組織行為理論與實務(wù) 課件 第4、5章 群體激勵理論、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

群體激勵理論第四章PART01激勵原理及激勵理論PART02激勵與制度設(shè)計目錄CONTENT1激勵原理及激勵理論/什么是激勵？激勵與動機一方面有著內(nèi)在的聯(lián)系，另一方面又有著本質(zhì)的區(qū)別。激勵是一種力量和狀態(tài)，能起到加強、激發(fā)和推動作用，引導(dǎo)行為指向目標(biāo)。學(xué)者將激勵定義為：激發(fā)或培養(yǎng)人的工作動機，促使人實現(xiàn)既定目標(biāo)，增強行為努力的過程。

?激勵的作用組織員工有利于員工目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致。有利于提高工作效率，提高組織的經(jīng)濟效益。有利于提高員工的滿意度，降低人才流失。有利于避免組織的人力資源浪費。有利于員工個人目標(biāo)的實現(xiàn)。有利于員工產(chǎn)生良好的工作心情。有效的激勵制度和措施有利于員工對行為結(jié)果有清晰的認(rèn)識，從而增強對自己行為結(jié)果的安全感，增強對自己行為收益估計的信心。有效的組織激勵對員工某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強化、不斷增強的作用。激勵理論——激勵因素—保健因素理論

美國心理學(xué)家F.赫茨伯格（F.Herzberg）于20世紀(jì)50年代末期在一些工廠、企業(yè)進行調(diào)查研究，當(dāng)時他設(shè)計了許多問題，如“什么時候你對工作特別滿意？”“什么時候你對工作特別不滿意？”“滿意和不滿意的原因是什么？”等，并請被調(diào)查人寫出自己做過的“最佳工作”和“最糟糕的工作”以及個人評價。赫茨伯格研究發(fā)現(xiàn)，造成員工非常不滿意的主要原因，是公司在公司政策、行政管理、監(jiān)督、與主管的關(guān)系、工作條件、與下級的關(guān)系、地位、安全等方面處理不當(dāng)。改善這些方面，也只能夠消除員工的不滿，不能從根本上使員工滿意，也不能激發(fā)其積極性，進而促進生產(chǎn)率的增長。赫茨伯格把這一類因素稱為保健因素（HygieneFactor），意思是只能防止疾病，不能醫(yī)治疾病。另外，使員工感到非常滿意的主要原因是工作富有成就感、工作成績能得到社會承認(rèn)、工作本身具有挑戰(zhàn)性、能夠承擔(dān)重大的責(zé)任、在職業(yè)上得到發(fā)展和成長等。這類方面的改善能夠激發(fā)員工的工作積極性和熱情，提高生產(chǎn)率。赫茨伯格把這一因素稱為激勵因素（MotivationFactor）。他于1950年提出了激勵—保健因素理論，即雙因素理論。激勵因素—保健因素理論激勵因素—保健因素理論赫茨伯格認(rèn)為，滿意的反面是不滿意，這是不正確的。不滿意的對立面應(yīng)該是無不滿。赫茨伯格認(rèn)為，只有靠激勵因素來調(diào)動員工的生產(chǎn)積極性，才能提高生產(chǎn)率。（1）對于激勵因素來說，它的滿足能給員工帶來工作滿足感，它的不滿足并不導(dǎo)致員工的不滿意，而是沒有滿意。（2）對于保健因素來說，它的欠缺給員工帶來不滿意，它的滿足并不導(dǎo)致員工的滿意，而是沒有不滿意。（3）激勵因素可以由工作本身產(chǎn)生，工作對員工的吸引力才是主要的激勵因素。通過工作本身來調(diào)動員工的內(nèi)在積極性，當(dāng)員工受到很大的激勵時，會具有很強的耐受力。員工從事具有潛在激勵因素的工作，這本身就有激勵作用。（4）在兩類因素中，如果把某些激勵因素（如獎金）變?yōu)楸＝∫蛩兀ㄈ绻べY），那么會降低員工從工作中得到的內(nèi)在滿足感，即外部動機的擴大會引起內(nèi)部動機的萎縮，從而導(dǎo)致員工積極性的降低。（5）要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，還要注意工作的安排，注意對人進行精神激勵，更為重要的是人的發(fā)展與晉升的機會，這樣的內(nèi)在激勵作用更大。ERG理論ERG理論是克雷頓·奧爾德弗（ClaytonAlderfer）提出來的。他把人的需求分為三個等級，即生存需求、相互關(guān)系需求和發(fā)展需求。（1）生存需求。這是指人通過獲得食物、空氣、水、工資、養(yǎng)老金及工作條件而得到滿足。（2）相互關(guān)系需求。這是指人通過與同事、上下級、朋友和家庭建立并維持人際關(guān)系而得到滿足。（3）發(fā)展需求。這是指人在工作中做出創(chuàng)造性和建設(shè)性的貢獻，尋找個人獨特發(fā)展的機會。這種對需求等級的分類與馬斯洛需求層次理論非常接近（見表4-2）。雖然ERG理論的需求分類與馬斯洛需求層次理論的需求分類非常相似，但在對待滿足不同需求的方式上，這兩種理論有差別。馬斯洛需求層次理論認(rèn)為，需求得到滿足即構(gòu)成動因，在前一較低層次的需求得到滿足之前，后一較高層次的需求不會得到喚醒。這樣，人們從滿足較低層次的需求開始，逐層往上進步。ERG理論ERG理論則認(rèn)為，除了這種滿足的進步過程外，還有受挫退步過程，即某人如果在滿足需求的努力中連續(xù)受挫，相互關(guān)系需求就可能作為具有重要意義的刺激出現(xiàn)，他會折回去設(shè)法滿足較低層次的需求，而不再試圖滿足高層次的需求，即遭受挫折會導(dǎo)致倒退。成就需要理論哈佛大學(xué)心理學(xué)教授戴維·麥克利蘭（DavidC.McClelland）認(rèn)為，組織中，人最重要的需要有三種：成就需要、權(quán)力需要和歸屬需要。（1）成就需要。

成就需要是指對事業(yè)成功的需要。高成就需要者有以下特征：追求個人成就、工作的成功而非報酬本身，從工作完成中得到很大的滿足，喜歡表現(xiàn)自己；不喜歡靠運氣成功，設(shè)置中等挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，成功的概率為50%時績效最高；樂意從事挑戰(zhàn)性的工作，為自己樹立有一定難度而又不是高不可攀的目標(biāo)；喜歡長時間地工作，很少休息，即使失敗也不會過分沮喪；愿意承擔(dān)責(zé)任，渴望及時獲得工作績效反饋；全神貫注完成自己的任務(wù)，只管自己做好，在經(jīng)營自己的事業(yè)或獨當(dāng)一面時更易成功。（2）權(quán)力需要。

權(quán)力需要是指影響和控制別人的愿望。高權(quán)力需要者喜歡影響和控制別人，喜歡承擔(dān)責(zé)任，喜歡競爭性的環(huán)境，重視地位與威望，總是追求領(lǐng)導(dǎo)者的地位。他們常喜歡爭辯，健談，樂于講演，直率而頭腦冷靜，善于提出問題和要求，喜歡教訓(xùn)別人。低權(quán)力需要者則恰恰相反。（3）歸屬需要。

歸屬需要就是相互交往、友愛的愿望。高歸屬需要者尋求友誼，喜歡合作而非競爭。他們喜歡與別人保持一種融洽的關(guān)系，享受親密無間和相互諒解的樂趣。最優(yōu)秀的管理者有著高權(quán)力需要與低歸屬需要。成就需要理論激勵理論

美國心理學(xué)家F.赫茨伯格（F.Herzberg）于20世紀(jì)50年代末期在一些工廠、企業(yè)進行調(diào)查研究，當(dāng)時他設(shè)計了許多問題，如“什么時候你對工作特別滿意？”“什么時候你對工作特別不滿意？”“滿意和不滿意的原因是什么？”等，并請被調(diào)查人寫出自己做過的“最佳工作”和“最糟糕的工作”以及個人評價。赫茨伯格研究發(fā)現(xiàn)，造成員工非常不滿意的主要原因，是公司在公司政策、行政管理、監(jiān)督、與主管的關(guān)系、工作條件、與下級的關(guān)系、地位、安全等方面處理不當(dāng)。改善這些方面，也只能夠消除員工的不滿，不能從根本上使員工滿意，也不能激發(fā)其積極性，進而促進生產(chǎn)率的增長。赫茨伯格把這一類因素稱為保健因素（HygieneFactor），意思是只能防止疾病，不能醫(yī)治疾病。另外，使員工感到非常滿意的主要原因是工作富有成就感、工作成績能得到社會承認(rèn)、工作本身具有挑戰(zhàn)性、能夠承擔(dān)重大的責(zé)任、在職業(yè)上得到發(fā)展和成長等。這類方面的改善能夠激發(fā)員工的工作積極性和熱情，提高生產(chǎn)率。赫茨伯格把這一因素稱為激勵因素（MotivationFactor）。他于1950年提出了激勵—保健因素理論，即雙因素理論。強化理論強化實驗

美國心理學(xué)家斯金納（Skinner）做過一個實驗，他把饑餓的白鼠放入木箱，讓它自由活動。他在木箱內(nèi)安裝了一個與傳遞食物球的裝置相連的小杠桿。當(dāng)杠桿被壓動時，一粒食物球即滾進食盤。如果白鼠偶然踏上杠桿，就會得到一個食物球；再次踏到杠桿時，就會得到第二粒食物球，如此反復(fù)幾次，白鼠的條件反射就很快形成了，按壓杠桿和獲得食物暫時聯(lián)系起來，白鼠將主動持續(xù)地按壓杠桿，取得食物，直到吃飽為止。當(dāng)停止供應(yīng)食物時，白鼠按壓杠桿的條件反射由于停止供應(yīng)食物球而逐步消退。強化理論（1）行為定律。斯金納由強化實驗得出結(jié)論：一個行為后跟隨一個有利的刺激，會增加這個行為重復(fù)發(fā)生的可能性，即行為（B）是結(jié)果（R）的函數(shù)：B=f（R）個體在行為結(jié)果得到獎勵后會繼續(xù)保持這種行為，獎勵會強化在類似情況下再次進行這種行為的可能性；個體在行為結(jié)果受到懲罰后會回避這種行為，懲罰會降低以后再次發(fā)生這種行為的可能性；個體在行為結(jié)果既無獎勵又無懲罰之后，最終會停止這種行為，即得到中性結(jié)果的行為將逐漸消失；個體進行的符合要求的每一次行為出現(xiàn)之后立即給予強化，會使個體的行為得到鞏固。強化理論（2）強化的類型。強化可以分為積極強化、消極強化、懲罰和消退。積極強化是在行為之后伴隨一個有利的結(jié)果。消極強化是在行為之后不再伴有不利的結(jié)果，它是事前警告，如“殺雞給猴看”等，對雞是懲罰，對猴是消極強化。懲罰是在行為之后伴隨一個不利的結(jié)果。消退是在行為之后不再伴有有利的結(jié)果。例如，如果員工每次主動加班都能得到領(lǐng)導(dǎo)的表揚，加班就得到了積極強化，員工愿意經(jīng)常加班；如果領(lǐng)導(dǎo)不再表揚，久而久之員工就不再愿意加班。為了提高組織的工作效率，管理者就要鼓勵對組織有積極意義的行為，消除有負(fù)面作用的行為，可以運用強化原理來矯正行為。矯正方式應(yīng)視具體情況而定，一般應(yīng)以積極強化為主，輔以懲罰和消退。例如，矯正員工經(jīng)常遲到的行為，管理者可以采用獎勵全勤的積極強化方式，也可以采用懲罰遲到的方式。強化理論（3）強化的頻率。根據(jù)強化的頻率，強化可以分為連續(xù)性強化和間斷性強化。連續(xù)性強化是每次特定行為之后均給予獎勵，而間斷性強化則相反，并不是每次特定行為之后都給予獎勵。按時間間隔，間斷性強化可以分為固定時距強化和可變時距強化。固定時距強化指每隔一定時間就施行強化。時間間隔越短，強化效率越好。可變時距強化與固定時距強化的區(qū)別是強化的時間是隨機的而不是固定的，如不定期發(fā)放獎金。按強化程序是否變化，間斷性強化可以分為固定比率強化與可變比率強化。固定比率強化指在特定反應(yīng)次數(shù)達到一定比率時就給予一次強化?？勺儽嚷蕪娀c前者的區(qū)別是比率可變，如購買折扣，買一本書打9折，買10本書打8.5折，買100本書打8折。強化理論

根據(jù)強化理論，在組織中，管理者可以采用漸進法進行行為強化，把一個復(fù)雜的目標(biāo)分解成許多小的目標(biāo)，把一個復(fù)雜的行為過程分解成許多小的階段性行為過程，逐步加以完成。期望理論期望理論是由維克托·弗魯姆（VictorVroom）提出的。弗魯姆認(rèn)為，當(dāng)預(yù)期到某一行為能給個體帶來既定結(jié)果，且這種結(jié)果對個體具有吸引力時，個體才會采取這一特定行動。它包括以下三項變量。（1）努力與績效的聯(lián)系。（2）績效與獎賞的聯(lián)系。（3）吸引力。弗魯姆在分析了期望理論的簡化模式后，進一步建立了激勵模型。在模型中引入了三個參數(shù)：激勵力、效價和期望率。弗魯姆對三個參數(shù)做了以下解釋：激勵力是指一個人受到激勵的強度；效價是指這個體對某種成果的偏好程度；期望率是指個體通過特定的努力達到預(yù)期成果的可能性或概率。因此，弗魯姆建立的期望理論模型為：激勵力=效價×期望率弗魯姆認(rèn)為，當(dāng)個體認(rèn)為實現(xiàn)某個目標(biāo)是無足輕重的時，則效價為零；當(dāng)個體認(rèn)為目標(biāo)實現(xiàn)反而對自己不利時，則效價為負(fù)。這兩種結(jié)果都不會對個體產(chǎn)生激勵力。同樣，如果期望率為零時，也不會激勵個體去實現(xiàn)目標(biāo)。因此，促使個體做某事的激勵力將依賴效價和期望率，只有效價和期望率都很高時，才會產(chǎn)生巨大的激勵力。公平理論公平理論是由斯達西·亞當(dāng)斯（StaceyAdams）提出的。亞當(dāng)斯認(rèn)為，員工在一個組織中很注重自己是不是受到公平對待，常常以此來決定自己的行為。亞當(dāng)斯認(rèn)為，員工在評價自己是否被公平對待時，會先評價收入與付出的比率，然后將自己的收入—付出比率與他人的收入—付出比率進行比較。如果員工感覺自己的比率與他人的相等，則認(rèn)為是公平的；如果員工感到兩者比率不相同，則會產(chǎn)生不公平感。除了與他人進行比較之外，員工還常常將自己的目前情況與自己的過去情況進行比較，由此產(chǎn)生不同的心理。由此可以看出，個體通常通過橫向與縱向兩個方面的比較來判斷其所獲報酬是否公平。公平理論（1）橫向比較。橫向比較是與“其他人”的比較?！捌渌恕卑ㄔ诒窘M織中從事相似工作的其他人或同一級別的組織中與自己能力相當(dāng)?shù)耐惾耍ㄅ笥选⑼?、學(xué)生甚至自己的配偶等。當(dāng)OP/IP＜OX/IX時，即自己的收入/自己的付出<別人的收入/別人的付出時，員工認(rèn)為顯然不公平，自己獲得的收入過低，會產(chǎn)生不滿情緒。這種不滿情緒促使他去擺脫這種狀態(tài)。他可以有三種選擇：找上司理論，爭取增加自己的收入而達到公平；減少自己的生產(chǎn)數(shù)量、時間或其他投入，從而減少付出而達到公平；離開這個組織，到新的組織中去尋求公平。當(dāng)OP/IP=OX/IX時，即自己的收入/自己的付出=別人的收入/別人的付出時，員工認(rèn)為是公平的。這樣，他既不希望改變收入，又不希望改變付出，還是按以往的努力程度去工作。當(dāng)OP/IP>OX/IX時，即自己的收入/自己的付出>別人的收入/別人的付出時，員工會認(rèn)為不公平，這是因為收入過高而引起的不公平。但這種不公平不會產(chǎn)生不滿情緒，反而會給員工帶來緊張感，促使員工去改變不公平狀態(tài)。這時，員工采取的方法通常是增加自己的付出以達到公平。公平理論（2）縱向比較。個體除了進行橫向比較外，還存在在縱向上把自己目前的情況與過去的情況進行比較的情況，結(jié)果仍然有三種。假設(shè)OPP為自己目前所獲報酬，OPL為自己過去所獲報酬，IPP為自己目前的投入量，IPL為自己過去的投入量，則：當(dāng)OPP/IPP＜OPL/IPL時，員工會覺得很不公平，工作積極性會下降，除非管理者給他增加報酬。當(dāng)OPP/IPP=OPL/IPL時，員工會認(rèn)為激勵措施基本公平，積極性和努力程度可能會保持不變。當(dāng)OPP/IPP＞OPL/IPL時，一般來講員工不會覺得所獲報酬過高，因為他可能會認(rèn)為自己的能力和經(jīng)驗有了進一步的提高，其工作積極性不會因此而提高多少。公平理論（3）管理啟示。人生活在社會中，天性就是相互攀比，所以，公平對一個組織特別重要。有時不公平的現(xiàn)象也許是在不經(jīng)意中產(chǎn)生的。作為一個組織的管理者，對待員工應(yīng)一視同仁。例如，當(dāng)管理者在偶然中遇到兩位員工，無意中表現(xiàn)出對其中一位更親切，而忽略了另一方時，被忽略的一方就會感到不公平。管理者應(yīng)善于發(fā)現(xiàn)組織中的不公平，及時糾正不公平。但組織中存在不公平時，人們的表現(xiàn)方式有很多，如向管理者直接說明、與人吵鬧、消極對抗等。有時個體表面上可能很平靜，因為不公平感可以忍受一段時間，其實內(nèi)心反應(yīng)很強烈，最終可能會通過一些極小的事情而爆發(fā)。因此，只有管理者深入了解，才能發(fā)現(xiàn)不公平，形成一個具有凝聚力的、高效率的組織。當(dāng)然公平理論也存在一定的缺陷，在于公平與否主要取決于個體的主觀判斷。在一般人的觀念里，往往可能對自己的付出和別人所得的收入估計過高，結(jié)果本來實際上公平的狀態(tài)，在個體的主觀判斷上變得不公平，從而影響其努力程度。因而管理者按公平理論激勵員工也會出現(xiàn)偏差。盡管如此，公平理論還是一個非常有影響力、能在很大程度上反映實際的理論，對激勵員工具有重要意義。2激勵與制度設(shè)計/員工持股和經(jīng)理人期股及期權(quán)1．員工持股（1）員工持股計劃的提出。

在20世紀(jì)50年代，美國著名律師路易斯·凱爾索（LouisKelso）提出了員工持股的概念和員工持股計劃。員工持股計劃（EmployeeStockOwnershipPlan，ESOP）是指企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購本企業(yè)的部分股權(quán)，委托員工持股會（或持股公司、托管中心）作為社團法人托管企業(yè)運作的制度。目前，員工持股計劃已經(jīng)在現(xiàn)代企業(yè)中占主導(dǎo)地位。我國從20世紀(jì)90年代開始引進這一企業(yè)制度。經(jīng)過近幾十年的探索和發(fā)展，其逐步成為我國國有企業(yè)改制的主要模式。（2）員工持股計劃的實施。

非杠桿型ESOP又稱非杠桿型的員工持股計劃，是指由公司每年向該計劃貢獻一定數(shù)額的公司股票或用于購買股票的現(xiàn)金。這個數(shù)額一般為參與者工資總額的25%，當(dāng)這種類型的計劃與現(xiàn)金購買退休金計劃相結(jié)合時，貢獻的數(shù)額比例可達到參與者工資總額的25%。這種類型計劃的要點是：①由公司每年向該計劃提供股票或用于購買股票的現(xiàn)金，員工不需任何支出；②由員工持股計劃信托基金會持有員工的股票，并定期向員工通報股票數(shù)額及其價值；③當(dāng)員工退休或因故離開公司時，將根據(jù)一定年限的要求相應(yīng)取得股票或現(xiàn)金。

杠桿型ESOP又稱杠桿型的員工持股計劃，主要是利用信貸杠桿來實現(xiàn)的。這種做法涉及員工持股計劃信托基金會、公司、公司股東和貸款銀行四個方面。這種類型計劃的要點是：①銀行貸款給公司，再由公司借款給員工持股計劃信托基金會，或者由公司做擔(dān)保，由銀行直接貸款給員工持股計劃信托基金會；②該信托基金會用借款從公司或現(xiàn)有的股票持有者手中購買股票；③該公司每年向該信托基金會提供一定的免稅的貢獻份額；④該信托基金會每年從公司取得利潤和其他資金，歸還公司或銀行的貸款；⑤該當(dāng)員工退休或離開公司時，按照一定條件獲得股票或現(xiàn)金。

從國外的通常做法看，員工持股計劃一般可分為非杠桿型的ESOP與杠桿型的ESOP。員工持股和經(jīng)理人期股及期權(quán)2．經(jīng)理人期股和期權(quán)（1）“代理人問題”

在現(xiàn)代企業(yè)中，伴隨著所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，所有者與經(jīng)營者成為不同的利益者。為追求自身效用最大化，經(jīng)營者可能會冒“道德風(fēng)險”，做出偏離甚至損害所有者利益的行為，這就是所謂的“代理人問題”。尤其是在所有權(quán)極其分散，即所謂“所有權(quán)空殼化”的“內(nèi)部人控制”企業(yè)，或者在“出資人虛位”的國有企業(yè)中，這一現(xiàn)象顯得尤為突出。

如何規(guī)范經(jīng)營者行為才能夠使經(jīng)營者最大限度地為所有者工作，又降低代理成本呢？傳統(tǒng)的制度設(shè)計主要表現(xiàn)在兩個方面。一是內(nèi)部的約束機制，如企業(yè)內(nèi)部董事會、監(jiān)事會；二是外部產(chǎn)品市場的激烈競爭。然而，隨著經(jīng)營者逐漸采取相應(yīng)的適應(yīng)性對策，如在企業(yè)內(nèi)部成功構(gòu)筑起關(guān)系網(wǎng)，在產(chǎn)品市場上確立起暫時的優(yōu)勢等，這些壓力會逐漸減輕直至消失，于是所有者不得不尋求其他制度。員工持股和經(jīng)理人期股及期權(quán)2．經(jīng)理人期股和期權(quán)（2）經(jīng)理人期股和期權(quán)制度事實上，這種以股權(quán)為基礎(chǔ)的激勵工具（Stock-basedIncentive）確實為企業(yè)激勵創(chuàng)新開辟了新的道路。首先，對所有者來講，降低了監(jiān)督成本。因為監(jiān)督經(jīng)營者行為的最大困難來自所有者與經(jīng)營者的信息不對稱，所有者不能捕捉到所需要的所有信息，無法監(jiān)督并約束經(jīng)營者行為。授予經(jīng)營者期權(quán)、期股則部分地解決了這個難題。因為按照有效市場理論的一般假設(shè)，股票價格反映了市場和企業(yè)的所有信息，觀察股票價格水平和變化軌跡就可以大致了解企業(yè)的經(jīng)營狀況和發(fā)展趨勢。因此，所有者將期權(quán)與期股授予經(jīng)營者，可以減少收集信息的種種困難，降低監(jiān)督成本。其次，相對于其他激勵工具（如固定薪金、獎金和職位的提升），期權(quán)與期股將對經(jīng)營者外在的約束轉(zhuǎn)化為內(nèi)在的動力，從而給經(jīng)營者一個較為穩(wěn)定的、有效的激勵刺激。期股和期權(quán)不僅在一定程度上改善了所有者與經(jīng)營者的利益矛盾關(guān)系，而且使得經(jīng)理人在很大程度上開始為自己工作，無須其他外在的干預(yù)，會自覺地努力工作，盡心地對企業(yè)進行管理和經(jīng)營。員工持股和經(jīng)理人期股及期權(quán)2．經(jīng)理人期股和期權(quán)（3）經(jīng)理人期股和期權(quán)制度的實施（以武漢模式為例）武漢國有資產(chǎn)經(jīng)營有限公司對下屬控股、全資企業(yè)的法人代表全部實行年薪制，年薪由基薪收入、風(fēng)險收入、年功收入和特別年薪獎勵四部分組成。其中，風(fēng)險收入根據(jù)企業(yè)完成利潤情況核定，武漢市國資公司將其中的30%以現(xiàn)金形式當(dāng)年兌付，其余70%轉(zhuǎn)化為股票期股，期股由武漢市國資公司從二級市場上按該企業(yè)年報公布后一個月的股票均價購入，期股按每隔一年返還上年度風(fēng)險收入總額的30%的方法向企業(yè)法人代表支付。期股到期前，股票由武漢市人民政府國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會代管并由國資公司行使表決權(quán)。未到期期股雖不能上市流通，但企業(yè)法定代表人作為所有者仍享有分紅、增配股的權(quán)利。若公司為非上市公司，則武漢國有資產(chǎn)經(jīng)營有限公司武漢市人民政府國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會國資公司將其風(fēng)險收入的30%以現(xiàn)金形式兌付，其余70%按審計確定的當(dāng)年企業(yè)凈資產(chǎn)折算成法定代表人的持股份額（股份期權(quán)）。武漢模式的特點如下：“股票期權(quán)”對象是企業(yè)的法定代表人，母公司既是激勵的主體，又是“股票期權(quán)”的運作者和管理者。“股票期權(quán)”實際上是通過股票表現(xiàn)出的一種延期兌現(xiàn)的獎金，它不是真正意義上的股票期權(quán)，而是一種被鎖定在一段時間的股票。工作設(shè)計與再設(shè)計亞當(dāng)·斯密專業(yè)分工A海克曼（Hackman）歐海姆（Oldham）工作再設(shè)計C泰勒科學(xué)管理制B工作設(shè)計與再設(shè)計ABDEC技能的多樣性任務(wù)的完整性任務(wù)的重要性自主性反饋?？寺蜌W海姆認(rèn)為，一個工作或者一個崗位是否對員工具有激勵作用，可以從以下五個方面來測量。

上述五個方面中，任何一方面的提高都可以提高工作對員工的吸引力，對員工形成激勵。工作再設(shè)計的方法崗位擴大化職務(wù)豐富化崗位輪換彈性工作制適當(dāng)?shù)貙⒁恍┻^于細(xì)分的崗位合并起來，在水平方向上增加工作的寬度，即將一項任務(wù)的多項工作設(shè)計在同一崗位之內(nèi)。使工作人員或多或少地參與到該崗位工作的決策中去，而不僅僅是執(zhí)行上級的指令，即從縱向增加工作的深度。如果員工在一個崗位工作中失去激情，此時管理者不妨定期將其從這個崗位輪換到另一個崗位。對工作的時間和地點實施彈性管理，從而從更多的方面改變單調(diào)且程式化的管理方式。目標(biāo)管理

根據(jù)期望理論，一個人受激發(fā)的力量等于目標(biāo)價值乘以實現(xiàn)目標(biāo)的可能性。如果目標(biāo)不明確的話，目標(biāo)的價值也就無法確定，也就無從產(chǎn)生驅(qū)動力。目標(biāo)管理的目的在于將組織的目標(biāo)轉(zhuǎn)換為部門、科室和個人的具體目標(biāo)，從而最終激發(fā)個體的工作熱情。目標(biāo)分解是目標(biāo)管理的起點，也是其中的一個關(guān)鍵性的環(huán)節(jié)。

組織要實施目標(biāo)管理，必須先明確工作目標(biāo)（組織的總體目標(biāo)，部門和個人的具體目標(biāo)），這就產(chǎn)生一個如何將總體目標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體目標(biāo)的問題。

要確定具體目標(biāo)，必須先清晰定義組織的總體目標(biāo)。組織的決策層在充分進行環(huán)境分析和a組織內(nèi)部資源分析后，找出組織面臨的機遇和挑戰(zhàn)，以及自身的優(yōu)勢和劣勢，然后確定組織的總體目標(biāo)。在明確定義組織的總體目標(biāo)之后，決策部門通過上下級的協(xié)商，共同將組織的總體目標(biāo)分解為部門目標(biāo)，如確定生產(chǎn)部門的生產(chǎn)目標(biāo)和任務(wù)時，決策者需要與生產(chǎn)部門的主管進行協(xié)商，同時還需要與輔助生產(chǎn)部門的部門主管進行溝通，以保證各部門的目標(biāo)和進度協(xié)調(diào)一致。

在目標(biāo)分解的整個過程中，管理者自始至終應(yīng)堅持與目標(biāo)完成人溝通與協(xié)商、共同確定具體目標(biāo)的原則。也就是說，目標(biāo)分解是一個自上而下、自下而上的多次反復(fù)的過程。目標(biāo)管理的過程任務(wù)完成后，管理者必須對個體的績效及時進行評估，對達到規(guī)定目標(biāo)的要給予獎勵，對達不到目標(biāo)的要給予必要的懲戒。考核和獎懲過后，并不意味著這個循環(huán)已經(jīng)結(jié)束，管理者還必須對總體效果和個體工作績效進行深入分析，并反饋給各個部門和有關(guān)個體，好的方法和制度要堅持，效果不理想的要查出原因并加以改進，從而使下一個循環(huán)在更高的水平和層次上進行。實施目標(biāo)時應(yīng)堅持的四項原則為了便于操作和考核，目標(biāo)一定要使用清晰、明確的語言來表達。比如，不能用“提高產(chǎn)品質(zhì)量”“達到客戶滿意”等定性的語言，要用諸如“廢品率降低50%”“客戶的投訴率降低60%”等明確的、定量的語言。目標(biāo)明確還要求有一個明確的時間期限，即必須在什么時間之前完成。這個時間段可以是一個月、一個季度、半年度或者一年。目標(biāo)要清晰明確根據(jù)弗魯姆理論，制定目標(biāo)時要掌握其實現(xiàn)的難易程度，太容易不具有挑戰(zhàn)性，同時也不能提高工作效率；太難則實現(xiàn)的可能性很小，不能起到激勵作用。因此，應(yīng)將目標(biāo)難度程度定在經(jīng)過努力或者艱苦努力后能夠?qū)崿F(xiàn)的程度。目標(biāo)的難易程度要適當(dāng)下級參與目標(biāo)的制定有以下幾方面的好處：便于下屬理解上級的意圖，加深對全局形勢的把握，減少貫徹實施組織決策時的阻力；由于上下級的溝通，使得制定的目標(biāo)更加符合實際；有利于滿足員工的尊重需要和自我實現(xiàn)的需要，起到激勵作用。共同參與反饋是目標(biāo)管理的一個重要環(huán)節(jié)。如果可能的話，最好是經(jīng)常、甚至是時時刻刻進行反饋，使員工能夠及時看到自己的工作結(jié)果，發(fā)現(xiàn)問題并及時改進。反饋負(fù)激勵制度一個西班牙清潔工的故事在2009年，筆者作為訪問學(xué)者到巴塞羅那自治大學(xué)研修。剛開始的時候，筆者住在大學(xué)村的M座102房，后來筆者搬到了X座104房。當(dāng)時大使館每天給我們公派留學(xué)人員寄一份《人民日報》海外版，可是有一段時間筆者收不到報紙，原因是投遞員把筆者的報紙放進信箱時，總有一部分報紙露在信箱的外面，導(dǎo)致被人拿走。于是筆者就寫了一個條子，貼在筆者的信箱上，上面寫道：尊敬的女士/先生：請將報紙放得更深一點，以免丟失。等中午下班后，筆者發(fā)現(xiàn)紙條不見了，打開信箱一看，紙條在信箱中，背面寫道：張先生：我叫愛娃，我會將您的報紙完全放在信箱中，請放心。自此以后，筆者的報紙再也沒有丟過。后來，筆者搬到X座后，由于給有關(guān)部門和朋友留的通信地址是M座，所以筆者經(jīng)常要到原來的房間去看有沒有寄給筆者的信，可是那個房子的新主人有時在、有時不在，很不方便，于是筆者就按原來的方法，給愛娃寫一個條子，請她將發(fā)到那個信箱的信給筆者轉(zhuǎn)發(fā)到現(xiàn)在筆者的信箱，并附上了有關(guān)的證明材料，證明筆者原來確實在那里住過。下班后，筆者發(fā)現(xiàn)貼的紙條不見了。筆者想一定是愛娃拿走了，從此，筆者的信函就發(fā)到了現(xiàn)在的信箱。筆者當(dāng)時想，這個大學(xué)共有留學(xué)生和外教1800多人，筆者僅僅是其中普普通通的一個，她與筆者素不相識，為什么能夠?qū)⒐P者的要求總是放在心上呢？是什么原因使她如此敬業(yè)呢？后來筆者就這個問題請教了當(dāng)?shù)厝撕鸵恍┕芾韺W(xué)教授，他們告訴筆者，失業(yè)壓力所致。她應(yīng)該知道，找一份工作不容易，只有讓客戶滿意，她才能保住已有的飯碗。負(fù)激勵制度

在負(fù)激勵制度下，通過對個體的既得利益形成威脅，迫使個體為了擺脫威脅、維護既得利益而努力工作，它可以對員工的消極行為起約束作用。負(fù)激勵與正激勵配合使用，相得益彰。同時，負(fù)激勵還可以解決正激勵中存在的“激勵失靈”現(xiàn)象。因此，作為管理者，要對此進行深入的研究，并加以應(yīng)用。在管理實踐中，對一些受教育程度不高，沒有任何特殊技能的員工來講，其事業(yè)要有大的發(fā)展是非常困難的，內(nèi)在的激勵因素不會起很大的作用，這也是管理學(xué)中的一個難題，而建立一個負(fù)激勵的機制，讓這些人時刻面臨被淘汰的危險，不失為一個有效的辦法，雖然聽起來有些冷酷。負(fù)激勵制度1．應(yīng)用負(fù)激勵措施應(yīng)具備的條件負(fù)激勵制度作用的有效發(fā)揮有賴于下列條件的存在。（1）組織目標(biāo)要清晰明確。目標(biāo)是組織在未來活動中應(yīng)達到的目的，它是衡量組織活動有效性的基本“尺度”。目標(biāo)明確，可以對員工的行為起到導(dǎo)向作用，同時也明確定義了什么是“反目標(biāo)”的行為，負(fù)激勵制度的約束對象也就明確了，方便了負(fù)激勵策略的設(shè)計和實施。（2）負(fù)激勵制度的實施要通過制度和環(huán)境來實現(xiàn)。負(fù)激勵并不是某位主管發(fā)現(xiàn)某位員工在工作中存在的問題而隨即采取的措施，它的實施必須要有一系列的制度來保證，如員工的作業(yè)規(guī)范、績效考核制度和相應(yīng)的獎懲制度，同時最好還要具有相應(yīng)的企業(yè)文化支撐，從而保證對事不對人，并減小實施過程中的阻力。（3）負(fù)激勵制度威脅的對象必須與個體的需求高度相關(guān)。如果不能高度相關(guān)，將會導(dǎo)致激勵效果不理想，甚至“激勵失靈”，無法達到激勵的應(yīng)有效果。（4）科學(xué)的績效考評制度。不論是正激勵還是負(fù)激勵，考評結(jié)果都是激勵制度實施的依據(jù)。因此，只有科學(xué)的績效考評制度，保證考核結(jié)果客觀公正，才能使負(fù)激勵制度發(fā)揮應(yīng)有的作用。負(fù)激勵制度風(fēng)險薪酬制度風(fēng)險薪酬與員工業(yè)績直接掛鉤，并形成一種階梯回報模式，高業(yè)績高報酬。末位淘汰制度對員工過去一段時間的業(yè)績進行綜合考評，然后對同一類員工進行排序，淘汰最后一位或者幾位的制度。職位降級制度對于那些未完成規(guī)定任務(wù)、在規(guī)定任期內(nèi)業(yè)績不突出或在工作中存在嚴(yán)重失誤的人，降低職位職級是一種應(yīng)有的負(fù)激勵。2.負(fù)激勵制度的形式優(yōu)化組合對各個部門的工作進行分析，確定編制。然后，根據(jù)自由競聘的原則選擇部門負(fù)責(zé)人，由部門負(fù)責(zé)人選擇自己部門的員工。負(fù)激勵制度3．應(yīng)注意的問題（1）負(fù)激勵制度約束的對象必須要明確。在實施負(fù)激勵之前，組織必須要明確，通過這個制度遏制、弱化的行為究竟是什么，并把這些全面地介紹給員工，不能無緣由、無目標(biāo)地實行負(fù)激勵制度。（2）掌握好負(fù)激勵的尺度，注意員工的承受能力。管理者在進行制度設(shè)計時，必須進行充分調(diào)研，力爭使負(fù)激勵制度具有很強的威脅性，從而保證制度的有效性，同時又要考慮員工的承受能力和制度實施的可行性?？己似谝鄬潭?，最好對應(yīng)員工的工作周期，不能過于頻繁，更不能由管理者主觀決定，否則，不僅會影響人員的相對穩(wěn)定性，還會使員工缺乏安全感，無所適從。（3）負(fù)激勵必須與正激勵配合使用。在我們習(xí)慣運用正激勵的情況下，負(fù)激勵策略的應(yīng)用更值得研究和探討。尤其在具有東方文化背景的場合下，管理者切不可在實施過程中簡單化、情緒化、片面化?？偟膩砜矗€是應(yīng)以正激勵為主，負(fù)激勵為輔。謝謝欣賞組織結(jié)構(gòu)設(shè)計第5章PART01組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)涵PART02現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)的主要形式目錄CONTENT1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)涵/組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)部各機構(gòu)組合及其組合形式，即基本架構(gòu)，是組織對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所做的制度性安排，是組織內(nèi)關(guān)于職務(wù)及權(quán)力關(guān)系的一套形式化系統(tǒng)，它闡明各項工作如何分配，誰向誰負(fù)責(zé)及內(nèi)部協(xié)調(diào)的機制?？梢杂脧?fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化三個基本特性來描述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)涵組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計指對一個組織的結(jié)構(gòu)進行規(guī)劃、構(gòu)造、創(chuàng)新或再構(gòu)造，以便從組織結(jié)構(gòu)上確保組織目標(biāo)的有效實現(xiàn)，也就是對組織的結(jié)構(gòu)和活動進行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計。組織理論對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的討論，主要圍繞六個基本要素：工作專門化、部門化、控制幅度、命令鏈、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)涵組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)涵答：因為管理對象的復(fù)雜性與個人能力的有限性全球化的經(jīng)濟形勢、變幻莫測的市場、日新月異的科學(xué)技術(shù)、需要層次各不相同的員工、日趨激烈的競爭……只能用一群人來管理組織——>權(quán)力和責(zé)任劃分的問題、分工與協(xié)調(diào)的問題——>設(shè)計出相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本任務(wù)便是發(fā)揮管理者的群體作用，有效地管理復(fù)雜多變的對象為什么非得設(shè)計出一套組織結(jié)構(gòu)呢？組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)涵1+1>2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計目的發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢，使有限的人力資源形成最佳的綜合效果組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)涵組織結(jié)構(gòu)設(shè)計步驟通過組織運行不斷修改和完善組織結(jié)構(gòu)確定職權(quán)關(guān)系決定管理跨度建立部門工作劃分組織的目標(biāo)性組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)涵組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的重點組織的成長性組織的穩(wěn)定性組織的彈性指揮的統(tǒng)一性組織的簡單性組織的均衡性作業(yè)制度化權(quán)責(zé)明確化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)涵建立組織結(jié)構(gòu)提供結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖編制職務(wù)說明書組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的任務(wù)2現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)的主要形式/現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)的主要形式直線制特點：組織中各種職位是按垂直系統(tǒng)直線排列的，各級行政領(lǐng)導(dǎo)人員執(zhí)行統(tǒng)一指揮和管理職能，不設(shè)專門的職能機構(gòu)優(yōu)點：設(shè)置簡單、權(quán)責(zé)分明、信息溝通方便，便于統(tǒng)一指揮，集中管理缺點：缺乏橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系，沒有職能機構(gòu)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的助手，容易產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)的主要形式職能制特點：將專業(yè)技能緊密聯(lián)系的業(yè)務(wù)活動歸類組合到一個部門，可以更有效地開發(fā)和使用員工技能，提高工作的效率優(yōu)點：職能部門任務(wù)專業(yè)化，避免人力和物質(zhì)資源的重復(fù)配置，便于發(fā)揮職能專長，更具激發(fā)力，降低管理費用缺點：不利于企業(yè)滿足迅速變化的客戶需要，職能部門之間的協(xié)調(diào)性差，不利于在管理隊伍中培養(yǎng)全面的管理人才現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)的主要形式直線職能制特點：以直線為基礎(chǔ)，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合。由直線領(lǐng)導(dǎo)者統(tǒng)一批準(zhǔn)下達職能部門擬定的計劃、方案，及有關(guān)指令，職能部門只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用，各級行政領(lǐng)導(dǎo)人實行逐級負(fù)責(zé)，高度集權(quán)。優(yōu)點：統(tǒng)一指揮的優(yōu)點+組織結(jié)構(gòu)發(fā)揮專業(yè)能力的長處，提高了管理工作的效率缺點：權(quán)力集中于最高管理層，下級缺乏必要自主權(quán)，部門間易產(chǎn)生脫節(jié)與矛盾；各參謀部門與指揮部門之間的目標(biāo)不統(tǒng)一，易產(chǎn)生矛盾；信息傳遞路線長，反饋慢，適應(yīng)環(huán)境變化難現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)的主要形式事業(yè)部制特點：按產(chǎn)品或地區(qū)分別設(shè)立若