【A公司人力資源管理問(wèn)題及優(yōu)化建議探析6000字（論文）】

浙江省機(jī)電產(chǎn)品出口發(fā)展現(xiàn)狀及對(duì)策分析摘要：市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)在經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展下越來(lái)越激烈，人力資源管理在企業(yè)中的地位跨臺(tái)階式提高，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者慢慢意識(shí)到人力資源也可以作為支持企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)一條道路，通過(guò)科學(xué)且系統(tǒng)的規(guī)劃，人力資源管理能在企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮很大的作用，創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)的成與敗的關(guān)鍵點(diǎn)之一，在于人力資源管理亦是人才管理，人是企業(yè)最大的資產(chǎn)，但往往也是最大的負(fù)擔(dān)。因?yàn)樵诂F(xiàn)在各種成本不斷增加的情況下，公司員工每個(gè)人對(duì)應(yīng)的貢獻(xiàn)率卻無(wú)法提高，企業(yè)必然會(huì)受影響，核心競(jìng)爭(zhēng)力必然會(huì)下降。人力資源管理的質(zhì)量高低，直接影響到企業(yè)利潤(rùn)和企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，人力資源管理變成了最優(yōu)先級(jí)的戰(zhàn)略性資源之一。本文根據(jù)A公司的情況，總結(jié)和歸納了中小企業(yè)人力資源管理中現(xiàn)有的問(wèn)題，并提出對(duì)應(yīng)的建議方法。關(guān)鍵詞：人力資源管理；多元化；可持續(xù)發(fā)展一、引言隨著世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，科技不斷發(fā)展，社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。無(wú)論公司能否適應(yīng)時(shí)代，知識(shí)和信息已經(jīng)成為競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，公司經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)者越來(lái)越認(rèn)識(shí)到人才管理的重要性，并增添了對(duì)公司競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展至關(guān)重要的人員。通過(guò)整合外部信息和知識(shí)，公司可以協(xié)調(diào)其應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的能力，讓組織的每個(gè)成員和部門都能很好地溝通，并快速應(yīng)對(duì)最新的市場(chǎng)機(jī)遇和威脅。人力資源管理通過(guò)鼓勵(lì)員工和激勵(lì)制度來(lái)提高員工履行職能的能力，并因此影響整個(gè)公司的績(jī)效。良好的人才體系提高了員工的滿意度和參與度，有效降低了員工更替和勞動(dòng)爭(zhēng)議，也提高了員工的積極性。二、A公司人才資源管理現(xiàn)狀隨著A公司不斷需要擴(kuò)大，A公司開(kāi)始對(duì)外招聘，向社會(huì)人員及應(yīng)屆畢業(yè)生或?qū)嵙?xí)生拋出“橄欖枝”。（一）企業(yè)概況A公司于2016年04月07日在寧波市余姚市市場(chǎng)監(jiān)督管理局注冊(cè)成立，注冊(cè)資本為100萬(wàn)元人民幣，公司至今經(jīng)營(yíng)5年，目前仍在發(fā)展和擴(kuò)大。公司由行政部門和工廠兩部分組成，辦公室共5人，其中總經(jīng)理1名，財(cái)務(wù)1名，運(yùn)營(yíng)總監(jiān)1名，銷售總監(jiān)1名，采購(gòu)1名；工廠共14人，車間主任2名，工人12名。A公司的人員招聘主要由總經(jīng)理和運(yùn)營(yíng)總監(jiān)負(fù)責(zé)。A公司經(jīng)營(yíng)范圍包括：消防器材銷售；塑料制品制造及銷售；安全、消防用金屬制品制造；五金產(chǎn)品批發(fā)及零售；金屬包裝容器及材料制造；氣壓動(dòng)力機(jī)械及元件制造；非醫(yī)用日用口罩生產(chǎn)及銷售；勞動(dòng)保護(hù)用品生產(chǎn)及銷售；第一類醫(yī)療器械生產(chǎn)及銷售；第二類醫(yī)療器械銷售；醫(yī)用（外科）口罩批發(fā)及零售；醫(yī)護(hù)人員防護(hù)用品零售及批發(fā)；衛(wèi)生用品和一次性使用醫(yī)療用品銷售；消毒劑（不含危險(xiǎn)化學(xué)品）銷售等。（二）招聘流程根據(jù)部分應(yīng)聘者提供的信息，首先，A公司并沒(méi)有進(jìn)行大規(guī)模發(fā)送招聘信息，而是通過(guò)B人力資源公司來(lái)引進(jìn)人才。但該人力資源公司并沒(méi)有對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行嚴(yán)格篩選，應(yīng)聘者能力水平不一且相差較大，除此之外，A公司與應(yīng)聘者之間僅進(jìn)行簡(jiǎn)要溝通，沒(méi)有實(shí)力水平方面的考核。通過(guò)這種方式所招聘到的員工或是水平不夠，或是經(jīng)過(guò)包裝隱瞞。因此產(chǎn)生了兩種極端現(xiàn)象，一是有極其符合公司需求的員工且業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，能夠獲得公司管理者的欣賞；二是能力不足，無(wú)法勝任該公司工作崗位，引起公司管理者的不滿。其次，A公司沒(méi)有與應(yīng)聘者簽訂勞動(dòng)協(xié)議。應(yīng)聘者通過(guò)面試后直接入崗（圖2-1），在沒(méi)有經(jīng)過(guò)公司專業(yè)培訓(xùn)的情況下就職，對(duì)公司業(yè)務(wù)流程和產(chǎn)品不夠了解，工作過(guò)程中會(huì)不斷遇到問(wèn)題。且在無(wú)書(shū)面協(xié)議、合同的情況下，應(yīng)聘者的薪資待遇無(wú)法得到保障。最后，A公司與應(yīng)聘者之間沒(méi)有做到坦誠(chéng)相待，在薪資待遇方面含糊不清。有的應(yīng)聘者甚至在提出離職申請(qǐng)時(shí)才被告知細(xì)節(jié)，雙方往往會(huì)因此產(chǎn)生口角。圖2-1A公司現(xiàn)招聘流程（三）企業(yè)薪酬根據(jù)部分應(yīng)聘者提供的信息，A公司對(duì)實(shí)習(xí)階段的員工提供[底薪]+[餐補(bǔ)]+[住房]。經(jīng)調(diào)查，住房條件不符合A公司與B公司簽訂的協(xié)議（B公司在協(xié)議中對(duì)A公司向應(yīng)聘者提供的住房條件有一定的要求）。員工在實(shí)習(xí)階段結(jié)束后，成為正式員工，薪資待遇調(diào)整為[實(shí)習(xí)底薪-1000元]+[提成]+[五險(xiǎn)一金]（如圖2-2）（該福利待遇根據(jù)提供信息的應(yīng)聘者闡述，但是實(shí)際上并沒(méi)有被實(shí)施）。每周6個(gè)工作日在早八晚五，單休。無(wú)加班補(bǔ)助，無(wú)節(jié)日補(bǔ)助，每月月底發(fā)放上個(gè)月的工資。圖2-2A公司員工薪資組成據(jù)調(diào)查，A公司并未按照入司時(shí)被承諾的月末發(fā)工資按時(shí)發(fā)放對(duì)應(yīng)薪酬，每每要拖到次月中旬才發(fā)放，且入職之前所進(jìn)行的招聘會(huì)上承諾的條件沒(méi)有完全兌現(xiàn)。（四）績(jī)效考核根據(jù)部分應(yīng)聘者提供的信息，A公司對(duì)員工發(fā)放的基礎(chǔ)工資以釘釘簽到時(shí)效為準(zhǔn)，以釘釘軟件上現(xiàn)實(shí)的員工進(jìn)行簽到的工作日為準(zhǔn)計(jì)算基礎(chǔ)工資。以A公司銷售部業(yè)務(wù)員薪資為例：以每個(gè)月出勤為準(zhǔn)計(jì)算工資，對(duì)于尚未成為正式員工的實(shí)習(xí)員工，工資則僅有底薪（實(shí)習(xí)生4000元）和餐補(bǔ)（每個(gè)工作日8元），無(wú)其他加成（成為正式員工后，低薪調(diào)整為3000元，享受提成：當(dāng)月除去運(yùn)費(fèi)的銷售額的1%），月末結(jié)算工資時(shí)工資未達(dá)到一萬(wàn)元人民幣的銷售或被A公司辭退。三、A公司人力資源管理存在的問(wèn)題（一）人力資源管理缺乏整體的規(guī)劃分析和理解A公司的員工狀況后發(fā)現(xiàn)，人力資源部的作用一直很弱，無(wú)法詳細(xì)研究人力資源戰(zhàn)略和制定企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃，A公司的管理人員并沒(méi)有特別關(guān)注人力資源戰(zhàn)略。在創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略方面促進(jìn)人力資源戰(zhàn)略沒(méi)有得到充分反映。此時(shí)，人事對(duì)公司總體戰(zhàn)略了解不夠，對(duì)公司戰(zhàn)略計(jì)劃和規(guī)定目標(biāo)的下一階段了解不夠。這使得各部門無(wú)法成功完成實(shí)施任務(wù)，浪費(fèi)一些資源，并在計(jì)劃實(shí)施后順利完成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。同樣，A公司的領(lǐng)導(dǎo)人員也沒(méi)有完全理解公司下一階段需要多少人，需要多少人補(bǔ)充，人才需求的質(zhì)量。人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略無(wú)關(guān)，這種人才管理無(wú)法支持和促進(jìn)整個(gè)公司的戰(zhàn)略[1]。（三）績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)薪酬設(shè)計(jì)公司存在很多問(wèn)題，包括概念不清晰、方向不準(zhǔn)確、體系不完善。首先要明確，薪酬必須向部門核心員工傾斜。但基礎(chǔ)工作和基本勞動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)不明確，薪酬設(shè)計(jì)的激勵(lì)機(jī)制不太明確，薪酬決策比較隨意，原則性不強(qiáng)。在沒(méi)有具體原則和規(guī)則的情況下，公司的薪酬體系不公平，員工滿意度隨之降低。薪酬體系總是考慮到平均水平，保持不變的模式，沒(méi)有起到競(jìng)爭(zhēng)或激勵(lì)效果。例如，公司組成現(xiàn)在主要分為高級(jí)管理部門、普通員工和輔助職位。根據(jù)不同的級(jí)別來(lái)管理工資，而不考慮績(jī)效、工作難度或高管職位(文書(shū)職位)的強(qiáng)度，且A公司尚未建立補(bǔ)償制度，除非就業(yè)發(fā)生重大變化，否則工資增加的空間很小。勞動(dòng)力價(jià)格與價(jià)值不成正比，對(duì)企業(yè)發(fā)展起重要作用的員工付出更多的勞動(dòng)力卻沒(méi)有得到相應(yīng)的報(bào)酬，勞動(dòng)力價(jià)格低于價(jià)值。勞動(dòng)力價(jià)格和就業(yè)價(jià)值之間的差距也影響著人才戰(zhàn)略的發(fā)展和部署[2]。（三）企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)不足首先，A公司所經(jīng)營(yíng)的不是高科技產(chǎn)業(yè)，而是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，因此員工工資偏低。同時(shí)，由于人才管理不善，基層與領(lǐng)導(dǎo)溝通的機(jī)會(huì)較少，各部門之間橫向溝通不足，員工在工作過(guò)程中缺乏對(duì)工作的滿意度和對(duì)自己的成功感，且員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感較低，且大多數(shù)工作人員與該公司沒(méi)有簽訂勞動(dòng)協(xié)議，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，唯一的追求是經(jīng)濟(jì)利益，缺乏集體意識(shí)。與此同時(shí)，工作人員的勞動(dòng)強(qiáng)度更高，對(duì)工作的不滿增加，造成人員嚴(yán)重流失。由于A公司待遇低、精神壓力大，員工缺乏企業(yè)認(rèn)同和工作熱情，而且該群體內(nèi)部人力資源不足。公司還主要根據(jù)員工的職位向他們支付工資，擔(dān)任較高職位的人的收入高于擔(dān)任較低職位的人，無(wú)論他們的業(yè)績(jī)?nèi)绾?。相同的職位相同的薪水，即使努力工作也不能提高工資，沒(méi)有考慮到員工的個(gè)人公正性，因此對(duì)員工的工作積極性產(chǎn)生抑制作用，使他們認(rèn)為即使隨便應(yīng)付工作也能得到良好的待遇。四、提升A公司人力資源管理的對(duì)策在不斷變化的現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)面臨著國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)和全球化。企業(yè)成敗的關(guān)鍵點(diǎn)之一是人力資源管理，“人”是企業(yè)最大的資產(chǎn)。因此，人力資源管理質(zhì)量直接影響企業(yè)的效益和核心競(jìng)爭(zhēng)力，人力資源管理已成為最優(yōu)先的戰(zhàn)略資源之一。A企業(yè)想進(jìn)一步發(fā)展壯大，必須解決人力資源管理方面的主要問(wèn)題。（一）重視人力資源管理整體規(guī)劃從各種理論和A公司所處的時(shí)代，我們可以看到，人力資源已經(jīng)成為這個(gè)時(shí)代的創(chuàng)業(yè)資源，和財(cái)力、物力一樣重要[3]。因此，改善企業(yè)人力資源的開(kāi)發(fā)和管理，有助于提高企業(yè)的整體實(shí)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。改善人力資源管理和創(chuàng)建人力資源管理戰(zhàn)略模型的第一步是將人力資源管理帶回公司內(nèi)部，在那里人力資源與任何其他職能是一樣重要的。在強(qiáng)調(diào)人力資源的積極作用時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者需要明確人才是公司最大的資產(chǎn)，公司之間的競(jìng)爭(zhēng)最終會(huì)歸納為人才之間的競(jìng)爭(zhēng)，人力資源的開(kāi)發(fā)和管理必須放在戰(zhàn)略優(yōu)先地位，才能具有競(jìng)爭(zhēng)力[4]?；氐骄唧w的現(xiàn)實(shí)中，人力資源的開(kāi)發(fā)和管理必須首先被置于A公司戰(zhàn)略的核心，公司的所有高管必須意識(shí)到人力資源對(duì)公司整體發(fā)展的重要性，并創(chuàng)造良好的人力資源感知環(huán)境[5]。該戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)必須考慮到人力資源管理的層面，它是最重要的資產(chǎn)和提供人才最重要的想法，需要確確實(shí)實(shí)地反映在每一項(xiàng)具體工作中；只有更加重視人力資源，改善人力資源的開(kāi)發(fā)和管理，才能建立戰(zhàn)略性人力資源管理[6]。（二）量化績(jī)效考核指標(biāo)由于A公司中的崗位配置具有復(fù)雜性，每個(gè)崗位的職能和工作方法都有很大的不同，因此對(duì)績(jī)效的評(píng)價(jià)不能一概而論。不同的職業(yè)行為評(píng)估計(jì)劃之間應(yīng)該有差異，以確保員工之間的公平。首先明確考核導(dǎo)向，績(jī)效考核以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向來(lái)進(jìn)行考核，考核內(nèi)容突出部門和個(gè)人的工作重點(diǎn)，并注重達(dá)到的實(shí)際結(jié)果。其次細(xì)化考核內(nèi)容，確定考核分值比例：管理層通過(guò)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI、月度工作目標(biāo)、日常績(jī)效指標(biāo)CPI、工作質(zhì)量、紀(jì)律性、成本意識(shí)等幾個(gè)方面考核；普通員工的考核從工作任務(wù)的完成、工作能力、工作協(xié)調(diào)、責(zé)任感、工作勤惰、工作質(zhì)量、紀(jì)律性、成本意識(shí)等幾個(gè)方面考核。月末，部門及員工都應(yīng)對(duì)本月工作做出總結(jié)，提出工作改進(jìn)意見(jiàn)。A公司需把確定的年度計(jì)劃目標(biāo)應(yīng)在上年度末或計(jì)劃年度初制訂下達(dá)。考核年度內(nèi)6個(gè)月被評(píng)為優(yōu)秀員工，則考慮該員工升職或加薪；連續(xù)3個(gè)月被評(píng)為較差員工，則該員工將作辭退處理。實(shí)施績(jī)效考核是為了改進(jìn)工作，使員工的個(gè)人目標(biāo)與公司整體目標(biāo)聯(lián)系在一起，使管理流程中的各個(gè)環(huán)節(jié)有明確的目標(biāo)和驅(qū)動(dòng)力，并能夠反映公司目前的發(fā)展情況，從而衡量公司在近期及遠(yuǎn)期目標(biāo)中的成績(jī)[7]。此外，對(duì)于公司管理培訓(xùn)或未來(lái)作為主要培訓(xùn)目標(biāo)的員工，應(yīng)積極進(jìn)行輪換，讓他們每個(gè)人熟悉個(gè)人職位的工作和需求。調(diào)整業(yè)務(wù)分配模式，該模式應(yīng)側(cè)重于項(xiàng)目管理、利潤(rùn)和成本以及市場(chǎng)，同時(shí)充分利用薪酬機(jī)制的激勵(lì)和杠桿作用，以確保公平，同時(shí)促進(jìn)員工業(yè)務(wù)[8]。（三）建立科學(xué)和靈活的員工激勵(lì)機(jī)制一個(gè)良好的激勵(lì)機(jī)制可以促進(jìn)員工的積極性，同時(shí)可以為公司吸引和招聘更多的人才。而如果激勵(lì)制度效率低下，會(huì)使員工頭腦松散、心不在焉。有效的激勵(lì)機(jī)制也會(huì)使公司更加穩(wěn)定和諧。公司內(nèi)部各群體的立場(chǎng)不同，需要為不同的工作崗位建立不同的激勵(lì)機(jī)制，以使激勵(lì)更加有效和公平[9]。使激勵(lì)機(jī)制合理化的另一個(gè)含義是必須實(shí)施激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)計(jì)劃旨在激勵(lì)員工工作，促進(jìn)其更好的表現(xiàn)，因此，還需要制定一個(gè)符合該激勵(lì)制度的科學(xué)的、更具體、更迅速的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。鑒于A公司的員工文化水平不同，下發(fā)的文件和通知應(yīng)盡可能簡(jiǎn)單易懂，以便員工能夠按照文件或通知內(nèi)的內(nèi)容規(guī)定理解和行動(dòng)[10]?？?jī)效評(píng)估和激勵(lì)措施必須有頻率地進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)群體環(huán)境的變化。物質(zhì)激勵(lì)對(duì)公司員工是必要的，馬斯洛提出物質(zhì)需求是人類需求的第一層次，在滿足物質(zhì)需求之前不可能考慮其他需求層次。主要激勵(lì)措施包括工資、獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼、罰款等。工資獎(jiǎng)勵(lì)制度應(yīng)該更加多樣化，薪酬分配不再按照企業(yè)原有的按職位進(jìn)行分配，做出大量貢獻(xiàn)那么員工會(huì)獲得更多，反之更少，同時(shí)損害公司利益和形象的員工也要進(jìn)行教育和處罰[11]。除了普通員工之外，公司的重要部門和部門的職員應(yīng)該得到更多的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，以激發(fā)他們的工作熱情，讓他們真正感到自己是對(duì)公司有價(jià)值的，并認(rèn)為自己的能力得到了肯定，這樣他們就能更積極地參與工作。在設(shè)計(jì)激勵(lì)制度時(shí)，不僅要考慮到員工的物質(zhì)需求，還要給員工帶來(lái)精神上的激勵(lì)，只有物質(zhì)沒(méi)有精神上的鼓勵(lì)也是不能長(zhǎng)久的，應(yīng)注意尊重員工的個(gè)性、工作表現(xiàn)和個(gè)人發(fā)展需求。表?yè)P(yáng)和公開(kāi)宣布先進(jìn)、努力、做出更多貢獻(xiàn)的人，讓員工感覺(jué)自己是公司的一部分，公司的繁榮或衰落與自己息息相關(guān)[12]。激發(fā)員工的工作熱情，提高滿意度，需要合理的工資結(jié)構(gòu)。如果只是用高薪來(lái)吸引人才入住，這并不是一種長(zhǎng)期策略。必須管理勞動(dòng)力成本，制定科學(xué)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，建立多元化的工資制度。首先，工資的制定應(yīng)遵循公司發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)公司情況和人力資源供需情況設(shè)置公司制度以此來(lái)吸引人力資源。為了充分展示激勵(lì)功能，必須提高員工的公平感?？梢酝ㄟ^(guò)減少固定工資，根據(jù)員工績(jī)效考核結(jié)果增加可變工資，以鼓勵(lì)員工做得更好。通過(guò)激發(fā)員工的使命感、責(zé)任感、榮譽(yù)感、歸屬感和企業(yè)認(rèn)同感，改善員工的績(jī)效考核結(jié)果并且不斷地推動(dòng)企業(yè)進(jìn)步。利用人力資源管理方面的科學(xué)知識(shí)，通過(guò)培訓(xùn)提高員工能力，為團(tuán)隊(duì)做出貢獻(xiàn)，并促進(jìn)良性循環(huán)，有利于持續(xù)促進(jìn)員工和團(tuán)隊(duì)的發(fā)展[13]。五、結(jié)論本文通過(guò)對(duì)A公司人力資源管理方面的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題進(jìn)行了分析，并結(jié)合大量理論基礎(chǔ)，提出了相應(yīng)的對(duì)策建議，主要包括以下幾個(gè)方面的結(jié)論：第一，通過(guò)對(duì)A公司招聘流程的分析，可得知，只是靠簡(jiǎn)單承諾即可入職的招聘方式是不可行的，需要通過(guò)面試筆試、簽訂勞動(dòng)協(xié)議/合同等方式廣納賢才，逐漸提高員工整體水平。第二，A公司不夠重視人才引進(jìn)的方式和人力資源管理策略對(duì)公司發(fā)展的重要性，公司的發(fā)展離不開(kāi)具有能力的員工的努力。第三，根據(jù)以上分析，本文最后根據(jù)A公司在人力資源管理方面存在的各個(gè)問(wèn)題，提出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施，從而羅列出一系列具體的對(duì)策方案，為A公司的可持續(xù)發(fā)展提供參考建議。

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