現(xiàn)代企業(yè)全面預(yù)算管理問題及改進對策分析

隨著社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)為了自身核心競爭力進行全面的提升，都會把關(guān)注的重點放到全面預(yù)算管理之上。作為企業(yè)內(nèi)部管理當中的一個核心模塊，全面預(yù)算管理是當前企業(yè)發(fā)展的核心也是重點，直接決定了企業(yè)自身的命運和發(fā)展方向，因此，被大多數(shù)企業(yè)廣泛的使用。全面預(yù)算管理和傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)控管理最大的差別在于，全面預(yù)算管理對于企業(yè)的全流程成本支出和利潤獲得有著極強的管控能力，同時也是當前新時代變化下先進企業(yè)進行全面發(fā)展的一個全新事物。一、全面預(yù)算管理的意義全面預(yù)算管理是當前的企業(yè)戰(zhàn)略目標作為核心導(dǎo)向下構(gòu)建的企業(yè)資源合理統(tǒng)籌安排和規(guī)劃。對于當前的企業(yè)構(gòu)建來說，企業(yè)的全過程經(jīng)營管理主要包括基于預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、內(nèi)控和績效等多方面，并在此基礎(chǔ)上在預(yù)算指標生成和執(zhí)行的過程中全面進行監(jiān)督控制和考核全面預(yù)算管理[1]。當前企業(yè)中全面預(yù)算管理的意義主要包括以下幾點：首先，全面預(yù)算管理可以幫助企業(yè)得到更進一步的發(fā)展。企業(yè)管理就是預(yù)算管理，企業(yè)如果想要獲得當前年度計劃的執(zhí)行力，就必須基于全面預(yù)算管理體制，構(gòu)建當前的企業(yè)發(fā)展方向和指標推動實施，并在此基礎(chǔ)上進行具體實施計劃綜合考核評價。其次，企業(yè)的全面預(yù)算管理可以幫助企業(yè)日常行為的各項內(nèi)容進行全面的控制。通過對當前企業(yè)內(nèi)部的全面預(yù)算管理進行把控和落實，管理者可以明確對當前企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營責(zé)任和競爭目標進行細化分解。全面預(yù)算管理指標和實際完成情況是一組很好的對比數(shù)據(jù)。企業(yè)管理者可以得到相關(guān)的財務(wù)信息和參數(shù)的詳實反饋，并以此為契機進行更進一步的提升企業(yè)日常經(jīng)營活動內(nèi)部控制力度。最后，企業(yè)預(yù)算管理的落實可以更好地對當前企業(yè)內(nèi)部的獎懲效果進行全面激勵和提升。企業(yè)的全面預(yù)算管理經(jīng)過細化落實之后，具體權(quán)責(zé)以及未來發(fā)展方向都會精準落實到員工身上。并且企業(yè)可以以此為根據(jù)，通過當前的內(nèi)部績效機制對員工自身的利益進行全面的滿足和分配。而這也就成為了當前企業(yè)實施獎懲機制的重要指標[2]。二、企業(yè)全面預(yù)算管理過程中的漏洞(一)企業(yè)缺乏戰(zhàn)略性導(dǎo)向，對于預(yù)算目標無法進行長期規(guī)劃對于一部分企業(yè)來說，在進行全面預(yù)算規(guī)劃管理的過程中往往缺乏相應(yīng)的戰(zhàn)略導(dǎo)向性，同時對于企業(yè)自身的戰(zhàn)略目標的制定以及相關(guān)政策選擇沒有進行充分的重視。而這就對當前企業(yè)自身的遠景預(yù)測能力造成了極大的損害和降低，使得企業(yè)在進行預(yù)算管理的過程中暴露出了短視的缺點，對于當前經(jīng)濟長期發(fā)展目標的活動觀測和規(guī)劃無法進行更加深刻的體現(xiàn)，同時也不利于企業(yè)自身戰(zhàn)略目標進行全面的順利推進，使得企業(yè)自身的核心競爭力以及相關(guān)的價值無法在企業(yè)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃中得到更加充分的展示。由于缺乏預(yù)算支撐，企業(yè)自身的戰(zhàn)略就成為了沒有靈魂的軀殼，沒有從實際情況出發(fā)，企業(yè)自身的健康長遠發(fā)展就更難以實現(xiàn)。(二)企業(yè)自身的預(yù)算編制和實際存在著相應(yīng)的偏差完整預(yù)算管理框架體系對于相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)準確度是一項必需品。這些數(shù)據(jù)是企業(yè)進行長遠規(guī)劃的重要基石，也是進行全面預(yù)算編制構(gòu)建下的重要依據(jù)。但是很多企業(yè)卻對于自身的生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)管理含糊不清，無法更加準確和客觀的了解這些數(shù)據(jù)。在當前的財務(wù)崗位日益分工明確和細致的條件之下，企業(yè)自身信息存在著溝通欠缺問題，而這就使得企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)參數(shù)和實際營收數(shù)據(jù)雙方處于一種不準確的狀態(tài)，預(yù)算和實際情況之間的誤差相對較大。而這就對企業(yè)自身的預(yù)算編制造成了重大的影響[3]。(三)企業(yè)自身的預(yù)算指標把控出現(xiàn)較大誤差基于全面預(yù)算管理角度構(gòu)建下的財務(wù)管理有可能存在著模糊的現(xiàn)象，對于當前的預(yù)算指標進行全面細化的過程中往往會產(chǎn)生不夠科學(xué)、準確的情況。由于企業(yè)內(nèi)部相關(guān)管理人員經(jīng)驗的欠缺，在進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計的時候往往依賴于失真的歷史數(shù)據(jù)以及相應(yīng)的經(jīng)驗判斷。而這些歷史數(shù)據(jù)其出發(fā)點往往就存在著較大的偏差，最終導(dǎo)致了進行全面預(yù)算管理的過程中存在著相對主觀和隨意化的情況。除此之外，還有一部分財務(wù)管理人員在進行相關(guān)財務(wù)指標，尤其是預(yù)算管理指標的設(shè)置過程中往往出于主觀意愿，對相關(guān)數(shù)據(jù)進行隨意的調(diào)整而并不看中對于客觀事實的依賴。這些都會對當前的全面預(yù)算相關(guān)指標的調(diào)整和執(zhí)行造成深遠的影響，最終導(dǎo)致預(yù)算失靈，無法滿足企業(yè)的實際生產(chǎn)需求。(四)全面預(yù)算的控制機制以及相關(guān)的績效評價存在著較大的漏洞企業(yè)在進行全面預(yù)算管理過程中往往存在著基于內(nèi)控和績效構(gòu)建下各種角度的相關(guān)漏洞。企業(yè)在這方面往往缺乏相應(yīng)的完善和嚴格的預(yù)算控制以及對應(yīng)的企業(yè)進度管理機制。在進行預(yù)算制定的時候，企業(yè)在進行相關(guān)數(shù)據(jù)對比的時候，沒有充分考慮到自身的經(jīng)營情況以及預(yù)算執(zhí)行的具體操作，對于各種數(shù)據(jù)之間的內(nèi)在差異沒有進行充分的聯(lián)系和比對，而這種情況直接降低了企業(yè)自身的預(yù)算權(quán)威性和公信力。[4]三、提升企業(yè)全面預(yù)算管理效果的思路(一)對于全面預(yù)算管理的具體思路和目標進行清晰明了的掌握企業(yè)需要對當前的全面預(yù)算管理進行全面的明確和掌握，通過企業(yè)自身的戰(zhàn)略目標作為關(guān)鍵的導(dǎo)向因素進行全面預(yù)算管理的構(gòu)建，并在此基礎(chǔ)上對于總體的大目標進行細項的分解和處理，對于每一個小的目標進行更加切實可行以及科學(xué)構(gòu)建的預(yù)算計劃方案提出。這樣就可以把一個總體性的目標實現(xiàn)從上到下的頂層設(shè)計。每一個目標都要落實到具體的員工身上，注重企業(yè)全體員工的積極參與。企業(yè)需要對于當前的全面預(yù)算管理自身的建設(shè)思路進行更進一步的梳理和統(tǒng)合，在在企業(yè)當前管理的基礎(chǔ)之上輔助之下幫助企業(yè)自身的幫助企業(yè)的全面預(yù)算管理進行更進一步的升級和強化。企業(yè)需要以全面預(yù)算管理作為本質(zhì)目標，形成以預(yù)算為核心的企業(yè)管理思路，并在全面預(yù)算管理幫助之下對企業(yè)的生存根本進行穩(wěn)固。(二)對全面預(yù)算管理體系進行更進一步的完善為了要對全面預(yù)算管理的實效性進行更進一步的提升，企業(yè)需要建立起對應(yīng)的預(yù)算管理委員會或者預(yù)算管理辦公室等相應(yīng)統(tǒng)籌系統(tǒng)，對于每個部門的相關(guān)管理職責(zé)進行全面的整合以及分工，基于不同部門結(jié)構(gòu)以及層級構(gòu)建相應(yīng)的全面預(yù)算管理體系和組織結(jié)構(gòu)。在此基礎(chǔ)上，對于每一個部門之間的預(yù)算體系進行全面的連接和彼此監(jiān)督。除此之外，企業(yè)還需要從多層次的角度進行全面預(yù)算管理構(gòu)建下的跟蹤報告制度，充分考慮到當前不同預(yù)算的相應(yīng)內(nèi)容，促進預(yù)算支配過程中的相關(guān)問題反饋以及對應(yīng)的改進。(三)保證企業(yè)預(yù)算自身的執(zhí)行力，并在此基礎(chǔ)上促進各個部門之間的協(xié)調(diào)全面預(yù)算管理體系是一個穩(wěn)定的體系，一旦確定就不可以進行隨意的調(diào)整和改動。企業(yè)管理層需要保持預(yù)算管理體系框架的穩(wěn)定性、權(quán)威性，指標的穩(wěn)定性和連貫性。只有對全面預(yù)算管理進行更進一步的充分發(fā)揮，才可以保證它們的效能價值得到更進一步的全面體現(xiàn)。除此之外，企業(yè)在當前的全面預(yù)算管理中，需要尤為重視和部門利益沖突的各種情況，一旦發(fā)生沖突，則需要根據(jù)具體的情況進行針對性的協(xié)調(diào)和反饋，保證當前的各個部門都能在沖突之中尋找出一個解決問題的平衡點，最終保證全面預(yù)算自身的權(quán)威性和一致性使得全面預(yù)算可以更進一步的嚴格執(zhí)行。(四)選擇更加科學(xué)和合理的預(yù)算編制思路通過合理的方式對企業(yè)自身的全面預(yù)算編制進行完善是企業(yè)未來發(fā)展的重要方向。企業(yè)需要充分考慮各項數(shù)據(jù)，如當前的業(yè)務(wù)發(fā)展情況、企業(yè)自身的盈利造血能力、企業(yè)未來的發(fā)展前景和當前市場的開發(fā)程度。對這些參數(shù)進行整合之后，企業(yè)可以在運行過程中對于各類基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行針對性的處理和比較，保證基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準確性，提升全面預(yù)算自身的優(yōu)勢。同時企業(yè)還要考慮到全面預(yù)算管理對應(yīng)的考核內(nèi)容。對于一個企業(yè)來說，內(nèi)部考核主要參考的是單位成本回報，以及總資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)這兩個重要參數(shù)。而外部的考核主要集中在了返修退貨比、客戶提貨周期等數(shù)據(jù)[5]。我們只有對于內(nèi)外數(shù)據(jù)進行綜合分析，才可以得到更好的全面預(yù)算管理的結(jié)果，使得全面預(yù)算的目的得到最終的落實[6]。(五)針對性進行細節(jié)管理在進行企業(yè)的全面預(yù)算管理處理過程中要充分落實全面預(yù)算管理的細節(jié)，更好地對每一個環(huán)節(jié)都進行全面加強。首先，企業(yè)需要對當前的組織制度和體系進行全面的完善和整理?；谌骖A(yù)算管理構(gòu)建的框架下，企業(yè)需要對總部以及各級下屬分公司建立預(yù)算管理委員會和預(yù)算辦公室，對于各級辦公室和相關(guān)人員自身的預(yù)算責(zé)任進行全面的細化，對工作流程進行進一步的整理。在全面預(yù)算管理的框架下，對當前企業(yè)內(nèi)部自身的經(jīng)營投資成本的費用，以及對應(yīng)的薪酬、福利內(nèi)容進行更進一步的預(yù)算協(xié)同，使其達到相對應(yīng)的標準。其次，企業(yè)需要建立完善的制度，使得當前的預(yù)算資源配置以及企業(yè)內(nèi)部的業(yè)績考核等內(nèi)容進行三位一體的統(tǒng)一，保證其內(nèi)部循環(huán)的有效性。在進行資源配置的過程中，企業(yè)需要充分考慮到市場導(dǎo)向，強化自身的競爭力，并在此基礎(chǔ)上更進一步的對當前的效益指標權(quán)重進行提升，使得企業(yè)可以根據(jù)市場經(jīng)濟的相關(guān)整體趨勢，讓資源自動的向基于高增長和高效益構(gòu)建下的地區(qū)和業(yè)務(wù)進行全面傾斜，在保障社會利益的前提之下，對企業(yè)自身的經(jīng)濟利益進行更進一步的發(fā)展和提升。在進行業(yè)績考核的過程中，企業(yè)要充分考慮到高認領(lǐng)、高完成、高得分的“三高”機制，基于收入目標的完成標準以及對應(yīng)的增量份額標準進行雙向的維度考核，并更進一步的圍繞這兩個維度進行相關(guān)的得分設(shè)計，最終實現(xiàn)當前的收入和市場份額不斷提升。在這種發(fā)展模式下，企業(yè)內(nèi)部的全面預(yù)算管理可以從傳統(tǒng)的“經(jīng)營指標”逐步過渡到更符合市場經(jīng)濟的“經(jīng)營市場”。再次，企業(yè)需要深入推進核算單元最小化的相關(guān)工作。對于企業(yè)下屬的分公司需要把一個宏大的目標進行全面的細化拆解，把企業(yè)內(nèi)部的核算、預(yù)算以及分析、考核4個關(guān)鍵模塊直接滲透到具體的經(jīng)營單元，使得企業(yè)內(nèi)部的責(zé)任和權(quán)利可以得到更進一步的統(tǒng)一，同時在此基礎(chǔ)上對企業(yè)的市場化進程進行全面推進和強化。只有這樣進行指標細化，才可以保證當前基層的經(jīng)營者、管理者以及一線員工有足夠的精力和動力為企業(yè)自身的發(fā)展進行謀劃，把企業(yè)當作家，確保每個人都有足夠的動力自發(fā)地提升當前預(yù)算管理的精細化水平。最后，企業(yè)內(nèi)部需要進行預(yù)算管理的滾動化機制，對于預(yù)算執(zhí)行過程中的管理和控制進行全面加強，建立起相關(guān)的企業(yè)全面預(yù)算預(yù)警機制，對于各類問題早發(fā)現(xiàn)、早治療。針對有問題的個人和團隊，企業(yè)可以推動質(zhì)詢和幫扶并存的協(xié)調(diào)統(tǒng)籌機制，幫助企業(yè)對自身的年度預(yù)算目標實現(xiàn)打好基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)可以扎實地開展降本增效工作，對于企業(yè)降低成本和控制預(yù)算的目標進行針對性的提升和改進，建立起更加長效的機制，壓縮各類非必要性支出，最終保證企業(yè)內(nèi)部的