績效考核分配方案

?？冃Э己朔峙浞桨笖?shù)量分值按護士實際工作日計算。首先根據(jù)勞動強度、技術(shù)含量、風險程度等確定每個班次的分值,如夜班、責任班每班12分,治療班每班10分,護理班、輔助班每班8分等。1。1。2質(zhì)量分值質(zhì)量分值主要是對數(shù)量分值的一些限定,護士在完成數(shù)量分值的同時必須保證質(zhì)量,因此質(zhì)量分值采用質(zhì)量缺陷扣分法。在確定每班次分值的同時,要制訂其工作標準及對工作質(zhì)量不達標的扣分標準。1。1。3相關(guān)分值相關(guān)分值是除數(shù)量分值與質(zhì)量分值以外的一些分值,同時也是護理工作考核的重要內(nèi)容,應(yīng)納入量化考核的范圍。護理人員績效量化考核獎勵分值:主動加班1分/次,患者提名表揚1分/次,堵塞他人工作漏洞3分/次,科室講課0。5分/次,醫(yī)院講課1分/次,提出合理化建議1分/條,發(fā)表論文5分/篇。護理人員績效量化考核處罰分值:患者投訴5分/起,護理缺點1分/起,護理差錯5分/。。。護士浮動系數(shù)

護士的浮動系數(shù)主要是對護士的工作質(zhì)量進行考核，根據(jù)院科兩級護理質(zhì)量考核記錄、醫(yī)囑查對、科主任、護理質(zhì)控、護士長、患者的滿意度考核等情況，分別給予加分或扣分。護士長每月統(tǒng)計，并將結(jié)果予以公示。護理人員考核分值為每扣2分則扣個人系數(shù)0.01,每加2分則加個人系數(shù)0.01。護理人員質(zhì)量考核扣分指標：院級投訴10分/起，護理缺點5分/起，護理缺陷20分/起，業(yè)務(wù)學習、會議集體活動請假5分/起，遲到、早退、脫崗、私自換班5分/起，未完成工作10分/起，護理病歷書寫不及時5分/次，乙級病歷10分/份，三基考試不合格15分/次，不接受臨時性指令性任務(wù)10分/次，團結(jié)協(xié)作差5分/起。護士質(zhì)量考核加分:接送病人3分/起，加班3分/起，病人表揚3分/起，避免差錯5分/起，發(fā)表論文5分/篇。獎金是醫(yī)院獎給以科室為單位的護士群體的勞動報酬,群體綜合獎如何在個體之間的再分配,是近年醫(yī)院改革中探討的問題,通過設(shè)想以班次、職稱、工齡為主要因素的分配方案,達到打破傳統(tǒng)大鍋飯,鼓勵多勞多得的目的。班次、職稱、工齡是設(shè)想的主要依據(jù)和評分標準。首先通過班次獲得基礎(chǔ)分,再通過職稱評分獲得第二次得分,最后加上工齡、職務(wù)分即是實得分,全科護士獎金數(shù)除以全科護士實得分,商為分值,實得分乘分值積為獎金。分配結(jié)果使不同班次、職稱之間獎金拉開檔次,突出分配向夜班、中高級職稱傾斜的特點,同時兼顧工齡、職務(wù)方面的利益,方法簡單,效果滿意。護理單元績效考核指標

一級指標

二級指標

加、減分標準

備注

（二）護理單元獎勵基金計算方法

——請記住這三個公式，他們是我們理解護理單元獎勵基金計算方法的一把鑰匙

護理單元績效總分＝效率分值+質(zhì)量分值+效益分值

效益分值=效益分/1000×每千元價值數(shù)

護理單元獎金數(shù)=護理單元績效總分×每分價值數(shù)激發(fā)護理人員熱愛護理專業(yè)的熱情，按工作年資、所承擔責任的風險、工作質(zhì)量、工作的辛苦程度和出勤天數(shù)等指標綜合考評，充分體現(xiàn)向臟、苦、累、風險大、技術(shù)要求高的崗位及班次傾斜，提高護理技術(shù)服務(wù)的含金量，在確保基礎(chǔ)質(zhì)量的同時，加快專科護理內(nèi)涵質(zhì)量的提高。獎金分配計算模型的公式

（l）獎金構(gòu)成：個人獎金由崗位獎金（權(quán)重30分）、班次獎金（權(quán)重50分）和績效獎金（權(quán)重20分）三部分組成。

（2）計算公式：

M（個人獎金）＝f（個人獎金系數(shù)）×Z（總獎金數(shù)）

f＝F/∑F即：個人獎金系數(shù)＝個人獎金得分/全體護理人員獎金得分之和

（服務(wù)質(zhì)量+工作質(zhì)量+工作缺對這一現(xiàn)狀，作為衛(wèi)生部首批“優(yōu)質(zhì)護理服務(wù)示范工程”重點聯(lián)系醫(yī)院的市十院在全院上下開展了一場“頭腦風暴”，為提高護理質(zhì)量推出了“組合拳”：―――改變傳統(tǒng)排班模式，實行早晚兩班制。將傳統(tǒng)的早、中、晚三班制的護理排班模式，改變?yōu)樵?、晚兩班制，輪換周期為一個月，以減少交接班頻度，讓病人在住院時間里接觸到相對固定的護士。該院自去年下半年開始試點以來，春節(jié)后將在35個病區(qū)里“全面開花”。―――改變小組包干制，實行扁平化包干制。將原先由小組長、責任護士、低年資護士各司其責的“小組三層級”護理模式拉平到包括護士長在內(nèi)的人人包干病人，即一個護士負責3―6個患者，從入院到出院，從術(shù)前到術(shù)后，從落實生活照護到完成專業(yè)治療護理及健康教育等。―――設(shè)置移動式護士站，將護理重心前移至病房門口。病區(qū)護士臺一直是護士工作的“主戰(zhàn)場”，為了增加護患間的接觸，拉近彼此的距離，該院自行設(shè)計了包羅萬象的“治療車”，減少護士的折返跑，就近完成從發(fā)藥、注射、換尿袋、填寫格式化護理文書等。―――危重患者集中管理，取消陪客。實行分級護理改革，對心臟重癥監(jiān)護室、神經(jīng)內(nèi)科、神經(jīng)外科等病區(qū)實行危重患者集中管理，患者的直接生活照護由護理人員完成，取消陪客，以確保護理質(zhì)量。同時，探索護理亞類管理，以確?；颊叩玫剿枰膫€性化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，并在最大程度上讓護理效率得到發(fā)揮。與此同時，市十醫(yī)院各相關(guān)部門聯(lián)動，共同致力于減少護士的非護理工作。如設(shè)立靜脈配置中心，由專人將包括急救藥物在內(nèi)的藥物送至病房；后勤部門則推出網(wǎng)上申領(lǐng)、專人送貨上門服務(wù)等，使護士將更多的時間和精力留給患者。據(jù)統(tǒng)計