房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理問題及對(duì)策研究

近幾年我國經(jīng)濟(jì)從高速粗放逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橹v求效益的發(fā)展模式，不單單追求數(shù)字上增長，同時(shí)房地產(chǎn)行業(yè)也已經(jīng)經(jīng)歷了數(shù)年的調(diào)控打壓，特別是針對(duì)一些熱點(diǎn)地區(qū)制定了很多制約措施（限購等），從而導(dǎo)致了該行業(yè)的經(jīng)營模式的改變，使得房企面臨的管理難度也越來越高，這就對(duì)于作為管理中的核心--財(cái)務(wù)管理提出更高的要求，促使財(cái)務(wù)管理要與時(shí)俱進(jìn)進(jìn)行現(xiàn)代化的改革。一、加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的意義企業(yè)活動(dòng)歸根到底就是資金的活動(dòng)，資金的管控又是財(cái)務(wù)管理的核心。近年來我國經(jīng)濟(jì)增速的放緩，特別是房地產(chǎn)業(yè)受到各種政策的制約，投資增速也逐漸下滑，過去只要能造了就能賣，賣了就有高額利潤的時(shí)代已經(jīng)一去不返了，隨著土地價(jià)格不斷的上升，建筑材料，人工成本，工程造價(jià)的不斷上漲，房企需要投入更多的資金，會(huì)在更高的負(fù)債率下經(jīng)營，因此作為財(cái)務(wù)要嚴(yán)格規(guī)范各種投資經(jīng)營行為，強(qiáng)化企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)抵抗能力，避免超過企業(yè)的承受能力。同時(shí)通過財(cái)務(wù)管理的信息化，制度化，標(biāo)準(zhǔn)化可以有效地保證控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，通過財(cái)務(wù)管理大數(shù)據(jù)來嚴(yán)管收支，提高全面預(yù)算及執(zhí)行能力，可以減少非必要開支，增加企業(yè)的成本控制能力。二、房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理管理難點(diǎn)及問題（一）房企財(cái)務(wù)管理缺乏大數(shù)據(jù)有效支持隨著社會(huì)的發(fā)展，大數(shù)據(jù)技術(shù)不斷的進(jìn)化，房地產(chǎn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，以前只要拿地造房就能賺錢的時(shí)代一去不返，全國的房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量不斷減少，朝著集約化規(guī)模化的方向不斷發(fā)展；同時(shí)受到近10年來政府對(duì)于房地產(chǎn)市場(chǎng)不斷的限購調(diào)控，財(cái)稅政策的不斷加碼，使得房地產(chǎn)行業(yè)的毛利率逐漸降低，在這樣一個(gè)大環(huán)境下，房地產(chǎn)企業(yè)需要結(jié)合自身各部門的數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總分析，來有效地降低不必要的開支，增加抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，但是目前大部分房企往往只有單獨(dú)財(cái)務(wù)軟件系統(tǒng)，無法實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，導(dǎo)致數(shù)據(jù)傳遞速度慢不準(zhǔn)確，增加了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，使得企業(yè)管理層無法通過不完整的數(shù)據(jù)對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)判和控制。（二）房企缺乏管理型財(cái)務(wù)人員房企對(duì)于財(cái)務(wù)核算要求較高，往往需要具有相應(yīng)業(yè)務(wù)素質(zhì)的財(cái)務(wù)人員。但是事實(shí)并非如此，我們很多房企的思維還是停留在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)的定位上，可能不乏很多具備中級(jí)甚至于CPA證書的財(cái)務(wù)人員，而這類財(cái)務(wù)人員往往只能很好的記賬，對(duì)于財(cái)務(wù)的管理以及風(fēng)險(xiǎn)管控并沒有一個(gè)系統(tǒng)的認(rèn)知，更缺乏財(cái)務(wù)全面管理的思維，同時(shí)，財(cái)務(wù)人員缺乏系統(tǒng)性的培訓(xùn)，除去每年完成相關(guān)的繼續(xù)教育外，再無系統(tǒng)化的培訓(xùn)，對(duì)于時(shí)代發(fā)展的新知識(shí)新概念無系統(tǒng)認(rèn)知，雖然很多財(cái)務(wù)學(xué)歷并不低，但是總給人一種與時(shí)代脫節(jié)，思想僵化的刻板印象。另外很多財(cái)務(wù)人員也不會(huì)運(yùn)用系統(tǒng)化的分析方法和工具，還停留在10多年前的電子表格模式進(jìn)行簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)加總，這樣缺乏一個(gè)高端綜合型的財(cái)務(wù)人才的房企也是很難幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展或者有足夠能力來抵御市場(chǎng)出現(xiàn)大的動(dòng)蕩。（三）房企負(fù)債高，資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化困難雖然時(shí)代在進(jìn)步，但作為房企的開發(fā)模式?jīng)]有發(fā)生過什么根本性的變化，從拍地-開發(fā)-銷售-再開發(fā)周而復(fù)始的過程，期間需要占用大量的資金，沒有房企可以完全憑借自有資金完成上述過程，那么房企一定會(huì)通過大量的外部融資，來維系整個(gè)開發(fā)進(jìn)程，除去最后銷售環(huán)節(jié)會(huì)給房企帶來大量的資金，但這也是很短暫的，一旦有了資金，房企又會(huì)轉(zhuǎn)入下一項(xiàng)目的循環(huán)中，那么房企的外部融資規(guī)模一般都會(huì)維持在一個(gè)比較高的水平，這樣當(dāng)市場(chǎng)出現(xiàn)波動(dòng)，就會(huì)使得企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率不斷地提升，為了維持生產(chǎn)經(jīng)營，只能不斷通過融資解決目前的資金緊張的局面。同時(shí)房企融資渠道也相對(duì)單一，往往就是通過銀行進(jìn)行土地抵押貸款，這樣房企在一種融資方式單一，高負(fù)債的情況運(yùn)作無疑會(huì)造成很大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（四）沒有系統(tǒng)的內(nèi)控制度以及績(jī)效考核制度很多房企財(cái)務(wù)控制還停留10年甚至于幾十年前，年底拉個(gè)年報(bào)，看看盈虧，項(xiàng)目結(jié)束做個(gè)清算，看看是虧是賺。這種經(jīng)營純粹是靠天吃飯，我們要通過財(cái)務(wù)管理來不斷加強(qiáng)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制，沒有數(shù)據(jù)化和量化的指標(biāo)無法有效及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中存在的各種弊端。在當(dāng)前降本增效的前提下，房企在實(shí)際管理中存在目標(biāo)很明確，但是沒有考核，也缺乏一個(gè)合理的獎(jiǎng)勵(lì)懲罰制度，往往是完成目標(biāo)有獎(jiǎng)，而當(dāng)無法完成績(jī)效的時(shí)候，會(huì)出現(xiàn)各種推脫、首先從市場(chǎng)找原因，而不是從自身內(nèi)控管理及績(jī)效考核上下功夫。（五）缺乏對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)以及財(cái)稅政策的深度解讀房地產(chǎn)自我國改革開放以來，在國民經(jīng)濟(jì)中扮演者重要的角色，但這20年間對(duì)于房地產(chǎn)宏觀政策調(diào)控不斷加碼，不斷壓縮房地產(chǎn)后續(xù)向上發(fā)展的空間，而我們很多房企對(duì)于很多政策以及國家的意志缺乏了解，更沒有整體的判斷，盲目激進(jìn)的投入大量資金進(jìn)行擴(kuò)張，導(dǎo)致了諸如最近“恒大”危機(jī)，同時(shí)我們國家財(cái)稅政策對(duì)于房企影響也很深遠(yuǎn)，營改增對(duì)于房企來說更需要從項(xiàng)目伊始就要有稅收的總體規(guī)劃，那么才不至于被競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)所淘汰。（六）房企缺乏業(yè)財(cái)融合的理念隨著社會(huì)的發(fā)展，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)正在逐步被邊緣化，企業(yè)管理層往往對(duì)財(cái)務(wù)的地位越發(fā)的不重視，管理層也缺乏推動(dòng)業(yè)財(cái)融合的足夠動(dòng)力，歸結(jié)原因主要是財(cái)務(wù)不能像業(yè)務(wù)部門那樣直觀的給企業(yè)帶來足夠的經(jīng)濟(jì)效益，屬于一個(gè)“后勤部門”，而財(cái)務(wù)自身也確實(shí)脫離實(shí)際業(yè)務(wù)，閉門造車，簡(jiǎn)單地把各類數(shù)字進(jìn)行記賬報(bào)賬。財(cái)務(wù)人員平時(shí)也很少與其他部門人員溝通，從業(yè)務(wù)角度去理解具體的數(shù)據(jù)，同時(shí)業(yè)務(wù)部門只顧開展工作，也很少尋找財(cái)務(wù)的幫助，造成了業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)脫節(jié)，各類數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)口徑的差異，不能為企業(yè)管理層提供很好經(jīng)營決策依據(jù)，管理層往往在不充分的數(shù)據(jù)背景下做出錯(cuò)誤的判斷。其次兩個(gè)部門作為相對(duì)獨(dú)立的載體，造成業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門在企業(yè)整體目標(biāo)認(rèn)知上存在一定的差異，兩個(gè)部門不能將企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)和規(guī)劃作為自身目標(biāo)，而是單獨(dú)重視各自部門利益。財(cái)務(wù)部門可能更強(qiáng)調(diào)資金管控，而業(yè)務(wù)部門往往追求業(yè)績(jī)忽視財(cái)務(wù)所重視的問題，造成兩個(gè)部門出現(xiàn)不同程度的內(nèi)耗，使得房企不能凝聚成合力，降低整體經(jīng)營能力和抗風(fēng)險(xiǎn)水平。三、加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的措施和建議（一）加強(qiáng)房企數(shù)據(jù)平臺(tái)的建設(shè)與應(yīng)用隨著大數(shù)據(jù)時(shí)代的來臨，企業(yè)財(cái)務(wù)從傳統(tǒng)的記賬管理向信息化管理轉(zhuǎn)變，我們需要對(duì)原有信息系統(tǒng)做出重大變革。首先，我們要加強(qiáng)信息化的建設(shè)，這涵蓋了兩方面，一是硬件上的投入，只有搭建好了“信息高速公路”才能讓數(shù)據(jù)在上面暢通無阻的傳輸；二是軟件上的建設(shè)，這需要我們選擇口碑優(yōu)秀，商譽(yù)良好，經(jīng)驗(yàn)豐富的供應(yīng)商，在充分了解我們企業(yè)的個(gè)性化的需求上有針對(duì)性地對(duì)軟件系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化，讓數(shù)據(jù)流在“高速公路”舍遠(yuǎn)求近，以最便捷，最高效，最經(jīng)濟(jì)方式達(dá)到對(duì)應(yīng)的部門及崗位。其次，在實(shí)現(xiàn)了企業(yè)軟硬件的投入后，要把這個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理提高一個(gè)層次，我們還必須花大力氣進(jìn)行全面預(yù)算系統(tǒng)的建設(shè)和運(yùn)營，這就好比在高速公路上設(shè)置了各個(gè)關(guān)卡，來疏導(dǎo)，限制各種數(shù)據(jù)在高速路上無序，毫無限制的快速流動(dòng)，通過對(duì)于企業(yè)各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的管控實(shí)現(xiàn)最初的既定目標(biāo)，通過全面預(yù)算系統(tǒng)可以使得企業(yè)所有的經(jīng)營工作在一個(gè)整體框架下可控運(yùn)行，降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。再次通過大數(shù)據(jù)以及各種云計(jì)算的應(yīng)用，可以充分發(fā)揮數(shù)據(jù)在資源整合優(yōu)勢(shì)，簡(jiǎn)化財(cái)務(wù)人員的煩瑣的工作量，提高財(cái)務(wù)人員效率，讓財(cái)務(wù)有更多的精力進(jìn)行財(cái)務(wù)管理方面的工作，提升大數(shù)據(jù)時(shí)代財(cái)務(wù)工作可塑性，延展性，管理性職能。（二）提高財(cái)務(wù)人員的整體素質(zhì)有了強(qiáng)大的信息系統(tǒng)，我們更需要具備專業(yè)知識(shí)的財(cái)務(wù)人員去操作，管理這個(gè)系統(tǒng)。這就對(duì)我們的財(cái)務(wù)人員提出了更高的要求，作為房企在不斷引入信息技術(shù)的同時(shí)，更要加強(qiáng)對(duì)人員的培訓(xùn)，特別是對(duì)于數(shù)據(jù)分析，系統(tǒng)操作以及財(cái)務(wù)的管理意識(shí)能力進(jìn)行培訓(xùn)，使其能夠適應(yīng)新要求。同時(shí)也可以通過市場(chǎng)化引進(jìn)專業(yè)化、復(fù)合型人才，這樣可以在短時(shí)期迅速提高財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知水平，來到一個(gè)嶄新的高度。其次我們更需要加強(qiáng)高層管理人員對(duì)于公司整體員工特別是財(cái)務(wù)人員素質(zhì)提高的意識(shí)，企業(yè)決策管理層對(duì)于財(cái)務(wù)管理意識(shí)的高低，直接決定了整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平，房企管理者首先要改變自身對(duì)于財(cái)務(wù)只是記賬報(bào)賬的傳統(tǒng)觀念，要充分認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)在企業(yè)經(jīng)營管理中是一個(gè)重中之重不可或缺的環(huán)節(jié)，這樣才能把人才建設(shè)管理與當(dāng)下的形勢(shì)對(duì)接，來滿足房企在大數(shù)據(jù)環(huán)境下經(jīng)營管理的需要。（三）優(yōu)化房企融資結(jié)構(gòu)與資金管理模式房企必須改變目前的單一的融資結(jié)構(gòu)，不斷通過外部銀行貸款融資，高負(fù)債的經(jīng)營模式在當(dāng)前嚴(yán)控的形勢(shì)下，勢(shì)必給企業(yè)帶來了很大的經(jīng)營壓力。我們必須拓寬融資渠道，通過自有資金的籌措，吸引戰(zhàn)略投資者，或者進(jìn)行聯(lián)合體的形式進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā)，來減少對(duì)于外部融資的依賴，同時(shí)進(jìn)行外部融資時(shí)，我們可以通過發(fā)債，基金，貸款，股票上市等多種形式籌措資金，豐富融資渠道，合理調(diào)整資本結(jié)構(gòu)來降低財(cái)務(wù)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。另外加強(qiáng)對(duì)于自有資金的管理，通過控制支付周期，延長資金占款天數(shù)，根據(jù)房企投資項(xiàng)目周期進(jìn)行監(jiān)控，避免不必要的開支，科學(xué)統(tǒng)籌的安排資金支出。另外房地產(chǎn)企業(yè)可以采取靈活的銷售方法。在淡季時(shí)，可采取預(yù)付金抵房款、贈(zèng)送物業(yè)費(fèi)等促銷活動(dòng)；在旺季時(shí)，應(yīng)放緩銷售節(jié)奏，合理提高價(jià)格及利潤率。彈性銷售模式能幫助公司把握銷售節(jié)奏，減少資金鏈斷裂風(fēng)險(xiǎn)。房企應(yīng)充分利用品牌影響，創(chuàng)新銷售模式，擴(kuò)寬營銷渠道。項(xiàng)目開發(fā)前，做好市場(chǎng)調(diào)研及產(chǎn)品定位，明確消費(fèi)對(duì)象及需求。銷售時(shí)，做好宣傳，運(yùn)用多種創(chuàng)新模式和手段開展銷售。以此降低空置率，減少資金占用，加快資金周轉(zhuǎn)，縮短投資回收期，降低銷售風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)對(duì)于閑置資金進(jìn)行適當(dāng)理財(cái)提高整體資金運(yùn)作效率，通過資金要資金，自身挖潛的方式改善資金緊張的局面。（四）健全房企內(nèi)控體系，加強(qiáng)內(nèi)部控制首先，企業(yè)必須自上而下共同參與內(nèi)部控制制度的建設(shè)，要有足夠的內(nèi)部控制理念。對(duì)現(xiàn)有的管理流程進(jìn)行整體評(píng)估，找到內(nèi)控的薄弱點(diǎn)加以改進(jìn)，使其與企業(yè)的經(jīng)營模式相匹配，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的最優(yōu)組合，減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，促進(jìn)房企效益的提升。其次，我們必須建立一整套監(jiān)督評(píng)價(jià)體系。企業(yè)的經(jīng)營究竟合不合理，規(guī)不規(guī)范，有沒有效益，需要內(nèi)控有一整套標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)，同時(shí)要建立相應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，沒有應(yīng)有的獎(jiǎng)懲，內(nèi)控的執(zhí)行將毫無動(dòng)力，做與不做一個(gè)樣，只有這樣才能保證內(nèi)控制度建立的可操作性，具有指導(dǎo)企業(yè)改進(jìn)業(yè)務(wù)流程的意義。再次，要建立對(duì)于內(nèi)控制度定期的評(píng)價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制。內(nèi)控制度一經(jīng)建立并不是一成不變，而是隨著企業(yè)經(jīng)營業(yè)態(tài)的變化也要做出相應(yīng)的調(diào)整，房企市場(chǎng)環(huán)境很復(fù)雜，風(fēng)險(xiǎn)很多，瞬息萬變。因此我們只有建立內(nèi)控的評(píng)價(jià)評(píng)估制度，才能促成企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。另外我們要充分發(fā)揮財(cái)務(wù)在內(nèi)控中的管控優(yōu)勢(shì)地位，財(cái)務(wù)人員可以通過自身職能的轉(zhuǎn)變實(shí)現(xiàn)在內(nèi)控管理中發(fā)揮更重要的作用，通過內(nèi)控制度對(duì)房企各個(gè)環(huán)境進(jìn)行分析，特別房企容易出現(xiàn)問題的項(xiàng)目設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、項(xiàng)目實(shí)施、竣工結(jié)算等關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行分析和管控，提供必要的信息支持，建立起長效的內(nèi)控機(jī)制，使得企業(yè)內(nèi)控機(jī)制充分發(fā)揮作用。（五）加強(qiáng)對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)以及財(cái)稅政策的解讀房企的經(jīng)營不是閉門造車，必須要建立專門的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境研究部門，對(duì)于國家，行業(yè)相關(guān)政策的變化做出及時(shí)的解讀，為房企的管理層提供必要的參考，我們不能在國家在房住不炒的情況下，再大規(guī)模高價(jià)拿地，這就是紅線。逾越了這個(gè)紅線對(duì)于房企來說所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)往往會(huì)超越其對(duì)應(yīng)的邊際收益。同時(shí)作為管理者及財(cái)務(wù)人員也要對(duì)財(cái)稅政策的變化進(jìn)行正確的解讀，如稅率的變化，一個(gè)百分點(diǎn)的變化對(duì)于房企動(dòng)輒幾十億元乃至上百億元的銷售收入來說將產(chǎn)生重大影響，也將影響到管理層對(duì)于具體的投資行為的判斷，因此我們財(cái)務(wù)人員必須實(shí)時(shí)緊跟各種宏觀及財(cái)稅政策環(huán)境的變化做出相應(yīng)的分析和判斷，為管理層決策提供可信、可用的依據(jù)。（六）重構(gòu)規(guī)劃轉(zhuǎn)變職能定位推動(dòng)業(yè)財(cái)融合除了上述要了解宏觀經(jīng)濟(jì)以及財(cái)稅政策外，房企涉及資金巨大因此需要有深遠(yuǎn)的宏觀規(guī)劃，這是業(yè)財(cái)融合的基礎(chǔ)。房企作為重資產(chǎn)單位更應(yīng)該進(jìn)行整體規(guī)劃，以財(cái)務(wù)管理目標(biāo)為基準(zhǔn)，成本效益為原則，推動(dòng)工作開展，同時(shí)財(cái)務(wù)一定要用業(yè)務(wù)的視角去提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)支持，監(jiān)督經(jīng)營業(yè)務(wù)，幫助業(yè)務(wù)部門達(dá)成目標(biāo)。房企在搭建業(yè)財(cái)融合時(shí)，財(cái)務(wù)部門以及業(yè)務(wù)部門必須立足企業(yè)整體目標(biāo)，明確企業(yè)的共同目標(biāo)以及最高利益，制定符合企業(yè)實(shí)際情況的業(yè)財(cái)融合的方法及內(nèi)容，推動(dòng)業(yè)財(cái)融合的深入。其次除了前述財(cái)務(wù)人員提高自身專業(yè)素質(zhì)外，我們要積極推動(dòng)部門之間溝通和交流，業(yè)務(wù)部門要主動(dòng)向財(cái)務(wù)反饋數(shù)據(jù)，講解業(yè)務(wù)活動(dòng)的本質(zhì)。財(cái)務(wù)人員更要從業(yè)務(wù)角度去理解，同時(shí)將理解的內(nèi)容通過財(cái)務(wù)語言來