服裝管理培訓(xùn)專用術(shù)語

SWOT分析法/KPI/SMART原則/STAR原則/6W1H原則/漢堡原理/MBO/BSC/魚骨分析法附：SKU及店鋪鋪貨量計(jì)算方法SWOT分析法又稱為態(tài)勢分析法，它是由舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授于20世紀(jì)80年代初提出來的，SWOT四個英文字母分別代表：優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機(jī)會（Opportunity）、威脅（Threat）。所謂SWOT分析，即態(tài)勢分析，就是將與研究對象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅等，通過調(diào)查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性。運(yùn)用這種方法，可以對研究對象所處的情景進(jìn)行全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確的研究，從而根據(jù)研究結(jié)果制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略、計(jì)劃以及對策等。SWOT分析法常常被用于制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和分析競爭對手情況，在戰(zhàn)略分析中，它是最常用的方法之一。KPI是指：keyperformanceindicator意即關(guān)鍵績效指標(biāo)，是用來衡量某職位任職者工作績效的具體量化指標(biāo)，是對任職者工作任務(wù)完成效果最直接、客觀的衡量依據(jù)。通常情況下，KIP主要來源于兩個方面，一方面來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，另一方面來源于部門和崗位的職責(zé)。KPI的主要目的是明確引導(dǎo)任職者將主要精力集中在對職位貢獻(xiàn)最有成效的職責(zé)上去，并通過努力及時(shí)采取提高績效水平的改進(jìn)措施，因此它是最能影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。關(guān)鍵績效指標(biāo)的理論基礎(chǔ)來源于意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出的經(jīng)濟(jì)學(xué)二八原理，即企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造過程中，每個部門和每位員工的80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。按照績效考核的二八原理，對考核工作的主要精力要放在關(guān)鍵的指標(biāo)和關(guān)鍵的過程上，抓住了20%的關(guān)鍵指標(biāo)，就抓住了考核的主體。但據(jù)一項(xiàng)調(diào)查顯示，真正擁有適合自身發(fā)展考核體系的公司不到總數(shù)的20%，也就是說大多數(shù)公司的績效也就是說大多數(shù)公司的績效考核或流于形式，或有失公平，往往不能滿足考核的客觀性和公平性需要，起不到應(yīng)有的效果。SMART原則簡介目標(biāo)管理是使經(jīng)理的工作變被動為主動的一個很好的手段，實(shí)施目標(biāo)管理不但是有利于員工更加明確高效地工作，更是為未來的績效考核制定了目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，使考核更加科學(xué)化規(guī)范化，更能保證考核的公開、公平與公正。畢竟，沒有目標(biāo)你是無法考核員工的。目標(biāo)管理由管理學(xué)大師PeterDrucker提出，首先出現(xiàn)于他的著作《管理實(shí)踐一書中，該書于1954年出版。根據(jù)Drucker的說法，管理人員一定要避免“活動陷阱”（ActivityTrap），不能只顧低頭拉車，而不抬頭看路，最終忘了自己的主要目標(biāo)。MBO的一個重要概念是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不能僅有幾個高管來執(zhí)行，所有管理人員都應(yīng)該參與進(jìn)來，這將更有利于戰(zhàn)略的執(zhí)行。另一個相關(guān)概念是，企業(yè)要設(shè)計(jì)有一個完整的績效系統(tǒng)，它將幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作。由此，可以將目標(biāo)管理視為價(jià)值管理的前身。制定目標(biāo)看似一件簡單的事情，每個人都有過制定目標(biāo)的經(jīng)歷，但是如果上升到技術(shù)的層面，經(jīng)理必須學(xué)習(xí)并掌握SMART原則。所謂SMART原則，即是：1.目標(biāo)必須是具體的（Specific）2.目標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable）3.目標(biāo)必須是可以達(dá)到的（Attainable）4.目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性（Relevant）5.目標(biāo)必須具有明確的截止期限（Time-based）無論是制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)還是員工的績效目標(biāo)都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。制定的過程也是自身能力不斷增長的過程經(jīng)理必須和員工一起在不斷制定高績效目標(biāo)的過程中共同提高績效能力。特別注明：有的又如此解釋此原則STAR原則簡介招聘面試是經(jīng)理工作的一項(xiàng)重要內(nèi)容，每個成功的經(jīng)理人都必須具備高超的招聘面試技巧，以招聘到合適的人充實(shí)到工作團(tuán)隊(duì)中，使合適的人在合適的崗位上，創(chuàng)造崗位員工的高績效。所謂STAR原則，即Situation（背景）、Task（任務(wù)）、Action（行動）和Result（結(jié)果）四個英文單詞的首字母組合。STAR原則是面試過程中涉及實(shí)質(zhì)性內(nèi)容的談話程序，任何有效的面試都必須遵循這個程序。在與應(yīng)聘人員交談時(shí)：首先了解應(yīng)聘人員以前的工作背景，盡可能多了解他先前供職公司的經(jīng)營管理狀況、所在行業(yè)的特點(diǎn)、該行業(yè)的市場情況，即所謂的背景調(diào)查（Situation）然后著重了解該員工具體的工作任務(wù)（Task）都是哪些每一項(xiàng)工作任務(wù)都是怎么做的，都采取了哪些行動（Action）,所采取行動的結(jié)果如何（Result）。通過這樣四個步驟，你基本可以控制整個面試的過程，通過策略性的交談對應(yīng)聘人員的工作經(jīng)歷與持有的知識和技能做出判斷，招聘到更為合適的人才。原則舉例問題：請講出一件你通過學(xué)習(xí)盡快勝任新的工作任務(wù)的事。追問：（1）這件事發(fā)生在什么時(shí)候？---------------------------S（2）你要從事的工作任務(wù)是什么？----------------------T（3）接到任務(wù)后你怎么辦？----------------------------A（4）你用了多長時(shí)間獲得完成該任務(wù)所必須的知識？------深層次了解員工學(xué)習(xí)能力等（5）你在這個過程中遇見困難了嗎？-------------------了解堅(jiān)韌性，以及處理事件的靈活性（6）你最后完成任務(wù)的情況如何？----------------------R6W1H原則職責(zé)清晰是管理工作的基本準(zhǔn)則，任何的管理都是從管理職位開始的，其基本的要求就是職責(zé)清晰，權(quán)責(zé)明確。6W1H原則簡介但是，在實(shí)際管理中，職責(zé)不清，權(quán)責(zé)不明的現(xiàn)象還大量存在。作為一個高效的經(jīng)理，必須對這個問題做出更為深入的思考，有效地加以解決，使員工都明確自己的職責(zé)所在，在其位謀其政，學(xué)會自我負(fù)責(zé)，自我管理，使經(jīng)理從繁忙的事務(wù)性工作解脫出來。要想使員工的職位說明書更加準(zhǔn)確，職責(zé)更加清晰，經(jīng)理就必須熟悉6W1H這個致關(guān)重要的原則。所謂6W1H，即是：1.Who—工作的責(zé)任者是誰？2.Forwhom—工作的服務(wù)和匯報(bào)對象是誰？3.Why—為什么要做該項(xiàng)工作？4.What—工作是什么（主要指工作的內(nèi)容）？5.Where—工作的地點(diǎn)在哪里？6.When—工作的時(shí)間期限？7.How—完成工作所使用的方法和程序？只有對上述問題逐一做出了回答，員工才能對工作更加清楚，才更愿意負(fù)責(zé)，更敢于負(fù)責(zé)，在工作中不斷得到鍛煉和提高。進(jìn)而，你也才能抽出更多的時(shí)間對規(guī)劃與發(fā)展的問題做出更多的思考，占據(jù)工作的主動，使未來的工作更有前瞻性。漢堡原理(HamburgerApproach)所謂漢堡原理(HamburgerApproach)，是指在進(jìn)行績效面談的時(shí)候按照以下步驟進(jìn)行：①先表揚(yáng)特定的成就，給予真心的鼓勵;②然后提出需要改進(jìn)的“特定”的行為表現(xiàn);③最后以肯定和支持結(jié)束。漢堡原理的作用在于提醒管理者，績效面談的作用在于幫助員工改善績效，而不是抓住員工的錯誤和不足不放，因此，表揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，指出不足，然后肯定和鼓勵，才是最佳的面談路線。MBOMBO是彼得·德魯克提出德治理理論，英文名稱“ManagementByObject"，中文翻譯“目標(biāo)治理”。制定目標(biāo)有兩種方式，自上而下層層分解的方式和自下而上層層匯總的方式，做得好的企業(yè)是兩種方式結(jié)合來制定目標(biāo)，但是國內(nèi)很多企業(yè)都是第一種方式居多。目標(biāo)管理法的具體操作方法，即是我們前面提到的SMART原則。BSC平衡記分卡（TheBalanceScore-Card，BSC）是由哈佛大學(xué)教授RobertKaplan和復(fù)興方案公司總裁DavidNorton于1992年合作發(fā)明的方法，平衡記分卡（BSC）引發(fā)了一次績效管理革命。它是一種多維管理體系，以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，通過四個層面：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)作流程及員工學(xué)習(xí)能力來實(shí)施策略管理，這四個方面分別用一系列的指標(biāo)來描述，各個指標(biāo)與企業(yè)的信息系統(tǒng)集成，四個方面的指標(biāo)通過因果關(guān)系聯(lián)系，構(gòu)成一個完成的評價(jià)考核的整體。BSC是以信息為基礎(chǔ)、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的管理工具，它不僅是績效考核工具，也是績效管理和人力資源管理工具，更是為一種戰(zhàn)略管理工具。建立平衡計(jì)分卡的中心工作是開發(fā)關(guān)鍵成功因素（CSF）和關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），分別反映了定性和定量的思想。魚骨分析法魚骨分析法，又名因果分析法，是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的分析方法，現(xiàn)代工商管理教育如MBA、EMBA等將其劃分為問題型、原因型及對策型魚骨分析等幾類。類型A、整理問題型魚骨圖（各要素與特性值間不存在原因關(guān)系，而是結(jié)構(gòu)構(gòu)成關(guān)系）B、原因型魚骨圖（魚頭在右，特性值通常以“為什么……”來寫）C、對策型魚骨圖（魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善……”來寫）使用步驟(1)查找要解決的問題；(2)把問題寫在魚骨的頭上；(3)召集同事共同討論問題出現(xiàn)的可能原因，盡可能多地找出問題；(4)把相同的問題分組，在魚骨上標(biāo)出；(5)根據(jù)不同問題征求大家的意見，總結(jié)出正確的原因；(6)拿出任何一個問題，研究為什么會產(chǎn)生這樣的問題？(7)針對問題的答案再問為什么？這樣至少深入五個層次（連續(xù)問五個問題）；(8)當(dāng)深入到第五個層次后，認(rèn)為無法繼續(xù)進(jìn)行時(shí)，列出這些問題的原因，而后列出至少20個解決方法。如何計(jì)算服裝店鋪的SKU數(shù)和鋪貨量首先我們要了解SKU和SKC的區(qū)別：SKU：單款單色單碼（庫存的最小單位），如服裝賣場每款色出M、L、XL三件，那就是3個SKU，如果是M、L、XL、XXL四件，那就是4個SKU，如果出現(xiàn)斷碼了，出了M、L、L、XL四件，那還是3個SKU；SKC：單款單色，如服裝賣場每款色只出一件M碼，那么它是1個SKC，如果這個款色出了L、XL碼，那么這兩件衣服，還是同一個SKC，現(xiàn)在我們來關(guān)心三個問題：1、賣場可以陳列多少個SKC？也就是多少個款色賣場可以陳列多少件貨品？也就是賣場多少件貨整店需要多少件貨品？也就是賣場+倉庫共需要多少件貨貨架有三種，長的點(diǎn)側(cè)掛、短的點(diǎn)側(cè)掛、弧形中島架，另外還有牛仔褲層板與鞋架展示臺，這里只陳列牛仔褲和鞋子，所以不計(jì)出其中，今天不算牛仔褲和鞋子的陳列理與庫存量（算法和算衣服一樣），我們先來給點(diǎn)側(cè)掛和中島架點(diǎn)個數(shù)：長的點(diǎn)側(cè)掛：5桿+10桿點(diǎn)掛（每桿陳列件數(shù)為30件左右，其中側(cè)掛24件左右，點(diǎn)掛6件左右）短的點(diǎn)側(cè)掛：6桿側(cè)掛+6桿點(diǎn)掛（每桿側(cè)掛陳列12件左右，點(diǎn)掛陳列3件左右）弧形中島架：2桿（每桿陳列24件左右）我們來算一下結(jié)果：1、長的點(diǎn)側(cè)掛：30件/桿*5桿=150件2、短的點(diǎn)側(cè)掛：12件/桿*6桿+3件/桿*6桿=90件3、弧形中島架：24件/桿*2桿=48件小計(jì)：150+90+48=288件也就是說此店鋪賣場可以陳列280-300件貨品（回答了前面的第2個問題），如果就陳列288件貨品，那么這288件貨品應(yīng)該是多少個SKC呢？如果款色充足，這288件貨品可以是288個SKC（單款單色），如果不充足，可以是部分款再出一件L碼（平時(shí)出M碼），假設(shè)重復(fù)出了50款產(chǎn)品的L碼，才有288件，那么只有238個SKC；總結(jié)一下：這間店鋪可以陳列288件衣服，也可以出樣288個SKC，這個數(shù)字可以上下浮動20多件，SKC數(shù)不能超出太多，這是每個SKC只出一件的情況，有些品牌是每個SKC都出2件的（M碼和L碼），那么只