《公司高管的尋獵與選拔》

高管的尋獵與選拔孫紅雷教胡歌什么是獵頭業(yè)界公認(rèn)的“五大”獵頭公司光輝國際億康先達(dá)雷諾士史賓沙海德思哲第1章才經(jīng)：你的必修課先天因素后天學(xué)習(xí)職業(yè)決策人際/人才決策學(xué)生職員經(jīng)理高管CEO/董事長Source：ClaudioFernández-Aráoz筆記蝦：一.影響職業(yè)成功的四大因素遺傳因素、基因LyleSpencer：“你當(dāng)然可以去教一只火雞爬樹，但我寧愿直接雇一只松鼠來干這件事?！盤aypal黑幫硅谷“8叛徒”成為經(jīng)理人如果你希望成為成功經(jīng)理人發(fā)展人際關(guān)系的判斷力是自我蛻變的一個基本前提——LindaHill1.1把好面試這一關(guān)億康先達(dá)國際規(guī)定所有新進顧問都要接受董事長以及不同國家辦事處的約40名同事的面試，以確保他們能達(dá)到公司嚴(yán)苛的要求，并能契合億康先達(dá)的企業(yè)文化。易仁達(dá)為什么一家頂級的獵頭公司需要投入這么多人力物力在人才招聘上？？？貴公司在人才招聘上的投入是多少？？？成功的管理者（特別是高管）要具備兩個條件為組織實現(xiàn)出色績效人際關(guān)系良好（尤其是同下屬之間）資料來源：北卡羅來納州“創(chuàng)意領(lǐng)導(dǎo)力中心”調(diào)查所得基礎(chǔ)二.卓越領(lǐng)導(dǎo)者的秘訣2.1給領(lǐng)導(dǎo)者的兩點啟發(fā)蓋洛普的馬庫斯·白金漢和柯特·科夫曼對超過400家企業(yè)的8萬名管理者深度調(diào)研后發(fā)現(xiàn)給領(lǐng)導(dǎo)者的兩點啟發(fā)：不要希望自己成為無所不能的全才。作為領(lǐng)導(dǎo)者，要招募和培養(yǎng)那些能與你形成互補的人才。要善于“慧眼識人”，能夠發(fā)現(xiàn)每個人的長處并加以充分利用。三.一個缺乏有效訓(xùn)練的重要領(lǐng)域商學(xué)院不重視人力資源管理學(xué)科商學(xué)院很少去關(guān)心真正需要的培養(yǎng)技能的問題。只有當(dāng)你邁入職場之后，人才決策技能才會顯得至關(guān)重要。很多人認(rèn)為人才決策是門藝術(shù)，無法通過學(xué)習(xí)來提高。事實上，在學(xué)習(xí)人才決策時，你的投資回報率要比任何領(lǐng)域都更高。你未必能從經(jīng)驗中學(xué)習(xí)用人之道，至少在起初階段是如此。領(lǐng)導(dǎo)者需要在基本方法方面接受正規(guī)的培訓(xùn)。第2章才經(jīng)：企業(yè)組織的核心資產(chǎn)一.樂觀偏差（OptimisticBias）“人們傾向于認(rèn)為自己經(jīng)歷積極事件的可能性大于他人，而遭遇消極事件的可能性小于他人的現(xiàn)象”?！猈einstein的定義樂觀偏差對人才選拔的影響我們錯誤地認(rèn)為自己擅長評估人才。我們誤以為人才決策要靠本能直覺。我們誤以為人才決策能力根本無需去努力學(xué)習(xí)，因為要么你天生就有這種能力，要么就沒有，再努力也沒用。二.人才選拔這事為何不能授權(quán)？人的天性就是喜歡評判他人，即便還沒有做好充分準(zhǔn)備，因此容易做出“倉促論斷”。雖然在許多組織中，有些人（包括許多HR）在制定人才決策方面比其他人更有經(jīng)驗，但高管人員還是希望能親自參與這些決策工作。但往往也造成：有知識的人沒權(quán)力制定人才決策，而有權(quán)利的人卻可能沒知識。拉姆·查蘭將合適人才安排到合適崗位是任何一個企業(yè)領(lǐng)袖都不應(yīng)委托他人進行的工作。約翰·戈特曼花了30年時間深入分析預(yù)測婚姻成敗的關(guān)鍵指標(biāo)防衛(wèi)心態(tài)、阻礙心態(tài)、批評、輕蔑實驗1：提供戈特曼錄制的夫妻交談的Video給普通人看，并要求他們預(yù)測他們的婚姻結(jié)局，結(jié)果可想而知，預(yù)測成功率非常低。實驗2：提示觀看者要重點關(guān)注戈特曼終結(jié)的指標(biāo)，并將Vedio分成許多段，每段都持續(xù)30秒，然后讓受測者連看兩次，一次專注于看丈夫的表現(xiàn)，一次專注于看妻子。結(jié)果這群普通人預(yù)測婚姻是否會解體的準(zhǔn)確率提高到了80%以上。三.聚焦相關(guān)指標(biāo)如何提升人才選拔的準(zhǔn)確率？領(lǐng)導(dǎo)者在制訂人才決策上所花的時間是最多的，他們也理應(yīng)如此。其他的決策都不會像是人才決策的影響那樣持久和深遠(yuǎn)，也沒有其他決策像人才決策那樣一旦做出就難以取消。然而總體來看，領(lǐng)導(dǎo)者的人才決策很失敗。他們在用人決策方面充其量只有1/3的決策是正確的，另外有1/3是完全錯誤的，還有1/3只能說是勉強有效?！说谩さ卖斂嗽?985年于《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的“如何制定人才決策”一文中強調(diào)四.4+2法則：什么對企業(yè)真正有效四門必修課+兩門選修課戰(zhàn)略清楚而專注執(zhí)行毫無瑕疵文化以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向結(jié)構(gòu)扁平迅速留住優(yōu)秀人才讓領(lǐng)導(dǎo)者專心經(jīng)營創(chuàng)造改變整個產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新通過兼并和合作成長Source：《什么對企業(yè)真正有效》簡單工作的績效分布頻數(shù)分布績效水平績效最差者績效中等者績效出色者表示處于這個層級的人的數(shù)量表示A、B之間的績效差距AB績效差異隨工作復(fù)雜度變動績效差異工作復(fù)雜程度簡單勞作者銷售員經(jīng)理高管人員程序員出色人才決策的潛在回報頻數(shù)分布績效水平預(yù)期績效水平預(yù)期的較不稱職情況潛在競爭優(yōu)勢潛在績效績效平庸者績效出色者五.量化人才決策的收益《教你預(yù)見并避開創(chuàng)業(yè)路上的致命陷阱》40%“領(lǐng)導(dǎo)力效力”要占到績效或價值差異的40%當(dāng)年的年景、相關(guān)行業(yè)形勢等都會影響企業(yè)績效，但企業(yè)無法左右這些因素，相比之下，領(lǐng)導(dǎo)人效力就是最大的一個企業(yè)價值源泉。10億美金一家中等規(guī)模的美國公司能通過改善高管人才決策而增加10億美元的價值！六.做好人才決策的重要意義勞動密集型向人才密集型轉(zhuǎn)變，企業(yè)致勝關(guān)鍵在于人才質(zhì)量，尤其是人才之間互相合作的能力。時代變革的速度要求我們不斷發(fā)展出新的技能，人才決策的優(yōu)劣決定一個企業(yè)是否能成功，還決定企業(yè)是否能生存。德魯克說過，如今許多經(jīng)理人正在走上“事業(yè)第二春”的道路，無論你是為了尋求更多靈活空間、提高經(jīng)濟報酬、或擺脫企業(yè)的束縛，“事業(yè)第二春”都在人才決策方面對企業(yè)提出了新的要求。企業(yè)跨部門協(xié)作的需求不斷增加，臨時項目小組的作戰(zhàn)方式日益興盛，企業(yè)打造出色的團隊能力越發(fā)重要，而這個是“人才決策”的關(guān)鍵。傳統(tǒng)運營流程正在解體，企業(yè)日益依賴外部合作伙伴，內(nèi)部人才變得越來越容易流動。企業(yè)必須從“封閉式創(chuàng)新”走向“開放式創(chuàng)新”，而在外腦的選擇上，也必須依賴良好的“人才決策”。人才決策權(quán)力分散化，面對新的任務(wù)與挑戰(zhàn)，企業(yè)各層級經(jīng)理人都需要掌握快速組建一支出色團隊的能力，其中人才的搜尋和招募是該能力的關(guān)鍵所在。第3章才經(jīng)：一本難念的經(jīng)人才選拔為何如此艱難窘境一：你的勝算不大注：2018年末，全國共有從事第二產(chǎn)業(yè)和第三產(chǎn)業(yè)活動的法人單位2178.9萬個，與2013年末相比（2013年是第三次全國經(jīng)濟普查年份），增加1093.2萬個，年均增長14.9%。法人單位：2178.9萬個年均增速14.9%注：截至2018年末，16周歲以上至60周歲以下（不含60周歲）的勞動年齡人口89729萬人，首次突破9億大關(guān)。2019年勞動年齡人口89614萬人。勞動人口：90122萬年均下降.0.4%窘境二：評估的困難1、伯樂難當(dāng)校招案例希望只雇傭“前10%”的頂尖畢業(yè)生？（牛逼公司的要求）90%的評估準(zhǔn)確率？（神一樣的招聘團隊）那么，我們最終能雇傭多少個“前10%”的候選人呢？1000位應(yīng)屆畢業(yè)生前10%100位后90%900位10位被評估為后9090位被評估為前1090位被評估為前10810位被評估為后90+180位被評為“前10”50%的錯誤率90位前1090位后90伯樂難當(dāng)窘境三：崗位的獨特性為任何職位評估候選人時我們需要同時考慮兩件事此職位真正需要什么樣的技能和特征？每個候選人實際能完成什么？特定種類的手工勞動和某些傳統(tǒng)型的崗位能清楚界定。創(chuàng)造性的工作和高管職位呢？如何確保你對候選人的了解是充分的？硬性技能好評估嘛？軟性技能呢？——自我評估了解候選人——評估軟性技能確保你準(zhǔn)確識別公司所需要的軟性技能（勝任力）確保評估人員充分理解這些軟性技能，并能做到有效評估令人沮喪的研究結(jié)果在那些恒定的、即刻的、可觀反饋的領(lǐng)域（比如體育方面），評估與真實能力之間的相關(guān)系數(shù)只有0.5（如果我們的評估完全準(zhǔn)確，相關(guān)系數(shù)應(yīng)該是1）。0.5的平方是0.25，也就是意味著這個評估只能解釋出25%的業(yè)績，所以說我們非常缺乏對他人評估的能力。而對于復(fù)雜的社會技能領(lǐng)域，其特征是偶然的、延遲的和模糊的反饋，相關(guān)系數(shù)急劇下降，人際能力評估的相關(guān)系數(shù)只有0.1，而管理能力評估的相關(guān)系數(shù)只有0.04（基數(shù)為0）。窘境四難以接近的候選人越稀缺的人才，他們的現(xiàn)狀1、可支配時間很少2、不急于找工作3、希望得到保密4、缺乏耐心招聘時的心理偏見和情緒陷阱何為心里偏見？一種常見的否定性態(tài)度。指對某特定群體或是某類成員持否定性的消極認(rèn)識與態(tài)度，而這種認(rèn)識和態(tài)度又總是缺乏充分的事實依據(jù)。英國評倫家WilliamHazlitt曾說：“偏見是無知的產(chǎn)物?！盤aulBloom認(rèn)為偏見并非因為完全不理解事物而引起，相反地，偏見是透過經(jīng)驗累積、理性分析、歸納事物而形成的刻板印象。偏見并非透過“感覺”，而是用“理性”讓我們決定自己的觀點。偏見1：拖延面對我們會夸大改變的風(fēng)險并忽視維持現(xiàn)狀的機會成本案例比如解雇績效糟糕的CEO這事，許多企業(yè)往往等等太長的時間任職前半段1.5%0.9%任職后半段常規(guī)更替任職前半段2.5%-10.9%任職后半段相關(guān)業(yè)績CEO的績效下降——取股東年均標(biāo)準(zhǔn)化回報率的中值Source：博思艾倫，全球數(shù)據(jù)研究結(jié)果表明：不管CEO是被解雇，還是以更有序的方式更換，股東收益（根據(jù)行業(yè)和地區(qū)而變化）在CEO任期的下半段會明顯地下降。任職前半段-2.0%-6.2%任職后半段0~4.9在職時間（年）5~10任職前半段0.3%-1.9%任職后半段大于10任職前半段5.3%0.6%任職后半段CEO的績效下降——取股東年均標(biāo)準(zhǔn)化回報率的中值Source：博思艾倫，全球數(shù)據(jù)研究結(jié)果表明：那些績效一貫糟糕的CEO不會在職位上呆太久，但也有這樣的情況，即在同一公司長期任職的CEO（超過10年）其任期前半段的績效明顯好于后半段。偏見2：高估能力過高地估計那些被雇傭或被提拔至高位的人所實際具有的能力。LaurenAlloyLynAbramson??兩位賓夕法尼亞大學(xué)的研究員，20多年前的研究實驗表明：情緒受挫的人往往可以準(zhǔn)確評估自己的能力情緒狀態(tài)良好的人反而會過高地評價自己的實際能力？DavidDunningChipHeathJerryM.Sules2004年12月發(fā)布的論文綜合了數(shù)十年的研究成果，描述出人們是如何夸張地高估自己的表現(xiàn)的——絕大多數(shù)人都傾向與認(rèn)為自己處于平均水平之上（很明顯，這是一個錯誤的認(rèn)知）。比如，對近100萬高中高年級學(xué)生的調(diào)查中，70%的學(xué)生認(rèn)為他們的領(lǐng)導(dǎo)力高于平均水平，而只有2%的學(xué)生感覺他們的領(lǐng)導(dǎo)力低于平均水平。對兩個高科技公司中數(shù)百位工程師進行的調(diào)查表明：分別有32%和42%的工程師認(rèn)為自己的表現(xiàn)可以排在公司的前百分之五。面試官偏向于認(rèn)為自己能做到慧眼識人高估能力的偏見基于兩個錯誤假設(shè)認(rèn)為人們能夠更快速地變化以適應(yīng)環(huán)境，而這種估計往往超過了人們的實際變化能力認(rèn)為在工作動機和實際能力之間存在高度相關(guān)性——而簡單的事實是，如果沒有必須的技能、特征或經(jīng)驗，即使是熱情高漲的員工也可能慘遭失敗。偏見3：倉促判斷我們習(xí)慣于對事情和人進行快速分類評估他人時，第一印象發(fā)揮了主導(dǎo)作用，而八卦新聞或者小道消息也會影響我們對人的判斷。有時候，一條小小的、未經(jīng)確認(rèn)的負(fù)面消息就足以淘汰掉一位相當(dāng)不錯的候選人。我們經(jīng)常依靠那些并不可靠的指標(biāo)來預(yù)測候選人未來的表現(xiàn)，比如他們溝通時表現(xiàn)出來的魅力指數(shù)。偏見4：迷信標(biāo)簽很多時候（特別是公司開展新業(yè)務(wù)的時候），我們?yōu)楹纹赣眠@個候選人，是因為他們來自：偏見5：非黑即白這樣的對話你們是不是很熟悉人才決策時，這種絕對的評估是非常危險的。如果我們不充分考慮候選人的工作環(huán)境，我們怎么能評估他的績效呢？具體評估一個候選人的方法：請舉例說明你是怎樣在現(xiàn)在的工作中應(yīng)用到你的長處的？你的具體角色是什么？當(dāng)時的環(huán)境如何？請準(zhǔn)確描述你當(dāng)初做了什么？以及為什么這么做？你的感受如何？取得怎樣的結(jié)果？偏見6：先入為主為了證明我們第一印象的正確性，我們開始尋找一些確認(rèn)性信息，來支持我們所相信的內(nèi)容，而對于那些有悖于我們結(jié)論的證據(jù)則不予理睬。下面三個數(shù)字的排列遵循了一個規(guī)律，你的任務(wù)是把這個規(guī)律找出來，并按照同樣規(guī)律，寫下其他三個不同數(shù)字所組成的序列，我們最后會告訴你所發(fā)現(xiàn)的規(guī)律是否正確。2-4-6提出者：著名的心理調(diào)查專家彼得·C·沃森（PeterC.Wason）你會寫什么樣的序列呢？你又怎么知道自己有足夠證據(jù)來猜測這個規(guī)律呢？沃森的參與者們給出了和自己猜測的規(guī)律相一致的序列，規(guī)律包括"數(shù)字以2為等差遞增"或者"前面兩個數(shù)字的差等于后面兩個數(shù)字的差"。實際上，沃森的規(guī)律含義廣泛得多："任何上升的三個數(shù)字。"為得出答案，參與者需要們收集反面的論據(jù)，而不是確認(rèn)性的論據(jù)。比如，如果你認(rèn)為規(guī)律是"數(shù)字以2為等差遞增"，你就應(yīng)該嘗試不遵循這個規(guī)律的序列。如果你嘗試1-3-5、10-12-14、122-124-126等序列，就只會陷人先入為主的陷講。為了避免先入為主，你應(yīng)該做和原有假設(shè)不一致的嘗試。你必須要去測試那些直覺，雖然你無法肯定。偏見7：死要面子當(dāng)人們在覺得尷尬或受到威脅時，最聰明的人都會變得很愚蠢?！M織行為學(xué)專家克里斯·阿基里斯（ChrisArgyris）PaulEkman為逃避懲罰為獲得本不應(yīng)該獲得的獎賞為保護他人免受懲罰為保護自己免受身體傷害為贏得他人的贊賞為擺脫尷尬的社會處境為避免尷尬為保護隱私為在他人身上施加權(quán)力說謊的9種動機白底的8種動機都是為了面子……偏見8：用人唯親/唯熟我們傾向于尋找與我們個人之間能“良好匹配”的人讓我們覺得舒服讓我們感到熟悉能力強團隊互補熟悉能帶來穩(wěn)定同時也有可能變得如井底之蛙偏見9：感情錨定（EmotionalAnchoring）習(xí)慣于用自己熟悉的人做參照標(biāo)準(zhǔn)來判斷候選人，而不考慮候選人自身的有點。極端例子：被前女友拋棄的男人不停地用過去女友作為理想標(biāo)準(zhǔn)來評估新的戀人，正是由于感情錨定，導(dǎo)致他們無法看清他人和環(huán)境。這也和次序效應(yīng)有關(guān)，人類對最早和最新的經(jīng)驗總是記得最清楚，因此在一連串的面試安排中，第一個和最后一個候選人就傾向于得到最多關(guān)注，而那些排在中間的候選人，就統(tǒng)統(tǒng)被我們在腦海里打包成“中等的”。偏見10：羊群效應(yīng)（TheEffectofSheepFlock）羊群是一種很散亂的組織，平時在一起也是盲目地左沖右撞，但一旦有一只頭羊動起來，其他的羊也會不假思索地一哄而上，全然不顧前面可能有狼或者不遠(yuǎn)處有更好的草。因此，“羊群效應(yīng)”就是比喻人都有一種從眾心理，從眾心理很容易導(dǎo)致盲從，而盲從往往會陷入騙局或遭到失敗。組織中，最擔(dān)心的就是這頭動起來的羊是一位位高權(quán)重的領(lǐng)導(dǎo)者，但往往動起來的就是這樣一個人。心理偏見消除心理偏見的兩大策略建立防范偏見的意識（不僅僅是培訓(xùn)，而是要不斷提醒告知，比如面試前請面試官閱讀心理偏見提示）找到合適的顧問，包括組織內(nèi)部和外部的妨礙人才決策的錯誤激勵與利益沖突錯誤激勵——候選人處境第一類失業(yè)急需工作第二類滿意目前工作——急于得出結(jié)論：雇主和職位都非常適合他，他就是這份工作的唯一人選?！獙π聶C會很挑剔，對自己是否擁有勝任新工作的能力也多一點懷疑。候選人背景了解的重要性DavidCallahanDavidCallahan研究報告指出：為獲得工作，95%的大學(xué)生求職者愿意撒謊，其中41%有撒謊經(jīng)歷另外一份報告調(diào)查了260萬份求職申請，通過對這些求職申請的背景調(diào)查，其中44%的申請中含有虛假信息。另一個大型背景調(diào)查的互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)現(xiàn)80%的簡歷內(nèi)容有水分。錯誤激勵——政治壓力有個熱門崗位一放出來同事A跟你關(guān)系不錯，馬上給你推薦了好幾個人，在他嘴里哪個個都是超級優(yōu)秀；隔壁部門的老大也給你塞了幾份簡歷，說是自己的朋友，能力肯定沒問題，要你照顧照顧；自己的頂頭上司把你叫到辦公室，說自己的侄女剛好也是這個專業(yè)的，可以約來試試，但盡量不要讓別人知道這層關(guān)系。作為招聘管理者，你應(yīng)該怎么抉擇？總結(jié)：招聘為何不好搞？評估的困難評估錯誤的影響?yīng)毺氐膷徫蛔兓墓ぷ鳠o形的特征難以接近的候選人心理偏見和情緒陷阱拖延面對高估能力倉促判斷迷信標(biāo)簽非黑即白先入為主死要面子用人唯熟感情錨定羊群效應(yīng)錯誤的激勵候選人處境政治壓力第4章何時需要改變?nèi)瞬艣Q策的困境Source：NorthCarolina

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CreativeLeadership北卡羅來納州創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)力研究中心研究結(jié)果：兼并與收購的案例中只有31%的CEO任命是成功的為了促進企業(yè)文化和戰(zhàn)略的變化或開創(chuàng)新業(yè)務(wù)時，成功率也僅為50%以上兩種情況，內(nèi)部候選人比外部候選人有著更高的成功率麥肯錫調(diào)查——CEO對HR的看法沒能招聘高素質(zhì)的人才無法區(qū)分業(yè)績最優(yōu)和最劣員工留不住高素質(zhì)的人才，也沒有專門為“明星員工”安排重要崗位沒有把培養(yǎng)人才作為一線經(jīng)理的業(yè)績指標(biāo)來衡量無法有效地培養(yǎng)人才超過90%的CEO表示他們的企業(yè)無法將最差的員工掃地出門拖延各位HR或者管理者的親你們覺得呢？HRJeffreyPfeffer&RobertSutton在他們的合著中，回顧了過去半個世紀(jì)中關(guān)于組織研究后指出：任何組織中的雇員（不管調(diào)查在何時或者何處完成，也不管設(shè)計哪種行業(yè)領(lǐng)域）都會認(rèn)為工作中最壞的和最有壓力的方面來自于他們的頂頭上司。60%-75%影響企業(yè)重大人事決策的大企業(yè)經(jīng)營變動新業(yè)務(wù)開發(fā)兼并與收購新戰(zhàn)略的實施處理績效問題企業(yè)快速的成長假設(shè)你的組織正面臨劇烈的環(huán)境變化（來自外部環(huán)境或行業(yè)變化），正在經(jīng)歷一個或幾個前面提到的經(jīng)營變動的情況，或者正在面臨一個新的商業(yè)挑戰(zhàn)，作為CEO的你，你會怎么辦？我們?nèi)绾蝸斫鉀Q這個問題？步驟一：管理層盤點潛力對經(jīng)理人的期望貢獻(xiàn)度高低低高第二梯隊?wèi)?zhàn)略資源問號運營者32161924185817193253306策略分類——個體的分布右邊圖的問題在于缺乏第二梯隊人才，需要著重培養(yǎng)步驟一：管理層盤點潛力對經(jīng)理人的期望貢獻(xiàn)度高低低高第二梯隊?wèi)?zhàn)略資源問號運營者戰(zhàn)略分類——通過職能區(qū)域平均清楚了解哪些部門在拖后腿營銷市場PR運營財務(wù)IT研發(fā)HR步驟二：恰當(dāng)?shù)娜瞬艣Q策人才庫戰(zhàn)略人才儲備可靠的運營者有問題的管理者當(dāng)前崗位當(dāng)前崗位重要的職位重要恰當(dāng)次要重要恰當(dāng)次要肯定和保留進一步評估再分配肯定進一步評估再分配發(fā)展計劃+繼任計劃+是有明確的更替方案和較低的更替成本不確定的更替方案和較高的更替成本否立即更替觀察/評估更替方案評估更替成本和機會麥肯錫公司一直堅守非常嚴(yán)格的“UporOut（提升或出局）”的人才策略。為什么？哈佛商學(xué)院企業(yè)家精神的權(quán)威霍華德·史蒂文森（HowardStevenson）表示：炒人魷魚是越早越好！研究員佛雷德里克·賴克霍德（FrederickReichheld）對一個龐大的雇員樣本做了研究表明：雇員只愿意對高度正直、誠實的領(lǐng)導(dǎo)者和組織保持忠誠，什么是高度正直、誠實？簡單地說就是：說到做到。麥肯錫公司規(guī)則的透明、一致及“麥肯錫畢業(yè)生”的優(yōu)異聲譽幫助公司更容易雇傭到杰出的人才。做人才決策時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備什么特質(zhì)？雇員最崇敬的領(lǐng)導(dǎo)者價值觀吉姆·庫澤斯和巴里·波斯納經(jīng)過20多年跟蹤研究，調(diào)查覆蓋75000人，最終找到以下四種品質(zhì)。正直誠信高瞻遠(yuǎn)矚能力出眾激勵他人做人才決策時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備什么特質(zhì)？第5章人才決策時應(yīng)該考察哪些指標(biāo)？為何確定要考察的指標(biāo)是極其重要的事情？盡管每一種情形都不盡相同，但還是存在一些共性使我們能夠判定衡量工作表現(xiàn)的最好預(yù)測因子。在物色候選人時，你面臨著各式各樣的現(xiàn)實挑戰(zhàn)，比如沒有足夠的時間非常詳細(xì)深人地考察每一位潛在候選人。無論如何，你需要確定分清主次，有所側(cè)重。通過重點關(guān)注衡量工作表現(xiàn)的最好預(yù)測因子，你可以投人更少的時間并做出更好的評估，從而使你的工作更有成效和有效率。通過關(guān)注衡量工作表現(xiàn)的最好預(yù)測因子，你還可以避免任何歧視?！巴昝赖暮蜻x人”可能壓根兒就不存在。在現(xiàn)實世界里，我們必須做出權(quán)衡和取舍。六選一，你應(yīng)該選誰？為什么？ACBEDFECFBDAABEFCD相關(guān)經(jīng)驗領(lǐng)導(dǎo)力及相關(guān)技能智商下面哪些因素最重要？智商經(jīng)驗性格情商潛力價值觀史密特（FrankSchmidt）亨特（JohnHunter）85年面試評估結(jié)果與工作表現(xiàn)預(yù)測之間關(guān)系19種不同的能力評估技巧的效度關(guān)于評價我們來看看以下兩位的研究WorkSampleTests工作樣例測試(r2=0.29）StructuredInterviews結(jié)構(gòu)化面試（r2=0.26）GeneralMentalAbility一般認(rèn)知能力（r2=0.26）PeerRatings同事評價（r2=0.24）JobKnowledgeTests工作知識測試（r2=0.23）Skills&ExperienceScoring技能與經(jīng)驗評分（r2=0.20）JobTryout工作試用（r2=0.19）IntegrityTests完整性測試（r2=0.17）UnstructuredInterviews非結(jié)構(gòu)化面試（r2=0.14）AssessmentCenters評價中心（r2=0.14）11.BiographicalData傳記資料（r2=0.12）12.ConscientiousnessTests嚴(yán)謹(jǐn)性測試（r2=0.10）13.ReferenceChecks基準(zhǔn)檢查（r2=0.07）14.Resume/JobExperience簡歷/工作經(jīng)驗（r2=0.03）15.Resume/PointMethod簡歷/關(guān)鍵點法（r2=0.01）16.Resume/Education簡歷/教育（r2=0.01）17.PersonalInterests個人興趣（r2=0.01）18.Graphology筆跡（r2=0.0004）19.Age年齡（r2=-0.0001）CorrelationScale相關(guān)性trivialsmallmoderatelargeverylargenearly?perfectperfect00.010.090.250.490.811Source：TheValidityandUtilityofSelectionMethodsinPersonnelPsychology:PracticalandTheoreticalImplicationsof85YearsofResearchFindings.199819種不同的能力評估技巧的效度如何有效預(yù)測員工未來工作表現(xiàn)的效度當(dāng)你招聘沒有工作經(jīng)驗的員工時，預(yù)測他將來工作表現(xiàn)和學(xué)習(xí)能力唯一最有效的預(yù)測因子就是一般認(rèn)知能力（GeneralMentalAbility，GMA），這可以用智商測試進行衡量。施密特和亨特進一步闡述了當(dāng)我們逐一把一般智力水平和其他18個預(yù)測因子結(jié)合起來檢驗時，以下三種結(jié)合對預(yù)測未來工作表現(xiàn)的效度最高：GMA和工作樣本測試相結(jié)合；GMA和誠信度測試相結(jié)合；GMA和結(jié)構(gòu)化面試相結(jié)合。智商確實很重要性格測試工具分類性格測評工具自我報告的調(diào)查問卷性格投射技術(shù)大五人格模型（BigFive）加州心理數(shù)據(jù)庫（CaliforniaPsychologicalInventory，CPI）邁爾斯-布里格斯類型指標(biāo)（Myers-BriggsTypeIndicator，MBTI）主題統(tǒng)覺測驗（ThematicApperceptionTest，TAT）邁納語句完成模式（MinerSentenceCompletionScale，MSCS）在做人才決策時，性格測試法的有效性值得商権的關(guān)鍵在于這些方法并沒有和工作崗位直接掛鉤。大五模型的維度之一"外向"在某些工作崗位上明顯比其他崗位更重要。如果某人測試的結(jié)果顯示他是強迫型類型，這究竟是好還是壞？如果你要雇傭的是一位高級別的會計師，這很可能是好的（甚至非常好）；而如果你要雇傭的是一位經(jīng)理人，這幾乎肯定不合適。杰出領(lǐng)導(dǎo)者的幾種常見能力特征業(yè)績導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向顧客影響力市場知識商業(yè)導(dǎo)向協(xié)作和影響力團隊領(lǐng)導(dǎo)力變革領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展組織的能力Source：億康先達(dá)設(shè)定目標(biāo)——理解你的需求?高級研發(fā)經(jīng)理項目經(jīng)理項目平臺經(jīng)理實驗室主管研究員識別能力：運用80/20法則以及富有企業(yè)家精神流程觀點：分配任務(wù)以確?？傮w結(jié)果的實現(xiàn)業(yè)績導(dǎo)向：根據(jù)預(yù)測結(jié)果分配資源科學(xué)家素質(zhì)：確保結(jié)果具有100%的可靠性職能素質(zhì)：根據(jù)所分配的任務(wù)交付成果成本意識：控制預(yù)算及成本管理開端生物科學(xué)公司：從科學(xué)家到經(jīng)理人設(shè)定目標(biāo)——理解你的需求?1234567戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力業(yè)績導(dǎo)向變革領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)注客戶團隊協(xié)作人員領(lǐng)導(dǎo)人員發(fā)展實驗室主管的能力特征項目經(jīng)理的能力特征生物科學(xué)公司：從科學(xué)家到經(jīng)理人不同類型候選人的失敗率主要考察三類特質(zhì)：智商、經(jīng)驗和情商，并采用相對估值的方法，即把每位成功聘用的候選人與其他候選人就每類特征進行相對排序分析。類型出現(xiàn)頻率失敗率經(jīng)驗+智商經(jīng)驗+情商智商+情商40%24%24%3%25%4%兩種最為顯著的特性之一以下是成功和失敗的經(jīng)理人的特征類型分布，展示了他們在經(jīng)驗、智商和情商這三方面中哪兩個方面最為突出。經(jīng)驗情商智商83%065%50%63%70%成功與失敗的經(jīng)理人的特征類型比較（來自拉丁美洲的227個案例）失敗者成功者上圖可以總結(jié)出以下結(jié)論：經(jīng)驗是重要的。高達(dá)70%的成功的經(jīng)理人具有過去的相關(guān)經(jīng)驗。然而僅僅有經(jīng)驗是不夠的。實際上，83%的失敗者也有過去的相關(guān)經(jīng)驗，并且是他們最突出的兩種特性之一。智商不足以預(yù)測成功。約有六成以上的失敗者擁有高智商，而成功者中只有一半左右擁有高智商。擁有高情商是成功者最突出的特性之一。這意味著對于成功的經(jīng)理人，情商比智商更為重要。最后，在約為2/3的成功的經(jīng)理人中，情商都是其最突出的兩個特征之一，而失敗者的兩種最突出的特征里都沒有情商。換言之，低情商很有可能導(dǎo)致失敗。兩種顯著特性的組合經(jīng)驗+情商經(jīng)驗+智商情商+智商057%23%24%36%成功與失敗的經(jīng)理人的特征類型比較（來自拉丁美洲的227個案例）失敗者成功者把成功和失敗的經(jīng)理人的最突出的兩個特性組合起來進行檢驗。0上圖可以總結(jié)出以下結(jié)論：在選擇一位高管時，如果只能考察兩種特征，那么能預(yù)測成功的最好評佑組合必然是相關(guān)經(jīng)驗和高情商。當(dāng)候選人缺乏經(jīng)驗時，情商可以很好地補償經(jīng)驗，促成經(jīng)理人的成功。換言之，”情商"+"智商"的組合和"經(jīng)驗"+"智商"的組合對于經(jīng)理人的成功能起到幾乎同樣的效果。也許我們從這個分析中可以獲得的最重要的發(fā)現(xiàn)就是：如果沒有高情商，相關(guān)經(jīng)驗和高智商的傳統(tǒng)組合更有可能造就失敗而不是成功的經(jīng)理人。六選一，應(yīng)該選誰？答案揭曉ACBEDFECFBDAABEFCD相關(guān)經(jīng)驗領(lǐng)導(dǎo)力及相關(guān)技能智商如果只考慮相關(guān)經(jīng)驗，潛在提拔的排序前三位應(yīng)該是A、C、B；如果只考慮智商，排序前三位分別是A、B、E。結(jié)合經(jīng)驗和智商，A明顯是最優(yōu)的選擇，而B為次優(yōu)的選擇。同時考慮三個主要的因素，可以有以下這些選擇：經(jīng)理人A，“傳統(tǒng)”的選擇：最相關(guān)的經(jīng)驗和最高的智商；經(jīng)理人C，“相關(guān)經(jīng)驗”選擇：具有最相關(guān)的經(jīng)驗和較高的情商，但并不是最聰明的人（智商水平排第五）；經(jīng)理人B，一個“安全”的選擇：高智商，馬馬虎虎的相關(guān)經(jīng)驗，情商處于平均水平；經(jīng)理人E，基于“情商”的選擇：最好的領(lǐng)導(dǎo)力和處理人際關(guān)系的技能，超過平均水平的智商，然而相關(guān)經(jīng)驗有限。結(jié)果分析結(jié)合上面能力特征，我們的選擇是：提拔經(jīng)理人E——這是基于“情商”的選擇。雖然經(jīng)理人A擁有最多的經(jīng)驗也最聰明，但是他的低情商肯定會導(dǎo)致他的失敗。經(jīng)理人C擁有比E更多的經(jīng)驗，而經(jīng)驗是一種動態(tài)的能力，經(jīng)理人E完全可以隨著時間的推移獲得越來越多的經(jīng)驗；經(jīng)理人E的智商和情商比經(jīng)理人C強。經(jīng)理人B的條件和E比較接近，B在智商和經(jīng)驗方面比E的條件更好，但是情商卻處于平均水平之下。我們的疑問：拉丁美洲的研究結(jié)果能放之四海皆準(zhǔn)嘛？經(jīng)驗情商智商83%0失敗者成功者85%71%拉丁美洲德國日本27%46%65%85%64%71%71%70%63%81%80%50%51%43%三種不同文化下成功與失敗的經(jīng)理人的特性Source：億康先達(dá)對三個國家515位經(jīng)理人的調(diào)查不同文化中成功和失敗與情商的相關(guān)性在美國，有大量的研究證明了情商對于成功非常關(guān)健，尤其針對高管職位。這些結(jié)論在拉丁美洲同樣適用。由上圖可以看出，在德國和日本進行的類似的研究也取得了一致的結(jié)論。高級管理職位的成功與情商的相關(guān)性在全球范圍內(nèi)都是有效的。不同文化環(huán)境中進行的分析可以得出了三個不容爭辯的結(jié)論：情商比智商對成功所起的作用更大。在高級管理職位，缺乏情商與失敗高度相關(guān)。如果在物色高管人員時只能考慮尋找具有兩種特性的經(jīng)理人，—般而言，經(jīng)驗和情商最為關(guān)鍵。傳統(tǒng)的經(jīng)驗加智商的組合更可能導(dǎo)致失敗而非出色的成績。情商為何如此重要？在某些能力方面，你需要達(dá)到一個基本水平。在由四種基本的能力集合（自我認(rèn)知、自我管理、社會意識、關(guān)系管理等）組成的能力集合中，你在每種能力集合中都需要具備一些能力。雖然你并不需要在所有方面都特別出眾，但好的業(yè)績表現(xiàn)需要你具備一定量的能力素質(zhì)。你的能力素質(zhì)應(yīng)該和工作要求相匹配。如前所述，大多數(shù)“性格測試”的主要問題之一是他們不是為具體的工作崗位量身定做的。每一個工作崗位都需要不同水平的不同能力。SELFSOCIALREGULATIONRECOGNITION丹尼爾·戈爾曼和理查德·布雅吉的模型自我認(rèn)知情緒上的自知準(zhǔn)確的自我評估自信自我管理情緒的自我控制透明性適應(yīng)性成就導(dǎo)向主動性和樂觀態(tài)度社會意識共情能力組織意識服務(wù)導(dǎo)向關(guān)系管理或者社會技能培養(yǎng)員工鼓舞性的領(lǐng)導(dǎo)能力影響力變革的催化劑矛盾管理團隊合作能力和協(xié)作能力丹尼爾·戈爾曼和安妮·麥基的自我導(dǎo)向?qū)W習(xí)理論Step1：確認(rèn)“改變的動力”，并確定一個理想的自我——你想成為什么樣的人。Step2：發(fā)現(xiàn)“真正的自我”，由于自我認(rèn)知的限制，你需要得到他人的反饋。Step3：設(shè)立具有可操作性的學(xué)習(xí)計劃以發(fā)展自己的強項、彌補自己的弱點，這同樣也需要他人的幫助。Step4：對新的行為、思想和感覺進行不斷的練習(xí)直到你掌握它們。這是關(guān)鍵的一步，也是傳統(tǒng)學(xué)習(xí)和基于情商的能力發(fā)展之間的區(qū)別。是的，這些能力能夠通過學(xué)習(xí)提高，但是需要在一個漫長的期間進行艱苦的操練，才會形成新的習(xí)慣。Step5：也是最后的條件，對于之前的四步都適用，就是發(fā)展能夠幫助、支持和促進前面四步的值得信賴的人際關(guān)系。高潛力人才的四項特質(zhì)好奇心：渴望獲得新體驗、新知識以及別人反饋，以開放心態(tài)學(xué)習(xí)和改進洞見：收集并準(zhǔn)確理解新信息的能力參與：善于運用感情和邏輯進行溝通，能夠說服他人并與他人建立聯(lián)系決心：面臨挑戰(zhàn)或在逆境中受挫時，依舊能為目標(biāo)不懈努力價值觀有多重要？當(dāng)你評估一個人的潛力時，你是否應(yīng)該看一下這個人的價值觀？以及他的價值觀是否能夠在未來得到發(fā)展？“是”——最好的CEO總是不厭其煩地測試候選人的誠實和正直，在價值觀問題上他們從不讓步?！安皇恰薄拔覀?nèi)绾尾拍茏寙T工認(rèn)同公司的核心價值觀呢？”答案是：你不能。你只能去尋找原本就已經(jīng)認(rèn)同公司價值觀的人才，并創(chuàng)造可以增強這些價值觀的企業(yè)文化氛圍。你當(dāng)然可以去教一只火雞爬樹，但我寧愿直接雇一只松鼠來干這事兒。小結(jié)：不同的層級考察重點不同組織層面考察哪些指標(biāo)最高執(zhí)行官高級經(jīng)理人初級經(jīng)理人專業(yè)人士價值觀智商情商潛力經(jīng)驗每個崗位所需要的能力素質(zhì)有所不同，但是需要適當(dāng)?shù)乜紤]所有這些方面小結(jié)：不同的層級考察重點不同首先，在做人力決策時，在價值觀的問題上絕不能妥協(xié)。其次，智商是重要的。智商其實是在大部分工作中取得可以讓人接受的工作表現(xiàn)的基本條件。再次，基于情商的能力對于工作的成功是絕對必要的，尤其對高級管理和領(lǐng)導(dǎo)崗位更是如此。最后，當(dāng)在組織的金字塔底層進行招聘的時候，在考察侯選人時除了看重其對目前招聘崗位的勝任程度之外，還要注意觀察其潛力。通過雇用有潛力的員工，你可以在長期加強組織的能力。如何知道我這個崗位要考察具體哪些指標(biāo)？?確定崗位的優(yōu)先級?列出3個關(guān)鍵事件兩年之后，我們根據(jù)什么宣布新任經(jīng)理人取得了成功？我們希望新任經(jīng)理人做什么，他或她將如何在我們的組織里工作？我們認(rèn)同的新任經(jīng)理人的最初目標(biāo)是什么？如果我們想為這個職位設(shè)立短期和中期的激勵計劃，哪些關(guān)鍵變量最為重要？以營銷經(jīng)理為例新任經(jīng)理人一定會遇到競爭者突然大幅降價的問題，他需要知道如何快速地做出反應(yīng)。他需要重新定位一種產(chǎn)品，哪怕這種產(chǎn)品在企並內(nèi)部已經(jīng)具有很高的支持率。他必須要招聘、發(fā)展和留任具有潛力的產(chǎn)品經(jīng)理，盡管對這些人力資源的競爭日趨激烈。第6章到哪里去找那些符合我們要求的人才哪些讓你苦惱的問題/(ㄒoㄒ)/~~到哪里尋找候選人？何時停止尋找？如何能夠知道哪個候選人最能勝任那項工作？如果能夠勝任，又如何能夠滿足他們對激勵和薪酬的期望值？尋找他們的最佳途徑是什么：去各家公司調(diào)查，使用通訊錄，還是通過熟人介紹、從可能了解他們工作表現(xiàn)的相關(guān)人士那里獲得信息？我必須察看多少人，才能確保給公司推薦的人選絕對是最好的？管理者的選擇上——什么時候?qū)ふ彝獠咳耸渴歉玫牟呗?？哈佛大學(xué)的拉凱什·庫拉納(RakeshKhurana)和尼廷·諾瑞亞（NitinNohria)對15年中200家企業(yè)的CEO更替情況進行了調(diào)查與分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)公司所聘候選人的類型（內(nèi)部人士或外部人士）不同，對組織的影響程度也不同。他們研究了這200家企業(yè)在更換CEO后的年運營回報率，發(fā)現(xiàn)平均計算下來，不管是自然繼任(前任告老退休，并且公司沒有明顯的重大變革需要）還是強制性更換，提拔內(nèi)部人士對公司的績效都沒有什么明顯的影響。相比之下，如果前任被解雇并且公司需要變革，外部人士可以為公司增加巨大的價值。然而，如果情況屬于“自然繼任”，他們往往會破壞公司的價值。當(dāng)然在這兩種情況下，外聘的新CEO對公司績效都會產(chǎn)生巨大的影響，以調(diào)整后的行業(yè)平均年運營回報率來衡量，他們平均會給公司增加或減少大約5個百分點的回報率。對許多公司而言，這種變化意味著要么使得贏利水平翻番，要么把公司的利潤損失得精光。提拔一個內(nèi)部人才自然繼承強制性更換0.9%0.1%提拔一個外部人才自然繼承強制性更換-5.8%4.4%更換CEO對公司年運營回報率的影響更換CEO對企業(yè)績效產(chǎn)生影響的范圍稱職的概率有興趣的概率40.9%18.1%需要聯(lián)系的數(shù)量陌生調(diào)研-19.8%18.4%成為真正候選人的概率-39.1%-17.9%熟人推薦8.2%-9.6%上圖的結(jié)論：在自然繼承時，提拔內(nèi)部人士對企業(yè)績效的影響可能是巨大的成功，也可能是可怕的失敗，即影響的變化范圍很大。因此，在企業(yè)一帆風(fēng)順時，你必須格外小心，要確保你提拔的人擁有必備的能力。盡管聘用外部人士對于企業(yè)績效的影響范圍也很大，既可能大幅增加企業(yè)的價值，也可能大幅摧毀企業(yè)的價值，但這種影響的范圍要小于聘用內(nèi)部人士。究其原因，應(yīng)該是外部人士得到了更加細(xì)致的考察。在決定是該從外部招聘還是從內(nèi)部選拔的問題上，顯然沒有定規(guī)。在某些企業(yè)和某些情況下，最好的內(nèi)部人士比任何外部人士都要好；而在其他情況下，合適的外部人士是最好的選捧。何時停止搜尋——候選人多少合適？沒有一定之規(guī)建議“試試一打”，即只需分析12位候選人，并記住其中最優(yōu)秀的那一位(不妨稱之為"H")，然后從第13位候選人開始，選到第一個比H更優(yōu)秀的候選人就大功告成。這不僅更加經(jīng)濟（從需要分析的候選人數(shù)目來說），而且也更為有效。當(dāng)然，這個法則不一定能幫助你找到絕對最好的候選人，但是非常高效，而同時又降低了最后找到一位糟糕候選人的概率。值得一提的是，“試試一打”不僅適用于有100位候選人的情況，甚至也適用于有更多候選人的情況。你永遠(yuǎn)不知道下一個西瓜是否比現(xiàn)在的要甜！備注：假設(shè)有1/5的候選人會考慮接受你的offer，那么以上法則就需要你評估60位候選人。重用內(nèi)部候選人？北卡羅萊納州的創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)力研究中心研究表明在甄選高管時，繼任計劃是用得最少的候選人信息來源，在其研究案例中利用率僅為18%同事推薦有效嗎？以上調(diào)查剩下的82%中，關(guān)于你會采取什么行動？52%的人會提到同級別同事評審（也就是同事推薦）。心理學(xué)家艾倫·克勞特（AllenKraut)一直在研究《財富》100強企業(yè)的中層管理人員的職業(yè)道路。在一個高管培訓(xùn)項目中，被同期學(xué)員認(rèn)為是他們中最有管理才能的前30%的人，后來有14%被提拔到了公司高層，這與其余70%的人中只有2%被提拔到公司高層形成了鮮明對比?？藙谔卣f，也就是“被同事評為前30%的人被提拔到高位的可能性是其余70%的人的7倍”。AllenKraut找工作的秘訣求職的三種策略正規(guī)方法——通過廣告信息、公共和私人的招聘機構(gòu)、大學(xué)和一些職業(yè)協(xié)會發(fā)起的面試和工作介紹等。個人關(guān)系——有一些人認(rèn)識求職者，他們會告訴求職者相關(guān)的工作信息或者把求職者推薦給公司內(nèi)部的某些人，然后求職者和公司內(nèi)部的某位人士就會取得聯(lián)系?！爸苯由暾垺薄馕吨舐氄咧苯酉蚰硞€企業(yè)組織提出求職申請，他們不通過個人或正式的中介，也不利用個人關(guān)系打開通道（通過公司的網(wǎng)站直接申請也屬于此類）。56%求職者使用最多的方法Source：馬克·格拉維特（MarkGranovetter）20世紀(jì)70年代做的經(jīng)典研究，樣本282人哪種介紹人最好呢？非常熟悉的朋友嗎？以上研究人員還發(fā)現(xiàn)：不經(jīng)常聯(lián)系的關(guān)系人對求職者有很大的幫助，這被稱為“弱聯(lián)系的優(yōu)勢”他們是職業(yè)的，而不是社會化的聯(lián)系人這些聯(lián)系人的“信息鏈條”非常短（這意味著他們要么認(rèn)識求職者，要么認(rèn)識求職者的某一位熟人）重要特征成功求職者的三個特征：不過分積極尋找工作的人往往比成天找工作的人得到更好的工作幾乎有一半的人獲得新工作時并沒有伴隨前任的離職大多數(shù)人依賴過去的聯(lián)系并順延其職業(yè)生涯模式招聘廣告的局限性廣告覆蓋面和吸引力就是一個問題。每天，我們受到無窮無盡的各種媒體信息的轟炸。除非你肯花大價錢登廣告，否則你很難得到最好的候選人的注意。做廣告是一種非人際間的接觸，受眾必須主動采取行動。即便人們注意到你的廣告，仍然需要他們主動跟你聯(lián)系才行。如果人們變換工作的愿望不是很強烈，一般不會主動聯(lián)系你。受眾的質(zhì)量問題。大多數(shù)對現(xiàn)有工作感到滿意的人不會去尋找新的工作，因此不會關(guān)注招聘廣告。于是，關(guān)注招聘廣告的人，往往是沒有工作或?qū)ΜF(xiàn)有工作不滿意的人。結(jié)果就是，對廣告做出反應(yīng)的人，數(shù)量很多，但質(zhì)量不高。也是最糟糕的一點，做廣告不太適合資深職位的招聘。雖然在為低級職位招聘時，廣告可以發(fā)揮一定作用，但為高級職位招聘時，其作用就變得十分有限。因為，公司不想讓別人知道自己公司高層職位存在空缺（即公司的“弱點”），而在職的高管也不想為一則廣告而去冒險暴露自己。外部人才如何找？假設(shè)你需要為公司尋找一位外部管理者，你應(yīng)該從何處下手？Step1根據(jù)行業(yè)相關(guān)度，列出一張目標(biāo)公司清單Step2尋找清單中的潛在候選人候選人才池熟人推薦SourcingStep3搜集評價信息來自于自己訪談、熟人推薦資料等Step4向公司推薦優(yōu)秀的候選人為什么要使用熟人推薦的方法？需要聯(lián)系的數(shù)量有興趣的概率成為真正候選人的概率稱職的概率陌生尋訪熟人推薦如果你隨機接觸候選人，根據(jù)概率會有10%的機會找到他們。假設(shè)其中1/5的人可能對換工作感興趣，通過“陌生尋訪”（沒有內(nèi)部信息）合適的候選人的概率只有2%。換而言之，如果依賴于“陌生尋訪”，你需要和超過110位候選人取得聯(lián)系以便獲得90%的概率保證至少物色到一位合適的人才。對于熟人推薦，經(jīng)研究表明，只需要少于15次的聯(lián)系，就能夠以非常高的概率獲得至少一位候選人。熟人推薦的正確打開姿勢想一想哪些人會有我想要的人脈資源？跟這些人聯(lián)系問他們我應(yīng)該給誰打電話（請務(wù)必描述清楚你要找的人的一些能力特征）跟熟人推薦的候選人取得聯(lián)系第7章如何評估人才？一個評估方法必須符合兩個基本條件：它必須為候選人所接受，還必須要對工作的表現(xiàn)有所預(yù)測。進行一些簡歷的分析。包括關(guān)于更多候選人的個人背景和生活經(jīng)驗的信息。第三方調(diào)查在實踐中通常用來排除一些候選人，它能夠有助于確認(rèn)相對較小的候選人范圍，把不應(yīng)該被進一步考慮的候選人排除在外。大多數(shù)專家都同意，雖然背景調(diào)查在預(yù)測候選人工作表現(xiàn)方面不是特別有用，但是有助于得到候選人可能不利于將來工作表現(xiàn)的信息。人才評估方法應(yīng)該具備以下特征如何通過候選人經(jīng)驗的了解確定未來績效？類似工作中的績效未來績效由經(jīng)驗直接預(yù)測未來績效不同工作中的績效表現(xiàn)展現(xiàn)出來的能力特征新工作所需的能力（通常做不到）?確認(rèn)所要尋找的目標(biāo)新工作?驗證能力?檢驗?zāi)芰κ欠衿ヅ?由能力預(yù)測績效候選人成功的面試長啥樣？——結(jié)構(gòu)化面試法能力特征面試問題成果導(dǎo)向你曾經(jīng)參與過某項業(yè)務(wù)的推出或者產(chǎn)品的上市么？你采取了什么具體的步驟來幫助該項目獲得成功？描述你領(lǐng)導(dǎo)的最成功的市場營銷項目。你如何評估結(jié)果？以團隊為中心的領(lǐng)導(dǎo)力描述你最有效地領(lǐng)導(dǎo)因隊的一次經(jīng)歷。你是怎么做的？你的團隊和組織從你的領(lǐng)導(dǎo)能力中有何收益？描述你領(lǐng)導(dǎo)一個特別具有挑戰(zhàn)性的團隊項目的經(jīng)歷。你是如何克服你所面臨的困難的？戰(zhàn)略性思考者你現(xiàn)在的公司面臨的三個最重要的戰(zhàn)略問題是什么？描述你個人參與處理其中一個戰(zhàn)略問題的情形。你采取了什么行動？變革推動者描述一次你所負(fù)責(zé)執(zhí)行的項目受到坦織否定的經(jīng)歷。你如何處理這種情況？有什么結(jié)果？現(xiàn)在你會采取不同的方式處理嗎？以我們的組織文化和我們需要改變的地方為例，你能從你的經(jīng)歷中想到具體的例子以展示你會有效且快樂地在這個取位上工作嗎？對最后期限的壓力做出反應(yīng)的能力描述一次你做出特別的努力以在最后期限之前完成工作的經(jīng)歷。結(jié)果如何？“熱點關(guān)注”（HOTSHOT）H×O×T=S+H+O+T條件期望收益高才能的評估者組織的實力評估技巧出色的評估出色的業(yè)績與人才穩(wěn)定組織形象時效“熱點關(guān)注”（HOTSHOT）如何用？等式的左半部分提出了進行全面評估的條件，這些條件包括高水平的評估人、組織的實力和用于評估的技巧（只作為第三個因素）。等式左邊的因素是相乘的，這意味著所有條件都應(yīng)該得到很好的滿足才能出色的評估。等式的右邊是成功的評估的期望收益。如果你擁有高水平的人才并使用與組織相契合的正確技巧，你就可以做出出色的評估。而出色的評估會幫助你聘用更多績效突出的員工，而且這些優(yōu)秀的員工會在你的組織里待更長的時間。同時，你會使你的組織在市場上給其他人留下很好的印象。最后，通過避免不相關(guān)的、無效的或者多余的評估，你的工作會更有效率，管理團隊的時間也能得到保護。把熱點關(guān)注（HOTSHOT)當(dāng)成評估清單。所有的這些因素都在你的組織中起作用嗎？你的組織獲得了全部這些收益嗎？如果沒有，必須要做什么樣的改變昵？面試官與面試官的差距有多大？5/6的研究得出的結(jié)論為面試官與面試官之間存在著巨大的差異。在這些研究中，最好的面試官預(yù)測的有效性是最差的面試官的10倍。1966年進行的一個大型的研究涉及了62位不同的面試官，每一位平均評估了25位員工，面試官評估的效度的范圍從最低的-0.1到最高的+0.65。-0.1的有效性意味著有問題的面試官不僅僅效度低，而且甚至是負(fù)面的。理解這個結(jié)果的一個方法就是你應(yīng)該按照與這位面試官意見相反的方向去做。面試時需要進行幾輪評估？——順序篩選模型第一次篩選候選人10%第二次篩選評估前50%第三次篩選評估前90%評估前99%如果我們只想聘用排名前10%的候選人，即使我們的評估有很高的準(zhǔn)確率（正好90%),我們的聘用決策仍然有50%的錯誤概率。但是如果你給這些初期被評為“頂級”的候選人增加一個獨立的篩選程序，你就可以把50%的錯誤概率降至10%。為什么？假設(shè)在第二個篩選程序之前，你有1W位候選人，其中有50%的人是真正頂級的人才。你90%的準(zhǔn)確率使你的評估可以選出45位真正頂級的人才，你10%的失誤使你錯誤地把5名不優(yōu)秀的人當(dāng)成頂級的人才。在50名應(yīng)該通過第二次篩選的真正頂級的人才中，只有45位(或者90%)會通過。沿著同樣的邏輯，如果你計算出最后的數(shù)字，你會發(fā)現(xiàn)增加第三個連續(xù)的篩選程序，可以使得你最終的評估錯誤率降到1%篩選層并非越多越好以上例子的評估準(zhǔn)確率為90%,有三個篩選層，在這種情況下，把低資質(zhì)的候選人評估為頂級的概率只有1%，這肯定是一個好消息。然而，同時，你會錯誤地把27%的頂級候選人排除！實際上，為了能夠找到一位頂級的候選人，你需要產(chǎn)生14位候選人，進行總共17次評估。如果面試官的評估準(zhǔn)確率只有70%呢？即使有三層篩選，你仍然有42%的可能聘用到低資質(zhì)的員工，而同時你拒絕高資質(zhì)的員工的可能性為66%。你需要非常努力工作以獲得這個可憐的結(jié)果。對17位候選人進行總共25次評估，只為了招聘到一位人才（而且還有42%的可能是錯誤的選擇）。評估準(zhǔn)確率認(rèn)偽棄真所需候選人數(shù)所需的評估次數(shù)90%1%27%141770%42%66%1725認(rèn)偽：把低資質(zhì)的候選人評估為頂級的可能性。棄真：把頂級的候選人評估為低資質(zhì)的可能性。如何使人才決策成為組織優(yōu)勢的關(guān)鍵來源？確保你有高水平的評估人才。不要把這個重要的任務(wù)分派給初級的或者資歷不夠的人，或者委派給沒有正確動機的人（比如直接下屬）。對可能經(jīng)常執(zhí)行評估任務(wù)的人的培訓(xùn)進行投資，遵循已得到驗證和最好的評估與訓(xùn)練實踐。在做最終的人才決策的時候，確保對已經(jīng)進行的評估方法以及支持每一項能力特征的真實證據(jù)進行復(fù)查。確保不僅僅在做決策之前對評估進行復(fù)查，而且要在一年或兩年之后對評估結(jié)果進行復(fù)查。在將來某一個時候客觀地評估你的結(jié)果，并且樂意去撤銷糟糕的決定。第8章如何吸引和激勵人才？站在候選人的立場考慮分享你的熱情大多數(shù)公司向候選人推銷的是一個理想的工作（或市場統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的工作）而不是一份現(xiàn)實的工作。公司需要花心思去理解候選人所處的環(huán)境和動機。你很容易雇傭到普通水平的人，但是聘用最優(yōu)秀的人，尤其是那些被動求職者，你需要付出足夠的理性和熱情。讓錢說話如何吸引不想換工作的頂尖人才？“給他們錢，很多錢，再加一幅美妙的藍(lán)圖。就兩樣：金錢和前景?！薄芸恕ろf爾奇人才吸引和保留的優(yōu)先順序職位的重要程度市場需求低高低高優(yōu)先保留/選擇監(jiān)視市場盤點：人才重要性與薪酬很低低中等高很高很低低中等高很高經(jīng)理人重要程度薪酬組合的競爭力人才保留風(fēng)險評估表工作重要程度市場需求薪酬風(fēng)險經(jīng)理人A經(jīng)理人B經(jīng)理人C經(jīng)理人D經(jīng)理人E經(jīng)理人F經(jīng)理人G經(jīng)理人H經(jīng)理人I經(jīng)理人J經(jīng)理人K高中低保留風(fēng)險在做薪酬激勵措施之前，請仔細(xì)分析！一個合理的高水平整體薪酬對吸引最好的候選人非常必要。什么是“合理的高水平薪酬”？取決于不同時點不同市場的具體情況。薪酬的第二個作用是激勵最優(yōu)秀的人才。為目標(biāo)而進行的激勵需要某些形式的長期激勵。這種長期激勵最好是通過限售股份（或者某些等價物）而不是通過股票期權(quán)來實現(xiàn)。這是因為期權(quán)的好處較多而風(fēng)險較少。以績效為目標(biāo)進行激勵在大多數(shù)情況下主張某些形式的短期可變的激勵報酬，比如年度獎金。需要特別謹(jǐn)慎地設(shè)計聘書（Offer）中的薪酬結(jié)構(gòu)以避免產(chǎn)生錯誤的激勵。過高的激勵，尤其是短期激勵，會使人過分看重短期結(jié)果。構(gòu)建合適的激勵體系非常困難。任何純定量的公式都會遭遇一定的考驗。如果你想在你的薪酬組合里加人可觀的激勵成分，你一定要仔細(xì)地分析，最好還要有專家的幫助。大多數(shù)復(fù)雜的工作要求協(xié)作，因此個人激勵可能有極端的負(fù)面影響，它促使個體去競爭而不是協(xié)作。薪酬組合的設(shè)計一家消費品公司想在一個從未涉獵的國家開展一項新業(yè)務(wù)，下面是他們給當(dāng)?shù)氐呢?fù)責(zé)人設(shè)計的薪酬組合有效管理市場滲透與競爭創(chuàng)建設(shè)施與組織精