甲骨文ERP在國內(nèi)發(fā)展情況分析

甲骨文亂象：中國銀行ERP成功驗(yàn)收?qǐng)?bào)告數(shù)為零手機(jī)免費(fèi)訪問2009年12月15日14:00中國計(jì)算機(jī)報(bào)“請(qǐng)你設(shè)想這樣的情況：從現(xiàn)在起5年之后，10年之后，或30年之后，今天站在你左邊的這個(gè)人會(huì)是一個(gè)失敗者；右邊的這個(gè)人，同樣，也是個(gè)失敗者。而你，站在中間的家伙，你以為你會(huì)怎樣？一樣是失敗者——失敗的經(jīng)歷，失敗的優(yōu)等生。

”

2000年，甲骨文董事長兼CEO拉里·埃里森在耶魯大學(xué)發(fā)表演講時(shí)，面對(duì)臺(tái)下1000名即將畢業(yè)的大學(xué)生曾說出這樣的驚人言論。然而，兩年后的6月中旬，在首次于中國舉行的甲骨文全球電子商務(wù)和新技術(shù)大會(huì)上(OracleWorld)，一向心高氣傲、口無遮攔、走到哪里都不忘挖苦對(duì)手的拉里·埃里森，面對(duì)實(shí)施甲骨文ERP項(xiàng)目失敗的中國用戶的當(dāng)場質(zhì)問，卻沒能做出正面回應(yīng)。

秘而不宣的銀行客戶名單

“這只是冰山一角，其實(shí)，OracleERP的銀行項(xiàng)目在中國實(shí)施到今天，都沒有拿到一份用戶的成功驗(yàn)收?qǐng)?bào)告！”

前段時(shí)間，在談及某重要IT門戶網(wǎng)站報(bào)道的某農(nóng)村商業(yè)銀行“520萬元甲骨文ERP項(xiàng)目失敗之謎”時(shí)，一位業(yè)內(nèi)人士不經(jīng)意的一句話，立即引起了記者的關(guān)注。

打開甲骨文中國的官方網(wǎng)站，我們發(fā)現(xiàn)甲骨文的金融客戶中只有重慶市商業(yè)銀行、廣東發(fā)展銀行、寧波銀行股份有限公司、深圳發(fā)展銀行、廈門市商業(yè)銀行5家銀行客戶。

“其實(shí)遠(yuǎn)不止這些，據(jù)我所知，中國銀行、寧夏銀行、南京銀行、山東省農(nóng)村信用社聯(lián)合社、泉州市商業(yè)銀行、徽商銀行、國開行、民生銀行、渤海銀行、廣東農(nóng)村信用社等都是甲骨文的客戶。”曾參與過某銀行甲骨文ERP項(xiàng)目實(shí)施，并有著十幾年ERP項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的G先生說。

既然有這么多銀行客戶，那為什么在甲骨文中國的官方網(wǎng)站沒有顯示呢？在當(dāng)前幾乎所有ERP廠商都大肆宣傳自己的成功案例的情況下，甲骨文中國的做法似乎令人費(fèi)解。

記者隨即對(duì)此展開了調(diào)查。

ERP項(xiàng)目失敗如何界定

據(jù)了解，國外研究機(jī)構(gòu)對(duì)ERP的應(yīng)用效果進(jìn)行了大量研究，并且針對(duì)ERP實(shí)施的成功與否給出了嚴(yán)格的界定。歐美研究機(jī)構(gòu)的專家認(rèn)為，ERP實(shí)施成功可以從兩個(gè)方面定義：第一，項(xiàng)目達(dá)到最初需求，如未超預(yù)算、未超時(shí)間、達(dá)到預(yù)期要求；第二，有效地使用IT技術(shù)集成全部業(yè)務(wù)流程。

而在國內(nèi)，ERP的實(shí)施成功與失敗，并沒有一個(gè)統(tǒng)一和全面的標(biāo)準(zhǔn)，一般會(huì)從項(xiàng)目實(shí)施完成后是否給企業(yè)帶來效益來考察，但到底帶來多少效益并沒有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。

“企業(yè)在選擇ERP實(shí)施服務(wù)商時(shí)，一般會(huì)與軟件提供商簽署一個(gè)評(píng)價(jià)項(xiàng)目是否成功實(shí)施的協(xié)議以作為合同附件，并由企業(yè)出具項(xiàng)目是否實(shí)施成功的驗(yàn)收?qǐng)?bào)告。項(xiàng)目實(shí)施完成后，如果拿不到客戶的成功驗(yàn)收?qǐng)?bào)告，就說明這個(gè)ERP項(xiàng)目的實(shí)施是不太成功的?！睒I(yè)內(nèi)一位資深人士這樣告訴記者。

ERP的成敗，與產(chǎn)品的適用性、實(shí)施公司的能力、企業(yè)內(nèi)部的推動(dòng)力等很多因素都有關(guān)系。國內(nèi)學(xué)者一般認(rèn)為，ERP的失敗大體分為兩種情況：一是項(xiàng)目實(shí)施過程的失敗，其原因大多與軟件功能和實(shí)施服務(wù)質(zhì)量有關(guān)；二是應(yīng)用過程的失敗。ERP系統(tǒng)上線運(yùn)行后，如果能夠正常切換到ERP系統(tǒng)控制，從而完全替代原有手工工作流程，那么，應(yīng)用基本上是成功的；否則，視為失敗。

企業(yè)為何不愿意承認(rèn)ERP項(xiàng)目失??？

盡管大家都知道確實(shí)有不少企業(yè)的ERP項(xiàng)目實(shí)施是不成功的，但卻很少有企業(yè)公開站出來承認(rèn)項(xiàng)目的實(shí)施和應(yīng)用失敗，有關(guān)失敗的案例也隱而不現(xiàn)，很少有媒體報(bào)道。比較而言，成功案例的報(bào)道卻連篇累牘，俯拾皆是。在AMT的信息化論壇上，一位咨詢顧問向公眾發(fā)出征集失敗案例的帖子，然而數(shù)年過去，回帖者卻寥寥無幾。

大型ERP項(xiàng)目動(dòng)輒幾百萬、上千萬元，甚至過億元，“國有企業(yè)的ERP項(xiàng)目的實(shí)施，都是作為領(lǐng)導(dǎo)政績來宣傳的，這里面存在巨大的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)，所以沒有人會(huì)承認(rèn)失敗。”ITPUB社區(qū)一位資深的ERP實(shí)施顧問如此對(duì)記者表示。

“為何這些失敗沒有報(bào)道呢？失敗總不是一件好事情，花了錢沒有得到結(jié)果，不但自己不光彩，軟件商、實(shí)施服務(wù)商也同樣不光彩。失敗了，責(zé)任人既無法向上級(jí)交代，也無法向同事做出交代。對(duì)于這種說不清雙方責(zé)任的事情，企業(yè)甚至連打官司的勇氣都沒有，哪還談得上向媒體披露內(nèi)幕呢？這就是眾多系統(tǒng)失敗后的現(xiàn)象——沉默！”資深咨詢專家吳文釗在其關(guān)于CIO實(shí)戰(zhàn)方法的《大變革》一書中這樣寫道。

“家丑不可外揚(yáng)，這是中國傳統(tǒng)的封閉思想，在當(dāng)今許多企業(yè)老板的意識(shí)中仍廣泛存留，有些行業(yè)都關(guān)起門來搞信息化。曾經(jīng)走過的彎路、慘痛的教訓(xùn)、失敗的案例，統(tǒng)統(tǒng)被藏著掖著。這種封閉思想，使很多企業(yè)不斷為信息化項(xiàng)目的失敗埋單。在各類信息化交流會(huì)上，大家習(xí)慣對(duì)自己公司歌功頌德，絕口不提背后的苦楚。越是大行業(yè)大企業(yè)，這種封閉的‘辮子’思想越是突出。”業(yè)內(nèi)一位專家對(duì)此現(xiàn)象如此評(píng)論道。

ERP對(duì)于企業(yè)來說，還有另外一層含義，ERP代表了當(dāng)今先進(jìn)的企業(yè)管理模式，是企業(yè)管理現(xiàn)代化的重要標(biāo)志。在大家爭相標(biāo)榜實(shí)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化管理的今天，如果承認(rèn)ERP實(shí)施失敗，就等于承認(rèn)自己管理水平落后?！吧狭薊RP系統(tǒng)，吹還來不及，哪會(huì)自己到處宣傳實(shí)施失敗。比如說ISO9000的實(shí)施，難道就100%成功？大家還不都在吹自己的企業(yè)通過了XX認(rèn)證？”一位業(yè)內(nèi)人士如此表示。

家丑不可外揚(yáng)，大家彼此心照不宣，三緘其口。

類似的故事，記者不只聽到了一個(gè)。并且，在這個(gè)問題上，記者采訪的多名ERP實(shí)施顧問和業(yè)內(nèi)人士都給出了類似看法，態(tài)度出奇的一致。

如果客戶一旦選擇甲骨文產(chǎn)品合作，則必須馬上面對(duì)以下“實(shí)實(shí)在在的付出”的問題：

第一，多產(chǎn)品線基于不同硬件平臺(tái)，需要購置多套硬件設(shè)備分別部署應(yīng)用；

第二，多產(chǎn)品線基于不同軟件應(yīng)用平臺(tái)，如財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)只支持Unix操作系統(tǒng)，管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)只支持Windows操作系統(tǒng)；

第三，多產(chǎn)品線的人機(jī)對(duì)話、易用性較差，如財(cái)務(wù)核算軟件基本實(shí)現(xiàn)文字面的漢化，而管理會(huì)計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)管理等均為英文界面，且沿用國外金融行業(yè)術(shù)語，與國內(nèi)的應(yīng)用概念有非常大的差異，國內(nèi)用戶使用困難；

第四，多產(chǎn)品線下無法完成系統(tǒng)的整合，不同的開發(fā)語言、不同的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、不同的技術(shù)路線、重復(fù)的系統(tǒng)功能(如Peoplesoft也有財(cái)務(wù)管理、績效管理)，一旦銀行選擇其全套解決方案，將面臨復(fù)雜、混亂的IT架構(gòu)局面而無法解決；

第五，針對(duì)國內(nèi)的應(yīng)用需求無任何支持，特別明顯的是新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則在國內(nèi)銀行業(yè)的應(yīng)用方面，對(duì)于新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則所要求的銀行信貸資產(chǎn)減值與核算、金融工具的計(jì)量、所得稅匯算清繳、各類估值模型等新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容沒有任何支撐；

第六，開發(fā)源代碼管理權(quán)在美國研發(fā)中心，不允許中國國內(nèi)進(jìn)行任何改動(dòng)和優(yōu)化，無法滿足企業(yè)管理，尤其是金融銀行的變革和發(fā)展需求；

第七，采取特別強(qiáng)勢(shì)的產(chǎn)品文化，對(duì)中國銀行業(yè)實(shí)際市場經(jīng)營環(huán)境和銀行的經(jīng)營管理現(xiàn)狀考慮不夠，要求客戶完全遵循其軟件產(chǎn)品定義，很少關(guān)心客戶實(shí)際應(yīng)用績效；

此外，甲骨文的產(chǎn)品還存在深度不夠的情況。

甲骨文在與聯(lián)想合作推出舉世矚目的“鯤鵬計(jì)劃”之初，曾經(jīng)承諾針對(duì)中國的中小企業(yè)開發(fā)個(gè)性化產(chǎn)品，但實(shí)際上并沒有做到，只是將其標(biāo)準(zhǔn)版產(chǎn)品做了重新包裝，換湯不換藥。所謂的電子商務(wù)套件特別版，正如業(yè)內(nèi)人士的評(píng)價(jià)所說，“特別的只有價(jià)格”。

最要命的是，其產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)都不在中國，而是在新加坡，用的是印度工程師，根本不了解中國客戶的需求。而且在實(shí)際運(yùn)作過程中，甲骨文也不愿意做出改變。例如，中小企業(yè)需要的一些報(bào)表，甲骨文不愿意提供，如果你需要的話，必須另外購買。

渠道管理混亂

甲骨文中國的渠道體系，似乎一直為合作伙伴們所詬病。

事實(shí)上，“從早期的全力依靠代理，到后來旋風(fēng)般的渠道壓縮；從ERP領(lǐng)域的大干快上，到具體支持手段的空洞匱乏；從合作過程中的轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)，到眼看代理利益受損，卻獨(dú)善其身冷酷旁觀”，甲骨文中國的渠道政策一直就沒有離開過輿論的風(fēng)口浪尖。

有人曾這樣評(píng)價(jià)，甲骨文的成功依靠的是該公司強(qiáng)大的產(chǎn)品和品牌影響力，而代理商只是一群依靠這種影響力掙錢的群體。

“甲骨文給你留下的強(qiáng)烈印象是，它從骨子里認(rèn)為，依靠它的產(chǎn)品和品牌影響力，誰來做它的產(chǎn)品都能掙錢。因此在它看來，渠道是在求它施舍掙錢的機(jī)會(huì)，所以它對(duì)于渠道始終保持著一種居高臨下的態(tài)度?！币晃慌c其合作的集成商說。

事實(shí)上，不止一家代理商反映甲骨文在處理與代理商的關(guān)系時(shí)，經(jīng)常將自己的意志強(qiáng)加給代理商。而其之前執(zhí)行的“三不管”的霸王條款更是為渠道商們所深惡痛絕。2002年5月，甲骨文中國公司出臺(tái)了關(guān)于甲骨文合同的聲明，在聲明中，該公司宣布，在與代理簽訂合同方面，該公司做出以下補(bǔ)充規(guī)定：第一，代理向甲骨文中國下單后，即無權(quán)更改最終用戶的名稱、最終用戶的指定用戶數(shù)；第二，代理不得將全部或者部分的產(chǎn)品使用權(quán)轉(zhuǎn)讓給“甲骨文合同”中指定的最終用戶以外的任何第三方；第三，代理一旦向甲骨文下單，該訂單即不能夠撤銷，既不能要求甲骨文中國替換產(chǎn)品，也無權(quán)要求甲骨文中國返還貨款。這就是代理商所說的“三不管”的霸王條款。

而在這一思路指導(dǎo)下，一方面，甲骨文為代理制定了滴水不漏的合同條款，請(qǐng)君入甕；另一方面，又通過業(yè)務(wù)操作流程將可能產(chǎn)生的矛盾轉(zhuǎn)嫁出去。

于是，渠道與甲骨文的利益沖突在“壓貨”和“更名”的問題上表現(xiàn)得更加突出。由于許多代理商需要依靠甲骨文銷售人員提供的信息“接單”，為了完成銷售指標(biāo)，迫于壓力也就不得不自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，每季為甲骨文交“份子”。

而對(duì)于渠道商來說，在沒有與客戶簽訂合同的情況下，就向甲骨文支付全部貨款，實(shí)際上等于承擔(dān)了業(yè)務(wù)過程中的全部現(xiàn)金風(fēng)險(xiǎn)。一旦客戶方面的情況發(fā)生變化，項(xiàng)目不能正常履行，如果甲骨文方面拒絕為該代理購買的產(chǎn)品辦理“更名”手續(xù)，代理只能眼睜睜地看著價(jià)值百萬的產(chǎn)品變得一錢不值。

“據(jù)我所知，國內(nèi)一批頂尖的系統(tǒng)集成商和分銷商都是甲骨文最重要的合作伙伴，他們都同甲骨文有合作和退貨方面的糾紛?！北本┮患壹坠俏牡拇砩特?fù)責(zé)人私下向記者說。

這種現(xiàn)象在甲骨文的代理商中并不少見，涉及的金額少則百萬元，多則千萬元，由于甲骨文方面拒絕為代理辦理更名手續(xù)，致使這些百萬、千萬在轉(zhuǎn)瞬之間化為烏有。

“經(jīng)過無數(shù)次努力以后，我們已經(jīng)徹底絕望了?！币晃患坠俏墓鹃L期的合作伙伴在談到與該公司溝通辦理軟件“更名”事宜時(shí)作如是說。

因此，不時(shí)有代理商因壓貨和更名問題久拖不決，最后與甲骨文對(duì)簿公堂。“他們不可能通過協(xié)調(diào)的方式來解決問題，那不是甲骨文的風(fēng)格，他們太強(qiáng)硬了，我們只能訴諸法律?！痹瓰榧坠俏拇砩态F(xiàn)轉(zhuǎn)為代理國內(nèi)管理軟件廠商用友產(chǎn)品的C先生這樣對(duì)記者說。

事實(shí)上，在經(jīng)歷了2003~2004年的甲骨文華北區(qū)總經(jīng)理胡伯林(原為中國區(qū)總經(jīng)理)辭職，素有“二當(dāng)家”之稱的甲骨文中國區(qū)副董事總經(jīng)理張書恒離職，頗受爭議的甲骨文大中華區(qū)總經(jīng)理兼中國區(qū)總經(jīng)理陸純初“下課”，以及數(shù)十位中國區(qū)總監(jiān)級(jí)核心管理人員離職的人士動(dòng)蕩后，甲骨文曾力圖改變渠道策略，轉(zhuǎn)而加強(qiáng)與合作伙伴、客戶間的關(guān)系，但似乎一直就沒有走出當(dāng)時(shí)的陰影。

本身就存在弊端的渠道政策和策略，最終在項(xiàng)目實(shí)施中體現(xiàn)出來，并給客戶帶來了一系列的苦果。9月份爆出的國內(nèi)“某農(nóng)村商業(yè)銀行”投資520萬元甲骨文ERP項(xiàng)目實(shí)施失敗的事件中，520萬元的甲骨文ERP項(xiàng)目，卻只實(shí)施其中的財(cái)務(wù)軟件和管理會(huì)計(jì)軟件兩大模塊，并且每個(gè)模塊的用戶數(shù)都是明確的，如果按正常的項(xiàng)目招投標(biāo)來實(shí)施，利潤會(huì)在百萬元之上。但作為該項(xiàng)目乙方的上海廣電通訊網(wǎng)絡(luò)有限公司為了拿下該農(nóng)村商業(yè)銀行ERP項(xiàng)目，又同時(shí)和另外兩家公司簽署了總價(jià)值達(dá)249萬元的技術(shù)服務(wù)合同。而其中的145萬元卻是和沒有任何技術(shù)實(shí)施背景，實(shí)際上是一家賣工礦設(shè)備的公司——重慶一輪科技有限公司簽訂的。這一事件在揭出業(yè)界“潛規(guī)則”的同時(shí)，卻也暴露了甲骨文在項(xiàng)目中管理疏松、渠道混亂的短板。

哈爾濱醫(yī)藥集團(tuán)(以下簡稱哈藥)是另一個(gè)能夠反映甲骨文渠道之亂并深受其害的典型客戶。2000年，哈藥決定上ERP項(xiàng)目，參與軟件爭奪的兩個(gè)主要對(duì)手是甲骨文與利瑪。一開始，兩家在ERP軟件上打得難解難分，一年之后，甲骨文擊敗利瑪，哈藥決定選擇甲骨文的ERP軟件。然而事情發(fā)展極具戲劇性的是，盡管軟件選型已經(jīng)確定，但是，為了爭奪哈藥實(shí)施ERP項(xiàng)目的另一半，2001年10月，利瑪聯(lián)手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司華旭，成為哈藥ERP項(xiàng)目實(shí)施服務(wù)的“總包”。

但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈藥ERP實(shí)施出現(xiàn)了更加戲劇性的變化。利瑪在哈藥ERP項(xiàng)目的實(shí)施團(tuán)隊(duì)全部離職。城門失火，殃及池魚，整個(gè)哈藥項(xiàng)目也被迫終止。之后，過了很長一段時(shí)間，才有消息說哈藥ERP項(xiàng)目又重新上馬，真是一波三折。而在2002年在北京首次舉行的甲骨文全球電子商務(wù)和新技術(shù)大會(huì)(OracleWorld)上，就渠道問題給企業(yè)帶來的困擾問題當(dāng)面質(zhì)問拉里·埃里森的，正是這家企業(yè)的代表。

而除此之外，甲骨文要求合作伙伴每個(gè)月做銷售預(yù)測(cè)報(bào)告，其中包括潛在客戶資料。但往往出現(xiàn)這樣的事：報(bào)備之前是一家合作伙伴去找客戶，報(bào)備之后反而有幾家甲骨文的合作伙伴找到客戶那里了。這顯然是渠道管理的問題，“我們與甲骨文合作了8年，這個(gè)問題始終存在?！庇星郎滔蛴浾呷绱吮硎尽６鶕?jù)市場經(jīng)驗(yàn)，在中國，廠商一旦失去了渠道伙伴的忠誠，則無異于自毀長城。

售后服務(wù)甲骨文的本土化難題

不可否認(rèn)，管理層人員的非本土化一直是甲骨文本土化道路上難以跨越的難題。甲骨文中國骨干人員的不斷流失，不僅讓甲骨文中國的本土化道路越走越遠(yuǎn)，更給甲骨文中國業(yè)務(wù)的發(fā)展造成了潛在的后遺癥。

漢得的業(yè)務(wù)占甲骨文ERP業(yè)務(wù)的1/3還多，而從漢得自身的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)來看，與甲骨文相關(guān)的ERP項(xiàng)目更是占其業(yè)務(wù)總量的80％。但漢得對(duì)甲骨文的支持并不滿意。

“甲骨文前期主要是從產(chǎn)品銷售的角度與客戶接觸，他們對(duì)產(chǎn)品的理解往往和我們常年做項(xiàng)目實(shí)施和咨詢的人員不一致，對(duì)系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)的功能缺乏貼合實(shí)際的認(rèn)識(shí)。這不僅會(huì)造成我們實(shí)施周期的延長、實(shí)施成本的增加，并且如果承諾了我們無法實(shí)現(xiàn)的功能，也會(huì)給客戶不好的感覺。”2004年時(shí)任漢得北方區(qū)總經(jīng)理齊偉東在接受記者采訪時(shí)如是說。

齊偉東還表示：“從售后來看，他們極少提供現(xiàn)場的支持，即使提供現(xiàn)場支持，收取的費(fèi)用也非常高。其遠(yuǎn)程支持服務(wù)中心在新加坡，也是以說英文的支持人員為主，而中國的普通用戶是很難聽得懂的?，F(xiàn)在我們?yōu)榱司S護(hù)客戶的滿意度，替甲骨文做了一些維護(hù)工作，比如解決一些產(chǎn)品的Bug問題?！?/p>

“他們不了解中國市場?！奔坠俏闹袊诒本┑囊晃淮砩痰呢?fù)責(zé)人告訴記者。相對(duì)于乏力渠道的支持，甲骨文中國對(duì)售后的服務(wù)更顯蒼白。

服務(wù)一向是甲骨文中國的一棵搖錢樹。服務(wù)費(fèi)用的收入占整個(gè)項(xiàng)目收入的22％，而其服務(wù)僅僅是電話支持和升級(jí)下載軟件補(bǔ)丁(用戶往往從電話服務(wù)得不到完全的支持，只能求助于軟件開發(fā)商幫助解決問題)，甲骨文公司技術(shù)工程師上門服務(wù)的費(fèi)用為每天800~1200美元，費(fèi)用較高。而據(jù)了解，每年的服務(wù)收入大約占到甲骨文中國整個(gè)營收的三分之一。

在2004年6月離職的張書恒看來，由于甲骨文是全球最大的軟件企業(yè)之一，技術(shù)實(shí)力雄厚，在開拓中國市場中曾經(jīng)攻勢(shì)凌厲，中國20多個(gè)省的電信、移動(dòng)都在使用其計(jì)費(fèi)系統(tǒng)等產(chǎn)品，目前在中國的客戶已經(jīng)過千，但是甲骨文中國的客服人員大部分都是電話客服，大量的售后服務(wù)根本做不了，卻都收了費(fèi)，致使大批客戶離去，業(yè)務(wù)連續(xù)兩年下降。

“甲骨文在中國的客戶抱怨服務(wù)跟不上，態(tài)度蠻橫，甚至有客戶投訴到總部。作為十幾年的老員工，從良心上講，我有責(zé)任把真實(shí)情況上報(bào)給總部?！睆垥阍诮邮苊襟w采訪時(shí)說。

甲骨文的服務(wù)周期是一年做一次結(jié)算。有的時(shí)候，客戶不愿意接受其高額服務(wù)費(fèi)用，在服務(wù)期滿之后，不愿意續(xù)簽服務(wù)，轉(zhuǎn)而由甲骨文的代理來承包該項(xiàng)服務(wù)工作。于是，到了產(chǎn)品升級(jí)的時(shí)候，甲骨文會(huì)要求用戶補(bǔ)上從結(jié)束服務(wù)期到升級(jí)這一段時(shí)間的服務(wù)費(fèi)，盡管在此期間它沒有為用戶做任何形式的服務(wù)。用戶不買賬，他就去強(qiáng)迫做服務(wù)的代理補(bǔ)錢，許多代理為了繼續(xù)與其合作，不得不忍氣吞聲咽下這一苦果。

甲骨文在服務(wù)方面的錙銖必較，結(jié)果搞得不止一家用戶告狀告到拉里·埃里森那里。江蘇移動(dòng)就曾經(jīng)直接向他投訴過甲骨文中國的服務(wù)問題。

1997年就實(shí)施了甲骨文ERP的江蘇沙鋼集團(tuán)的人抱怨說，甲骨文的產(chǎn)品在2000年底升級(jí)的時(shí)候，有些問題一直沒有解決。同時(shí)據(jù)知情人士透露，拖延付款、升級(jí)糾葛、相互扯皮……這些對(duì)于中國用戶來說很常見的問題，顯然同樣也在這個(gè)案例中發(fā)生了作用。為此，沙鋼在2002年的新廠ERP實(shí)施時(shí)放棄了甲骨文，轉(zhuǎn)而選擇了其競爭對(duì)手的產(chǎn)品。

不僅如此，甲骨文中國的服務(wù)不力還表現(xiàn)在將責(zé)任轉(zhuǎn)嫁到項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)身上。“ERP項(xiàng)目往往從激情洋溢開始，卻以一聲嘆息結(jié)束。一旦項(xiàng)目受挫，ERP項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就成了替罪羊?！痹?jīng)實(shí)施過多個(gè)甲骨文項(xiàng)目的G先生說。

“哈藥集團(tuán)購買了甲骨文的ERP系統(tǒng)，但是甲骨文只是向哈藥銷售了軟件產(chǎn)品，哈藥在實(shí)施過程中遇到的是由于負(fù)責(zé)哈藥ERP實(shí)施的北京利瑪信息技術(shù)有限公司突然爆發(fā)人事變動(dòng)，直接導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施中止。”2002年，在甲骨文全球電子商務(wù)和新技術(shù)大會(huì)上(OracleWorld)上，拉里·埃里森在遭遇了哈藥集團(tuán)代表的當(dāng)面質(zhì)問的“尷尬”后，甲骨文的一位工作人員向哈藥集團(tuán)的代表如此解釋，言外之意是“我們只管銷售產(chǎn)品，服務(wù)是實(shí)施人員的事?！?/p>

“甲骨文某些官員如果認(rèn)為憑著資深