寶潔公司商業(yè)模式分析

商業(yè)模式分析報(bào)告基于

目錄一．寶潔公司簡(jiǎn)介 2二．價(jià)值主張 2三．消費(fèi)者目標(biāo)群體 3四．分銷渠道 3五．客戶關(guān)系 5六．核心競(jìng)爭(zhēng)力 6七．合作伙伴網(wǎng)絡(luò) 6八．成本結(jié)構(gòu) 7九．收入模型 8十．結(jié)束語 9

保潔公司的產(chǎn)品覆蓋了所有大型零售商和連鎖店，在一、二線城市占有的市場(chǎng)份額達(dá)到50%以上，可以說是非常成功的。

保潔公司的分銷渠道模式通過多品牌戰(zhàn)略、差異化營(yíng)銷和廣告針對(duì)性，核心生意通過分銷商、分銷商分公司及二級(jí)分銷商覆蓋網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)對(duì)2000多個(gè)城市及城鎮(zhèn)的各類型客戶的覆蓋。

寶潔公司分銷商渠道策略：

1．整體策略即贏得第一真理時(shí)刻。

2．分銷渠道策略即提高區(qū)域產(chǎn)出，贏得現(xiàn)代零售客戶，贏得傳統(tǒng)渠道，提高分銷商對(duì)其客戶的服務(wù)功能。五．客戶關(guān)系寶潔的客戶關(guān)系可以在寶潔公司設(shè)立的客戶關(guān)系部的職能中找到答案?？蛻絷P(guān)系部（ConsumerRelations，CR）作為一個(gè)消費(fèi)者信任的平臺(tái)，寶潔公司客戶關(guān)系部的使命就是用心關(guān)愛消費(fèi)者，仔細(xì)聆聽消費(fèi)者的心聲，并把消費(fèi)者的心聲按照不同品類，不同性質(zhì)準(zhǔn)確地傳達(dá)到公司的相關(guān)部門，以確保消費(fèi)者的心聲在每一個(gè)決策中被加以關(guān)注。寶潔公司成功的關(guān)鍵在于對(duì)消費(fèi)者的深入了解以及不間斷地開發(fā)具有突破性技術(shù)的新產(chǎn)品來滿足消費(fèi)者的需求。寶潔與消費(fèi)者之間有著一種非常特殊的聯(lián)系：一種建立在信任基礎(chǔ)上的聯(lián)系。事實(shí)上，在世界范圍內(nèi)，使用寶潔產(chǎn)品的家庭要多于使用任何其他公司產(chǎn)品的家庭。寶潔前CEO約翰?白波說：“所有寶潔人都十分珍視來自消費(fèi)者的這份信任，并將繼續(xù)專注于調(diào)研手段的不斷突破，傾聽消費(fèi)者的要求和他們內(nèi)心的渴望”。寶潔公司每年運(yùn)用多種市場(chǎng)調(diào)研工具和技術(shù)與全球超過700萬的消費(fèi)者進(jìn)行交流。通過多種渠道了解消費(fèi)者，例如：入戶訪問和觀察、舉辦消費(fèi)者座談會(huì)、問卷調(diào)查、訪問商店、跟蹤調(diào)查系統(tǒng)、接收消費(fèi)者信件、接聽消費(fèi)者電話等。寶潔以此建立起龐大的數(shù)據(jù)庫，及時(shí)捕捉消費(fèi)者的意見。這些意見幫助市場(chǎng)部創(chuàng)作有說服力的廣告和制定有力的市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃，幫助產(chǎn)品開發(fā)部開發(fā)新產(chǎn)品，幫助銷售部制定銷售計(jì)劃，保證他們的產(chǎn)品分銷到各地，方便消費(fèi)者購買。六．核心競(jìng)爭(zhēng)力寶潔公司實(shí)施多品牌戰(zhàn)略有效提升了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，使之成為日用消費(fèi)品領(lǐng)域的“常青樹”。我們認(rèn)識(shí)寶潔公司是從那些家喻戶曉的品牌：飄柔、潘婷、海飛絲，還有舒膚佳、玉蘭油、汰漬、碧浪、護(hù)舒寶等開始的。寶潔公司實(shí)施“一品多牌”的多品牌戰(zhàn)略，打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，擁有13年銷售超過10億美元的世界著名品牌，成為世界日用消費(fèi)品市場(chǎng)的“龍頭老大”。寶潔個(gè)性鮮明的品牌訴求，能增強(qiáng)品牌的核心價(jià)值。與此同時(shí)，寶潔的品牌原則是：如果某一個(gè)種類的市場(chǎng)還有空間，最好那些“其他品牌”也是寶潔的產(chǎn)品。因?yàn)闇?zhǔn)確的市場(chǎng)細(xì)分與定位，能有效阻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入，確保市場(chǎng)份額。在此戰(zhàn)略指導(dǎo)下，寶潔在各產(chǎn)業(yè)都擁有極高的市場(chǎng)占有率。七．合作伙伴網(wǎng)絡(luò)寶潔與沃爾瑪在過去幾十年創(chuàng)造了零售供應(yīng)鏈經(jīng)典合作。沃爾瑪與寶潔都是從小鎮(zhèn)起家，經(jīng)過幾個(gè)世紀(jì)的發(fā)展，成為全球最大的零售商與快速消費(fèi)品制造商。時(shí)至今日兩家企業(yè)間的合作，已經(jīng)由單點(diǎn)對(duì)單點(diǎn)的溝通即采購與銷售的對(duì)話轉(zhuǎn)變成多點(diǎn)對(duì)多點(diǎn)的對(duì)話，比如總裁與總裁之間的對(duì)話，物流經(jīng)理與物流經(jīng)理的對(duì)話，甚至是信息部與信息部之間的對(duì)話。寶潔與沃爾瑪合作方式的改變，其結(jié)果是兩家公司共同的銷售與利潤(rùn)的增加，兩家公司成本共同的減少。寶潔積極的參與的沃爾瑪?shù)昝娴倪\(yùn)營(yíng)并聯(lián)合一些本地的供應(yīng)商積極參與沃爾瑪?shù)昝娴倪\(yùn)營(yíng)，使得沃爾瑪?shù)昝嬲w的面貌發(fā)生了改變。沃爾瑪與寶潔更加關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)的合作，比如加強(qiáng)兩個(gè)公司間人員的培訓(xùn)，把合作的層面提高到公司的層面而不是停留在個(gè)人的層面。以上是寶潔與其最主要分銷商沃爾瑪?shù)暮献麝P(guān)系分析，寶潔合作伙伴網(wǎng)絡(luò)如下圖所示：八．成本結(jié)構(gòu)受金融危機(jī)之后全球經(jīng)濟(jì)不景氣的影響，寶潔在過去幾年一直都面臨著提升銷售額和削減成本的壓力。來自資本市場(chǎng)的壓力也越來越大，寶潔利潤(rùn)增長(zhǎng)率從2006年到2012年一路下滑，過去13個(gè)季度有9個(gè)季度營(yíng)收都不及華爾街預(yù)期。從2012年開始，雷富禮就以董事的身份主導(dǎo)寶潔前任CEO麥睿博(RobertMcDonald)推出的成本削減計(jì)劃。寶潔行政總裁A.G.Lafley表示，公司計(jì)劃透過出售、停產(chǎn)及自然淘汰等形式，放棄約100個(gè)品牌，借此削減營(yíng)運(yùn)成本，并集中資源于最重要的產(chǎn)品線上。市場(chǎng)情況顯示，為了削減成本，寶潔正逐漸減少費(fèi)用相對(duì)較高、效果卻在下滑的電視廣告，而將廣告投放轉(zhuǎn)向了互聯(lián)網(wǎng)、社交網(wǎng)站等新媒體。九．收入模型1．堅(jiān)持走“專業(yè)化中的多元化品牌”道路寶潔是多品牌管理的開創(chuàng)者，寶潔的多品牌可互相稱為兄弟品牌，但他們實(shí)際上是兄弟也不是兄弟，也可以說是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。比如海飛絲和飄柔同屬于寶潔，是寶潔多元化品牌的體現(xiàn)，但他們都是洗護(hù)類產(chǎn)品，彼此構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，早些年飄柔主打低端消費(fèi)者群體，但海飛絲的價(jià)位也不是特別高，這使得飄柔的發(fā)展遭受到兄弟品牌的擠壓?？偝杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略O(shè)verallCostLeadership差異化戰(zhàn)略Difference集中化戰(zhàn)略Focus2．從工程技術(shù)方面來講，寶潔的許多品牌產(chǎn)品都是世界上同類產(chǎn)品中第一個(gè)產(chǎn)業(yè)化的。3．從消費(fèi)者體驗(yàn)方面來看，保潔公司在2000年到2007年對(duì)消費(fèi)者和購物研究的費(fèi)用超過了10億美元，其研究的范圍遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了傳統(tǒng)的消費(fèi)者群體研究，更多地轉(zhuǎn)到了針對(duì)消費(fèi)者的沉浸式研究。十．結(jié)束語商業(yè)模式的實(shí)質(zhì)就是提升企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力，