精益管理實戰(zhàn)課

胡光書·精益管理實戰(zhàn)課設(shè)備保全（3講）19自主保全：怎么減少設(shè)備故障率？.................................................................15420專業(yè)保全：怎樣提高公司的設(shè)備改良能力？.................................................16221轉(zhuǎn)產(chǎn)改善：怎樣縮短轉(zhuǎn)產(chǎn)時間？.....................................................................169生產(chǎn)提效（3講）22準時化：怎樣減少生產(chǎn)過程中的浪費？.........................................................17723均衡化：怎樣減少生產(chǎn)的波動？.....................................................................18424質(zhì)量管理：怎樣提高良品率？.........................................................................191方針管理（4講）25方針管理：怎樣制定公司的中長期目標？.....................................................19826方針落地：怎樣把公司的目標，轉(zhuǎn)化為行動？.............................................20627方針拉通：怎么做好方針的拉通對齊？.........................................................21328方針監(jiān)查：怎樣確保方針有效執(zhí)行？.............................................................220結(jié)語（2講）29價值經(jīng)營：向前一步，精益管理往哪里去？.................................................22830怎樣找一個靠譜的精益管理顧問？.................................................................236第3頁共242頁

胡光書·精益管理實戰(zhàn)課發(fā)刊詞：消滅浪費，重塑企業(yè)的盈利體質(zhì)你好，我是胡光書，歡迎來跟我學(xué)精益管理。做企業(yè)、做管理的人都知道，降本增效是企業(yè)的基本功。賺錢越難的時候，越要苦練。但我想先跟你聊一聊，“降本”和“增效”之間，究竟是什么關(guān)系？要提升企業(yè)的經(jīng)營效率就要降成本嗎？未必。應(yīng)該降的，不是成本，而是浪費?！俺杀尽焙汀袄速M”有什么區(qū)別？這里可不是咬文嚼字。如果你眼睛只盯著成本，企業(yè)的經(jīng)營動作就很容易變形，比如用差一點的原材料、更簡單的工藝，這極有可能就損傷了客戶價值，動了企業(yè)存在的根基。但是“浪費”不一樣。在你付出的成本里，那些沒有給客戶創(chuàng)造價值、客戶也不會買單的部分，就是浪費。浪費不僅消耗公司，還消耗員工，消耗客戶。如果你想要提升企業(yè)的經(jīng)營效率該怎么辦呢？就是去發(fā)現(xiàn)浪費，消滅浪費。而精益管理的全套方法，就是要幫你把企業(yè)里所有的浪費，一點一點地擠出去。1.什么是精益管理？我猜，可能稍微了解過一點精益管理的同學(xué)都知道，這套管理方法的源頭是日本的豐田汽車，它幫助豐田成為了全球銷量最多，而且盈利能力最強的車企。這兩項記錄，豐田保持過十多年。第4頁共242頁

胡光書·精益管理實戰(zhàn)課上世紀八十年代開始，豐田的效率震驚了美國車企，他們老早就研究豐田的方法，給它取的英文名叫作LeanProduction。后來他們發(fā)現(xiàn)這套方法不光能管生產(chǎn)，也能管公司整體經(jīng)營，就延伸成了LeanManagement。這就是“精益管理”這個詞的來源。Lean的英文原意是精瘦的、沒有脂肪。英文這個名稱很巧，抓住了豐田生產(chǎn)方式的精髓。精益管理最終達到效果，就像是一個人去健身，甩掉脂肪，練出肌肉，增加力量。所以我在輔導(dǎo)企業(yè)的時候經(jīng)常說，做精益管理，其實是在幫助企業(yè)塑造盈利體質(zhì)。最近幾年，雖然豐田的風(fēng)頭被新能源車企蓋過去了，但是從豐田出來的這套管理方法，生命力卻依然旺盛。你熟悉的新能源車企，比如小鵬汽車和理想汽車，在選擇管理方法的時候，依然選的是精益管理。不過，你也不要誤會，精益管理可不光能造汽車。經(jīng)過了半個多世紀的發(fā)展，精益管理早已經(jīng)脫離了汽車行業(yè)，甚至也脫離了制造業(yè)，成為一套幫助企業(yè)降本增效的通用管理方法，世界各地各行各業(yè)都有明星企業(yè)在用。比如互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有亞馬遜，通信行業(yè)有你熟悉的華為，餐飲行業(yè)有麥當(dāng)勞、星巴克，零售行業(yè)有沃爾瑪。2.企業(yè)中的八大浪費明確了精益管理是什么，怎么幫企業(yè)提升效率，我們再來看更具體的，精益管理到底都能幫企業(yè)消除哪些浪費？第5頁共242頁

胡光書·精益管理實戰(zhàn)課在這方面，精益管理可以說是下足了功夫。經(jīng)典的精益管理理論中，有七大浪費的說法，也有學(xué)者加上一條“對員工積極性的浪費”，一共是八大浪費。哪八大浪費？我分別來跟你解釋解釋：1、生產(chǎn)過剩的浪費。生產(chǎn)的東西超過了客戶的需求，看起來好像是企業(yè)產(chǎn)能高，但賣不出去，其實就是企業(yè)人力財力的極大浪費，也特別容易造成組織冗余。精益管理就是來幫你重建流程，保證只在需要的時候，生產(chǎn)客戶需要的產(chǎn)品。2、等待的浪費。這個簡單，就是員工空著手在等物料，或者等上一個環(huán)節(jié)的人把活兒干完。想一想你自己的工作，如果負責(zé)一個項目，最影響整體進度的是什么，是不是就是等待其他協(xié)作方的配合？3、搬運的浪費。顧名思義，就是在物料、產(chǎn)品等運輸過程中存在的浪費，包括物流成本增加、損耗等問題。精益管理會拿來各種方法幫你消除這些浪費，不斷改善。4、加工過剩的浪費。這個很傷我們感情，你費了好大勁干的活兒，結(jié)果客戶根本就感知不到。比如，汽車零件的精度，你做成了航天器的精度，雖然做到是厲害的事，但也是沒必要的浪費。5、庫存的浪費。區(qū)別于第一條，這里主要說原材料、半成品的庫存。庫存都是錢，占用著企業(yè)寶貴的現(xiàn)金流，不少公司，就是被庫存給拖垮的。而且，庫存像是一張遮羞布，特別容易掩蓋企業(yè)在生產(chǎn)和供應(yīng)鏈管理能力上的各種不足。第6頁共242頁

胡光書·精益管理實戰(zhàn)課6、動作的浪費。員工在完成一項任務(wù)的時候，往往存在著一個巨大的浪費，那就是廢動作太多，只是大多數(shù)時候，我們都視而不見。精益管理就是要逐一改善，讓員工盡量只做創(chuàng)造價值的事兒。7、返工和次品的浪費。這一類浪費，在所有行業(yè)中，都非常普遍。比如，一切要給別人出方案的工作，浪費最多的事是什么，是不是就是客戶不滿意，反復(fù)修改？在我輔導(dǎo)的企業(yè)中，有一家企業(yè)很特別，這就是得到同學(xué)都熟悉的華與華。華與華的華杉董事長經(jīng)常說，“最高的效率是不返工”，這是他們學(xué)精益管理的重要收獲。你看，是不是也說到了你的心坎上？8、員工積極性的浪費。這條有點特殊，但理解起來也不難。就是員工工作總是被推著走，積極性沒被調(diào)動起來。為什么要加這一條呢？無論是為創(chuàng)造價值，還是提升企業(yè)的效率，最終都得靠員工，不能調(diào)動人的積極性，那就真的是明明雇傭了一個人，卻只來了一雙手，這種浪費，在企業(yè)里面最隱秘，但也是致命的。你看，這八大浪費最早是豐田針對汽車生產(chǎn)線提出的，但是任何企業(yè)是不是都可以來看一看，不一定都能一一對應(yīng)上，但妨礙你們公司效率的因素，大概都逃不出這八種。這八大浪費看起來有點多，管理者看著頭疼，不知道從哪里下手。別擔(dān)心，精益管理發(fā)展了半個多世紀，已經(jīng)發(fā)展出了一套完整的體系和流程，每種浪費怎么去消除，按照什么樣的節(jié)奏去消除，都有具體的方法。這門課的主要內(nèi)容，我就是來給你介紹這些方法。第7頁共242頁

胡光書·精益管理實戰(zhàn)課3.為什么我來講？講到這里，來向你做一個正式的自我介紹，我是一名管理咨詢顧問，過去的近20年里，一直在服務(wù)中國本土企業(yè)做精益管理。我服務(wù)的很多企業(yè)，你可能都聽過或者用過他們的產(chǎn)品，比如廚邦醬油、晨光文具、華興玻璃、蜜雪冰城，當(dāng)然了，還有得到同學(xué)非常熟悉的華與華。我服務(wù)的企業(yè)不算多，但合作的年限都很長，像華興玻璃和廚邦醬油合作都已經(jīng)超過10年，華與華已經(jīng)合作了8個年頭。很巧的是，我服務(wù)的很多企業(yè)，他們本身就是上下游關(guān)系，也是因為他們在合作的過程中，看到了我輔導(dǎo)他們的客戶或供應(yīng)商做精益管理的效果，所以也來找我來做精益管理。比如，廚邦醬油用的就是華興玻璃的玻璃瓶，廚邦醬油的總經(jīng)理說，跟我合作的時候，已經(jīng)“考察”了我8年；而華與華又給廚邦醬油提供營銷咨詢服務(wù)，華杉老師也是因為見證了廚邦翻天覆地的變化，所以才找到我。當(dāng)然了，你可以能發(fā)現(xiàn)了，我服務(wù)過的這些客戶，行業(yè)分布很廣，讓我有更多機會去研究精益管理在不同類型企業(yè)中如何落地，這也是得到找我來做精益管理最主要的原因。4.我會怎么給你講這門課？首先，就是注重精益管理的通用性。很多人關(guān)注精益管理，主要關(guān)注它對制造業(yè)生產(chǎn)效率的提升，這就是把精益管理給用窄了。我的這門課，會給你講制造業(yè)企業(yè)做好精益管理關(guān)鍵要領(lǐng)，畢竟這是精益管理的本分。但我還會帶第8頁共242頁

胡光書·精益管理實戰(zhàn)課你來看看，知識型企業(yè)，比如咨詢公司怎么來用精益管理消滅浪費，提升效率。第二，這門課關(guān)注效率，但更關(guān)注人。不熟悉的人很容易對精益管理產(chǎn)生一個誤解，制造業(yè)出來的方法，高效是高效，但不就是把人當(dāng)螺絲釘嗎？恰恰相反，精益管理提升效率的方法，反而是激發(fā)員工的積極性。前面我們提到，精益管理關(guān)注的八大浪費，第八條就是員工積極性的浪費。這門課，我會給你交付一系列具體的手法，讓你知道如何真正激發(fā)員工的積極性，讓員工能夠主動思考消除浪費、提升效率，而不是總要管理者推一步才動一步。5.什么樣的人適合學(xué)？最后再來說一下誰適合學(xué)這門課。簡單來講，就是對企業(yè)生產(chǎn)效率負責(zé)的人。這些人是誰呢？首先肯定是企業(yè)的創(chuàng)始人，再然后是負責(zé)生產(chǎn)的高管、總監(jiān)。至于說具體適合的行業(yè)，前面我們也提到了，沒有特別的限制。如果你的企業(yè)是制造業(yè)，這門課一定是必修課。除了前面提到的我輔導(dǎo)的企業(yè)，你聽過的優(yōu)秀中國制造業(yè)企業(yè)，比如美的、比亞迪、公牛插座、大多都在用精益管理，所以不用猶豫，跟上即可。如果你所在的企業(yè)不是制造業(yè)，這門課程依然能給你帶去啟發(fā)，畢竟消除浪費，激發(fā)員工的活力，在任何企業(yè)中都是永遠繞不開的課題。第9頁共242頁

胡光書·精益管理實戰(zhàn)課精益管理，既能幫你修煉增強體質(zhì)的基本功，也能讓你掌握敏捷高效的科學(xué)管理方法，歡迎致力于基業(yè)長青的你，跟我一起來修煉這門功課。我是胡光書，咱們課程里見。第10頁共242頁

胡光書·精益管理實戰(zhàn)課第11頁共242頁

胡光書·精益管理實戰(zhàn)課01價值觀選擇：做好精益管理，需要怎樣的價值觀？你好，你好，我是胡光書，歡迎來跟我學(xué)精益管理。這是課程的第一講，我們先不談具體的精益管理方法，而是解決一個前提性的問題，企業(yè)要想做好精益管理，成敗的關(guān)鍵是什么？我坦誠地告訴你，不是方法和工具，而是一把手價值觀。這里有兩個原因：一是，精益管理一做起來，就是整個公司的事兒，沒有一把手的支持，大概率是推不下去的。二是，在絕大多數(shù)企業(yè)里面，一把手的價值觀，就是企業(yè)的價值觀。一把手的價值觀如果跟精益管理不契合，勉強推起來，也會很難持續(xù)。說得再具體一些，要推精益管理，到底需要企業(yè)一把手有怎樣的價值觀？咱們不繞彎子，我直接告訴你結(jié)論，在我看來，主要就是看兩點，一個是怎么看待過程，另一個是怎么看待人。為什么是這兩個？接下來咱們詳細地聊一聊。1.怎么看待過程？先來看怎么看待過程。第12頁共242頁

胡光書·精益管理實戰(zhàn)課就從最近發(fā)生的一個事兒說起吧。我之前的一個學(xué)生突然發(fā)微信問我：“胡老師，冒昧跟您請教一個問題，老板只關(guān)注結(jié)果指標，也不注重現(xiàn)場，如何在一年內(nèi)證明精益管理的價值呢？”這個學(xué)生以前在我輔導(dǎo)的一家企業(yè)工作，后來出來單干，成了我的同行，看起來是最近接到了一個不好干的活兒。我怎么回答他這個問題呢？只能回答：“這個我也沒經(jīng)驗”。為什么這么回答？他的問題有兩個關(guān)鍵詞，一個是“現(xiàn)場”，另一個是“一年”。發(fā)刊詞中我們提到，精益管理提升效率的核心思路，是消除浪費。也提到了精益管理定義的8大浪費。你有沒有注意到，這八大浪費都發(fā)生在哪兒？其實都發(fā)生在生產(chǎn)現(xiàn)場，就在員工工作的過程中。所以如果不關(guān)注現(xiàn)場、不關(guān)注過程，精益管理怎么可能做好？你可能會問，說的可是老板的問題啊，這么細的問題，老板真的需要關(guān)注嗎？需要，毫無疑問需要。只不過，老板關(guān)注的方式，不一定是像員工那樣親自去干，但他需要非常清楚現(xiàn)狀，以及現(xiàn)狀和理想狀態(tài)之間的差距，他還得表現(xiàn)出自己對這些現(xiàn)狀和差距的充分重視。咱們前面提到，對于絕大多數(shù)企業(yè)來講，老板的價值觀，就是企業(yè)的價值觀，老板的態(tài)度，就是所有人的態(tài)度。一件事，老板不重視，就別想干好了。所第13頁共242頁

胡光書·精益管理實戰(zhàn)課以，如果老板不重視現(xiàn)場，不重視過程，只想要結(jié)果，精益管理肯定是推不下去的。咱們誰都知道，所有的結(jié)果都是由過程帶來的。但有時候，人性使然，我們都會只想要結(jié)果，不愛管過程，多麻煩。但是，如果不管過程，企業(yè)管理的基本功就練不出來，那只能是靠天吃飯?？刻斐燥垼昃昂玫臅r候就算了，但年景不好的時候呢？哪怕是趁著風(fēng)口飛起來了，但是管理的功夫不扎實，碰上年景不好的時候，遲早還得掉下來。當(dāng)然了，過程管理這樣的基本功，是不可能速成的。一年的時間，雖然也能看到效果，但是就跟減肥一樣，短期突擊減肥瘦下來的，要不了多久，你稍微一懈怠，還是會胖回去。怎么能不反彈呢？關(guān)鍵是得把自己身體改造成易瘦體質(zhì)。回到精益管理上，如果你準備要做精益管理，至少也要做好做三年到五年的心理準備。聽起來時間有點長？但是別擔(dān)心，只要堅持下來，三五年之后，企業(yè)管理基本能力的提升，會給你帶來意想不到的回報。2.怎么看待人？再來看怎么看待人的問題。更具體來說，這里要說的是，在企業(yè)決策者的內(nèi)心深處，到底是相信事兒，還是相信人。第14頁共242頁

胡光書·精益管理實戰(zhàn)課什么叫相信事兒？就是更相信制度，更關(guān)注結(jié)果。什么叫相信人？就是更相信員工，更關(guān)注員工的成長。可不要說“都相信”這種搗糨糊的話，也不能只看表面。如果真的做精益管理，就必須有個明確且認真的答案。我曾經(jīng)接待過一位客戶，他在經(jīng)營公司上很花心思，而且也重視員工。怎么重視呢？他在公司買了3輛奔馳，但這3輛車可不是給高管開的，而是給員工用，員工或者員工的直系親屬結(jié)婚，就可以無償借公司的奔馳去當(dāng)婚車，甚至他自己還當(dāng)司機接新娘。你看看，多讓員工有面子。但是，我跟他聊到業(yè)務(wù)管理的細節(jié)上，發(fā)現(xiàn)不對勁。他說，為了防止員工犯錯，他們公司大大小小各級部門都有罰款制度、罰款清單看板。他還不經(jīng)意地跟我說了：“你一定要相信事兒，不要相信人”。我就知道了，我去輔導(dǎo)他的公司做精益管理，大概是很難做好的。為什么這么說呢？我們說過，精益管理解決企業(yè)效率問題的大思路是去除浪費，這個思路不難理解。難的是怎么找到浪費，誰來找這些浪費？最終還都得落到人身上。企業(yè)中大頭的浪費，是你肉眼看不到的，也別想用制度給規(guī)定出來。老話說得好，上有政策，下有對策，你用制度把浪費定得再清楚，員工沒有積極性去改，總能想到敷衍你的辦法。而精益管理消除浪費最重要的思路，以及各項管理工具下功夫的地方，都在第15頁共242頁

胡光書·精益管理實戰(zhàn)課于激發(fā)員工的積極性，讓員工主動去發(fā)現(xiàn)和消除浪費。請注意，用制度來防范員工，和激發(fā)員工主動性去消除浪費，這是有本質(zhì)區(qū)別的。這里插一個話題，很多做企業(yè)的人都會羨慕豐田的效率和盈利能力。但是他們卻看不到，豐田的效率，究竟是從哪來？日本著名經(jīng)濟學(xué)家藤本隆宏是研究豐田的頂級專家，他對豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)是這么概括的，他說：對于豐田生產(chǎn)方式的理解可以分成三個層次：初級：就是看到庫存很少。中級：能看到制度層面，也就是強制性地暴露問題，解決問題，從而提高效率，提高質(zhì)量的一系列機制。高級：能夠看明白，豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)是一種組織狀態(tài)，大家一起拼命從工作中找問題、解決問題，沒有問題反而會感到不安的狀態(tài)。“初級”層次和“中級”層次是怎么回事兒，怎么做到，后面的課程我們會詳細說。這里我們只看這個“高級”層次。誰都看得出來，這個層次才是根本。只不過大多數(shù)企業(yè)都不敢想。能夠讓員工按照要求、按照標準做事兒已經(jīng)很不容易了，怎么還敢奢望員工這么主動地思考工作？難的確是難，但沒有人會否認，這是正確的事。精益管理，就是要帶你去做這件難而正確的事兒。當(dāng)然了，也要澄清一下，我們說要“相信員工”，也并不意味著說給員工無限的授權(quán)，而是說，要相信員工在他的工作崗位上，在他的職責(zé)范圍之內(nèi)，第16頁共242頁

胡光書·精益管理實戰(zhàn)課有能力，也有意愿去發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，而不是老擔(dān)心員工會偷奸?；蠐?dān)心員工占了公司的便宜。一定要相信員工。這是能做精益管理的一個基本價值觀。沒有這個價值觀打底，精益管理的工具盡管也可以用，短期內(nèi)，在某一個具體的作業(yè)上也可以發(fā)揮一些效果，但是只要時間一長，還是會打回原形。事實上，這也是很多企業(yè)做精益管理做了很多年，但是效果并不明顯最主要的原因。這里要提個醒，不少管理者在這個問題上可能會欺騙自己。從理性上，他知道應(yīng)該更相信員工，但是他心里其實是不信的。怎么判斷自己是真信還是假信？有一個辦法，挑一個業(yè)績壓力比較大的時候，你反問自己一個問題，看到公司的員工，你會不會煩躁。如果會，那么你大概是更偏向于相信事兒，而不是人。這也是一個客戶給我的啟發(fā)。老實說，這家客戶，我服務(wù)了也有差不多十年，效果不能說沒有，但不夠理想。開始，我沒想明白是為什么。后來，他們老板跟我說：“胡老師，人是最麻煩的，你說有沒有一種可能性，工廠一個人也沒有還能把錢給掙了？”這下我就明白了。無人工廠當(dāng)然是一個很誘人的東西，但那是另一個領(lǐng)域。精益管理是靠著激發(fā)人的積極性提高效率，如果這家企業(yè)發(fā)展的核心動力不是人，而是別的，比如技術(shù)，資源，關(guān)系，風(fēng)口等等，如果老板的心思不在培養(yǎng)人上，那么精益管理就幫不了他們。第17頁共242頁

胡光書·精益管理實戰(zhàn)課3.總結(jié)好，企業(yè)要做精益管理，一把手必備的必兩個價值觀，我們基本就講清楚了，分別是：1、重視工作的過程，而不只是結(jié)果。2、重視人，也就是員工的成長，而不只是業(yè)務(wù)。當(dāng)然了，重視人和過程，并不是說業(yè)務(wù)和結(jié)果就不要了，這里強調(diào)的只是個優(yōu)先級問題。你只有重視了過程，你才能收獲結(jié)果。你只有重視了人，業(yè)務(wù)才能增長。這個道理實在是太過簡單，看起來也虛，但卻是影響精益管理成敗的最關(guān)鍵因素。我必須要在開始，就要提醒你，如果你下定了決心要帶著公司做精益管理，就得往前面提到這兩個價值觀上靠攏。否則，精益管理盡管也可以做，但你會發(fā)現(xiàn)，很難深入，也很難持久。好，“虛”的價值觀問題講完，下一講我們再來點“實”的，我要帶你來看看推行精益管理的基本方法論，讓你在推精益管理的時候，使勁使對地方。我是胡光書，我們下一講見。第18頁共242頁

胡光書·精益管理實戰(zhàn)課02方法論準備：做好精益管理的6大心法你好，你好，我是胡光書，歡迎來跟我學(xué)精益管理。上一講我們說的是，做好精益管理，企業(yè)一把手首先得立住的兩個基本價值觀，相信人，重視過程。這兩個價值觀，是我們做精益管理的錨，是定海神針，定住了，后面的動作才不會變形。但是，要實際推精益管理，光一把手的價值觀立住還不夠。企業(yè)里面大大小小的管理者，都是精益管理的執(zhí)行者，價值觀也需要統(tǒng)一。而且光統(tǒng)一價值觀還不夠，我們還得把價值觀進一步轉(zhuǎn)化成更具體的方法論，方便落地。過去的近20年時間，我輔導(dǎo)幾十家企業(yè)做精益管理，有成功經(jīng)驗，也有失敗的教訓(xùn)，總結(jié)下來，要想做好精益管理，下面的6條方法論，或者說6條“心法”，至關(guān)重要：分別是：三現(xiàn)主義，行知合一，率先垂范，凡事徹底，持續(xù)改善，守破離。為什么是這6條？接下來我一條一條給你解釋。1.三現(xiàn)主義第一條方法論叫“三現(xiàn)主義”。哪“三現(xiàn)”？現(xiàn)場，現(xiàn)物，現(xiàn)實。意思是，管理者必須親自到現(xiàn)場，去觀察實物，了解真實情況，采取現(xiàn)實的對策。換成你更熟悉的表達，其實就是，“沒有調(diào)查，就沒有發(fā)言權(quán)”。第19頁共242頁

胡光書·精益管理實戰(zhàn)課為什么要首先提三現(xiàn)主義？很多管理者做管理，習(xí)慣坐在辦公室里談，盯著報表看。但是企業(yè)中的很多浪費，是你在辦公室里和報表上都看不到，甚至都想不到的。給你講一個快餐連鎖店做精益管理的故事。這家店生意很好，就一個問題，后廚的效率不夠高。尤其是中午飯點的時候，后廚手忙腳亂，前廳的客戶等候時間還長，經(jīng)常抱怨。怎么解決這個問題呢？坐在辦公室想，你可能以為是廚師手藝不夠熟練，或者他們工作積極性不夠高，或者激勵不到位。到了現(xiàn)場你會看到，都不是。問題出在，廚房空間設(shè)計不合理，后廚員工得頻繁地轉(zhuǎn)身，午飯1小時，后廚員工轉(zhuǎn)身300多次。這是站在后廚員工身旁才能觀察到的。事實上，精益管理要消除的浪費，都在這個快餐店后廚這樣的現(xiàn)場。所以我們說做好精益管理，管理者必須堅持三現(xiàn)主義。一切問題都在現(xiàn)場，一切答案也都在現(xiàn)場。不到現(xiàn)場去，只能想當(dāng)然。不到現(xiàn)場去，就看不到浪費?？床坏嚼速M，就沒有效率的提升。2.行知合一再來看第二個方法論，“行知合一”。注意，這里說的不是王陽明講的“知行合一”。為什么我把“行”改到“知”前面？第20頁共242頁

胡光書·精益管理實戰(zhàn)課我去輔導(dǎo)企業(yè)做精益管理，經(jīng)常碰到這種情況。當(dāng)時問大家，聽懂了嗎？大家說聽懂了。好，那就開始做吧。大家說，好?？赡阆麓卧賮恚€是沒做。問為什么，對方說我們又產(chǎn)生了一個新的問題，等弄懂了再去做。這時候我會對他們講，你一定不要想著弄到完全沒疑問再去干，屁股坐在椅子上，總能想出無窮無盡的問題。先走起來，走著走著，你以為的問題，就都沒了。其實，我理解他們的遲疑。精益管理講的道理，都是樸素的管理學(xué)原理，成年人都聽過，也認同。但是，這些道理究竟能不能發(fā)揮那么大作用？看到效果之前，懷疑是正常的。比如，后面我們會講到，做精益管理，都是從最基礎(chǔ)的清掃和整理開始。環(huán)境收拾干凈，工具、物料擺放成便于工作的狀態(tài)，肯定是能提高一點效率的，這個道理，誰也懂。但是，清掃整理真的能改善經(jīng)營嗎，值得全公司整那么大動靜嗎？看不到效果之前，光講道理，用處都不大。怎么打破這個僵局？不如就先行動，先讓大家看到效果再說。其實這在心理學(xué)也是有依據(jù)的。行為主義心理學(xué)就認為，意識改變無法帶來行動改變，但是行動改變能帶來意識改變。人先改變了行動，看到了結(jié)果會讓他覺得，原來都是真的，然后原來看法也就松動了。所以，我在輔導(dǎo)企業(yè)做精益管理的時候，也會跟他們反復(fù)強調(diào)。如果已經(jīng)下定決心了要干，就先動起來再說。有疑問，有擔(dān)心，都先收著。讓大伙兒看第21頁共242頁

胡光書·精益管理實戰(zhàn)課到效果之后，再講道理，再上價值。事實上，咱們這門課的大綱，也是按照這個邏輯安排的。3.率先垂范第三個方法論，“率先垂范”。這一條依然是對管理者的要求，解決的是推動精益管理時，組織動力不足的問題。大多數(shù)公司一開始推精益管理都會遇到這樣的問題：公司層面下定了決心，動員會也開了，該講的道理也都講了。但是，員工就是沒感覺，只是覺得，你們又來整事兒了。怎么樣讓員工愿意參與到精益管理的變革中來？最好的辦法，就是領(lǐng)導(dǎo)帶頭干。有句話叫，下屬看的是上司的背影。上司的背影就是最好的領(lǐng)導(dǎo)力。既然說率先垂范，當(dāng)然首先也得從一把手開始。但一把手很容易有這樣的心態(tài)：“我非常重視，所以我每天過問就行了，做不好我會批評的！”或者“我堅決站臺，提供支持，不過具體的活兒還是讓年輕人去干吧”。一把手要是這么想，精益管理還沒開始就失敗了。真正的率先垂范，一把手也得真刀真槍上陣，不能光動嘴。在我輔導(dǎo)的企業(yè)里面，率先垂范做得最好的，要算是華與華的董事長華杉老師，他做到什么程度呢？華與華每周一八點半大掃除，他自己承包公司的一個男廁所，從2016年開始至今，風(fēng)雨無阻，沒有間斷過。而且他還抖音直播，讓所有人都看到。第22頁共242頁

胡光書·精益管理實戰(zhàn)課當(dāng)然了，除了一把手，其他各級的管理者也都需要率先垂范，這是個一級一級向下傳導(dǎo)的過程。4.凡事徹底第四個方法論，“凡事徹底”。先提醒你，這里的“凡事”不是中文里常見的“所有事兒”的意思。這是日本企業(yè)在管理上常用的一個詞，指的是平凡的、誰都能自然而然地做到的小事?！胺彩聫氐住?，就是把這些小事做到極致。聽起來也是個很樸素的道理，為什么我要把它放到精益管理的方法論里面呢？理由有這么三個：第一個理由，凡事徹底強調(diào)的是，向小事要效率。我們稍微回憶一下發(fā)刊詞中提到的八大浪費，你應(yīng)該也注意到了，這八大浪費，大部分都是小事，甚至在一些人眼里，可能都是細枝末節(jié)。但是，一家企業(yè)的效率基本功，正是通過看起來不起眼的小事打磨出來。凡事徹底這條方法論，可以說代表著精益管理的基本精神氣質(zhì)，企業(yè)要是想推精益管理，大大小小的管理者都得牢記。千萬別拿豆包不當(dāng)干糧，別總想著去造個大火箭。第二個理由，凡事徹底是要提醒你，精益管理得人人都能參與。前面我們提到，凡事，是小事，也是誰都能自然而然做到的事兒。精益管理的效率，是無數(shù)小事堆起來的，而小事又都在每個人的手里。如果你的要求定得太高，員工做不到，那精益管理就也推不下去。反過來，把目光放在誰都能做到的第23頁共242頁

胡光書·精益管理實戰(zhàn)課小事上，員工能持續(xù)做，這才有參與感，精益管理才有動力。你看，這是回到了我們上一講到的基本價值觀“相信人”上面。第三個理由，凡事徹底更是要提醒你，精益管理并不是只為了做小事，而是要把小事做到誰都做不到的徹底水平。這貌似是笨功夫，卻也是硬功夫，是讓企業(yè)不走回頭路最快的功夫。5.持續(xù)改善再來看第五個方法論，“持續(xù)改善”。持續(xù)改善，既是精益管理的方法論，也是一個重要的管理活動，后面會有一個整個模塊來跟你詳細介紹推進的手法。這里我們只看核心精神。其實，上一講我們已經(jīng)提到，豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)，是大家一起拼命從工作中找問題、解決問題，沒有問題反而會感到不安的狀態(tài)。這說的就是持續(xù)改善。在豐田還流行著一句話，“現(xiàn)狀是最差的”。這句話的隱含的意思是，現(xiàn)在的做法即使能保證我們的工作質(zhì)量和效率，仍然要把它當(dāng)成最差的，因為我們總可以挑戰(zhàn)更高的目標。精益管理之所以能夠創(chuàng)造出極致的效率，根源就在這兒。你一定知道金融上的復(fù)利效應(yīng)，持續(xù)改善你也可以理解成精益管理上的復(fù)利效應(yīng)。不管每個改善多微小，只要是在現(xiàn)狀基礎(chǔ)上日拱一卒，就能積累出的是驚人效率。這也是為什么我們會把持續(xù)改善，稱作是精益管理的靈魂。第24頁共242頁

胡光書·精益管理實戰(zhàn)課6.守破離最后再來看第六個方法論，“守破離”。這其實是源于日本劍道、茶道、花道的一套通用學(xué)習(xí)方法，很多同學(xué)可能都聽過。簡單來說就是，先跟著師父學(xué)，一點不改，熟練之后再突破，更熟練之后，再去形成自己的流派。為什么要在把它加到精益管理中呢？最主要的原因是，我在輔導(dǎo)一些企業(yè)的時候發(fā)現(xiàn)，剛開始的時候，他們總是心急不耐煩，想要創(chuàng)造自己的方法。這其實是走彎路?！笆仄齐x”，“守”最重要?！笆亍辈蛔〉脑挘阌肋h破不了。精益管理的方法，已經(jīng)有全世界無數(shù)企業(yè)，實踐了近半個世紀，有效性你不用擔(dān)心。按照經(jīng)典的方法做即可。這是最省事的辦法。精益管理當(dāng)然不反對創(chuàng)新，只不過，對于絕大多數(shù)企業(yè)來說，問題都出在基本功不扎實，基本功先練扎實，創(chuàng)新自己會出來。好，講到這里，6條方法論，就基本講完了。這6條方法論，我每次去企業(yè)輔導(dǎo)都會反復(fù)提，哪怕是已經(jīng)輔導(dǎo)了10年的老客戶，去了也仍然繼續(xù)提。有時候，我也把它們叫作23字真經(jīng)。如果你打算開始做精益管理，這一講的內(nèi)容，建議你帶著管理團隊一起來聽聽。管理團隊統(tǒng)一了價值觀，明確了方法論，精益管理推起來才會阻力小。第25頁共242頁

胡光書·精益管理實戰(zhàn)課好，前面這兩講我們相當(dāng)于都在為精益管理做思想準備，下一講，我們再來一個全局總覽，帶你提前看一看，做精益管理會經(jīng)歷的階段，以及每個階段會遇到的問題，讓你在出發(fā)前，能對未來的挑戰(zhàn)，心里有數(shù)。我是胡光書，我們下一講見。第26頁共242頁

胡光書·精益管理實戰(zhàn)課03全景預(yù)覽：推行精益管理要經(jīng)歷哪幾個階段？你好，我是胡光書，歡迎來跟我學(xué)精益管理。前面兩講，我們都在做思想建設(shè)，這兩講的內(nèi)容，如果企業(yè)的一把手和管理層能夠達成共識，精益管理差不多就可以開始啟動了。但是在正式上路之前，我有必要再給你一張行動路線圖。做精益管理，一個臺階一個臺階應(yīng)該怎么走？每個臺階上，需要注意什么？這兩個問題提前心里有數(shù)，精益管理做起來，你也更有章法。話不多說，我們直接開始。1.5S啟動首先來看啟動階段。很多書和資料可能會告訴你，做精益管理，先從5S開始。哪5個S？包括清掃、整理、整頓、清潔和素養(yǎng)，都是圍繞工作現(xiàn)場的改善。這5個詞匯來自日文，翻譯成中文之后，S就看不出來了。我們習(xí)慣成自然，一直沿用5S的叫法。雖然5S都是精益管理的基礎(chǔ)，但在實踐中，我的建議是，剛開始只做5S的前兩個S，清掃和整理。為什么呢？為了保證團隊快速進入狀態(tài)，而且穩(wěn)扎穩(wěn)打。第27頁共242頁

胡光書·精益管理實戰(zhàn)課一開始推行2S，往往會有人抱怨，打掃衛(wèi)生這些事，不是有保潔阿姨嗎，何必占用大家寶貴的工作時間？有這個疑問很正常。但其實，精益管理的清掃不是簡單的干凈，而是為了養(yǎng)成發(fā)現(xiàn)問題的眼光。整理也不是整理物品，而是為了提高資源利用的效率。企業(yè)只要把清掃整理做徹底，整體經(jīng)營效率會發(fā)生一連串根本性的改變。給你舉個例子，我有一個客戶，華興玻璃，他們是亞洲第一的日用玻璃生產(chǎn)企業(yè)。他們在做清掃整理的時候發(fā)現(xiàn)，模具倉庫實在是太亂了，每次找一個模具，工人要去堆積如山的模具堆里翻，不僅要花很多時間，而且還很容易被砸到。怎么辦呢？就得區(qū)分哪些模具客戶有用，哪些已經(jīng)用不上了。怎么區(qū)分呢？只能全部去跟客戶確認一圈，這相當(dāng)于是對客戶基本盤來了一次梳理。這還不算。清理掉客戶不會再用的模具之后，倉庫一下子變寬敞了，就可以考慮模具怎么放，找起來最方便。這就得拉著生產(chǎn)部門聊，自然而然牽扯出一個生產(chǎn)流程優(yōu)化的問題。最后，一系列操作下來，廢棄模具賣掉，變現(xiàn)近1000萬。模具倉庫結(jié)構(gòu)優(yōu)化了，用什么模具，60秒就能找到，節(jié)約下來大量工時，排除了很多安全隱患。這就是清掃和整理的力量！一般來講，基礎(chǔ)2S階段，企業(yè)至少得持續(xù)4-6個月；一些廠房、倉庫面積大的制造業(yè)企業(yè)，可能需要更長的時間，至少1年以上。清掃和整理做好了，精益管理才能進入進階階段。第28頁共242頁

胡光書·精益管理實戰(zhàn)課2.注入動力我們繼續(xù)看下一個動作。企業(yè)只要開始做清掃整理，精益管理就有了基本的抓手，但還不足以扎下根。很多員工剛開始也還有點熱乎勁，但熱乎勁一過去，就會打回原形。怎么解決這些問題？這就要講到我們的第二個關(guān)鍵動作，改善提案活動。什么是改善提案活動？簡單來講，就是讓員工用提案的形式，自己找自己工作能夠改善的地方。我常跟企業(yè)說，改善提案活動一做起來，精益管理就有了靈魂。甚至你也可以把改善提案活動，當(dāng)作精益管理的主線，其他的活動都圍繞著它來開展。比如說我在輔導(dǎo)“越匯食品公司”的時候，他們就對持續(xù)改善情有獨鐘，把精益管理整個項目的名字還改成“越匯持續(xù)改善活動”。改善提案活動做起來，就不用擔(dān)心企業(yè)倒回到原來的狀態(tài)。一般來講，企業(yè)在啟動2S清掃整理4個月左右，就可以啟動改善提案活動。在做改善提案活動的時候，企業(yè)最需要注意的是什么呢？是要明白這項活動目的究竟是什么。很多人可能會說，這還用說？當(dāng)然是改善工作啊。不，這里要特別提醒你，改善提案活動的第一目標，并不是要那些改善的結(jié)果，而是調(diào)動員工的積極性，培養(yǎng)始終思考著工作的員工。做精益管理，我始終強調(diào)，人是目的。把人當(dāng)作目的，好的業(yè)務(wù)結(jié)果自然會來。要是反過來，人和業(yè)務(wù)，兩個都撈不著。第29頁共242頁

胡光書·精益管理實戰(zhàn)課3.進階提升繼續(xù)往下看看。等到改善提案活動把整個公司的活力都調(diào)動起來，我們就可以再上一個臺階了。從時間上，一般要在精益管理啟動1年以后。進階提升到底提升什么？還記得嗎，在啟動階段，實際上我們只做了5S中的前兩個S，清掃和整理。在這個階段，5S就要開始進階。清掃整理之外，我們還剩下3個S：整頓、清潔和素養(yǎng)。這里要先給你說明一下，講5S資料很多，但5個S的含義經(jīng)常混淆，尤其是后面3個S，我這里給你一個更清晰的版本。整頓，核心是建立標準作業(yè)，減少工作中的廢動作。你會發(fā)現(xiàn)，清掃和整理其實是在幫我們做工作前的準備，但是從動作整頓開始，就要解決專業(yè)能力提升的問題。這也是為什么動作整頓要安排到進階階段。再來看清潔。通常講清潔，很容易跟清掃混淆，我更建議把清潔定義成有毒有害環(huán)境的治理，比如噪音、粉塵等等。這些問題，辦公室中可能不常見，但在生產(chǎn)車間中，非常常見，并不是清掃能解決的，所以我們當(dāng)作一個專項課題在5S進階的時候再來攻克。還有最后一個，素養(yǎng)，它其實并不是一個管理動作，而是人的一種狀態(tài)，前面4個S做到之后，得到的結(jié)果，就是一個工作習(xí)慣良好的人。所以5S我第30頁共242頁

胡光書·精益管理實戰(zhàn)課們實際做的只是前4個S。進階提升還有一個任務(wù)，那就是業(yè)務(wù)流程的改善。之前跟你提到過，精益管理并不是只管生產(chǎn)車間的效率。業(yè)務(wù)流程改善，專門針對的就是非生產(chǎn)部門，比如市場、銷售、研發(fā)、設(shè)計、甚至財務(wù)等等。相對于生產(chǎn)部門的效率來講，不夸張地說，非生產(chǎn)部門，每天至少80%的時間是沒有在創(chuàng)造價值的，業(yè)務(wù)流程就是幫你把這些浪費找出來，不斷減少廢流程，持續(xù)提升效率。聽到這里，你是不是已經(jīng)很期待了？4.專項提升進展到這里，精益管理大概在你的企業(yè)已經(jīng)有一年多時間了。如果你是非生產(chǎn)型企業(yè)，精益管理的基礎(chǔ)我們總算是差不多打扎實了。但如果你是制造業(yè)企業(yè)，還得加一個打基礎(chǔ)的項目，生產(chǎn)設(shè)備保全活動，讓全員都參與到設(shè)備的維護保養(yǎng)中去。為什么要加？其實也很好理解，對于制造業(yè)企業(yè)來講，設(shè)備是吃飯的家當(dāng)，隨便出點故障，生產(chǎn)進度就會耽擱，一分一秒，損失的可都是實實在在的收入。時間的關(guān)系，設(shè)備保全的詳細內(nèi)容我們這里不展開，在后面課程里跟你細說。精益管理繼續(xù)推進，如果你之前對精益管理有一些了解，下面就是最期待的階段了。我知道，聽前面那些階段的時候，有同學(xué)可能不耐煩了：我是來學(xué)精益管理第31頁共242頁

胡光書·精益管理實戰(zhàn)課的，為什么講了這么多，都是打基礎(chǔ)呢？這么來跟你解釋吧，有時候做精益管理有點像一些武俠小說里面的情節(jié)。少年是來學(xué)絕世奇功的，但是師傅卻一直讓他挑水、劈柴、扎馬步。他一路抱怨，甚至懷疑師傅，差點都放棄了。但是，有一天他會突然發(fā)現(xiàn)，他想要的絕世奇功已經(jīng)長在自己身上了。我知道，很多人慕名來學(xué)精益管理，大概都是沖著豐田傳說中的零庫存、零次品、生產(chǎn)周期短這些效果來的。其實，當(dāng)你前面的5S、改善提案活動做扎實之后，這些目標已經(jīng)不知不覺完成了一大半。在此基礎(chǔ)上，精益管理獨步江湖的絕招，自働（dòng）化、準時生產(chǎn)你也就可以練起來了。需要先解釋一下，這里的“自働化”，并不是生產(chǎn)設(shè)備自動化的意思?！白詢P化”的“働”寫出來是單人旁的“働”字，你可以打開文稿看一眼。這個“自働化”來自日語，是精益管理中一個專業(yè)術(shù)語。為什么要做自働化呢？做自働化的目的，是為了提高產(chǎn)品的質(zhì)量，盡可能減少次品和返工。辦法呢，是把質(zhì)檢的環(huán)節(jié)內(nèi)建到生產(chǎn)流程中。哪個工序出現(xiàn)問題，負責(zé)的員工可以先暫停生產(chǎn)線解決問題，不讓錯誤流動到下一個環(huán)節(jié)。要真的能做到這一點，對員工的要求其實很高，他得有發(fā)現(xiàn)問題的眼光，還得有解決問題的能力。但其實，我們之前做5S和改善提案活動，就已經(jīng)很大程度上讓員工具備了這種能力。為什么要做準時生產(chǎn)？核心是讓生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，都按照客戶的要求，倒推流程，緊密配合，精確地完成交付，不能晚，但也不能早。不能晚好理解，第32頁共242頁

胡光書·精益管理實戰(zhàn)課但為什么不能早呢？關(guān)鍵是為了減少庫存、減少浪費。其實，我們前面做整理，就是在為準時生產(chǎn)打基礎(chǔ)。自働化和準時生產(chǎn)是精益管理的兩根支柱，是需要全公司所有部門所有層級成員都參與才能有效推行的活動。當(dāng)這兩根支柱穩(wěn)穩(wěn)站立，并持續(xù)改善的時候，我們就可以說我們公司很精益了。5.總結(jié)好，到這里，一個完整的精益管理實踐路線圖基本畫出來了，這也就是我們這門課學(xué)習(xí)的主干路線圖。你也看出來了，企業(yè)要做精益管理，最重要的是通過5S活動和改善提案活動來打基礎(chǔ)。基礎(chǔ)扎實了其他你想要的結(jié)果，不管是提高產(chǎn)能、降低庫存還是提高良品率，都是自然而然的結(jié)果。從下一講開始，我們我們正式進入精益管理的實操階段，我們先看看怎么讓2S，也就是清掃和整理，快速在企業(yè)中落地。我是胡光書，我們下講見。第33頁共242頁

胡光書·精益管理實戰(zhàn)課04速勝項目：怎樣讓員工迅速看到清掃整理的價值？你好，我是胡光書，歡迎來跟我學(xué)精益管理。從這一講開始，我們正式進入精益管理的落地實戰(zhàn)。上一講我們已經(jīng)講到，做精益管理，要從5S的前兩個S清掃和整理開始。在做清掃整理的時候，管理者首先要跟員工講清楚5S的意義，讓大家明白，做清掃整理不是簡單地為了工作現(xiàn)場干凈整潔，而是為了發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。但是，你肯定也有經(jīng)驗，任何關(guān)于“意義”的東西，光是說是沒用的，員工聽完了也就聽完了，該不信的還是不信。怎么解決這個問題？這一講我給你一個非常好用的方法，叫“紅牌作戰(zhàn)”。這個活動做一兩次，能夠讓員工迅速對清掃整理的價值有一個切身的認識。大家參與的積極性，也能比較快地調(diào)動起來了。紅牌作戰(zhàn)首先來看什么是紅牌作戰(zhàn)。你肯定看過足球賽，這個紅牌，就和球場上的紅牌一樣，也是罰下場的意思。不過不是把人罰下場，而是把現(xiàn)場的問題罰下場。第34頁共242頁

胡光書·精益管理實戰(zhàn)課員工看到哪里不干凈、哪里有多余的東西，就拿出一張紅牌，填上基本情況，貼在問題點上，這就是紅牌作戰(zhàn)了。我在文稿里給你放了一張紅牌的通用模板，你可以看看長什么樣。第35頁共242頁

胡光書·精益管理實戰(zhàn)課具體紅牌作戰(zhàn)怎么做呢？步驟很簡單，就三步：分組、分區(qū)域；發(fā)現(xiàn)問題，貼紅牌；復(fù)盤活動，制作海報。先看第一步，分組。為什么要分組，而不是直接讓員工自己做自己的？不就是要個氛圍嘛。這個活動本身很簡單，讓員工自己做，有的人當(dāng)回事，有的人可能不當(dāng)回事。5-8個人一個小組，讓小組之間競賽，激發(fā)大家的好勝心，氣氛就容易活躍起來，大家也更愿意認真做。2022年底，我去輔導(dǎo)云南的四只貓咖啡做精益管理。一開頭，也是帶他們做“紅牌作戰(zhàn)”。第一場下來，他們的直播部小組拿了“紅牌作戰(zhàn)”的第一名。下次我再去的時候，這個小組的伙伴特意跟我說，上次看到有的部門不服氣，這次一定要讓所有部門服氣。你看，要的就是這個勁頭。分完組，每個組也需要起個名字，怎么有趣怎么來，這都是大家熟悉的常規(guī)操作。然后，把車間或者辦公室分成一個一個小區(qū)域，每個小組負責(zé)一個。分組準備這就做好了。分組很簡單，但在分組的時候呢，有一點要特別需要注意：就是老板以及各級的領(lǐng)導(dǎo)，也需要分到小組里面去。有的老板覺得自己時間貴、日程忙，沒功夫和員工一起搞紅牌作戰(zhàn)，就委派幾名負責(zé)人去落實這件第36頁共242頁

胡光書·精益管理實戰(zhàn)課事，這不行。還有些企業(yè)在做紅牌作戰(zhàn)的時候，會把這個活動當(dāng)作是領(lǐng)導(dǎo)來檢查員工工作，這也搞錯了本質(zhì)。為什么？還是我們一直強調(diào)的，要做好精益管理，老板、管理者要率先垂范。如果你自己都不愿意在這個活動上花時間，憑什么要求員工樂意參與？其實，老板、管理者不參與的背后也暴露出一個問題，那就是他們自己也還沒真正接受清掃整理對于經(jīng)營的意義。再看第二步，發(fā)現(xiàn)問題，貼紅牌。這一步，你也可以想象是交警貼罰單?？吹铰愤呌休v車違規(guī)?？?，交警掏出空白罰單，刷刷刷填上時間、地點、違章情況，走過去把罰單貼在車玻璃上。貼紅牌也是這樣。每個小組來到他們分到的區(qū)域，發(fā)現(xiàn)了一個問題點，就拿出一張紅牌，填寫完后，給它貼上。貼紅牌是個很熱鬧的過程，但有兩個要點要提醒你。第一，我們做紅牌作戰(zhàn)是為了推動清掃和整理，不要搞得太復(fù)雜，就是“清掃干凈、扔掉不要的物品”。請把這11個字原原本本地記下來，一個字都不要改。什么意思？就是說，我們貼紅牌的時候，哪怕發(fā)現(xiàn)了其他問題，也不能往上貼。當(dāng)然，活動結(jié)束后你可以反饋。為什么要這么規(guī)定？也是很簡單的道理，貪多嚼不爛。做精益管理，我們一次就做一件事，平凡的小事兒，把它給做徹底再升級，再進階，這樣才能穩(wěn)扎穩(wěn)打。第37頁共242頁

胡光書·精益管理實戰(zhàn)課第二，在剛開始貼紅牌的時候，不糾結(jié)貼得對不對、好不好，只鼓勵大家多貼。甚至，可以給貼得多的成員一些小獎勵。我在給企業(yè)輔導(dǎo)的時候，通常設(shè)置的指標是每人最少貼五張。最后活動結(jié)束，大家一般都能完成任務(wù)，做得好的小組，甚至平均每人能貼到九張、十張，翻了一倍。為什么求量不求質(zhì)呢？因為一開始，最重要的是參與。先讓員工看到，現(xiàn)場有問題，而且自己能夠發(fā)現(xiàn)問題，讓大家心里有這個感覺，就足夠了。最后看第三步，復(fù)盤活動，制作海報。這一步呢，就是各個小組輪流上臺，總結(jié)一下紅牌作戰(zhàn)的成果、感受。說要做海報，其實也不復(fù)雜。就是讓每個小組拿一張A0大白紙，主要把貼了多少紅牌，通過紅牌作戰(zhàn)意識到了什么問題，以及怎么改列出來，不需要追求好看，馬克筆直接寫就可以。做這個海報有什么需要注意的？兩個點：一是，員工在寫意識到的問題的時候，很可能會寫“一屋不掃，何以掃天下”或類似看著很高級的句子。這樣寫，其實對改善問題意義不大。這一條的正確寫法，應(yīng)該是把問題的原因找出來，可以是有問題的工作方式，或者有問題的現(xiàn)行制度、流程、職責(zé)分工等。二是，找對了問題，還要給出解決方案。這里要注意提醒員工，不要寫成表決心，而是有步驟，能執(zhí)行的計劃。第38頁共242頁

胡光書·精益管理實戰(zhàn)課每個小組展示完自己的成果，還需要有個人來點評。我在輔導(dǎo)企業(yè)的時候，這個活兒通常是我來干。我來給你講講我的一個小技巧。我會盡可能多找每個組的亮點，有意思的點，使勁夸。比如紅牌的張數(shù)、海報的完整性、團隊的精神面貌、小組代表講海報時的姿態(tài)和表達，甚至字體工整都可以夸。而且點評的時候，我還是帶著真誠、熱情洋溢的口吻。有些同學(xué)可能會問，是不是有點太套路了？不，這是心理學(xué)。想想我們自己，不管是誰，聽到表揚和鼓勵，都是開心的。一開心，心里的疑慮、抵觸，就會小很多，這不就是我們做紅牌作戰(zhàn)的目的嘛。其實，更進一步來講，員工貼紅牌、匯總、分析，然后自己表達自己出來的過程，實際也是獲得大家的心理承諾的過程。別人說，你這個不對，那個不對，趕緊改。不管別人說的對不對，心里都難免有一點抵觸。但是，自己發(fā)現(xiàn)問題，并且當(dāng)眾說了一遍，性質(zhì)就不一樣了。這是我們把紅牌作戰(zhàn)搞得這么興師動眾的另一個原因。貼出紅牌之后，還需要做紅牌的改善，對于有難點的紅牌，還要做出改善案例海報，尋找造成紅牌問題的深層次原因，我們叫做真因，改善完了就不會再次發(fā)生，也就是做到“防再發(fā)”。這個很關(guān)鍵，不能做到防再發(fā)就不叫改善，只能叫做“處置”。紅牌作戰(zhàn)的意義紅牌作戰(zhàn)就是這么個流程，介紹完了。第39頁共242頁

胡光書·精益管理實戰(zhàn)課但讓我們再回頭琢磨下，做紅牌作戰(zhàn)，我們到底做了什么？首先，你說紅牌貼出來的那些問題員工平時都不知道嗎？其實是知道的。但是問題每天看到，也就司空見慣，不當(dāng)個問題了。所以，做紅牌作戰(zhàn)我們真正做的，其實是把大家視而不見的問題，強制暴露出來。為啥紅牌作戰(zhàn)要用紅牌呢？白牌不行嗎？不行。要的就是紅牌的醒目，而且很多地方，紅牌都是禁止的意思，大家也有共識。平時熟悉的車間、辦公室突然一下子到處都是紅牌，而且還是自己貼的，至少能幫助全體員工建立起一個共識，問題確實是存在的。這就解決企業(yè)剛開始做清掃整理面對的頭號難題，就是大家都覺得，沒啥好整理的。再來看，紅牌貼出來的那些問題，只是不干凈和不整齊嗎？其實也不是。背后都是企業(yè)經(jīng)營問題。比如，倉庫里亂七八糟地堆著原材料、半成品、成品，我們在紅牌作戰(zhàn)的時候一看，居然有這么多，自然會想這些庫存能否減量？生產(chǎn)出來卻賣不出去，堆積在這兒的原因是什么？從客戶訂單到銷售預(yù)測，從生產(chǎn)計劃制定方法到生產(chǎn)的管理方法，一系列的經(jīng)營問題，都會自然而然扯出來。就比如，前面提到的四只貓咖啡，他們的董事長在紅牌作戰(zhàn)之后，理解到整理、降庫存，對于改善現(xiàn)金流的巨大效果，立刻成立了“管理層通過2S活動降庫存”的行動課題。第40頁共242頁

胡光書·精益管理實戰(zhàn)課最后再來看，紅牌貼出來的那些問題，難解決嗎？其實不難，很多順手就能解決，只是平時從來都沒注意過，就那么堆著。紅牌一貼出來，大家就都會很自然地想解決方案。所以你看，我們做精益管理一直會強調(diào)，一切問題都在現(xiàn)場，一切答案也在現(xiàn)場。通過清掃和整理，這兩個基礎(chǔ)動作，就能逐漸培養(yǎng)出員工“把問題當(dāng)問題看、把異常當(dāng)做異常看”的意識。有了這種意識，工作中的浪費，就會慢慢減少，效率自而而然也就來了。好，講到這里，紅牌作戰(zhàn)我們就講完了。這一講，我們通過紅牌作戰(zhàn)，讓員工迅速對清掃整理的價值有了基本的感受，你再讓員工做清掃和整理，他們的心理阻力會小很多。剛開始啟動精益管理，紅牌作戰(zhàn)是個非常好用的方法，所以要固定頻率經(jīng)常做。我要求企業(yè)都是每周一次，持續(xù)深化。工廠車間倉庫要做，辦公室也一樣要做。紅牌作戰(zhàn)畢竟是個活動，不是日常操作，那么清掃和整理怎么能更常態(tài)化地推動下去呢？下一講，我們就來解決這個問題。我是胡光書，我們下一講見。第41頁共242頁

胡光書·精益管理實戰(zhàn)課05穩(wěn)步推進（上）：怎樣確定清掃整理的基準？你好，我是胡光書，歡迎來跟我學(xué)精益管理。上一講，我們講了怎樣通過紅牌作戰(zhàn)，讓員工迅速找到清掃整理的感覺。但是，需要清掃和整理的問題，每時每刻都在反復(fù)發(fā)生。做過一次紅牌作戰(zhàn)的地方，也很快就會回到原樣。所以我們還得想辦法，看怎么能讓清掃整理穩(wěn)步推進，不倒退。接下來的兩講，我們具體來看看。不知道你注意到了沒有，上一講講紅牌作戰(zhàn)，我們其實沒有太展開清掃整理具體應(yīng)該怎么干。我們只是講，要清掃干凈、扔掉不要的東西，但是什么樣算干凈，怎么決定扔還是不扔？這兩個問題都還沒細說。穩(wěn)步推進第一講，我們就從這個兩個問題切入。1.基準和標準我知道，一聽到這兩個問題，你自然就聯(lián)想到了一個詞“標準”。但我要給你講的是另一個詞，叫作“基準”?；鶞屎蜆藴视惺裁磪^(qū)別？我是這么來區(qū)分它們的：標準，領(lǐng)導(dǎo)定，要求員工遵守；而基準，員工自己定，用來自我超越。第42頁共242頁

胡光書·精益管理實戰(zhàn)課這個區(qū)分，你別在文字意義上跟我較真，在有些地方，這兩個詞的意思感覺可能差不多。我這里是樹個靶子，幫你搞清楚，究竟是什么在妨礙清掃整理的推進。我們從一個案例說起。這個案例發(fā)生在我輔導(dǎo)的一家食品企業(yè)。要說的話，他們的清掃整理，做得其實很好。但是在一些細節(jié)上，根深蒂固的“標準意識”，還是會露頭。我給他們講清掃整理推進手法時重點講過，清掃整理要能常態(tài)化的執(zhí)行下去，關(guān)鍵的一步，是確定基準。基準怎么定呢？一句話：自己的基準，自己制定自己遵守。遵守不了的時候自己改善。當(dāng)然了，一切都根據(jù)現(xiàn)場實際操作來。你看，聽起來是不是也很簡單？這個企業(yè)呢，反應(yīng)很迅速，所有車間、辦公室清掃整理的基準很快就都定出來了，而且都打印出來，貼在了墻上。但是有一次我去現(xiàn)場確認，還是發(fā)現(xiàn)了他們不對勁的地方。他們有一個食品測試室，專門來觀察新產(chǎn)品的色香味形。大概的樣子，你就想象成是一個高級廚房吧。我檢查的時候發(fā)現(xiàn)，不管是操作臺上擺的，還是墻上掛的，都整齊得沒話說。但我一打開一個操作臺下的柜子，三四摞盤子碟子、五六副刀叉、十來雙筷第43頁共242頁

胡光書·精益管理實戰(zhàn)課子，還有罐頭食品三四種共20個左右，里三層外三層堆成了小山。東西太多了。我就問部門長：這個柜子里的狀況符不符合基準？部門長不好意思地笑了，指了指墻上貼著的基準。我打眼一看就知道不符合。然后我就接著問了，那你們這個基準是誰定的？他說，是這樣的胡老師，我們也一起討論了一下，但主要是由誰誰誰來寫的。說白了，就不是實際操作的人寫的。我再次口頭考試：制定基準的原則是什么？部門長和成員都笑著脫口而出：自己的基準，自己制定自己遵守。遵守不了的時候自己改善。所以你看，光說，他們也知道是這個原則?？梢簧鲜郑腿菀鬃邩樱€是把基準搞成了標準。也許你要問，是不是實際操作的員工定的，差別有那么大嗎？光是看貼出來的形式，當(dāng)然差別不大。但是要從結(jié)果上來說，差別就大了，管理者著急去制定標準，很可能執(zhí)行不下去。而且更重要的是，背后是兩種不同的管理理念。此話怎講？2.怎么定基準？首先，為什么基準一定要讓實際操作的員工來定呢？第44頁共242頁

胡光書·精益管理實戰(zhàn)課直接的原因是，這樣更符合現(xiàn)實操作。很多人可能都覺得，讓管理者制定標準是天經(jīng)地義，他們就是干這個活兒的。其實未必。基層管理者或許還好，高管，尤其是老板，遠不如員工本人更了解他的工作細節(jié)。而且，現(xiàn)場每天都有變化，員工也有自己的習(xí)慣和訣竅，無視這些，強加一個基準讓他們執(zhí)行，效果未必好。但更深層的原因，涉及到對管理者職責(zé)的理解。精益管理要求，管理者要變成下屬的教練、導(dǎo)師，而不是監(jiān)管者。這種轉(zhuǎn)變，就直接體現(xiàn)在基準的制定上。不少管理者要么是嫌麻煩，要么不信任下屬，大手一揮，員工的工作基準他就給定了。這就浪費了一個培養(yǎng)員工的重要機會。那應(yīng)該怎么做呢？比如，如果你是前面那家食品企業(yè)的管理者，引導(dǎo)下屬定清掃基準的時候，就可以進一步跟員工一起反思，到底多干凈算干凈？是我們自己覺得干凈就干凈嗎？能不能站在客戶的視角去想，這種水平客戶會滿意嗎？會放心嗎？你看，這是引導(dǎo)員工建立客戶意識。再比如，如果員工整理的時候留下的東西偏多，你可以引導(dǎo)他回想實際的操作，多久用一次，一次用幾個，用完了申領(lǐng)又會用多少時間才能到貨等等，這是幫他反思工作。而且你還可以進一步看，員工是不是理解整理就是減少第45頁共242頁

胡光書·精益管理實戰(zhàn)課庫存、減少庫存就是減少資金占用，這才是我們整理的最終價值。你看，這也是回到了精益管理的根本目的，培養(yǎng)思考著工作的員工。我們再來看，為什么一定要強調(diào)，基準要符合現(xiàn)實？這條要求，看起來和員工自己定也很像，都是要符合現(xiàn)實操作的意思。但是它也有一層更深的含義。我跟管理者講定基準的時候會反復(fù)強調(diào)，基準是你們當(dāng)前最優(yōu)實踐的結(jié)果，但這里的關(guān)鍵并不在于“最優(yōu)”，而在于“當(dāng)前”，確認基準更重要的意義在于，明確自己現(xiàn)在到底處在什么樣的水平。有人可能擔(dān)心，那要是現(xiàn)在的基準太低、太粗，看不過眼怎么辦啊？一點也不用擔(dān)心。精益管理中有句話叫作，“沒有基準，就沒有正常異常之分，就沒有改善”。意思是，只要有了基準，就可以讓員工明確什么是我們不要的，什么是我們要的，改善就會自然而然發(fā)生。所以，怕的不是起點低，而是不愿意承認起點低。一家企業(yè)能夠正常的經(jīng)營，不管它經(jīng)營的水平到是高是低，肯定有自己的經(jīng)驗。我們確定基準的過程，其實也是在總結(jié)自己的經(jīng)驗，沉淀內(nèi)部的知識。華與華對這一點的理解就很到位。2022年的年會上，他們拿出來是一張金句海報，上面寫著：“制定基準，就是對方法的鞏固和積累。”華與華這里講的基準，當(dāng)然不僅是在清掃和整理上，企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、營銷各個環(huán)節(jié)，這種基準思維，都用得上。第46頁共242頁

胡光書·精益管理實戰(zhàn)課3.好基準的判斷好，明確了怎么樣定基準，我們再來看看什么樣的基準算是合格基準？我給你一個判斷方法，那就是如果這個基準，任何一個人看到，都能完成規(guī)定動作，并且達到目標狀態(tài)，那這個基準就是一個好的基準。換句話來說，就是足夠具體。拿清掃的基準來說，你要是光說清掃干凈，就太籠統(tǒng)了。合格的清掃基準，需要明確清掃使用的工具、洗滌劑、方法、順序、時間點、多長時間清掃一次，大致是這么個顆粒度。文稿中我放了一張清掃基準的示例，你可以來感受一下。第47頁共242頁

胡光書·精益管理實戰(zhàn)課再來看整理的基準，整理的基準要比清掃的基準復(fù)雜一些。一些明顯不要的東西，比如壞掉的文具，直接扔掉，這很簡單。但是，實際上還存在大量的模棱兩可的東西。比如，供應(yīng)商寄來的一批樣品，放了挺久，還沒拆封過，全新的，扔了覺得可惜，這算是有用還是沒用？這樣的東西，就在你的辦公桌上、抽屜里，我猜大概率就有很多。怎么具體化這些東西的整理基準呢？關(guān)鍵思考兩個維度，最低需要數(shù)量和使用頻率。就比如前面說的這個樣品，這類東西的整理基準就需要明確，是只需要保留一個還是多個，是一個月用不上就丟掉還是一周用不上就丟掉。這樣任誰都一下子就知道扔還是不扔了。其實，凡事要具體這個原則，你一定也是知道的，比如下屬來匯報工作的時候，你肯定不想聽他講大原則，而是要求他講具體的方法、思路。只不過，做清掃整理的時候，就不往上面想，覺得不需要去規(guī)定那么細。這種輕視，是很多企業(yè)清掃整理一開始就推不下去的重要原因。這里還要提醒你的是，當(dāng)部門內(nèi)制定整理基準的時候，很可能需要跨部門協(xié)同。比如生產(chǎn)區(qū)只需要存一個周的原料，采購部就不要上來給囤一個月的。如果在推進整理的時候，遇到了這些問題，恭喜你，你已經(jīng)上升到經(jīng)營層面看待整理了，你已經(jīng)在經(jīng)營改善的路上了。第48頁共242頁

胡光書·精益管理實戰(zhàn)課4.總結(jié)好，總結(jié)一下，這一講我們主要講了怎樣減小清掃和整理的推進阻力。方法是制定基準。其中，最大的難點在于，遵守制定基準的核心原則，也就是員工自己制定，自己改善，不是老板拍板，也不能憑空想象。如果最終制定出來的基準，任何一個人看到，都能完成規(guī)定動作，并且達到目標狀態(tài)，那這個基準就是一個好的基準。大家一定要記住制定基準的原則，這個原則幾乎適用于精益管理所有階段，包括我們后面還要講到的動作基準、流程基準等等。基準制定好之后，我們知道了要做什么，怎么做，可是怎么持續(xù)做下去，不斷改善呢？下一講，我們就來具體解決這個問題。我是胡光書，我們下一講見。第49頁共242頁

胡光書·精益管理實戰(zhàn)課06穩(wěn)步推進（下）：怎樣推動清掃整理持續(xù)改善？你好，我是胡光書，歡迎來跟我學(xué)精益管理。上一講我們講了清掃整理的基準怎么定。有了基準，我們就知道清掃和整理，要做到什么程度，就有了指南針。但是，定下基準只是一個起點，更難的，是怎么把往后的步子，一步一步踩扎實。很多企業(yè)，清掃和整理干著干著，最后就不了了之，怎么避免這種問題？這一講我們就來具體看一看。2S階段的六項活動首先，我們得梳理清楚，清掃整理活動要想徹底推進下去，得持續(xù)做哪幾件事。主要來說，是這么六件事：第一，制作2S地圖。為啥要做地圖呢？有必要嗎？別覺得每天工作的辦公室、車間你就很熟悉了，其實你熟悉的只是表面，很多需要清掃整理的問題，你都不一定知道它在哪兒。畫地圖的目的是，紅牌作戰(zhàn)之前，了解我們作戰(zhàn)的區(qū)域，有什么對象、第50頁共242頁

胡光書·精益管理實戰(zhàn)課物品，是個什么基本情況；紅牌作戰(zhàn)之后，還要把清掃整理的紅牌問題，標到對應(yīng)的點上。我在文稿區(qū)給你放了一張蜜雪冰城某部門的手繪地圖，感興趣的話，你可以點開文稿看一下。第二，培訓(xùn)。很多人會以為，啟動2S，開始的時候找老師找教材，搞一場大培訓(xùn)，教教方法，后面就能自己做了，其實可不是那么回事。別人家的方法聽著好，但總是會跟自己有距離。所以，我建議企業(yè)編寫自己內(nèi)部的培訓(xùn)教材，培訓(xùn)自己的講師。這里的關(guān)鍵在于，要把通用的方法和自家的優(yōu)秀案例結(jié)合起來。那學(xué)起來的代入感就完全不一樣了。這個其實是轉(zhuǎn)培訓(xùn)的大話題，這里我們先點到為止，后面再展開。第51頁共242頁

胡光書·精益管理實戰(zhàn)課第三，紅牌作戰(zhàn)。這個我們前面已經(jīng)重點講過了，就不再重復(fù)。我提醒你注意的是，紅牌作戰(zhàn)，不是做1次就完了，要固定頻率進行。工廠的話，一周可以進行2~3次。對于辦公室來說，紅牌作戰(zhàn)的頻率至少也保證1周1次。第四，改善紅牌問題，制作改善案例。紅牌作戰(zhàn)之后，就要立即著手改善這些紅牌問題。要注意，是改善，不是處置。處置是哪疼醫(yī)哪，治標不治本；改善是找病根，定機制，防再發(fā)。第五，制作活動海報，并練習(xí)發(fā)布。前面咱所講的制地圖、轉(zhuǎn)培訓(xùn)、紅牌作戰(zhàn)、紅牌改善這些活動做完就完了嗎？不是的，這一圈活動做完之后，團隊成員還要練習(xí)做成海報，進行成果展示。很多人可能覺得做海報形式化，其實是沒理解做海報的意義。海報是我們把抽象的思考寫下來，這可以提升員工的表達能力，順便也就提升了溝通效率。同時，這也是積累企業(yè)知識的重要環(huán)節(jié)。第六，活動過程統(tǒng)計和反思。最大的浪費是對經(jīng)驗的浪費，所以復(fù)盤的步驟絕不可省，這個我們下面具體展開。好，2S階段的任務(wù)，就這么六大塊，我再來給你順一遍：制作2S地圖，轉(zhuǎn)培訓(xùn)，紅牌作戰(zhàn)，改善紅牌問題，練習(xí)發(fā)布海報，以及所有活動過程的統(tǒng)計和反思。第52頁共242頁

胡光書·精益管理實戰(zhàn)課計劃和執(zhí)行很多人覺得，不就是做個清掃整理嘛，做不就是了，這就是輕視的心態(tài)。咱們前面這么一梳理，你看，必須做的六件事排得滿滿當(dāng)當(dāng)，任務(wù)可一點都不輕松。怎么把這六件事都做好？就得好好做計劃，跟跟進度。這個時候，我建議用上一個經(jīng)典的管理工具PDCA循環(huán)。PDCA循環(huán)你可能聽過也用過。如果你還不熟悉，我這里先稍微再介紹一下。P-D-C-A這四個字母，分別代表：Plan，計劃；Do，執(zhí)行；Check，檢查；Act，糾正。計劃只是開始的開始，計劃完了還要執(zhí)行，執(zhí)行完了還要復(fù)盤，復(fù)盤之后關(guān)鍵要迭代，迭代到下一輪的計劃里去。PDCA循環(huán)不停地轉(zhuǎn)動，一件事就不停地向前迭代，這是PDCA循環(huán)真正厲害的地方。我們要想持續(xù)推動清掃整理到更高的水平，基本邏輯就是這個PDCA循環(huán)。咱先來看P跟D，計劃和執(zhí)行。這個時候，我們可以順便拉出來另一個經(jīng)典管理工具了，甘特表。甘特表相信有過項目管理經(jīng)驗的人，都不陌生。如果你還不熟悉，也沒關(guān)系，我在文稿中也放了一張圖，你看一眼就明白了。第53頁共242頁

胡光書·精益管理實戰(zhàn)課表的左邊是寫計劃的地方，咱們前面梳理出來的6大任務(wù)，你就可以直接填在里面。這里要提醒你的是，列計劃任務(wù)的時候，目標一定要具體、量化。比如，你不要只寫“培訓(xùn)”，你要寫“培訓(xùn)重點為對待問題、錯誤的價值觀，有10個知識點，5個案例”，這樣計劃才有可行性。表的右邊是對執(zhí)行情況的跟進，原本計劃哪天做，劃道黑線；實際真做了，在黑線下面加劃紅線。關(guān)鍵的是什么呢？當(dāng)計劃趕不上變化的時候，你怎么反應(yīng)。這個時候，經(jīng)常出現(xiàn)的心理就是，算了，破罐子破摔，直接把計劃一棄了之了。但其實，這就浪費了最大的經(jīng)驗總結(jié)的機會。所以，如果不能按計劃來，或者計劃出現(xiàn)了任何要素的變動，比如時間不夠了，目標達不到了，你都要把情況寫上去。不需要復(fù)雜，點明要素即可。這么著，計劃進展和實際進展的差異，一張表，一目了然。檢查跟修正到這里，PDCA循環(huán)就到了C和A，檢查跟糾正。第54頁共242頁

胡光書·精益管理實戰(zhàn)課檢查做好了，我們前面的路才算沒白走。每一步，都算數(shù)。而所有的檢查復(fù)盤，其實都指向“A”，糾正改善。復(fù)盤的關(guān)鍵看兩個點：一是看目標與現(xiàn)狀的差距。另一個就是看實際做的，跟計劃做的差距。這兩個差距，就是我們接下來要應(yīng)對的問題。那么問題的答案在哪里呢？答案就在我們的過往行動之中。所以我說，一定要用好甘特表，計劃和行動有對比，才有答案。還要說一下的是，問題的原因不能歸結(jié)為人的意識薄弱、人的不注意，這是無法解決問題的。沒有一個員工希望犯錯。只有解決掉那些客觀的、機制的問題，才能徹底防范錯誤。這就要說回精益管理的價值觀，鼓勵自曝錯誤。誰能夠把過程中間出現(xiàn)的失誤，不管大小都提出來，我們就感謝誰，鼓勵誰。下屬犯了錯，通知上司，上司要說，“謝謝你讓我知道”。因為這樣他的錯誤經(jīng)驗就可以讓其他人也知曉了，公司也能想想怎么通過機制設(shè)計來避免。反之，錯誤就會被隱藏起來，造成經(jīng)驗的浪費，甚至釀成大禍。這樣，PDCA的最后兩個階段，檢查和糾正，才算是閉環(huán)了。那么，這個月的復(fù)盤經(jīng)驗怎么才算被落實了呢？有個觀察辦法，你去看下一次計劃?？催@個月總結(jié)出的要改進的地方，有沒有調(diào)整到下一次的PDCA計劃表里去。只有這樣，才算PDCA循環(huán)了起來。第55頁共242頁

胡光書·精益管理實戰(zhàn)課如果PDCA能夠順利地循環(huán)起來，需要清掃和整理的紅牌問題，會越來越少，直至為零。因為員工已經(jīng)把幾乎所有的紅牌問題都找出來嘛。大家已經(jīng)形成了清掃整理的基準，并且習(xí)慣按基準行動了。這也就意味著，我們第一階段的2S活動可以通過了。也就是說，企業(yè)不必再進行紅牌作戰(zhàn)，2S活動可以轉(zhuǎn)入到日常自主的清掃整理活動中去了。PDCA循環(huán)的意義聽到這里，清掃整理的PDCA循環(huán)，就差不多了。你可能還會有個感受，是不是殺雞用了牛刀??？平時做復(fù)雜且重大任務(wù)的時候，才會想著動用PDCA循環(huán)，甘特表這些。可就為了清掃和整理，用得著這么大動干戈嗎？如果你這么覺得，只能說明一件事情，我們在清掃整理的重要性上還沒有達成共識。那么我還要再次幫你扶正一下對清掃整理的認識。首先，它不是一只“雞”。2S是推動精益管理的第一步，也是關(guān)鍵的一步。做不好清掃和整理，精益管理后面的大招都會像一拳打到棉花上，產(chǎn)生一種深深的無力感。因為我們反復(fù)強調(diào)過了，清掃是為了發(fā)現(xiàn)問題，整理是為了改善經(jīng)營。這兩步做不扎實，后面的精益改善，都會成為空中樓閣，落不了地。不僅如此，我們這也是在重塑員工的工作習(xí)慣。從2S開始習(xí)慣使用PDCA循環(huán)等各種科學(xué)管理工具，養(yǎng)成把問題當(dāng)做問題看的眼光，訓(xùn)練思考表達能第56頁共242頁

胡光書·精益管理實戰(zhàn)課力，等到精益管理進階階段，員工就能更熟練地運用它們?nèi)ソ鉀Q更復(fù)雜的問題。丘吉爾的話，或許用在這里十分合適：這不是結(jié)束，這甚至不是結(jié)束的開始，這只是開始的結(jié)束。總結(jié)好，這一講，我們主要講了怎么轉(zhuǎn)動PDCA循環(huán)，讓清掃整理持續(xù)迭代。這里我還要提醒你一下的是，邏輯很簡單，但做到了很難。不管是PDCA卡到哪一步了，比如有目標沒計劃、有計劃沒行動、有行動沒檢查，有檢查沒落實，都會讓清掃整理的PDCA循環(huán)不下去，原地踏步，甚至中途止步。所以，關(guān)鍵還是要看企業(yè)下的決心，要有恒心。通過做計劃推動2S活動的方法，我們算是講完了。不過這還不夠，推動2S還有一個好用的方法，叫做目視化，我們下一講繼續(xù)來講。我是胡光書，我們下一講見。第57頁共242頁

胡光書·精益管理實戰(zhàn)課07工具支持：怎樣用目視化降低精益管理的實施難度？你好，我是胡光書，歡迎來跟我學(xué)精益管理。前面幾講，我們講的都是操作上的具體內(nèi)容，怎么定基準、怎么列計劃。有了計劃，是不是可以開始直接干了？先別著急，正式開干前，咱們來說說怎么提供工具支持，降低精益管理實施時候的難度。具體難在哪呢？難在員工很容易覺得，清掃整理，這些都是小事，也就不那么在意。那你的精益管理，就很難推行下去。但真的都是小事嗎？我先給你講個故事。我有個朋友，是開工廠的，白手起家，把十來個人的小作坊做到有幾百個員工的工廠。廠子生意一直不錯。但突然有一天，起了一場大火，燒了大半個廠房，工廠直接面臨破產(chǎn)。什么原因造成的呢？原來，那天停工時間太晚了，操作工著急下班，沒及時清理機床上面的積塵。沒想到趕上了設(shè)備電線老化，突然冒火花，把積塵給點著了，釀成了火災(zāi)。當(dāng)時，我給他打電話，他一直跟我重復(fù)同一句話：“就這么一會兒，我真是沒想到啊......”好，故事講完了。請問，你現(xiàn)在是什么感受？是不是也不免唏噓，真是千金難買早知道啊。第58頁共242頁

胡光書·精益管理實戰(zhàn)課其實，像這種因為不把小事當(dāng)回事導(dǎo)致的火災(zāi)事故，咱們在新聞中都見過不少。但你有沒有想過，之前已經(jīng)有過那么多次血淚教訓(xùn)了，為什么后來還是有人不斷地犯同樣的問題，釀成巨大的悲劇呢？答案都是一樣的，沒重視小問題。這也一直是企業(yè)在推行精益管理過程中的重大難點。我們都說，千里之堤潰于蟻穴。道理我們都清楚，但真到干的時候，總是容易忽略一些小問題。有一個海因里希安全法則300:29:1，說的就是，每一起重大事故的背后，都有29起輕微事故，而29起輕微事故的背后，就是300個小的隱患。精益管理也是一樣，公司里的大部分損失都是由最小的事情產(chǎn)生的，像是操作失誤帶來的質(zhì)量損失、重復(fù)尋找?guī)淼男世速M、工傷事故帶來的士氣低落等等。那問題來了，小問題多且細小，就是容易被忽略。管理者們也都天天講，月月強調(diào)，但怎么才能讓員工真的避免小問題呢？要解決這個問題，我教你一個工具，這個工具操作依舊很簡單，但效果卻是立竿見影的。什么工具呢？就是目視化。目視化簡單來說，目視化就是把基準和指令亮出來，讓每個人一眼就能看出異常。請注意，重點是亮出來，而不是記心里。什么意思？第59頁共242頁

胡光書·精益管理實戰(zhàn)課我舉個例子。我在文稿中放了一張圖，這是一個存放物料的地方。每一格上面都標了一個數(shù)字，這個數(shù)字代表的是，放滿這一格，口罩數(shù)量會有多少。這樣做有什么好處呢？好處就是，員工會非常清楚，到什么時候，就需要補貨了。你看，過去口罩堆在一起，你估摸著可能要補貨了，但今天補和明天補，好像都差不多，一來二去，等到用的時候，貨就不夠了。但這樣的格子一