng)目組織是指實(shí)施項(xiàng)目標(biāo)組織，它是由一組個(gè)體組員為完成一個(gè)詳細(xì)項(xiàng)目目標(biāo)而建立起來協(xié)同工作隊(duì)伍。項(xiàng)目組織是為一次性獨(dú)特任務(wù)設(shè)置，是一個(gè)暫時(shí)性組織，在項(xiàng)目結(jié)束以后，它生命就會(huì)終止。2.3.1項(xiàng)目組織概念35第35頁2.3.2項(xiàng)目組織類型職能式——適合小型項(xiàng)目項(xiàng)目式——適合大型、復(fù)雜項(xiàng)目矩陣式——適合大型、復(fù)雜或同時(shí)負(fù)擔(dān)多個(gè)項(xiàng)目事業(yè)部式——適合遠(yuǎn)離企業(yè)本部項(xiàng)目36第36頁37第37頁38第38頁39第39頁40第40頁41第41頁事業(yè)部式組織42第42頁43第43頁未來項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)

任務(wù)突擊隊(duì)(TASKFORCE)是當(dāng)代組織中用來處理一次性情況慣用項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)。暫時(shí)組員是兼職44第44頁項(xiàng)目組織關(guān)鍵、項(xiàng)目團(tuán)體靈魂項(xiàng)目經(jīng)理

領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目標(biāo)計(jì)劃，組織和控制工作，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)體越早參加項(xiàng)目計(jì)劃，他們?cè)侥苤鲃?dòng)負(fù)責(zé)地執(zhí)行項(xiàng)目”。項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)計(jì)劃組織控制45第45頁2.4項(xiàng)目經(jīng)理作用2.4.1領(lǐng)導(dǎo)作用2.4.2溝通作用2.4.3組織作用2.4.4計(jì)劃作用2.4.5控制作用2.4.6協(xié)調(diào)作用46第46頁項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備素質(zhì)有管理經(jīng)驗(yàn)，是一個(gè)精明而考究實(shí)際管理者；擁有成熟個(gè)性，含有個(gè)性魅力，能夠使項(xiàng)目組組員有生氣；與高層領(lǐng)導(dǎo)有良好關(guān)系；有較強(qiáng)技術(shù)背景；有豐富工作經(jīng)驗(yàn)，曾在不一樣崗位和部門工作過，有利于展開各項(xiàng)工作；含有創(chuàng)造性思維；含有靈活性，同時(shí)又含有組織性和紀(jì)律性。47第47頁項(xiàng)目經(jīng)理性格特征老實(shí)、正直、熱情；遇事從容、冷靜、果斷；善于溝通；敏感、反應(yīng)靈敏；多面手；精力充沛、堅(jiān)韌不拔；自信、含有進(jìn)取心；善解人意。48第48頁項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)恪守12條主要規(guī)則：

搞清所面臨問題，機(jī)會(huì)和期望明白項(xiàng)目團(tuán)體將會(huì)有沖突，但卻是團(tuán)體發(fā)展中自然之物。搞清誰是利益關(guān)系者，以及他們活動(dòng)目標(biāo)。意識(shí)道組織強(qiáng)烈政治色彩并利用政治伎倆取得優(yōu)勢(shì)。精于領(lǐng)導(dǎo)(LEADERINTENSIVE)，靈活機(jī)動(dòng)。明白項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn)：預(yù)算，進(jìn)度計(jì)劃，效績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，客戶滿意。為組建一個(gè)友好團(tuán)體，你必須充當(dāng)隊(duì)員激勵(lì)者，教練，活躍氣氛者，維和人員和沖突裁決人。你所表現(xiàn)出情緒-不論正面或負(fù)面，都將是你團(tuán)體組員培養(yǎng)品質(zhì)基礎(chǔ)。經(jīng)常做一些“假如-那么”假設(shè)，防止安于現(xiàn)實(shí)狀況。不要因小事而停滯不前，迷失了項(xiàng)目標(biāo)目標(biāo)。有效地利用好時(shí)間。首要任務(wù)是：計(jì)劃，計(jì)劃，計(jì)劃。49第49頁項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理職能經(jīng)理目標(biāo)發(fā)展員工技能來滿足項(xiàng)目標(biāo)需要分配適當(dāng)人員到項(xiàng)目工作。項(xiàng)目經(jīng)理目標(biāo)按時(shí)，按預(yù)算完成項(xiàng)目，滿足規(guī)范要求。員工發(fā)展通常不在其列。二者目標(biāo)會(huì)發(fā)生沖突：

項(xiàng)目經(jīng)理希望得到有經(jīng)驗(yàn)員工來執(zhí)行項(xiàng)目中活動(dòng)。而職能經(jīng)理可能派遣經(jīng)驗(yàn)不足員工經(jīng)過項(xiàng)目得到訓(xùn)練。50第50頁2.5項(xiàng)目團(tuán)體組建2.5.1項(xiàng)目組建標(biāo)準(zhǔn)2.5.2項(xiàng)目團(tuán)體組建——設(shè)置項(xiàng)目辦公室

——團(tuán)體組建——培訓(xùn)——溝通計(jì)劃51第51頁(有“夢(mèng)之隊(duì)”之稱)從不一樣部門選擇主要組員(全職兼職分職）取得部門經(jīng)理承諾取得組員承諾確保組員能代表他們部門作出對(duì)應(yīng)決定2.5.2項(xiàng)目團(tuán)體組成52第52頁2．6項(xiàng)目對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)影響

2.6.1國際標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證組織公布標(biāo)準(zhǔn)和要求2.6.2國際化2.6.3文化影響

53第53頁3.1.項(xiàng)目范圍管理

3.項(xiàng)目管理知識(shí)體系

項(xiàng)目組織要想成功地完成一個(gè)項(xiàng)目，到達(dá)項(xiàng)目目標(biāo)，必須開展一系列工作，這些必須開展項(xiàng)目工作內(nèi)容就組成了一個(gè)項(xiàng)目標(biāo)工作范圍。項(xiàng)目范圍管理就是對(duì)一個(gè)項(xiàng)目從立項(xiàng)到完成整個(gè)生命期中所包括工作范圍所進(jìn)行管理和控制。54第54頁項(xiàng)目范圍管理過程和內(nèi)容(1)開啟—授權(quán)開始項(xiàng)目或項(xiàng)目標(biāo)某一階段。(2)范圍計(jì)劃編制—編制一個(gè)書面說明，作為項(xiàng)目決議基本依據(jù)。(3)范圍界定—依據(jù)項(xiàng)目產(chǎn)出物和項(xiàng)目目標(biāo)，詳細(xì)界定項(xiàng)目任務(wù)和工作過程，將項(xiàng)目按可交付結(jié)果細(xì)分為幾個(gè)更易管理單元。(4)范圍核實(shí)—對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行正式認(rèn)可。(5)范圍變更控制—控制項(xiàng)目范圍變更。55第55頁3.2.項(xiàng)目時(shí)間管理項(xiàng)目時(shí)間管理就是為確保項(xiàng)目按時(shí)完成對(duì)所需要各個(gè)過程活動(dòng)進(jìn)行管理。56第56頁1)時(shí)間管理過程和內(nèi)容(1)工作界定—為完成各種項(xiàng)目標(biāo)可交付結(jié)果確定必須進(jìn)行各項(xiàng)詳細(xì)活動(dòng)。(2)工作排序—識(shí)別項(xiàng)目工作清單中各項(xiàng)活動(dòng)相互關(guān)聯(lián)與依賴關(guān)系，并據(jù)此對(duì)項(xiàng)目各項(xiàng)工作先后次序安排。(3)工作連續(xù)時(shí)間估算—對(duì)項(xiàng)目確定各項(xiàng)工作時(shí)間長(zhǎng)短進(jìn)行估算。57第57頁(4)編制進(jìn)度計(jì)劃—依據(jù)項(xiàng)目工作次序、工作時(shí)間和所需資源來編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃。(5)進(jìn)度計(jì)劃控制—對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃實(shí)施與項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃變更所進(jìn)行管理控制工作。58第58頁2)技術(shù)與方法(1)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)關(guān)鍵線路法(CPM)criticalpathmethod計(jì)劃評(píng)審技術(shù)(PERT)programevaluationandreviewtechnique圖形評(píng)審技術(shù)(GERT)graphicalevaluationandreviewtechnique風(fēng)險(xiǎn)評(píng)審技術(shù)(VERT)ventureevaluationandreviewtechnique59第59頁(2)連續(xù)時(shí)間壓縮

當(dāng)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃執(zhí)行過程中，出現(xiàn)計(jì)劃拖延時(shí)，經(jīng)分析后需壓縮一些工作連續(xù)時(shí)間，以確保項(xiàng)目按期完成。

60第60頁(3)資源平衡

資源平衡就是力爭(zhēng)天天資源需用量靠近平均值，防止出現(xiàn)短期內(nèi)高峰或低谷，在不延長(zhǎng)項(xiàng)目要求完工時(shí)間情況下建立資源均衡利用進(jìn)度計(jì)劃。61第61頁3)進(jìn)度計(jì)劃表示方法(1)橫道圖（Ganttchart）(2)里程碑圖（milestonechart）(3)網(wǎng)絡(luò)圖(4)時(shí)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖（timecoordinatenetwork）62第62頁3.3.項(xiàng)目費(fèi)用管理

1)過程和步驟

(1)編制資源計(jì)劃—經(jīng)過分析和識(shí)別，確定項(xiàng)目需要投入資源種類和數(shù)量。(2)費(fèi)用估算—編制一個(gè)為完成項(xiàng)目各項(xiàng)活動(dòng)所必需費(fèi)用預(yù)計(jì)。(3)費(fèi)用預(yù)算—將整個(gè)費(fèi)用估算分配到各單項(xiàng)工作上，以確定項(xiàng)目費(fèi)用控制基準(zhǔn)。(4)費(fèi)用控制—努力將項(xiàng)目標(biāo)實(shí)際費(fèi)用控制在項(xiàng)目預(yù)算范圍之內(nèi)。63第63頁3.3.項(xiàng)目費(fèi)用管理

2)技術(shù)與方法(1)費(fèi)用分解結(jié)構(gòu)將費(fèi)用估算(預(yù)算)分配到工作分解結(jié)構(gòu)中，用費(fèi)用代替其中產(chǎn)品或服務(wù)，形成費(fèi)用分解結(jié)構(gòu)。(2)S曲線以時(shí)間為橫坐標(biāo)，以費(fèi)用為縱坐標(biāo)，反應(yīng)費(fèi)用累計(jì)曲線，該曲線普通表現(xiàn)為一條S形曲線。

(3)掙值分析法經(jīng)過測(cè)量和計(jì)算己完成工作預(yù)算費(fèi)用與己完成工作實(shí)際費(fèi)用和計(jì)劃工作預(yù)算費(fèi)用得到相關(guān)計(jì)劃實(shí)施進(jìn)度和費(fèi)用偏差，用以判斷項(xiàng)目預(yù)算和進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行情況。64第64頁3.4.項(xiàng)目質(zhì)量管理1)編制質(zhì)量計(jì)劃2)質(zhì)量確保3)質(zhì)量控制4)技術(shù)與方法65第65頁3.5.項(xiàng)目人力資源管理

1)編制項(xiàng)目組織規(guī)劃2)人員甄選與配置3)團(tuán)體建設(shè)66第66頁3.6.項(xiàng)目溝通管理1)編制溝通計(jì)劃2)溝通方法與技巧3)績(jī)效匯報(bào)67第67頁3.7.項(xiàng)目采購管理1)編制采購計(jì)劃2)詢價(jià)3)供方選擇4)協(xié)議管理68第68頁3.8.項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理1)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別2)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定3)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃4)風(fēng)險(xiǎn)控制69第69頁3.9.項(xiàng)目綜合管理1)項(xiàng)目綜累計(jì)劃編制2)項(xiàng)目綜合管理應(yīng)用70第70頁4.1勞動(dòng)法相關(guān)知識(shí)4.2協(xié)議法相關(guān)知識(shí)4、相關(guān)法律與法規(guī)知識(shí)71第71頁聘用合同

甲方（聘用單位）：

泉州市科立泰家用電器專賣店

乙方（受聘人）：

吳瑸

甲乙雙方依據(jù)國家和本市相關(guān)法規(guī)、要求，按照自愿、平等、協(xié)商一致標(biāo)準(zhǔn)，簽署本協(xié)議。第一條協(xié)議期限

1、1、協(xié)議使用期：自

年11月05日至年11月05日止（其中年11月05日至年02月05日為見習(xí)期，試用期），協(xié)議期滿聘用關(guān)系自然終止。2、2、聘用協(xié)議期滿前一個(gè)月，經(jīng)雙方協(xié)商同意，能夠續(xù)訂聘用協(xié)議。3、3、簽署聘用協(xié)議期限，不得超出國家要求退離休時(shí)間，國家和本市另有規(guī)定能夠延長(zhǎng)（推遲）退休年紀(jì)（時(shí)間），可在乙方到達(dá)法定離退休年紀(jì)時(shí)，再依據(jù)要求條件，續(xù)訂聘用協(xié)議。4、4、本協(xié)議期滿后，任何一方認(rèn)為不再續(xù)訂聘用協(xié)議，應(yīng)在協(xié)議期滿前一個(gè)月書面通知對(duì)方。

第二條工作崗位

1、1、甲方依據(jù)工作任務(wù)需要及乙方崗位意向與乙方簽署崗位聘用協(xié)議，明確乙方詳細(xì)工作崗位及職責(zé)。（參見附件1、2）2、2、甲方依據(jù)工作需要及乙方業(yè)務(wù)、工作能力和表現(xiàn)，能夠調(diào)整乙方工作崗位，重新簽署崗位聘用協(xié)議。

72第72頁第三條工作條件和勞動(dòng)保護(hù)1、甲方實(shí)施每七天工作40小時(shí)，天天工作8小時(shí)工作制度。2、甲方為乙方提供符合國家要求安全衛(wèi)生工作環(huán)境，確保乙方人身安全及人體不受危害環(huán)境條件下工作。3、甲方依據(jù)乙方工作崗位實(shí)際情況，按國家相關(guān)要求向乙方提供必要?jiǎng)趧?dòng)保護(hù)用具。4、甲方可依據(jù)工作需要組織乙方參加必要業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)。第四條工作酬勞

、依據(jù)國家、市府和單位相關(guān)要求，乙方工作崗位，甲方按月支付乙方工資為1,500元人民幣。2、甲方依據(jù)國家、市府和單位相關(guān)要求，調(diào)整乙方工資。3、乙方享受要求福利待遇。4、乙方享受國家要求法定節(jié)假日、探親假、婚假、計(jì)劃生育等假期。5、甲方按期為乙方繳付養(yǎng)老保險(xiǎn)金、待業(yè)保險(xiǎn)金和其它社會(huì)保險(xiǎn)金。73第73頁第八條其它事項(xiàng)

1、甲乙雙方因?qū)嵤┢赣脜f(xié)議發(fā)生人事爭(zhēng)議，按法律要求，先申請(qǐng)仲裁，對(duì)仲裁裁決不服，可向人民法院提起訴訟。2、本協(xié)議一式叁份，甲方二份，乙方一份，經(jīng)甲、乙雙方簽字后生效。3、本協(xié)議條款如與國家法律、法規(guī)相抵觸時(shí)，以國家法律、法規(guī)為準(zhǔn)。

甲方（蓋章）

乙方（簽字）

代表（簽字）

簽約時(shí)間：

年

月

日簽約時(shí)間：

年

月

日74第74頁總結(jié)：75第75頁第二單元項(xiàng)目啟動(dòng)使命：對(duì)價(jià)值觀和希望最高陳說目標(biāo)：對(duì)目標(biāo)普通陳說目標(biāo)：詳細(xì)、準(zhǔn)確陳說戰(zhàn)略：對(duì)完成目標(biāo)所采取方法陳說行動(dòng)/任務(wù)：個(gè)人所負(fù)責(zé)詳細(xì)任務(wù)或項(xiàng)目控制/管理：監(jiān)控任務(wù)和項(xiàng)目生命周期76第76頁第二單元：項(xiàng)目開啟1、項(xiàng)目需求分析(p.87)1.1需求分析過程1.2項(xiàng)目需求調(diào)查方法1.2.1觀察法1.2.2問詢法1.2.3試驗(yàn)法1.2.4抽樣調(diào)查法77第77頁1.1需求分析過程1．1．1需求產(chǎn)生項(xiàng)目起源于人類生活、社會(huì)發(fā)展各種需要，主要分為二大類：公共項(xiàng)目——推進(jìn)社會(huì)公共事業(yè)發(fā)展項(xiàng)目私人項(xiàng)目——包含個(gè)人、家庭、社會(huì)團(tuán)體、組織、企業(yè)等78第78頁1.1.2需求分析需求識(shí)別

–項(xiàng)目概況陳說(PROJECTOVERVIEWSTATEMENT，POS)陳說問題/機(jī)會(huì)

-“需求提議書”(REQUESTFORPROPOSAL，CALLFORTENDER)，由客戶提出。

確定項(xiàng)目目標(biāo)

識(shí)別成功標(biāo)準(zhǔn)

列出假設(shè)，風(fēng)險(xiǎn)，困難79第79頁1.2項(xiàng)目需求調(diào)查方法(p.89)1.2.1觀察法1.2.2問詢法1.2.3試驗(yàn)法1.2.4抽樣調(diào)查法80第80頁1.3.1明確說明需求1.3.2防止發(fā)生誤解1.3.3了解需求改變1.3.4使用分析工具1.3.5建立監(jiān)督變更機(jī)制1．3項(xiàng)目需求分析基本標(biāo)準(zhǔn)(p.90)81第81頁1.4項(xiàng)目需求分析依據(jù)及內(nèi)容p184

（1）需求分析依據(jù)

?

國家和地域經(jīng)濟(jì)發(fā)展及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)規(guī)劃和預(yù)測(cè)

?

地域人口情況

?

國家和地域相關(guān)法律、法規(guī)和社會(huì)習(xí)俗

?

地域社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況及預(yù)測(cè)

82第82頁（2）需求分析主要內(nèi)容(p.184)

?

國家和地域需求分析

?

社會(huì)需求分析

?

消費(fèi)群體需求分析

?

項(xiàng)目業(yè)主需求分析

?

項(xiàng)目實(shí)施中需求分析

83第83頁1．5項(xiàng)目構(gòu)思

1．5．1項(xiàng)目構(gòu)思含義(P.92)1．5．2構(gòu)思主體和任務(wù)

確定項(xiàng)目目標(biāo)

識(shí)別制約項(xiàng)目成功原因84第84頁(1)確定項(xiàng)目目標(biāo)

目標(biāo)說明標(biāo)準(zhǔn)：SMART明確性(SPECIFIC)：明確針對(duì)一個(gè)目標(biāo)度量性(MEASURABLE)：建立進(jìn)展度量尺度授權(quán)性(ASSIGNABLE)：每個(gè)目標(biāo)都可授權(quán)給詳細(xì)人負(fù)責(zé)現(xiàn)實(shí)性(REALISTIC)：說明利用可用資源能夠?qū)崿F(xiàn)什么時(shí)間相關(guān)性(TIME-RELATED)：何時(shí)完成目標(biāo)–預(yù)期結(jié)果或最終產(chǎn)品85第85頁可用資源成本范圍和質(zhì)量時(shí)間

工作范圍：工作說明質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量”：項(xiàng)目可交付結(jié)果質(zhì)量過程質(zhì)量”：項(xiàng)目管理過程本身質(zhì)量，焦點(diǎn)在于項(xiàng)目管理過程進(jìn)行得怎樣以及怎樣改進(jìn)。成本：客戶同意支付資金。包含項(xiàng)目組員薪水，原材料和工具租金。時(shí)間/進(jìn)度計(jì)劃：使每項(xiàng)任務(wù)開始和結(jié)束時(shí)間詳細(xì)化。用戶要求按時(shí)完成。許多無法預(yù)見原因會(huì)影響項(xiàng)目標(biāo)按時(shí)完成和在預(yù)計(jì)成本內(nèi)完成。原材料成本可能高過最出預(yù)計(jì)。惡劣氣候可能會(huì)造成延誤。指標(biāo)修正資源：人，設(shè)備，設(shè)施等資產(chǎn)。(2)制約項(xiàng)目成功原因86第86頁1.5.3項(xiàng)目構(gòu)思內(nèi)容(P.184)

1)

項(xiàng)目標(biāo)投資背景及意義。

2)

項(xiàng)目投資方向和目標(biāo)。

3)

項(xiàng)目投資功效及價(jià)值。

4)

項(xiàng)目標(biāo)市場(chǎng)前景及開發(fā)潛力。

5)

項(xiàng)目建設(shè)環(huán)境及開發(fā)潛力。

6)

項(xiàng)目標(biāo)成本及資源約束。87第87頁7)項(xiàng)目所包括技術(shù)及工藝。

8)項(xiàng)目資金籌措及調(diào)配計(jì)劃。

9)項(xiàng)目運(yùn)行后預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益。

10)項(xiàng)目運(yùn)行后社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、環(huán)境整體效益。

11)項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)及化解方法。

12)項(xiàng)目標(biāo)事實(shí)及其管理。

88第88頁1.5.4項(xiàng)目構(gòu)思過程(p.185)

1）準(zhǔn)備階段

①明確確定構(gòu)思項(xiàng)目標(biāo)性質(zhì)和范圍

②調(diào)查研究、搜集資料和信息。

③進(jìn)行資料、信息初步整理，去粗取精。

④研究資料和信息

2）醞釀階段

①潛伏

②創(chuàng)意出現(xiàn)

③構(gòu)思誕生

3）調(diào)整完善階段

①發(fā)展

②評(píng)定

③定型89第89頁1.5.5項(xiàng)目構(gòu)思方法(p.186)

?項(xiàng)目混正當(dāng)

?比較分析法

?頭腦風(fēng)暴法

?集體問卷法

90第90頁2、項(xiàng)目可行性研究提出項(xiàng)目提出項(xiàng)目提議書提出立項(xiàng)匯報(bào)決議部門提出審批意見編制可行性研究匯報(bào)否決項(xiàng)目否決項(xiàng)目提出立項(xiàng)匯報(bào)下達(dá)計(jì)劃文件金融機(jī)構(gòu)提出評(píng)定匯報(bào)承諾貸款和意向決議部門提出審批意見91第91頁可行性研究(FEASIBILITYSTUDY)u

可行性研究是科學(xué)投資決議依據(jù)；u

可行性研究是項(xiàng)目計(jì)劃依據(jù)；u

可行性研究是項(xiàng)目實(shí)施依據(jù)；u

可行性研究是項(xiàng)目評(píng)價(jià)依據(jù)；主要作用92第92頁2．1項(xiàng)目標(biāo)信息搜集方法與路徑2．2可行性研究主要內(nèi)容2．3項(xiàng)目標(biāo)評(píng)定2、項(xiàng)目可行性研究93第93頁2.1.1項(xiàng)目標(biāo)信息搜集方法現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查法現(xiàn)有信息搜集法(p.93)包含：組織內(nèi)部資料（報(bào)表、信息）、圖書館、政府部門、市場(chǎng)調(diào)查機(jī)構(gòu)、行業(yè)協(xié)會(huì)、推銷員、供給商、展覽會(huì)、展銷會(huì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、互聯(lián)網(wǎng)、潛在消費(fèi)者、當(dāng)?shù)卮髮W(xué)等2.1項(xiàng)目標(biāo)信息搜集方法與路徑(p.92)94第94頁2.1.2信息搜集路徑(p.93)自然搜集相關(guān)市場(chǎng)衍生意外收獲95第95頁2.2.1研究階段（1）機(jī)會(huì)研究特定項(xiàng)目機(jī)會(huì)研究方案策劃（2）初步可行性研究(項(xiàng)目提議書)（3）詳細(xì)可行性研究2.2.2可行性研究匯報(bào)內(nèi)容(p.96)2．2可行性研究主要內(nèi)容(p.93)96第96頁項(xiàng)目提議書(PROJECTPROPOSAL)

由承約商依據(jù)要求提呈(TENDERNGDOCUMENTS)決定項(xiàng)目標(biāo)細(xì)節(jié)，應(yīng)讓全部項(xiàng)目組員參加每項(xiàng)工作活動(dòng)詳細(xì)描述完成活動(dòng)所需資源每項(xiàng)工作活動(dòng)預(yù)計(jì)開始和結(jié)束日期項(xiàng)目標(biāo)預(yù)估成本和完成日期97第97頁2.3.1項(xiàng)目評(píng)定含義

2.3.2項(xiàng)目評(píng)定程序2.3.3項(xiàng)目評(píng)定內(nèi)容

2.3.4項(xiàng)目評(píng)定與可行性研究區(qū)分

2．3項(xiàng)目標(biāo)評(píng)定(p.97)98第98頁普通項(xiàng)目評(píng)定程序可扼要?dú)w納為六個(gè)步驟，即：制訂評(píng)預(yù)計(jì)劃調(diào)查核實(shí)資料審查分析項(xiàng)目匯總評(píng)價(jià)論點(diǎn)編寫評(píng)定匯報(bào)報(bào)送評(píng)定匯報(bào)并歸檔2.3.2項(xiàng)目評(píng)定程序(p.99)99第99頁2.3.3項(xiàng)目評(píng)定內(nèi)容(p.99)

1、項(xiàng)目建設(shè)必要性評(píng)定2、項(xiàng)目建設(shè)條件評(píng)定3、項(xiàng)目技術(shù)評(píng)定4、財(cái)務(wù)效率評(píng)定5、經(jīng)濟(jì)效益評(píng)定6、社會(huì)效益評(píng)定100第100頁2.4投資分析原理(p.187)

2.4.1時(shí)間價(jià)值原理

1)資金時(shí)間價(jià)值含義

2）利息和利率

資金時(shí)間價(jià)值通慣用利息和利率來表示。利息是指占用資金所付代價(jià)(或放棄資金使用權(quán)利所得賠償)。假如將一筆資金存入銀行，這筆資金就稱為本金。在一定時(shí)期內(nèi)所得利息額與本金比值，就是利率，通慣用百分?jǐn)?shù)表示。

101第101頁2）利息和利率

?

單利和復(fù)利

?

名義利率和實(shí)際利率

3）現(xiàn)金流量

一定時(shí)期內(nèi)，流入系統(tǒng)資金稱為現(xiàn)金流入，流出系統(tǒng)資金稱為現(xiàn)金流出。

把現(xiàn)金流入視為正現(xiàn)金流量，把現(xiàn)金流出視為負(fù)現(xiàn)金流量，則同一時(shí)點(diǎn)上現(xiàn)金流入量和現(xiàn)金流出量代數(shù)和稱為凈現(xiàn)金流量。

102第102頁4）等值概念P189

5）資金時(shí)間價(jià)值計(jì)算方法

①一次支付終值公式(已知P，求F)

見例題

②一次支付現(xiàn)值公式(己知F，求P)

見例題

③等額支付終值公式：見例題

④等額分付償債基金公式:見例題

⑤等額分付現(xiàn)值公式:見例題

⑥等額分付資金回收公式

103第103頁2.4.2價(jià)值(投資)分析原理

2.4.3成本效益分析原理

1)含義P191

2)成本效益分析基本準(zhǔn)則

①最有效標(biāo)準(zhǔn)

②最經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)

③費(fèi)用效益比標(biāo)準(zhǔn)

3)成本效益分析指標(biāo)

①靜態(tài)分析指標(biāo)

②動(dòng)態(tài)分析指標(biāo)計(jì)算

104第104頁4）方案比較法原理

方案比較法含義P193

方案比較法可比原理

105第105頁2.5項(xiàng)目可行性研究方法與步驟

2.5.1機(jī)會(huì)研究方法與步驟

要素分層法:機(jī)會(huì)研究中慣用方法

①列舉項(xiàng)目影響原因。

②影響要素分層。

③做出分層矩陣。

④要素評(píng)分。

⑤評(píng)分修正。

⑥決議。106第106頁2.5.2項(xiàng)目方案策劃程序與方法

項(xiàng)目方案策劃程序

①項(xiàng)目目標(biāo)與功效分析。

②總體方案構(gòu)想。

③總體方案規(guī)劃。

④方案各部分功效設(shè)計(jì)。

⑤對(duì)總體方案進(jìn)行粗略選擇。

⑥確定供可行性研究項(xiàng)目方案。

107第107頁

項(xiàng)目方案策劃方法

進(jìn)行方案策劃可利用方法主要有以下兩種：

①項(xiàng)目方案策劃時(shí)可利用價(jià)值工程中創(chuàng)造性思維和功效分析方法。

②進(jìn)行方案比選時(shí)可利用方案比較法。108第108頁

2.5.3可行性研究方法與程序

P195109第109頁項(xiàng)目標(biāo)經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)

P199110第110頁第三單元：項(xiàng)目范圍管理1、項(xiàng)目范圍1.1項(xiàng)目范圍概念2、項(xiàng)目范圍管理過程2.1開啟2.2范圍計(jì)劃2.3范圍界定2.4范圍核實(shí)2.5范圍變更和控制111第111頁項(xiàng)目范圍（Projectscope），包含項(xiàng)目標(biāo)最終產(chǎn)品或服務(wù)以及實(shí)現(xiàn)該產(chǎn)品或服務(wù)所需要做各項(xiàng)詳細(xì)工作。所以從這種意義上講，項(xiàng)目范圍確實(shí)定就是為成功地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目標(biāo)目標(biāo)，要求或控制哪些方面是項(xiàng)目應(yīng)該做，哪些是不該做，也就是定義項(xiàng)目標(biāo)范圍。

1.1項(xiàng)目范圍概念112第112頁在項(xiàng)目管理領(lǐng)域里，有兩個(gè)不一樣范圍概念：產(chǎn)品范圍和項(xiàng)目范圍。（1）產(chǎn)品范圍（ProductScope），即確定客戶對(duì)項(xiàng)目最終產(chǎn)品或服務(wù)所期望包含功效和特征總和；（2）項(xiàng)目范圍，也就是為了交付滿足產(chǎn)品范圍要求產(chǎn)品或服務(wù)所應(yīng)做和必須做工作。1.1項(xiàng)目范圍概念113第113頁項(xiàng)目范圍管理范圍改變和控制范圍核實(shí)范圍界定開啟范圍計(jì)劃2、項(xiàng)目范圍管理過程114第114頁2.1開啟授權(quán)開始項(xiàng)目或項(xiàng)目標(biāo)某一階段主要問題——明確目標(biāo)和項(xiàng)目范圍（期望可交付結(jié)果，做些什么工作才能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目標(biāo)預(yù)期目標(biāo)）115第115頁2.2范圍計(jì)劃(P101)里程碑：通慣用于與過渡時(shí)期里程碑相聯(lián)絡(luò)長(zhǎng)工作包，或者一組在已經(jīng)定義了控制點(diǎn)里程碑活動(dòng)職能中。當(dāng)里程碑完成時(shí)價(jià)值也就得到了實(shí)現(xiàn)。里程碑為大家一共了短期努力目標(biāo)，讓大家感覺到工作進(jìn)展，產(chǎn)生“贏得感覺”。更主要是，里程碑把個(gè)人從“只關(guān)心自己工作”中拉出來，去審閱整個(gè)子系統(tǒng)，把重心放在全部相關(guān)子系統(tǒng)工作上，從而在項(xiàng)目一開始就形成了真正意義上團(tuán)體合作。116第116頁2.2.1工作分解結(jié)構(gòu)(p101)(1）項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）作用1．明確和準(zhǔn)確說明項(xiàng)目標(biāo)范圍；2．為各獨(dú)立單元分配人員，要求這些人員對(duì)應(yīng)職責(zé)；3．針對(duì)各獨(dú)立單元，進(jìn)行時(shí)間、費(fèi)用和資源需要量估算，提升時(shí)間、費(fèi)用和資源估算準(zhǔn)確度；4．為計(jì)劃、預(yù)算、進(jìn)度計(jì)劃和費(fèi)用控制奠定共同基礎(chǔ)，確定項(xiàng)目進(jìn)度測(cè)量和控制基準(zhǔn)；5．將項(xiàng)目工作與項(xiàng)目標(biāo)財(cái)務(wù)帳目聯(lián)絡(luò)起來；6．便于劃分和分配責(zé)任；7．確定工作內(nèi)容和工作次序；8．估算項(xiàng)目整體和全過程費(fèi)用。

117第117頁(2)工作分解結(jié)構(gòu)圖內(nèi)容與要求工作分解結(jié)構(gòu)是一個(gè)以產(chǎn)品或服務(wù)為中心項(xiàng)目組成部分“家族樹”，要求了項(xiàng)目標(biāo)全部范圍。工作分解結(jié)構(gòu)圖是將項(xiàng)目按其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程次序進(jìn)行逐層分解而形成結(jié)構(gòu)示意圖。它能夠?qū)㈨?xiàng)目分解到相對(duì)獨(dú)立、內(nèi)容單一、易于成本核實(shí)與檢驗(yàn)工作單元（或工作包），并能把各工作單元在項(xiàng)目中地位與組成直觀地表示出來。

118第118頁WBS是對(duì)工作分級(jí)描述(WBS內(nèi)容)活動(dòng)活動(dòng)活動(dòng)1級(jí)2級(jí)M級(jí)活動(dòng)活動(dòng)活動(dòng)活動(dòng)任務(wù)1任務(wù)2任務(wù)3…工作包，WORKCELLWBS樹形圖目標(biāo)119第119頁2.2.2范圍說明書

統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目目標(biāo)、可交付結(jié)果以及要求，方便把這些內(nèi)容為未來基線。

由項(xiàng)目團(tuán)體編寫

做到二點(diǎn)：P214120第120頁范圍說明書主要內(nèi)容合理性說明：項(xiàng)目標(biāo)目標(biāo)是什么項(xiàng)目目標(biāo)：最少包含費(fèi)用、時(shí)間、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（量化）可交付結(jié)果清單項(xiàng)目產(chǎn)品121第121頁范圍計(jì)劃主要方法結(jié)果分析法：P215慣用——價(jià)值工程成本效益分析方法慣用——投資收益率、投資回收期122第122頁2.3項(xiàng)目范圍界定

項(xiàng)目范圍界定，就是將主要項(xiàng)目可交付結(jié)果分解為較小且更易于管理單元，即形成工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakdownStructure），簡(jiǎn)稱(WBS)。123第123頁項(xiàng)目范圍界定目標(biāo)：（1）便于項(xiàng)目標(biāo)詳細(xì)分工,明確各組員權(quán)、責(zé)、利；（2）提升對(duì)成本、時(shí)間以及資源估算準(zhǔn)確性；（3）為績(jī)效測(cè)量與控制訂義一個(gè)基準(zhǔn)計(jì)劃；（4）便于進(jìn)行明確職責(zé)分配。

2.3項(xiàng)目范圍界定124第124頁范圍界定工具——工作分解結(jié)構(gòu)模板和分解工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakdownStructure，簡(jiǎn)稱WBS），是進(jìn)行范圍界定時(shí)所使用主要工具和技術(shù)之一，是面向可交付結(jié)果對(duì)項(xiàng)目元素分組，它組織并定義了整個(gè)項(xiàng)目范圍，未列入工作分解結(jié)構(gòu)工作將排除在項(xiàng)目范圍之外。125第125頁在一項(xiàng)活動(dòng)內(nèi)要做工作稱為工作包。工作包(WORKCELL)是一個(gè)詳細(xì)描述工作文件，即使項(xiàng)目經(jīng)理或活開工作擁有者(OWNER)不在時(shí)，其它人也能夠利用工作包了解任何以最少時(shí)間損失來繼續(xù)工作。工作包(WORKCELL)工作包目標(biāo)

工作包經(jīng)理(TASKOWNER)負(fù)責(zé)制訂每項(xiàng)任務(wù)描述，開始和完成日期。工作包也可用于狀態(tài)匯報(bào)。經(jīng)過檢驗(yàn)已完成任務(wù)，能夠衡量活動(dòng)完成百分比126第126頁

WBS主要有三個(gè)基本要素——層次結(jié)構(gòu)、編碼和匯報(bào)127第127頁(1)分解層次與結(jié)構(gòu)1)分解層次①先明確并識(shí)別出項(xiàng)目標(biāo)各主要組成部分，即明確項(xiàng)目標(biāo)主要可交付結(jié)果。②確定每個(gè)可交付結(jié)果詳細(xì)程度是否已經(jīng)到達(dá)了足以編制恰當(dāng)成本和連續(xù)時(shí)間預(yù)計(jì)。③確定可交付結(jié)果組成元素。④核實(shí)分解正確性。

128第128頁項(xiàng)目項(xiàng)目可交付結(jié)果確定最低層子結(jié)果各子結(jié)果足夠詳細(xì)各子結(jié)果必要且充分工作包定義清楚完整各項(xiàng)能夠編制進(jìn)度和預(yù)算計(jì)劃易于建立對(duì)應(yīng)責(zé)任矩陣輸出將單元深入分解為更小單元修改（添加、刪除或重新定義）修改或擴(kuò)展修改修改129第129頁2)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

WBS結(jié)構(gòu)總體設(shè)計(jì)對(duì)于一個(gè)有效工作系統(tǒng)來說是個(gè)關(guān)鍵。結(jié)構(gòu)應(yīng)以等級(jí)狀或樹狀來組成，使底層代表詳細(xì)信息，而且其范圍很大，逐層向上。WBS結(jié)構(gòu)底層是管理項(xiàng)目所需最低層次信息，在這一層次上，能夠滿足用戶對(duì)交流或監(jiān)控需要，這是項(xiàng)目經(jīng)理、工程和建設(shè)人員管理項(xiàng)目所要求最低水平；結(jié)構(gòu)上第二個(gè)層次將比第一層要窄，而且另一層次用戶所需信息由本層提供，以后依次類推。

130第130頁層次分層分解描述項(xiàng)目可交付結(jié)果可交付子結(jié)果最底層可交付子結(jié)果工作包12345產(chǎn)品或服務(wù)包含工作總和主要可交付結(jié)果可交付子結(jié)果最底層可交付子結(jié)果可識(shí)別工作活動(dòng)2）結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)131第131頁132第132頁（1）

(2)WBS編碼設(shè)計(jì):P104飛機(jī)系統(tǒng)1100推進(jìn)裝置1120導(dǎo)航系統(tǒng)1130飛控系統(tǒng)1140突防設(shè)備1150慣性基準(zhǔn)裝置1131天文校正裝置1132衛(wèi)星導(dǎo)航系統(tǒng)1133某偵察機(jī)系統(tǒng)1000測(cè)控與信息傳輸系統(tǒng)1200機(jī)體11100級(jí)1級(jí)2級(jí)3級(jí)133第133頁（3）設(shè)計(jì)匯報(bào)

設(shè)計(jì)匯報(bào)基本要求是以項(xiàng)目活動(dòng)為基礎(chǔ)產(chǎn)生所需實(shí)用管理信息，而不是為職能部門產(chǎn)生其所需職能管理信息或組織職能匯報(bào)。即匯報(bào)目標(biāo)是要反應(yīng)項(xiàng)目到當(dāng)前為止進(jìn)展情況，經(jīng)過這個(gè)匯報(bào)，管理部門將能夠去判斷和評(píng)價(jià)項(xiàng)目各個(gè)方面是否偏離目標(biāo)，偏離多少。134第134頁2．4范圍核實(shí)

項(xiàng)目標(biāo)利益相關(guān)者，如發(fā)起人、客戶等，對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行最終確認(rèn)和接收過程。技術(shù)與工具——檢驗(yàn)結(jié)果——正式驗(yàn)收135第135頁2．5范圍變更和控制2.5.1范圍變更概述2.5.2影響范圍變更原因2.5.3范圍變更控制方法:p77、P2952.5.4文檔建立（支持性文件）P782.5.5范圍變更控制系統(tǒng)P1642.5.6范圍管理計(jì)劃更新；P2922.5.7項(xiàng)目整體變更管理P2932.5.8項(xiàng)目變更評(píng)價(jià)P294136第136頁項(xiàng)目處于一個(gè)不停發(fā)展改變環(huán)境之中，所以，項(xiàng)目本身也難免發(fā)生各種各樣改變，于是項(xiàng)目團(tuán)體需要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行這么那樣修改，這些改變和修改就是變更。其中范圍變更（ScopeChange）請(qǐng)求可能由不一樣起源提出，以不一樣形式出現(xiàn)。口頭或書面，直接或間接，外部提出或內(nèi)部提出，法律強(qiáng)制性或可選擇等等。2.5.1項(xiàng)目范圍變更（P39）137第137頁2.5.2影響范圍變更原因某個(gè)外部事件新技術(shù)、新伎倆或方案項(xiàng)目團(tuán)體本身發(fā)生改變計(jì)劃存在遺漏或失誤業(yè)主提出新要求138第138頁2.5.3范圍變更控制方法：P77、295方法和工具：范圍變更控制系統(tǒng)、績(jī)效測(cè)量、補(bǔ)充計(jì)劃信息反饋系統(tǒng)、監(jiān)控系統(tǒng)、組織實(shí)施系統(tǒng)139第139頁項(xiàng)目改變行為都要有統(tǒng)計(jì)文檔保留2.5.4文檔建立（支持性文件）P78140第140頁2.5.5范圍變更控制系統(tǒng)P1642.5.6范圍管理計(jì)劃更新；P2922.5.7項(xiàng)目整體變更管理P2932.5.8項(xiàng)目變更評(píng)價(jià)P294141第141頁第四單元：風(fēng)險(xiǎn)管理

1、風(fēng)險(xiǎn)與項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)2、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃3、風(fēng)險(xiǎn)控制142第142頁

1.1風(fēng)險(xiǎn)1.1.1風(fēng)險(xiǎn)定義1.1.2項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分類

1.1.3風(fēng)險(xiǎn)基本性質(zhì)（特征）

1.2項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)1.2.1

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)定義1.2.2

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分類

1.3項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理1.3.1項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理定義1.3.2風(fēng)險(xiǎn)管理與項(xiàng)目管理關(guān)系1.3.3

與項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理過程與體系結(jié)構(gòu)143第143頁要求和規(guī)范不停改變時(shí)間跨度長(zhǎng)溝通失誤缺乏資源機(jī)構(gòu)重組技術(shù)缺乏設(shè)備故障期望不現(xiàn)實(shí)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)144第144頁1.3項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)處理風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)辨析風(fēng)險(xiǎn)分析

風(fēng)險(xiǎn)管理145第145頁

2.1風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃概念

2.1.1風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃基本內(nèi)容2.1.2風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別2.1.3風(fēng)險(xiǎn)預(yù)計(jì)2.2風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法2.3項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定2、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃146第146頁制訂風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)/問題產(chǎn)生原因產(chǎn)生后果預(yù)防辦法補(bǔ)救計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管理147第147頁1、引言

（1）本文件范圍和目標(biāo)

（2）概述?

目標(biāo)?

需要優(yōu)先考慮躲避風(fēng)險(xiǎn)

（3）組織領(lǐng)導(dǎo)人員責(zé)任任務(wù)

（4）風(fēng)險(xiǎn)躲避策略內(nèi)容說明進(jìn)度安排主要里程碑和審查行動(dòng)預(yù)算2、風(fēng)險(xiǎn)分析

（1）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)情況調(diào)查

風(fēng)險(xiǎn)起源等風(fēng)險(xiǎn)分類

（2）風(fēng)險(xiǎn)預(yù)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率預(yù)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)后果預(yù)計(jì)預(yù)計(jì)準(zhǔn)則預(yù)計(jì)誤差可能起源

（3）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)使用方法評(píng)價(jià)方法假設(shè)前提和不足風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)使用評(píng)價(jià)基準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)結(jié)果

3、風(fēng)險(xiǎn)管理

（1）依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)價(jià)結(jié)果提出提議

（2）可用于躲避風(fēng)險(xiǎn)備選方案

（3）躲避風(fēng)險(xiǎn)提議方案

（4）風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督程序4、附錄

（1）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)形式預(yù)計(jì)

（2）減弱風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃

風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃普通形式148第148頁輸入：項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)說明書項(xiàng)當(dāng)前提、制約原因其它計(jì)劃輸出歷史信息風(fēng)險(xiǎn)形式預(yù)計(jì)工具和技術(shù)：P128查對(duì)表項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)常識(shí)、經(jīng)驗(yàn)試驗(yàn)或試驗(yàn)結(jié)果敏感性分析事故樹分析輸出：風(fēng)險(xiǎn)起源表風(fēng)險(xiǎn)分類風(fēng)險(xiǎn)癥狀其它要求2.1.2風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別149第149頁2.1.3風(fēng)險(xiǎn)預(yù)計(jì)輸入：風(fēng)險(xiǎn)起源風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量標(biāo)度其它相關(guān)計(jì)劃輸出項(xiàng)目干系人風(fēng)險(xiǎn)承受能力歷史資料工具和技術(shù)：概率與數(shù)理統(tǒng)計(jì)統(tǒng)計(jì)盈虧平衡分析敏感性分析輸出：機(jī)會(huì)和威脅分析150第150頁2.2風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法2.2.1頭腦風(fēng)暴法(ISHIKAWA/FISHBONEDIAGRAM)2.2.2德爾菲法：P128解釋2.2.3SWOT2.2.4檢驗(yàn)表2.2.5流程圖法2.2.6因果分析圖：類似于魚骨圖功效

151第151頁2.2.3SWOT分析外在分析—用戶分析區(qū)隔、購置動(dòng)機(jī)、未取得滿足需求—競(jìng)爭(zhēng)者需求認(rèn)定目標(biāo)、策略、文化、架構(gòu)、成本、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、績(jī)效—產(chǎn)業(yè)分析吸引力、成功關(guān)鍵、規(guī)模、進(jìn)入障礙、成本架構(gòu)、通道、趨勢(shì)、成長(zhǎng)、生命期—大環(huán)境PEST、情況分析、沖擊分析內(nèi)在分析—績(jī)效分析—內(nèi)部分析—成本分析—財(cái)務(wù)分析—優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)152第152頁優(yōu)勢(shì)——S（Strength）劣勢(shì)——W（Weakness）機(jī)會(huì)——O（opportunities）威脅——T(threats)優(yōu)勢(shì)帶來機(jī)會(huì)——SO以有利機(jī)會(huì)來克服弱勢(shì)—WO優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)勝威脅—ST回避威脅讓劣勢(shì)降低—WTSWOT153第153頁2．2．5流程圖法154第154頁

2．3．1定性風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定風(fēng)險(xiǎn)事件風(fēng)險(xiǎn)程度預(yù)算時(shí)間范圍質(zhì)量要求發(fā)生概率風(fēng)險(xiǎn)描述目標(biāo)不明確高3,000RMB10月26日至10月28日簽署授權(quán)協(xié)議5%與授權(quán)企業(yè)達(dá)不成授權(quán)意向目標(biāo)不明確中1,000RMB10月29日至11月4日租賃到適當(dāng)房產(chǎn)3%沒有及時(shí)租賃到適合專賣店創(chuàng)辦店面資金到位高75,000RMB10月25日至12月4日取得所需短缺資金5%銀行貸款沒有及時(shí)到位與法律法規(guī)有沖突高50RMB11月5日至年11月18日取得營(yíng)業(yè)執(zhí)照20%營(yíng)業(yè)執(zhí)照沒有及時(shí)取得同意資料不完善低50RMB11月18日至212月12日取得稅務(wù)登記證5%稅務(wù)登記證沒及時(shí)取得同意團(tuán)體磨合低500RMB11月14日至12月13日招聘到適當(dāng)員工10%專賣店所需員工招聘沒有及時(shí)到位155第155頁風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定矩陣用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定矩陣比較和排列潛在風(fēng)險(xiǎn)高低156第156頁2．3．2定量風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定

157第157頁3、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制3.1項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制概念3.1.1項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控3.1.2項(xiàng)目群風(fēng)險(xiǎn)管理

158第158頁應(yīng)對(duì)措施預(yù)防辦法：

預(yù)防辦法降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率預(yù)防辦法勝過補(bǔ)救辦法預(yù)防辦法應(yīng)集中于風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生根源補(bǔ)救辦法：補(bǔ)救辦法降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)效應(yīng)補(bǔ)救辦法應(yīng)集中于風(fēng)險(xiǎn)引發(fā)效應(yīng)(EFFECT)

補(bǔ)救計(jì)劃必須有一個(gè)開啟點(diǎn)(TRIGGER)–何時(shí)實(shí)施補(bǔ)救辦法。開啟點(diǎn)(TRIGGER)：描述檢測(cè)補(bǔ)救計(jì)劃情形和改變界限(CIRCUMSTANCESANDVARIATIONLIMITS)確保全部相關(guān)部門同意并統(tǒng)計(jì)下開啟點(diǎn)。159第159頁進(jìn)度辦法(SCHEDULEACTIONS)

高風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)截止日期應(yīng)留有余地保守地估算各項(xiàng)活動(dòng)期限計(jì)劃“必須要做”而不是“想要做”盡可能先開始高風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)定時(shí)評(píng)定全部假設(shè)條件資源辦法(RESOURCEACTIONS)讓有能力人(HIGHCALIBRE)負(fù)擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)和關(guān)鍵活動(dòng)配置后備人員以應(yīng)付團(tuán)體組員流失(辭職或調(diào)離)應(yīng)對(duì)措施160第160頁風(fēng)險(xiǎn)區(qū)風(fēng)險(xiǎn)范圍風(fēng)險(xiǎn)概率（%）風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)1、新系統(tǒng)出現(xiàn)技術(shù)影響47高風(fēng)險(xiǎn)2、成本超支成本影響15中風(fēng)險(xiǎn)3、用戶需求改變成本、進(jìn)度、技術(shù)10中風(fēng)險(xiǎn)4、誤解協(xié)議責(zé)任進(jìn)度影響9中風(fēng)險(xiǎn)5、計(jì)劃草率成本、進(jìn)度影響7中風(fēng)險(xiǎn)6、人員變更進(jìn)度影響4低風(fēng)險(xiǎn)7、組織結(jié)構(gòu)欠佳技術(shù)、進(jìn)度影響3低風(fēng)險(xiǎn)8、團(tuán)體缺乏經(jīng)驗(yàn)技術(shù)、進(jìn)度影響2低風(fēng)險(xiǎn)9、目標(biāo)不夠明確成本、進(jìn)度、技術(shù)2低風(fēng)險(xiǎn)10、溝通不夠進(jìn)度、技術(shù)影響1低風(fēng)險(xiǎn)前10個(gè)風(fēng)險(xiǎn)列表

161第161頁3.2風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控技術(shù)與方法3.2.1建立項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系3.2.2項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)審核3.2.3掙值分析

3.2.4附加風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

計(jì)劃

3.2.5項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)162第162頁

第六單元：項(xiàng)目溝通管理1、項(xiàng)目溝通管理概述P67

1.1項(xiàng)目溝通概述1.2項(xiàng)目溝通方式2、項(xiàng)目溝通管理

2.1項(xiàng)目溝通計(jì)劃2.2項(xiàng)目溝通控制

163第163頁1.1項(xiàng)目溝通概述1.1.1項(xiàng)目溝通定義1.1.2項(xiàng)目溝通意義1.1.3溝經(jīng)過程普通模式1.1.4溝通渠道1.1.5溝通方式分類164第164頁溝通定義：

溝通是指普通人與人之間信息交流過程。溝通是人與人之間發(fā)生聯(lián)絡(luò)最主要方式，人醒著時(shí)候大約70%時(shí)間在進(jìn)行溝通。項(xiàng)目溝通定義：項(xiàng)目團(tuán)體與其它組織、項(xiàng)目團(tuán)體組員之間信息傳遞和了解。項(xiàng)目溝通貫通于項(xiàng)目標(biāo)整個(gè)生命周期。165第165頁1.1.2項(xiàng)目溝通意義P67解釋166第166頁項(xiàng)目溝通管理目標(biāo)——在適當(dāng)時(shí)間以適當(dāng)方式產(chǎn)生、搜集、處理、存放和交流編制溝通計(jì)劃、溝通方式、績(jī)效匯報(bào)167第167頁1.1.3溝經(jīng)過程普通模式

P681.1.4溝通渠道P691.1.5溝通方式分類P71168第168頁

溝通方式分類從溝通方向看：自上而下溝通、自下而上溝通、水平溝通從溝通正式性看：正式溝通、非正式溝通從言語使用情況看：言語溝通、非言語溝通從溝通雙方地位看：?jiǎn)蜗驕贤?、雙向溝通從溝通方式看：口頭溝通、書面溝通169第169頁“約75%信息傳輸是由視覺來領(lǐng)悟，語言只傳輸約20%信息”“管理者制訂計(jì)劃所必須信息，據(jù)預(yù)計(jì)有50%是經(jīng)由小道消息得來?！?/p>

170第170頁項(xiàng)目信息特點(diǎn)n

真實(shí)性n

等級(jí)性n

價(jià)值性n

延遲性171第171頁項(xiàng)目信息分類n

自上而下項(xiàng)目信息n

自下而上項(xiàng)目信息n

橫向流動(dòng)項(xiàng)目信息n

以顧問室或經(jīng)理辦公室等綜合部門為中心項(xiàng)目信息n

項(xiàng)目管理班子與環(huán)境之間進(jìn)行流動(dòng)項(xiàng)目信息172第172頁項(xiàng)目信息表現(xiàn)形式n

書面材料是項(xiàng)目信息一個(gè)主要表現(xiàn)形式，比如項(xiàng)目進(jìn)展匯報(bào)、圖紙、工作條例、協(xié)議條款、談話統(tǒng)計(jì)、各種報(bào)表等都是表現(xiàn)項(xiàng)目信息主要書面材料。n

在一些情況下，項(xiàng)目信息也以個(gè)別談話形式表現(xiàn)出來，個(gè)別談話包含口頭分配任務(wù)、匯報(bào)、工作檢驗(yàn)、批評(píng)、介紹情況、談判交涉等n

集體口頭形式如工作討論、會(huì)議等。另外項(xiàng)目信息也能夠經(jīng)過電話、電報(bào)、電傳、傳真、錄像、廣播、電子郵件等形式表現(xiàn)出來，這些形式可稱之為表現(xiàn)項(xiàng)目信息技術(shù)形式173第173頁1.2項(xiàng)目溝通方式(P150)慣用:匯報(bào)、會(huì)議、電話、網(wǎng)絡(luò)、傳真、演講等1.2.1項(xiàng)目會(huì)議1.2.2項(xiàng)目匯報(bào)1.2.3演講技巧1.2.4有效溝通174第174頁完整計(jì)劃編制日程

第一次會(huì)議（項(xiàng)目開啟會(huì)議）：項(xiàng)目實(shí)施前內(nèi)部會(huì)議第二次會(huì)議：編寫項(xiàng)目綜述(POS)第三次會(huì)議：整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)體創(chuàng)建WBS第一個(gè)層次主題教授對(duì)WBS深入分解，整個(gè)計(jì)劃團(tuán)體提意見。預(yù)計(jì)活開工期和資源需求創(chuàng)建項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖確定關(guān)鍵路徑修訂和同意項(xiàng)目完工日期確定資源進(jìn)度就項(xiàng)目計(jì)劃達(dá)成共識(shí)合理安排會(huì)議175第175頁問題升級(jí)

當(dāng)意外情況發(fā)生時(shí)(進(jìn)度，資金，技術(shù))，項(xiàng)目經(jīng)理需要判斷問題嚴(yán)重程度，并采取恰當(dāng)糾正辦法。首先依靠自己掌握資源處理問題，其次要用到資源經(jīng)理控制資源，最終不得不用到客戶控制資源和約束條件?；陧?xiàng)目經(jīng)理策略：假如問題發(fā)生作非關(guān)鍵路徑活動(dòng)中，可用自由浮動(dòng)時(shí)間來處理問題。非關(guān)鍵路徑活動(dòng)上資源是否能夠調(diào)配到出現(xiàn)問題活動(dòng)上呢？基于資源經(jīng)理策略：資源經(jīng)理可協(xié)作調(diào)配額外資源。基于客戶策略：要求延長(zhǎng)交付時(shí)間(最終選擇)。處理問題步驟對(duì)問題作出說明：以書面方式定量描述問題含義和內(nèi)容。找出問題可能原因(BRAINSTORM)搜集數(shù)據(jù)，確定最有可能原因(ROOTCAUSE)得出可能方案：不要輕率采取最顯著方案。評(píng)定可行方案：確立標(biāo)準(zhǔn)(資源，費(fèi)用，技術(shù))決定最正確方案修訂項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施方案判斷問題是否得以處理項(xiàng)目問題處理會(huì)議176第176頁團(tuán)體協(xié)作能提供更準(zhǔn)確活動(dòng)預(yù)計(jì)；團(tuán)體計(jì)劃能讓參加組員對(duì)項(xiàng)目有更強(qiáng)責(zé)任感。計(jì)劃制訂是個(gè)繁瑣過程，不過必須。參加者經(jīng)常會(huì)情緒化，并堅(jiān)持自己觀點(diǎn)以取得公認(rèn)參加者推進(jìn)著：必須以開放思緒而不是偏見思想來開發(fā)計(jì)劃。能夠是個(gè)中立著(外部咨詢師)或項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理：負(fù)擔(dān)最終責(zé)任人。關(guān)鍵項(xiàng)目團(tuán)體：有技術(shù)專長(zhǎng)人，從而輕易預(yù)計(jì)活開工期和資源需求。客戶代表：客戶參加非常主要。資源經(jīng)理職能經(jīng)理要有正式邀請(qǐng)，說明項(xiàng)目，項(xiàng)目標(biāo)方向和目標(biāo)。項(xiàng)目會(huì)議管理

177第177頁進(jìn)展匯報(bào)系統(tǒng)項(xiàng)目狀態(tài)匯報(bào)類型當(dāng)前匯報(bào)累積匯報(bào)例外匯報(bào)：顯示與計(jì)劃偏差。專門為管理層快速解讀而設(shè)計(jì)。怎樣更新和哪些信息需要更新每七天固定工作日更新信息匯報(bào)實(shí)際完成工作統(tǒng)計(jì)完成和剩下工期匯報(bào)實(shí)際花費(fèi)工時(shí)完成百分比：用組成活動(dòng)任務(wù)完成百分比來表示活動(dòng)完成百分比。搜集和匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展頻率

提議每七天吸收五下午偏差

正向偏差：進(jìn)度超前或?qū)嶋H花費(fèi)小于計(jì)劃花費(fèi)

負(fù)向偏差：進(jìn)度延遲或?qū)嶋H花費(fèi)超出計(jì)劃花費(fèi)項(xiàng)目匯報(bào)178第178頁1．2．2項(xiàng)目匯報(bào)：P153解釋匯報(bào)分類匯報(bào)準(zhǔn)備標(biāo)準(zhǔn)1．2．3演講技巧：155解釋1．2．4有效溝通：P155179第179頁頭腦風(fēng)暴法(ISHIKAWA/FISHBONEDIAGRAM)重視想出主意數(shù)量，而不是質(zhì)量。勉勵(lì)新奇或突破常規(guī)主意。要遵照兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：不進(jìn)行討論，沒有判斷性評(píng)論參加人員不要使用身體語言，如皺眉，冷笑或嘆氣來表示評(píng)判意見。有效溝通180第180頁

2.1項(xiàng)目溝通計(jì)劃(P122、P247)2.1.1項(xiàng)目溝通計(jì)劃編制（P122、248）2.1.2項(xiàng)目溝通編制依據(jù)（P123、248）2.1.3項(xiàng)目溝通編制方法（P123）2.1.4項(xiàng)目溝通計(jì)劃主要內(nèi)容（P249）2。1。5項(xiàng)目溝通需求確定（P247）2、項(xiàng)目溝通管理

181第181頁溝通計(jì)劃編制依據(jù)（P122、248）n

溝通需求n

溝通技術(shù)n

約束條件和假設(shè)182第182頁溝通計(jì)劃編制方法n

項(xiàng)目利益相關(guān)者分析溝通計(jì)劃編制結(jié)果n

溝通管理計(jì)劃(正式或非正式)—看書中表183第183頁項(xiàng)目溝通需求確實(shí)定?項(xiàng)目溝通需求是溝通計(jì)劃編制主要依據(jù)，所以確定項(xiàng)目標(biāo)溝通需求是編制項(xiàng)目溝通計(jì)劃主要工作。184第184頁項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃包括主要內(nèi)容

(1)信息搜集方式和渠道（2）信息搜集歸檔格式（3）信息公布方式和渠道（4）信息公布與使用權(quán)限（5）準(zhǔn)備公布信息詳細(xì)說明（6）信息公布時(shí)間表（7）更新和修訂溝通管理計(jì)劃方法（8）約束條件和假設(shè)前提185第185頁2.2項(xiàng)目溝通控制

1)項(xiàng)目進(jìn)展匯報(bào)編寫（P319）2)信息公布（P322）186第186頁溝通障礙(P174)認(rèn)知原因價(jià)值取向原因人際溝通格調(diào)187第187頁克服溝通障礙(P174)充分利用反饋選擇適當(dāng)語言和文字主動(dòng)主動(dòng)傾聽抑制不良情緒主動(dòng)使用非言語性溝通選擇適當(dāng)時(shí)間與場(chǎng)所經(jīng)過各種溝通渠道溝通重視雙向溝通188第188頁項(xiàng)目信息管理：

是指對(duì)項(xiàng)目信息搜集、整理、處理、存放、傳遞與應(yīng)用等一系列工作總稱。

189第189頁1、數(shù)據(jù)和信息搜集2、信息存放 3、信息加工4、信息傳遞5、信息提供項(xiàng)目信息管理基本知識(shí)

190第190頁軟件功效發(fā)展三階段：

第一層次，也稱基本功效，如進(jìn)度控制、質(zhì)量管理、費(fèi)用控制等。這是對(duì)基層工作流程模擬，在一定程度上實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，減輕了基層項(xiàng)目管理人員工作強(qiáng)度。

第二層次，此時(shí)軟件含有了分析和預(yù)測(cè)功效。

第三層次，整個(gè)項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)與Internet結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目管理網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化。當(dāng)前市場(chǎng)上還沒有出現(xiàn)這類軟件。

191第191頁系統(tǒng)用戶經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)使用系統(tǒng)權(quán)限控制由系統(tǒng)后臺(tái)應(yīng)用服務(wù)器和數(shù)據(jù)庫服務(wù)器配合完成。（案例）192第192頁資源管理流程圖:

193第193頁第七單元：團(tuán)體建設(shè)

1、項(xiàng)目團(tuán)體基本知識(shí)

2、項(xiàng)目團(tuán)體建設(shè)

3、沖突管理

194第194頁1.1基本概念

1.1.1項(xiàng)目團(tuán)體定義

1.1.2團(tuán)體協(xié)作基本標(biāo)準(zhǔn)

1.2團(tuán)體發(fā)展階段及高效團(tuán)體

1.2.1發(fā)展階段1.2.2高效團(tuán)體特征195第195頁2.1項(xiàng)目團(tuán)體組建

2.1.1組建標(biāo)準(zhǔn)2.1.2怎樣建立團(tuán)體

2.2項(xiàng)目團(tuán)體建設(shè)方法2.2.1合理人員配置2.2.2加強(qiáng)溝通2.2.3團(tuán)體建設(shè)活動(dòng)2.2.4項(xiàng)目會(huì)議2.2.5績(jī)效考評(píng)與激勵(lì)

2.2.6集中安排

2.2.7培訓(xùn)196第196頁3.1項(xiàng)目沖突3.1.1沖突定義3.1.2沖突根源3.1.3項(xiàng)目沖突與項(xiàng)目周期

197第197頁項(xiàng)目工作中沖突沖突是必定存在，有不一樣意見是正常，應(yīng)該接收。沖突也有有利一面，它讓人們有機(jī)會(huì)取得新信息，另辟蹊徑，制訂更加好處理方案。沖突根源工作內(nèi)容：怎樣完成，做多少工作及完成標(biāo)準(zhǔn)會(huì)有不一樣意見，技術(shù)方面，工作量方面，完成標(biāo)準(zhǔn)不明確。資源分配進(jìn)度計(jì)劃：項(xiàng)目經(jīng)理不應(yīng)強(qiáng)加完成時(shí)間，應(yīng)考慮活動(dòng)責(zé)任人意見。成本：在項(xiàng)目進(jìn)行過程中發(fā)覺預(yù)計(jì)成本不足，向客戶提出增加費(fèi)用；或項(xiàng)目延遲需要額外資源(誰負(fù)擔(dān)超支費(fèi)用？)先后次序：團(tuán)體組員可能同時(shí)在幾個(gè)項(xiàng)目中工作，或不一樣人員需要同時(shí)使用一有限資源。組織問題：文件統(tǒng)計(jì)，審批程序，信息溝通，項(xiàng)目經(jīng)理工作方式。個(gè)體差異：如某組員經(jīng)常加班以使項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行，而另一組員總是按時(shí)下班198第198頁項(xiàng)目沖突與項(xiàng)目周期

0.10.20.30.40項(xiàng)目開啟階段項(xiàng)目規(guī)劃階段項(xiàng)目實(shí)施階段項(xiàng)目結(jié)束階段進(jìn)度計(jì)劃沖突優(yōu)先權(quán)沖突人力資源沖突技術(shù)意見沖突管理程序沖突費(fèi)用沖突個(gè)性沖突進(jìn)度計(jì)劃沖突優(yōu)先權(quán)沖突人力資源沖突技術(shù)意見沖突管理程序沖突費(fèi)用沖突個(gè)性沖突

199第199頁項(xiàng)目階段沖突源項(xiàng)目開啟階段項(xiàng)目規(guī)劃階段項(xiàng)目實(shí)施階段項(xiàng)目結(jié)束階段項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)1144管理程序2357項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃3211人力資源4533成本費(fèi)用5765技術(shù)問題6426項(xiàng)目組員個(gè)性7672在項(xiàng)目標(biāo)四個(gè)階段，沖突源排序200第200頁3.2沖突管理3.2.1沖突管理概述3.2.2沖突處理方式3.2.3處理沖突策略201第201頁處理沖突方法回避或撤退：但可能會(huì)使沖突累積起來，并在以后逐步升級(jí)。競(jìng)爭(zhēng)或強(qiáng)迫：把沖突看成一個(gè)勝-敗局勢(shì)，這種方法認(rèn)為在沖突中獲勝比人們之間關(guān)系更有價(jià)值。人們會(huì)使用權(quán)力來處理沖突。輕易造成人們?cè)购扌睦?，惡化工作氣氛。調(diào)?；蛳呵笸娈?，能緩解沖突，但并沒有完全處理問題妥協(xié)：