全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制的研究-以A公司為例-畢業(yè)論文

一、緒論研究背景及意義對(duì)于企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃來(lái)說(shuō)，準(zhǔn)確可靠的會(huì)計(jì)信息充當(dāng)著一個(gè)重要的角色，而阻礙企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的原因就是會(huì)計(jì)造假等事件的存在。當(dāng)企業(yè)無(wú)法改變外部環(huán)境的干擾因素時(shí)，若想規(guī)避不良事件的發(fā)生，可通過(guò)內(nèi)部控制進(jìn)行管控。而全面預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部控制的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)與內(nèi)容，在企業(yè)運(yùn)營(yíng)發(fā)展過(guò)程當(dāng)中充當(dāng)著十分重要的角色。本文基于全面預(yù)算管理，以時(shí)代中國(guó)旗下全資子公司--時(shí)代鄰里為例，首先了解了全面預(yù)算的理論，對(duì)比了國(guó)外和國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)全面預(yù)算的研究情況，探討了公司在全面預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié)的成功和不足，并對(duì)存在的問(wèn)題進(jìn)行深入分析，并為尋求一個(gè)更適合時(shí)代鄰里集團(tuán)經(jīng)營(yíng)模式的全面預(yù)算管理機(jī)制提出了相應(yīng)的建議，很多企業(yè)會(huì)把全面預(yù)算管理的指標(biāo)和績(jī)效考核掛鉤，從而進(jìn)一步提升企業(yè)的價(jià)值，對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制體系進(jìn)行分析，并提出相關(guān)策略。希望能夠在研究中為物業(yè)公司的轉(zhuǎn)型升級(jí)提供參考和借鑒依據(jù)，讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)者認(rèn)識(shí)到進(jìn)行全部預(yù)算管理，對(duì)于企業(yè)降低外部因素的干擾影響，改善內(nèi)部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的重要性。研究現(xiàn)狀1.國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀在2019年，李良華曾說(shuō)，全面預(yù)算管理的目標(biāo)存在和企業(yè)實(shí)際的發(fā)展需求脫軌的現(xiàn)象，很多企業(yè)都是走形式化且內(nèi)容不夠完善。全面預(yù)算應(yīng)該包括主營(yíng)業(yè)務(wù)收入和支出，還有現(xiàn)金流量和資本支出等。在房地產(chǎn)全面預(yù)算管理的構(gòu)建中，劉銘曾提出了在預(yù)算編制中企業(yè)過(guò)度集權(quán)的問(wèn)題，使得子公司或者下面的部門(mén)在沒(méi)有了自主權(quán)，過(guò)于依賴(lài)。在授權(quán)方面，要調(diào)整授權(quán)，卻缺少了憑證的環(huán)節(jié)，使得沒(méi)有對(duì)應(yīng)的調(diào)整體系。徐彥燕（2019）在對(duì)全面預(yù)算管理的集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系構(gòu)建中指出，集團(tuán)集體內(nèi)控中缺乏有效的考核體系，參考的同一指標(biāo)缺少客觀(guān)性，要構(gòu)建以全面預(yù)算為核心的集團(tuán)內(nèi)控體系。2.國(guó)外研究現(xiàn)狀美國(guó)國(guó)會(huì)于1921年布了《預(yù)算和會(huì)計(jì)法案》,部分私營(yíng)公司制企業(yè)也進(jìn)一步了解并推廣采用了全預(yù)算管理的概念和職能,預(yù)算和會(huì)計(jì)控制的管理概念也開(kāi)始廣泛傳播。20世紀(jì)30年代以后,全面預(yù)算的管理制度在日本和歐美國(guó)家不斷完善,一些公司制企業(yè)逐漸地興起了一種零基預(yù)算的編制管理方法,給全面的預(yù)算和會(huì)計(jì)管理的基礎(chǔ)理論和預(yù)算控制方法都發(fā)展注入了新的活力。20世紀(jì)50年代,西蒙的《決策理論》一書(shū)加速了全面預(yù)算管理概念和理論的形成和發(fā)展。美國(guó)公司董事會(huì)和企業(yè)管理集團(tuán)的成立和出現(xiàn)也給企業(yè)帶來(lái)前所未有的公司制企業(yè)管理機(jī)構(gòu)兼并改制重組和企業(yè)決策管理機(jī)構(gòu)分散化的風(fēng)潮,迫使公司制企業(yè)進(jìn)一步加深對(duì)預(yù)算和會(huì)計(jì)管理的認(rèn)識(shí)和探討。80年代,美國(guó)著名的企業(yè)管理和會(huì)計(jì)學(xué)家羅伯特?卡普蘭提出了控制作業(yè)時(shí)間和成本的全面預(yù)算管理制度。90年代時(shí),世界的格局及國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境開(kāi)始發(fā)生劇烈的變化,國(guó)內(nèi)外的竟?fàn)幦諠u激烈,以往的全面預(yù)算管理方法由于缺乏良好的適應(yīng)性、費(fèi)時(shí)耗力等很多的缺陷也日漸明顯,人們也開(kāi)始積極探索新的企業(yè)預(yù)算和會(huì)計(jì)管理模式,歐洲一些預(yù)算管理學(xué)者也提出了"超越預(yù)算"的管理概念,主張將預(yù)算的主要作用、范圍局限在對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流量的分析和預(yù)測(cè)上。二、概念闡述全面預(yù)算管理的概念全面預(yù)算管理是一般泛指生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)以預(yù)算期的戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)為主要戰(zhàn)略導(dǎo)向,在對(duì)未來(lái)經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)行預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上,綜合地考慮企業(yè)預(yù)算期內(nèi)的經(jīng)濟(jì)宏觀(guān)政策、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境等各種影響因素,確定企業(yè)預(yù)算期內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的目標(biāo),形成企業(yè)下一年度的經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃,逐層分解、下達(dá)于預(yù)算期企業(yè)內(nèi)部各個(gè)樓盤(pán)與項(xiàng)目,并以企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值核算的形式準(zhǔn)確反映預(yù)算期企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和其財(cái)務(wù)活動(dòng)的總體計(jì)劃和任務(wù)安排。全面的預(yù)算經(jīng)營(yíng)管理一般是對(duì)企業(yè)預(yù)算的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)進(jìn)行確定、編制、執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)控制、分析、調(diào)整、考核、監(jiān)督和績(jī)效激勵(lì)等各種預(yù)算管理方法和過(guò)程的技術(shù)之和。企業(yè)以明確的戰(zhàn)略目標(biāo)為理論基礎(chǔ),為未來(lái)短期的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)及中長(zhǎng)期相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)管理財(cái)務(wù)結(jié)果和績(jī)效進(jìn)行詳盡系統(tǒng)的分析和預(yù)測(cè),在制定和執(zhí)行的短期預(yù)算過(guò)程中,嚴(yán)格按照短期預(yù)算的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)要求進(jìn)行各項(xiàng)的工作,并對(duì)企業(yè)進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)監(jiān)督和風(fēng)險(xiǎn)控制。通過(guò)對(duì)實(shí)際操作的結(jié)果和未來(lái)短期預(yù)算管理目標(biāo)之間差異的不斷進(jìn)行分析和對(duì)比,指出未來(lái)短期企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的不合理和不足之處,進(jìn)而可以指導(dǎo)未來(lái)短期企業(yè)不斷進(jìn)行調(diào)整和改善,運(yùn)用有效的激勵(lì)和行政懲罰的機(jī)制對(duì)未來(lái)短期預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行管理結(jié)果和績(jī)效進(jìn)行了考核,發(fā)揮全面短期預(yù)算經(jīng)營(yíng)管理的效益最大化,以促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，保證集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展。全面預(yù)算管理的特征全面預(yù)算的編制有以下三個(gè)基本特征:分別是預(yù)算的全員性,全程性和全方位。首先全員性和編制是指在全面預(yù)算在編制、執(zhí)行、考核的過(guò)程中,企業(yè)的所有管理成員都可以參與了進(jìn)來(lái)。全面預(yù)算的全員性和編制不單單是高級(jí)預(yù)算管理人員的一件事情,預(yù)算的管理部門(mén)負(fù)責(zé)人也不能把預(yù)算的全員性和編制工作交由公司的財(cái)務(wù)部單獨(dú)負(fù)責(zé)處理,要求財(cái)務(wù)部結(jié)合公司的企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略,與公司的投資部門(mén),管理部門(mén),業(yè)務(wù)部門(mén)共同研究商量，作出決議。同時(shí),在這個(gè)管理過(guò)程中,可以對(duì)各個(gè)部門(mén)的生產(chǎn)作業(yè)管理計(jì)劃和各個(gè)企業(yè)的資源管理計(jì)劃進(jìn)行了整合和分析,有助于更好的整合和利用各個(gè)企業(yè)的資源。最后一個(gè)全程性管理是指企業(yè)生產(chǎn)預(yù)算的具體編制、下達(dá)、執(zhí)行、考核均滲透在了企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)。企業(yè)通過(guò)對(duì)預(yù)算的執(zhí)行與考核的監(jiān)控、預(yù)算的分析與編制和調(diào)整以及對(duì)預(yù)算的考核與評(píng)價(jià),有效地發(fā)揮全面預(yù)算生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的權(quán)威性和對(duì)整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的規(guī)范性和引導(dǎo)作用。最后一個(gè)全方位管理是指全面預(yù)算生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的全程性能夠充分體現(xiàn)和突出了企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。全面預(yù)算管理的作用全面預(yù)算管理主要有以下幾個(gè)作用,分別是有利于提高企業(yè)的戰(zhàn)略監(jiān)控與管理的能力,有效的通過(guò)預(yù)算監(jiān)控與進(jìn)行業(yè)績(jī)考核,高效合理使用集團(tuán)企業(yè)的資源和收入的有效提升及企業(yè)成本的節(jié)約。首先,有利于提高企業(yè)戰(zhàn)略管理能力。通過(guò)預(yù)算監(jiān)控可以發(fā)現(xiàn)未能完全預(yù)知的戰(zhàn)略發(fā)展機(jī)遇和重大挑戰(zhàn),可以有效地幫助集團(tuán)企業(yè)動(dòng)態(tài)地制定和調(diào)整其戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。其次,能有效的通過(guò)預(yù)算監(jiān)控與進(jìn)行業(yè)績(jī)考核。預(yù)算的合理編制過(guò)程向集團(tuán)企業(yè)和子公司雙方提供了設(shè)定合理業(yè)績(jī)指標(biāo)的全面信息,同時(shí)通過(guò)預(yù)算監(jiān)控執(zhí)行的結(jié)果也是其業(yè)績(jī)考核的重要依據(jù)。也就是有利于高效合理使用集團(tuán)企業(yè)的資源。通過(guò)全面工作和預(yù)算的合理編制和平衡,揭示實(shí)際的工作與預(yù)算之間的差異,可以對(duì)有限的資源進(jìn)行最佳的安排使用,避免資源浪費(fèi)和低效使用。最后,幫助集團(tuán)企業(yè)有效提高其收入和有效節(jié)約其成本。全面工作和預(yù)算的管理和業(yè)績(jī)考核、獎(jiǎng)懲制度共同的作用,可以幫助企業(yè)激勵(lì)并有效約束企業(yè)和相關(guān)主體追求盡量高的收入增長(zhǎng)和盡量低的成本費(fèi)用。編制全面預(yù)算過(guò)程中相關(guān)人員往往需要對(duì)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展環(huán)境的變化情況做出的理性分析,從而有效地保證集團(tuán)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和收入持續(xù)有效增長(zhǎng)和企業(yè)成本節(jié)約的計(jì)劃切實(shí)可行。全面預(yù)算管理的體系全面的預(yù)算管理體系主要分為預(yù)算制度執(zhí)行保證體系,指標(biāo)體系,組織執(zhí)行保證體系,預(yù)算,核算保證體系,績(jī)效考核保證體系五個(gè)主要核心體系和模塊。其結(jié)構(gòu)如下圖所示:2.1全面預(yù)算管理體系圖預(yù)算組織績(jī)效保證體系主要是包括預(yù)算綜合管理的部門(mén),責(zé)任制管理部門(mén)和預(yù)算考核管理部門(mén)。預(yù)算綜合管理的責(zé)任部門(mén)主要是指對(duì)考核員預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行編制、調(diào)整、監(jiān)督,同時(shí)主要負(fù)責(zé)對(duì)執(zhí)行人員預(yù)算差異的分析,預(yù)算執(zhí)行情況和結(jié)果的及時(shí)反饋；預(yù)算責(zé)任制管理部門(mén)主要對(duì)考核員預(yù)算進(jìn)行監(jiān)督管理,并負(fù)責(zé)承擔(dān)執(zhí)行人員相應(yīng)的義務(wù)和責(zé)任。預(yù)算考核管理部門(mén)則是發(fā)揮職能負(fù)責(zé)考核人員預(yù)算實(shí)際執(zhí)行的情況,員工的績(jī)效以及作出相關(guān)的考核獎(jiǎng)懲和措施。企業(yè)預(yù)算統(tǒng)計(jì)指標(biāo)體系主要是指預(yù)算有一系列的關(guān)鍵統(tǒng)計(jì)指標(biāo)和數(shù)據(jù)構(gòu)成,可以將預(yù)算劃分為具有確定性的指標(biāo)和定量指標(biāo)。對(duì)于企業(yè)預(yù)算年度的凈利潤(rùn)、費(fèi)用支出設(shè)立一個(gè)量化的標(biāo)準(zhǔn),這就是核算管理發(fā)揮企業(yè)預(yù)算績(jī)效管理系統(tǒng)作用的一個(gè)根本體現(xiàn)。對(duì)于企業(yè)預(yù)算,核算管理體系分別將預(yù)算管理業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、資本的情況以及預(yù)算管理內(nèi)容轉(zhuǎn)化成一系列可以進(jìn)行量化的的、詳細(xì)的的資料和文件。預(yù)算績(jī)效考核體系主要是指考核預(yù)算執(zhí)行的人員負(fù)責(zé)考核預(yù)算的實(shí)際完成和執(zhí)行情況,分析考核員預(yù)算的結(jié)果和執(zhí)行人員預(yù)算之間可能存在的關(guān)系和差異,考慮執(zhí)行人員預(yù)算制定和執(zhí)行的過(guò)程中可能出現(xiàn)的矛盾和問(wèn)題,以此來(lái)制定和調(diào)整下一個(gè)預(yù)算年度的考核預(yù)算。同時(shí),根據(jù)預(yù)算執(zhí)行的情況,對(duì)員工的業(yè)績(jī)作出評(píng)價(jià),并作出相應(yīng)的調(diào)整。制度保證體系是保證預(yù)算的正確編制和順利執(zhí)行,監(jiān)督檢查預(yù)算執(zhí)行情況的依據(jù)。三、房地產(chǎn)全面預(yù)算管理中存在的問(wèn)題及其解決方案房地產(chǎn)全面預(yù)算管理中存在的問(wèn)題1.預(yù)算編制環(huán)節(jié)存在的問(wèn)題（1）預(yù)算目標(biāo)缺少與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系預(yù)算目標(biāo)沒(méi)有以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)編制預(yù)算。在沒(méi)有對(duì)公司戰(zhàn)略深入分析了解的情況下就開(kāi)始編制年度預(yù)算，對(duì)公司發(fā)展方向不了解導(dǎo)致預(yù)算編制偏離預(yù)期。習(xí)慣性的依據(jù)上年經(jīng)營(yíng)情況編制年度預(yù)算，預(yù)算數(shù)據(jù)只是單純從上年的預(yù)算基礎(chǔ)上做出調(diào)整，主觀(guān)因素太多，以經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)未來(lái)情況，缺少項(xiàng)目數(shù)據(jù)的支撐，使得預(yù)算目標(biāo)的編制與實(shí)際大相徑庭。（2）僅由財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行編制多數(shù)企業(yè)沒(méi)有設(shè)立預(yù)算管理組織進(jìn)行預(yù)算管理，在編制預(yù)算時(shí)，往往將預(yù)算的編制工作交給企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)單獨(dú)完成，這是管理層對(duì)預(yù)算編制的曲解，認(rèn)為預(yù)算編制只是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上的預(yù)測(cè)。事實(shí)上，預(yù)算的編制需要對(duì)企業(yè)的情況進(jìn)行全方位的分析預(yù)測(cè)，這就需要企業(yè)全體人員的積極參與。而財(cái)務(wù)部門(mén)員工作為預(yù)算編制人員，由于對(duì)其他部門(mén)具體業(yè)務(wù)的不熟悉，預(yù)算的編制內(nèi)以統(tǒng)一的模板進(jìn)行數(shù)據(jù)的簡(jiǎn)單測(cè)算，不能準(zhǔn)確未來(lái)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況。（3）忽視公司非財(cái)務(wù)性指標(biāo)大部分公司在編制預(yù)算目標(biāo)是根據(jù)預(yù)測(cè)未來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況，在一系列的運(yùn)算后，參照上一年數(shù)據(jù)，通過(guò)表格文件的形式給出量化的，具體的各項(xiàng)數(shù)據(jù)指標(biāo)。制定有效的預(yù)算指標(biāo)固然能幫助企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理以及更好的資源分配。但一味的關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)而忽略費(fèi)財(cái)務(wù)指標(biāo)，往往會(huì)給企業(yè)造成隱性損失。2.預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)存在的問(wèn)題（1）各部門(mén)銜接工作不緊密在預(yù)算的編制上，一般由總部設(shè)定一定的目標(biāo)利潤(rùn)，大部分公司采取的是以過(guò)去的一年所發(fā)生的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中所產(chǎn)生的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，如果僅僅依靠歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)作為主體，沒(méi)有結(jié)合各子公司的績(jī)效情況進(jìn)行上下溝通，容易導(dǎo)致下一年度的預(yù)算出現(xiàn)不合理的情況。由于審批流程過(guò)于繁瑣，拉長(zhǎng)事務(wù)處理的時(shí)長(zhǎng)，會(huì)加劇工作銜接的不緊密性，容易出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)就將問(wèn)題擱置，導(dǎo)致數(shù)據(jù)獲取的效率過(guò)低，時(shí)效性差。（2）預(yù)算管理目標(biāo)脫離實(shí)際在全面預(yù)算管理執(zhí)行的過(guò)程中，由于全面預(yù)算編制中缺少科學(xué)的指導(dǎo)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，企業(yè)預(yù)算目標(biāo)過(guò)于宏大而忽略了現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，特別是預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行情況存在較大差距的情況下。沒(méi)有具體分析分析企業(yè)內(nèi)外部市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化以及制定科學(xué)合理的工作目標(biāo)、計(jì)劃、資源需求等，相反，過(guò)多地以利潤(rùn)最大化作為預(yù)算編制目標(biāo)。（3）執(zhí)行中缺乏有效的技術(shù)保障主要來(lái)自于企業(yè)信息化系統(tǒng)的不完善導(dǎo)致的預(yù)算工作的低效性。首先，財(cái)務(wù)部人員需要手工填報(bào)量大，如從預(yù)算編制工作、調(diào)整、匯總、分析中。另外，在信息傳達(dá)中效率不高，這是由于企業(yè)缺少信息聯(lián)動(dòng)。如，預(yù)算電子表格在上、下級(jí)來(lái)回處理時(shí)，信息獲取效率大打折扣。因此，如果企業(yè)缺少聯(lián)動(dòng)、共享的預(yù)算信息的技術(shù)平臺(tái)，則讓數(shù)據(jù)的獲取和分析可以在平臺(tái)中查詢(xún)、提取，非常困難。這也極大的降低了預(yù)算工作的便捷性。3.預(yù)算監(jiān)督考核環(huán)節(jié)存在的問(wèn)題（1）獎(jiǎng)懲制度不完善具體分別為對(duì)于違反規(guī)定以及考核不過(guò)關(guān)的人員未能給予適當(dāng)罰以督促其改正。對(duì)于為全面預(yù)算管理體系做出額外貢獻(xiàn)的人員未能及時(shí)給予相關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視全面預(yù)算管理中的獎(jiǎng)懲制度，因?yàn)楠?jiǎng)懲制度能約束員工，激勵(lì)其工作，因此，公司弱想對(duì)對(duì)全體員工進(jìn)行有效的管理，應(yīng)當(dāng)要根據(jù)實(shí)際情況建立完善的獎(jiǎng)懲制度，以此促進(jìn)各部門(mén)的合作，激起員工工作熱情，共同建設(shè)良好的全面預(yù)算管理體系。（2）考評(píng)機(jī)制不科學(xué)預(yù)算考核存在的考評(píng)力度不夠的問(wèn)題，考評(píng)內(nèi)容不具體、評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范化。預(yù)算考核算考核是預(yù)算管理最為重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。物業(yè)應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算考核制度對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行考核。如果不把預(yù)算執(zhí)行的情況的考核成績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制掛鉤時(shí)于預(yù)算執(zhí)行情況良好的部門(mén)進(jìn)行一定的物質(zhì)和精神方面的獎(jiǎng)勵(lì)，將難以提高員工的工作積極性。因此，在強(qiáng)化全程管控的預(yù)算管理中，落實(shí)相應(yīng)的預(yù)算考核機(jī)制和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，能夠極大的促進(jìn)全面預(yù)算管理的順利有效的實(shí)施。（3）監(jiān)督管理部門(mén)不健全在全面預(yù)算管理的實(shí)施過(guò)程中，監(jiān)督管理部門(mén)不可或缺，對(duì)各部門(mén)的監(jiān)管和控制是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。如果房產(chǎn)公司未建立內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督體系，意味著不能定期對(duì)員工，業(yè)主，供應(yīng)商，合作商等進(jìn)行訪(fǎng)談，收集公司內(nèi)部人員不作為、不擔(dān)當(dāng)?shù)裙ぷ髯黠L(fēng)問(wèn)題，并開(kāi)展調(diào)查處理工作，不利于發(fā)揮監(jiān)督作用，無(wú)法更好的控制公司的預(yù)算執(zhí)行和財(cái)務(wù)的收支問(wèn)題。而完善各項(xiàng)制度對(duì)于服務(wù)性企業(yè)來(lái)說(shuō)，特別是物業(yè)公司，為了促進(jìn)自身的發(fā)展以及全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建，需要完善各項(xiàng)管理制度。房地產(chǎn)全面預(yù)算管理中問(wèn)題的解決措施1.預(yù)算編制環(huán)節(jié)問(wèn)題的解決措施（1）制定全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)通過(guò)對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)和以往數(shù)據(jù)分析，制定出一套費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)是預(yù)算的編制前提。平時(shí)做好成本費(fèi)用數(shù)據(jù)的累積和分類(lèi)，建立一套房地產(chǎn)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)成本和費(fèi)用科目體系，作為編制全面預(yù)算的參考標(biāo)準(zhǔn)，可以使得在實(shí)踐中做到有據(jù)可依，有據(jù)可查。對(duì)這套標(biāo)準(zhǔn)不斷地完善與改進(jìn)，進(jìn)而形成一套適用于本企業(yè)成本費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)還可避免分公司利用預(yù)算的低報(bào)來(lái)獲取集團(tuán)月度，季度或年度的獎(jiǎng)勵(lì)，或者虛報(bào)為達(dá)到自身利益最大化而以此浪費(fèi)集團(tuán)的資源，集團(tuán)的整體利益。（2）對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解匯總通過(guò)對(duì)過(guò)去兩年發(fā)生的歷史成本，預(yù)測(cè)各子公司下一年的目標(biāo)利潤(rùn)，根據(jù)各子公司的績(jī)效分配不同的年利潤(rùn)率，下達(dá)至各子公司。然后，各子公司再以此為依據(jù)，根據(jù)預(yù)算編制原則和分解原則將收入的目標(biāo)和費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行合理的分解，子公司總經(jīng)理需充分理解總部下達(dá)預(yù)算目標(biāo)，以集中開(kāi)會(huì)培訓(xùn)的方式向下層員工傳達(dá)公司預(yù)算目標(biāo)，講解達(dá)成預(yù)算目標(biāo)的具體行動(dòng)方案，劃分各層管理人員的權(quán)利和責(zé)任，各員工明確知悉各自的目標(biāo)任務(wù)以及季度年度的績(jī)效考核方法，以此加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理其次，將各項(xiàng)成本按時(shí)間進(jìn)度進(jìn)行分解，將預(yù)算責(zé)任落實(shí)到各個(gè)單位直至各個(gè)項(xiàng)目。（3）采用“上下結(jié)合”的預(yù)算編制方式目前，大多數(shù)企業(yè)的全面預(yù)算的制定方法都是“自上而下”的方式，由于高管層對(duì)基礎(chǔ)信息的掌握并不全面，使得這種方式存在較多的弊端，不能準(zhǔn)確的制定預(yù)算額度，因此，房地產(chǎn)企業(yè)可以采用上下結(jié)合的編制方法。首先，集團(tuán)預(yù)算管理中心根據(jù)總戰(zhàn)略規(guī)劃制定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，確定各預(yù)算執(zhí)行單位的利潤(rùn)目標(biāo)，下發(fā)至各城市公司的地區(qū)經(jīng)理。各城市公司根據(jù)總部下發(fā)的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)及利潤(rùn)目標(biāo)，完成預(yù)算編制工作提交總部各專(zhuān)業(yè)線(xiàn)審批。集團(tuán)中心和各城市公司反復(fù)多次溝通，經(jīng)審批后，形成最終年度預(yù)算，經(jīng)由總部總經(jīng)理審批后下達(dá)嚴(yán)格執(zhí)行。2.預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)問(wèn)題的解決措施（1）規(guī)范預(yù)算的調(diào)整機(jī)制大部分由集團(tuán)下發(fā)的預(yù)算是不做更改的，但是為了結(jié)合具體情況，使得預(yù)算更加合理化，如因不可抗力的因素或者國(guó)家政策變更重使得年度預(yù)算與執(zhí)行結(jié)果之間存在巨大的差異，應(yīng)當(dāng)允許調(diào)整，但需規(guī)范預(yù)算調(diào)整的前提條件，審批具體流程。比如，在預(yù)算原則規(guī)定上，預(yù)算申請(qǐng)符合公司的戰(zhàn)略；預(yù)算申請(qǐng)要合理，如詳細(xì)說(shuō)明預(yù)算的理由和資金的用途，必要時(shí)需加上相關(guān)附件；最后，對(duì)已納入公司預(yù)算，但支付手續(xù)不健全、憑證不合規(guī)的貨幣資金支出的預(yù)算項(xiàng)目，財(cái)務(wù)部門(mén)不給辦理支付。（2）建立預(yù)算信息反饋制度切實(shí)有效的預(yù)算反饋機(jī)制對(duì)于后續(xù)的預(yù)算控制起著關(guān)鍵的作用，具體來(lái)說(shuō)，就是把對(duì)預(yù)算的編制、執(zhí)行與反饋等進(jìn)行有機(jī)結(jié)合。例如，應(yīng)定期召開(kāi)預(yù)算執(zhí)行的會(huì)議，并具體分析上一期的問(wèn)題，找出解決辦法，提出下一期的工作重點(diǎn)，最后擬成反饋表送至預(yù)算管理辦公室。完善的預(yù)算信息反饋系統(tǒng)有利于為保證預(yù)算的穩(wěn)定性和業(yè)務(wù)連續(xù)性，有助于預(yù)算目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。（3）各部門(mén)嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算程序首先各部門(mén)要明確全面預(yù)算執(zhí)行的具體流程，應(yīng)嚴(yán)格按照規(guī)定執(zhí)行，例如，各部門(mén)在動(dòng)用資金時(shí)應(yīng)該進(jìn)行預(yù)算申請(qǐng)，要遵守公司情況程序，如登陸公司網(wǎng)站的請(qǐng)款系統(tǒng)，填寫(xiě)申請(qǐng)報(bào)告，詳細(xì)說(shuō)明預(yù)算的理由和資金的用途，必要時(shí)需加上相關(guān)附件，然后提交申請(qǐng)。其次，預(yù)算管理部要定期應(yīng)召開(kāi)預(yù)算督促會(huì)議，聽(tīng)取公司各部門(mén)總體的預(yù)算執(zhí)行情況，整理需要調(diào)整預(yù)算的資料交則由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)。3.預(yù)算監(jiān)督考核環(huán)節(jié)問(wèn)題的解決措施（1）設(shè)立預(yù)算管理機(jī)構(gòu)通過(guò)設(shè)立全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)有助于預(yù)算的執(zhí)行與控制財(cái)務(wù)收支。如單獨(dú)設(shè)立內(nèi)部審計(jì)監(jiān)察機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審查和批準(zhǔn)集團(tuán)年度預(yù)算表和各子公司上報(bào)來(lái)的預(yù)算表，審核監(jiān)控請(qǐng)款流程，對(duì)于子公司的預(yù)算調(diào)整方案的分析，形成詳細(xì)的審查報(bào)告，經(jīng)由總經(jīng)理審批后再把審年度預(yù)算的最終版下達(dá)各子公司予以執(zhí)行；同時(shí)，設(shè)立內(nèi)部審查機(jī)制，為了規(guī)范內(nèi)部審計(jì)監(jiān)察人員的工作行為，保證內(nèi)部審計(jì)監(jiān)察工作的權(quán)威性，應(yīng)制定專(zhuān)門(mén)的制度適用于內(nèi)部審查人員，對(duì)全面預(yù)算管理實(shí)施層層控制，使得控制工作實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理。（2）建立合理的考評(píng)機(jī)制集團(tuán)要建立預(yù)算目標(biāo)完成情況與各城市公司、項(xiàng)目公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)掛鉤的考核機(jī)制。同時(shí)，要建立符合公司的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、人員配置及管理費(fèi)用控制要求的績(jī)效管理與激勵(lì)方案。財(cái)務(wù)管理中心負(fù)責(zé)確定各公司年度財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)為考核依據(jù)，或者以項(xiàng)目工作的重要性劃分核心工作和重點(diǎn)工作，核心工作指能夠體現(xiàn)公司核心價(jià)值的高價(jià)值工作，重點(diǎn)工作指除核心工作外的其他績(jī)效工作項(xiàng)，達(dá)到橫縱權(quán)衡加以分析的目的。各工作制定準(zhǔn)確清晰的評(píng)價(jià)體系及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，如使用卓越、優(yōu)秀、良好、及格、不及格五個(gè)檔次進(jìn)行評(píng)價(jià)。（3）建立獎(jiǎng)懲分明的機(jī)制獎(jiǎng)懲機(jī)制對(duì)于公司年度預(yù)算執(zhí)行和考核環(huán)節(jié)至關(guān)重要，房地產(chǎn)公司可以采取年度激勵(lì)，季度激勵(lì)和月度激勵(lì)，通過(guò)對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)的激勵(lì)，能有效地提高員工的積極性，更有利于每位員工的公司目標(biāo)及團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的完成。另外，激勵(lì)方案還可以按不同職能人員劃分：如高管人員，普通員工分別實(shí)施不同的激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)；與此同時(shí)，公司應(yīng)建立處罰制度來(lái)約束每位員工，避免公司利益受到損害，例如，不及時(shí)評(píng)估重要預(yù)警事項(xiàng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的影響，應(yīng)對(duì)措施失當(dāng)，影響集團(tuán)整體預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的；提供虛假資料和情況，或者采用其他欺騙手段致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果受到影響。四、案例分析時(shí)代中國(guó)基本情況時(shí)代中國(guó)控股有限公司,中國(guó)十大民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng),中國(guó)民營(yíng)企業(yè)財(cái)富500強(qiáng),中國(guó)房地產(chǎn)50強(qiáng),香港聯(lián)合交易所唯一注冊(cè)上市的企業(yè)。公司簡(jiǎn)介時(shí)代中國(guó)房地產(chǎn)控股有限公司成立于1999年,現(xiàn)已發(fā)展成為目前中國(guó)規(guī)模領(lǐng)先的一線(xiàn)城市房地產(chǎn)發(fā)展服務(wù)商,業(yè)務(wù)覆蓋了住宅的開(kāi)發(fā),產(chǎn)業(yè)、商業(yè)的開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng),以及涵蓋城市更新、金融、長(zhǎng)租公寓、社區(qū)服務(wù)、物流倉(cāng)儲(chǔ)、教育、家具家裝等多個(gè)領(lǐng)域。公司截至2017年底,總注冊(cè)資產(chǎn)規(guī)模超1,000億元人民幣。近年來(lái)時(shí)代中國(guó)控股一直深耕中國(guó)珠三角地區(qū),并逐步布局成為中國(guó)其它地區(qū)的具備高增長(zhǎng)和發(fā)展?jié)摿Φ某鞘泻蛥^(qū)域。目前公司項(xiàng)目已開(kāi)發(fā)范圍覆蓋了廣州、深圳、佛山、東莞、珠海、惠州、中山、江門(mén)、清遠(yuǎn)以及湖南長(zhǎng)沙等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的城市,共擁有79個(gè)處于不同高增長(zhǎng)和開(kāi)發(fā)階段的城市和項(xiàng)目,為近30萬(wàn)業(yè)主和投資者提供了眾多高品質(zhì)的房地產(chǎn)和生活服務(wù)居所及產(chǎn)品和服務(wù)。未來(lái)時(shí)代中國(guó)控股將在未來(lái)繼續(xù)秉承和奉行"愛(ài)、專(zhuān)注、創(chuàng)造"的企業(yè)核心價(jià)值觀(guān),致力成為一個(gè)世界500強(qiáng)的企業(yè),為廣大客戶(hù)和投資者提供更好的生活服務(wù)產(chǎn)品和售后服務(wù),為廣大股東和投資者創(chuàng)造更大的投資回報(bào),讓中國(guó)更多的人可以實(shí)現(xiàn)他們所向往的美好生活。時(shí)代中國(guó)物業(yè)板塊獨(dú)立上市—時(shí)代鄰里基本情況時(shí)代鄰里控股有限公司為目前中國(guó)物業(yè)服務(wù)領(lǐng)先及快速發(fā)展的現(xiàn)代化綜合大型物業(yè)管理咨詢(xún)服務(wù)供應(yīng)商之一。于2019年,就其綜合物業(yè)服務(wù)實(shí)力而言,公司于中指院的物業(yè)服務(wù)實(shí)力中國(guó)百?gòu)?qiáng)大型企業(yè)中排名第13位。于2018年,本公司集團(tuán)于與中國(guó)物業(yè)管理協(xié)會(huì)聯(lián)合評(píng)選的中國(guó)百?gòu)?qiáng)物業(yè)服務(wù)大型企業(yè)的綜合經(jīng)營(yíng)實(shí)力年度測(cè)評(píng)前100中排名位列第11。公司始終憑藉經(jīng)過(guò)國(guó)際市場(chǎng)嚴(yán)格驗(yàn)證的物業(yè)服務(wù)品質(zhì)、品牌信譽(yù)度以及其多元化的服務(wù)而從與國(guó)內(nèi)外同行的激烈競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。目前公司自2016年起已連續(xù)四年獲得中指院物業(yè)協(xié)會(huì)授予“中國(guó)物業(yè)服務(wù)專(zhuān)業(yè)化運(yùn)營(yíng)領(lǐng)先品牌企業(yè)”。公司截至2019年6月30日,公司已經(jīng)擁有210個(gè)在管項(xiàng)目,包括位于中國(guó)15個(gè)主要城市的210個(gè)物業(yè)管理服務(wù)項(xiàng)目(主要包括住宅小區(qū)、工業(yè)園、商業(yè)物業(yè)及大型寫(xiě)字樓、多功能綜合體、政府大樓、公共設(shè)施、機(jī)場(chǎng)及教育機(jī)構(gòu)以及市政環(huán)衛(wèi)項(xiàng)目),在管物業(yè)總建筑面積逾42.7百萬(wàn)平方米。近年來(lái),公司經(jīng)歷了快速增長(zhǎng)。根據(jù)中指院報(bào)告,公司的凈利潤(rùn)自2016年至2018年以78.8%的年復(fù)合增長(zhǎng)率增長(zhǎng),使公司于物業(yè)服務(wù)二十強(qiáng)企業(yè)中位列第四。另外，公司深深扎根于充滿(mǎn)活力的新興世界級(jí)城市群-大灣區(qū)，受益于大灣區(qū)的優(yōu)惠政策,大灣區(qū)的經(jīng)濟(jì)(尤其是房地產(chǎn)行業(yè))已展示巨大的發(fā)展?jié)摿?。截?018年12月31日,于公司全國(guó)90個(gè)在管項(xiàng)目中有83個(gè)位于大灣區(qū),占公司在管建筑面積的約82.7%,根據(jù)中指院報(bào)告,該比例在中國(guó)物業(yè)服務(wù)二十強(qiáng)企業(yè)中位居首位。公司全面預(yù)算管理實(shí)施概況鄰里公司設(shè)立了預(yù)算管理中心，擬定集團(tuán)全面預(yù)算通用標(biāo)準(zhǔn)，下發(fā)給各分公司，子公司以此為依據(jù)開(kāi)展預(yù)算初稿的編制，經(jīng)財(cái)務(wù)部門(mén)審核，總經(jīng)理審批后共同解決預(yù)算編制環(huán)節(jié)和執(zhí)行環(huán)節(jié)的有關(guān)問(wèn)題。各城市公司、各職能部門(mén)應(yīng)當(dāng)認(rèn)真做好預(yù)算編制工作，把預(yù)算標(biāo)根據(jù)預(yù)算編制原則和分解原則將收入的目標(biāo)和費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行合理的分解；在執(zhí)行上，需結(jié)合內(nèi)部審計(jì)部做到定期分析，適當(dāng)調(diào)整，嚴(yán)格控制預(yù)算的工作。還對(duì)內(nèi)部監(jiān)察人員設(shè)立了專(zhuān)門(mén)的制度，以確保審計(jì)人員的權(quán)威性和規(guī)范性。時(shí)代鄰里全面預(yù)算管理的編制1.預(yù)算編制原則（1）編制原則全面預(yù)算是指在人員上，項(xiàng)目上的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)均應(yīng)有預(yù)算，同時(shí)將預(yù)算指標(biāo)分解到營(yíng)運(yùn)部門(mén)或最低一級(jí)的責(zé)任單位。收入預(yù)算物業(yè)板塊包含物業(yè)管理服務(wù)費(fèi)、咨詢(xún)服務(wù)費(fèi)、房屋經(jīng)紀(jì)服務(wù)費(fèi)、環(huán)衛(wèi)服務(wù)費(fèi)及經(jīng)營(yíng)收入等，非物業(yè)板塊收入按照各公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)編制。成本費(fèi)用預(yù)算包含主營(yíng)業(yè)務(wù)成本、人力資源費(fèi)用、行政辦公費(fèi)用、設(shè)備設(shè)施費(fèi)用、清潔綠化費(fèi)用、公共水電費(fèi)、銷(xiāo)售費(fèi)用等編制原則按照權(quán)責(zé)發(fā)生制編制年度預(yù)算，費(fèi)用類(lèi)預(yù)算科目按含稅金額編制預(yù)算目標(biāo)。各項(xiàng)目年度累計(jì)收費(fèi)率、利潤(rùn)率高于上年值，最終以預(yù)算審批為準(zhǔn)。（2）預(yù)算分解原則預(yù)算分解原則即為各城市公司財(cái)務(wù)部按每月應(yīng)收金額完成收入預(yù)算分解，樓盤(pán)負(fù)責(zé)人完成除人力費(fèi)用以外的其他費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)分解。預(yù)算原則的科目明細(xì)如下表所示：表4.1 2020年時(shí)代鄰里物業(yè)各項(xiàng)目預(yù)算分解原則預(yù)算科目分解原則分解責(zé)任人物業(yè)管理費(fèi)收入目標(biāo)根據(jù)收入所屬月份分解財(cái)務(wù)部分解前期項(xiàng)目收入目標(biāo)根據(jù)合同簽訂時(shí)間（預(yù)估合同簽訂時(shí)間）按月分解中長(zhǎng)期項(xiàng)目收入目標(biāo)根據(jù)合同簽訂按月分解。經(jīng)營(yíng)收入根據(jù)業(yè)務(wù)情況分解。經(jīng)營(yíng)收入目標(biāo)有合同的根據(jù)合同分解，沒(méi)有合同的按月平均分解。賣(mài)樓經(jīng)紀(jì)目標(biāo)按月平均分解電梯銷(xiāo)售收入目標(biāo)根據(jù)合同簽訂情況按月分解。拓展項(xiàng)目收入目標(biāo)根據(jù)拓展計(jì)劃進(jìn)度按月分解。人事費(fèi)用根據(jù)人員編制情況按月分解人事部分解行政費(fèi)用根據(jù)費(fèi)用實(shí)際使用情況按月分解樓盤(pán)負(fù)責(zé)人分解清潔費(fèi)用有合同的根據(jù)合同分解，沒(méi)有合同的按月平均分解。設(shè)備設(shè)施有合同的根據(jù)合同分解，沒(méi)有合同的按月平均分解。水電費(fèi)用根據(jù)費(fèi)用實(shí)際使用情況按月分解。其他費(fèi)用與經(jīng)營(yíng)收入目標(biāo)相關(guān)的費(fèi)用匹配經(jīng)營(yíng)收入分解，沒(méi)有按月平均分解。財(cái)務(wù)部分解2.預(yù)算各費(fèi)用編制標(biāo)準(zhǔn)表4.2 2020年時(shí)代鄰里物業(yè)某項(xiàng)目預(yù)算費(fèi)用編制標(biāo)準(zhǔn)舉例類(lèi)別項(xiàng)目預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)行政標(biāo)準(zhǔn)制服洗滌費(fèi)【時(shí)代物業(yè)項(xiàng)目】標(biāo)準(zhǔn)：300元/年/人辦公文具費(fèi)管理人員及辦公室文職人員：20元/人/月；管家人員會(huì)所/：15元/人/月；工程人員：10元/人/月；客助/車(chē)場(chǎng)人員：5元/人/月管理費(fèi)繳費(fèi)單：666戶(hù)/箱*89元/箱*4季度（一式三聯(lián)）份；財(cái)務(wù)憑證紙、收據(jù)：參照2019年實(shí)際使用編制。IT網(wǎng)絡(luò)光纖通訊、軟件開(kāi)發(fā)及維護(hù)費(fèi)用均按所簽合同標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行（列合同明細(xì)）①0.055元/條；②成熟樓盤(pán)根據(jù)現(xiàn)有戶(hù)數(shù)統(tǒng)計(jì)，2條/戶(hù)/月；按短信服務(wù)平臺(tái)套餐合同執(zhí)行。工程標(biāo)準(zhǔn)電梯保養(yǎng)費(fèi)住宅：350元/臺(tái)/月；商業(yè)：680-940元/臺(tái)/月。2、商業(yè)：680-940元/臺(tái)/月。2、商業(yè)：680-940元/臺(tái)/月。電梯年審年審：280元/臺(tái)/年；125%載荷檢測(cè)：1500元/臺(tái)/年。2、125%載荷檢測(cè)：1500元/臺(tái)/年。消防維修材料標(biāo)準(zhǔn)：消防維保合同總價(jià)的20%清潔綠化清潔費(fèi)（原有人數(shù)*單價(jià)1*月份+新增人數(shù)*單價(jià)2*新增月份）*系數(shù)綠化維保費(fèi)（原有面積*單價(jià)1*月份+新增面積*單價(jià)2*新增月份）*系數(shù)垃圾清運(yùn)費(fèi)裝修垃圾清運(yùn)費(fèi)月度金額*月份*系數(shù)+生活垃圾清運(yùn)費(fèi)月度金額*月份*系數(shù)+搭建雜物清理費(fèi)收入標(biāo)準(zhǔn)管理費(fèi)收入∑（當(dāng)年收費(fèi)面積*收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)*12）+（當(dāng)年新增收費(fèi)面積*收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)*交付時(shí)間）+已簽訂合同的項(xiàng)目按合同金額編制預(yù)算。公共水電費(fèi)用成熟項(xiàng)目：按上年完成數(shù)*（1+增長(zhǎng)率），2020年預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)增長(zhǎng)率為0，及水電預(yù)算與2019年績(jī)效金額持平。新交付項(xiàng)目：根據(jù)管理中心預(yù)估每月使用水、電度數(shù)*單價(jià)計(jì)算編制預(yù)算費(fèi)用。表4.3 2020年時(shí)代鄰里物業(yè)城市公司預(yù)算額度舉例單位（萬(wàn)元）城市公司列舉工程預(yù)算總費(fèi)用（單位：萬(wàn)元）清潔綠化總費(fèi)用廣州南區(qū)公司755.22117廣州東區(qū)公司454.62114佛山公司1141.83933清遠(yuǎn)公司425.51502珠海公司821.32024中山公司336.3778長(zhǎng)沙公司475.51562莞惠公司84640532江門(mén)公司22.5532表4.2，4.3分別是由行政費(fèi)用，工程計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，清潔綠化費(fèi)用的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)和收入標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成的時(shí)代鄰里物業(yè)各項(xiàng)目預(yù)算費(fèi)用編制標(biāo)準(zhǔn)和城市公司預(yù)算額度表。結(jié)合編制方式中所提到的時(shí)代鄰里物業(yè)集團(tuán)在2020年預(yù)算編制改革方案可發(fā)現(xiàn)，總部在編制年度預(yù)算時(shí)先給各子公司下發(fā)具體類(lèi)別的預(yù)算額度和預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)；各個(gè)樓盤(pán)需要參考具體的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)和樓盤(pán)實(shí)際情況以及各子公司下發(fā)的預(yù)算額度和相應(yīng)的利潤(rùn)率，進(jìn)行費(fèi)用的計(jì)算和相應(yīng)的預(yù)估，從而編制成預(yù)算表匯總到集團(tuán)財(cái)務(wù)中心審核并以此為參考編制集團(tuán)的年度預(yù)算表。這不僅結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)及發(fā)展趨勢(shì)，以金額、價(jià)、量和比率標(biāo)準(zhǔn)為單位，不斷改進(jìn)與完善，制定各個(gè)預(yù)算科目的編制標(biāo)準(zhǔn)，從而形成一套適用于時(shí)代鄰里的預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)體系，還能使得預(yù)算編制過(guò)程財(cái)務(wù)人員依據(jù)合理的、科學(xué)的并且符合實(shí)際的預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)展預(yù)算工作，比如，在表4.2中工程標(biāo)準(zhǔn)所提到的電梯年審費(fèi)用則有一項(xiàng)是往年沒(méi)有的費(fèi)用，這個(gè)科目的增加主要因?yàn)檎乱?guī)：除廣州地區(qū)年審免費(fèi)外，其他城市公司使用滿(mǎn)5年的電梯年審中增加125%額定載荷試驗(yàn)、電梯磅機(jī)測(cè)試等，因而增加電梯年審和檢測(cè)費(fèi)用。由此，可以發(fā)現(xiàn)，如果鄰里集團(tuán)繼續(xù)沿用舊的全面預(yù)算編制體系，則無(wú)法預(yù)估這一項(xiàng)費(fèi)用，即使財(cái)務(wù)人員能夠通過(guò)集團(tuán)的數(shù)據(jù)進(jìn)行查詢(xún)，那么在集團(tuán)中若干個(gè)樓盤(pán)進(jìn)行逐一查詢(xún)電梯是否達(dá)到滿(mǎn)5年的這一工作量是非常耗時(shí)的，然而，如果采用新的預(yù)算體系，直接下發(fā)這些標(biāo)準(zhǔn)到樓盤(pán)，分割工作量，這能極大地減輕集團(tuán)財(cái)務(wù)人員的工作量。通過(guò)層層把關(guān)，從下至上的預(yù)算編制體系是與企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化管理和樓盤(pán)合理控制費(fèi)用的目的相符合的。具體而言，企業(yè)內(nèi)部可以根據(jù)已有的預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)，合理把控費(fèi)用支出，在出現(xiàn)超支現(xiàn)象時(shí)，能夠快速準(zhǔn)確找到原因并及時(shí)修正，這極大地提高了財(cái)務(wù)人員的工作效率，并且能在預(yù)算執(zhí)行中做到有據(jù)可依，有據(jù)可查，對(duì)于集團(tuán)在管理層面，能夠增強(qiáng)內(nèi)部控制，提高企業(yè)管理水平，使企業(yè)做大做強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。3.預(yù)算編制的差異（1）收入編制2020年以前：物業(yè)管理費(fèi)收入按收付實(shí)現(xiàn)制編制預(yù)算收入；經(jīng)營(yíng)收入按往年績(jī)效達(dá)成乘以增加率編制。預(yù)算編制方法主要是基數(shù)+增長(zhǎng)，上年經(jīng)濟(jì)活動(dòng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)編制，但如果上一年的數(shù)據(jù)存在不合理，導(dǎo)致下一年度的數(shù)據(jù)也不合理，另外，收付實(shí)現(xiàn)制會(huì)隨著稅金的波動(dòng)而改變，導(dǎo)致季度月初和月末及年末的稅額較高；2020年之后：該企業(yè)的物業(yè)管理費(fèi)收入按權(quán)責(zé)發(fā)生制編制預(yù)算收入；根據(jù)公司實(shí)際業(yè)務(wù)量，經(jīng)營(yíng)收入由公共資源部根據(jù)樓盤(pán)可控資源量編制。（2）編制方式在預(yù)算編制上，該企業(yè)在2020年之后的預(yù)算編制流程有所改動(dòng)。在2020年之前的預(yù)算編制上，總部財(cái)務(wù)中心將根據(jù)各地區(qū)該各子公司過(guò)去兩年發(fā)生的歷史成本，營(yíng)業(yè)收入為基礎(chǔ)找到兩者之間的關(guān)系，從而預(yù)測(cè)各子公司下一年的利潤(rùn)，即所謂的目標(biāo)利潤(rùn)，然后以此預(yù)測(cè)母公司的目標(biāo)利潤(rùn)，并編制集團(tuán)各子公司年度預(yù)算，然后經(jīng)各地區(qū)總經(jīng)理下發(fā)至各樓盤(pán)執(zhí)行，該企業(yè)通過(guò)往年的利潤(rùn)，采用滾動(dòng)預(yù)算原則，編制下一年度的預(yù)算，有利于各項(xiàng)目的財(cái)務(wù)人員充分發(fā)揮他們的預(yù)算的指導(dǎo)和控制作用，如圖4.4所示。年度預(yù)算一般不可更改，但如果因某些不可抗力因素需要調(diào)整預(yù)算，是允許的，但需要嚴(yán)格根據(jù)以下流程申請(qǐng)追加預(yù)算，由于這是考慮到各樓盤(pán)無(wú)法調(diào)劑的部分需額外增加預(yù)算費(fèi)用額度的部分，則需經(jīng)過(guò)申請(qǐng)集團(tuán)財(cái)務(wù)中心進(jìn)行預(yù)算的審核，最終報(bào)由鄰里集團(tuán)總經(jīng)理審批。4.4改革前預(yù)算編制流程圖但這種預(yù)算編制方式卻給總部財(cái)務(wù)中心的財(cái)務(wù)人員在預(yù)算編制過(guò)程中增加了巨大的工作量，于是，該企業(yè)考慮到這點(diǎn)，在2020年1月初開(kāi)始實(shí)施新的預(yù)算編制計(jì)劃：集團(tuán)預(yù)算管理中心根據(jù)總戰(zhàn)略規(guī)劃制定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，確定各預(yù)算執(zhí)行單位的利潤(rùn)目標(biāo)，下發(fā)至各城市公司的地區(qū)經(jīng)理。各城市公司根據(jù)總部下發(fā)的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)及利潤(rùn)目標(biāo)，完成預(yù)算編制工作提交總部各專(zhuān)業(yè)線(xiàn)審批。各專(zhuān)業(yè)線(xiàn)、職能線(xiàn)根據(jù)各項(xiàng)費(fèi)用總預(yù)算額度內(nèi)，合理調(diào)配各城市公司的資源。集團(tuán)預(yù)算管理中心匯總、合并集團(tuán)年度預(yù)算案并報(bào)鄰里集團(tuán)董事會(huì)審批。董事會(huì)批準(zhǔn)后，正式下發(fā)年度預(yù)算案至各城市公司。各公司根據(jù)確定的預(yù)算目標(biāo)層層分解，落實(shí)到屬下各級(jí)公司和各職能部門(mén)，如圖4.5所示。新的編制方式不僅加強(qiáng)了總部和分公司的聯(lián)系，而且分公司還能依據(jù)自身業(yè)務(wù)績(jī)效編制預(yù)算，以確保預(yù)算指標(biāo)真實(shí)可執(zhí)行。4.5改革前預(yù)算編制流程圖對(duì)比4.4和4.5預(yù)算編制流程圖可發(fā)現(xiàn)，在2020年之前，該全盤(pán)規(guī)劃雖然考慮到了各項(xiàng)目未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，保證企業(yè)的各項(xiàng)工作有條不紊地進(jìn)行，但每年年末財(cái)務(wù)中心人員需花大量時(shí)間和精力用于編制各地區(qū)的預(yù)算情況，還可能增加額外的管理費(fèi)用。加上，由于各地區(qū)業(yè)務(wù)存在差異，總部人員對(duì)地區(qū)公司基礎(chǔ)信息的掌握并不全面，不能因地制宜，導(dǎo)致預(yù)算期內(nèi)工作計(jì)劃信息不能完整體現(xiàn)。而反觀(guān)4.5圖中，該公司對(duì)預(yù)算編制的流程做了一定的改動(dòng)，采用了“權(quán)力下放”的方式，在進(jìn)一步的預(yù)算管理方法改進(jìn)下，采用上下結(jié)合的編制方法。將預(yù)算編制的權(quán)利轉(zhuǎn)移到各地區(qū)，增加地區(qū)部門(mén)的參與度，因地制宜，各地區(qū)部門(mén)可根據(jù)自身發(fā)展情況業(yè)務(wù)水平擬定可行的預(yù)算方案。進(jìn)而達(dá)到雙贏的局面，財(cái)務(wù)中心人員只需制定標(biāo)準(zhǔn)，具體而言就是鎖定各項(xiàng)目的收入及利潤(rùn)目標(biāo)，然后各地區(qū)根據(jù)此標(biāo)準(zhǔn)預(yù)計(jì)本年度的支出和收入情況編制預(yù)算，再上報(bào)給財(cái)務(wù)中心審核并編制預(yù)算。對(duì)于總部而言，這不僅大大減輕了集團(tuán)財(cái)務(wù)中心人員的工作量，還能使得總部能控制費(fèi)用總額，協(xié)調(diào)各公司間的資源分配，達(dá)到資源利用最大化的目的。對(duì)于各樓盤(pán)而言：這增強(qiáng)了各地區(qū)財(cái)務(wù)人員的指導(dǎo)和控制費(fèi)用的目的，這種使預(yù)算與實(shí)際情況比改革前更加更相適應(yīng)。時(shí)代鄰里全面預(yù)算管理的執(zhí)行全面預(yù)算管理的執(zhí)行環(huán)節(jié)分為三個(gè)方面：部門(mén)預(yù)算費(fèi)申請(qǐng)流程，財(cái)務(wù)部預(yù)算審批流程，執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)流程。1.部門(mén)預(yù)算申請(qǐng)各部門(mén)在預(yù)算執(zhí)行上要遵守以下的流程,如圖4.6所示：首先需要申請(qǐng)部門(mén)登陸公司網(wǎng)站的請(qǐng)款系統(tǒng)，填寫(xiě)申請(qǐng)報(bào)告，詳細(xì)說(shuō)明預(yù)算的理由和資金的用途，必要時(shí)需加上相關(guān)附件，然后提交申請(qǐng)；然后由各根據(jù)金額的大小經(jīng)不同流程進(jìn)行審核，如：申請(qǐng)金額在10萬(wàn)元以下由部門(mén)經(jīng)理審批后，費(fèi)用組辦理資金撥款手續(xù)；金額大于10萬(wàn)元?jiǎng)t由子公司的費(fèi)用組總負(fù)責(zé)人審核并審批。如果請(qǐng)款部門(mén)對(duì)已發(fā)生的費(fèi)用采用先墊支后報(bào)銷(xiāo)的方式，根據(jù)公司規(guī)定，必須在請(qǐng)款系統(tǒng)上附上相關(guān)的單據(jù)，提交后統(tǒng)一按照以上審核流程進(jìn)行。4.6請(qǐng)款部門(mén)預(yù)算申請(qǐng)流程圖2.財(cái)務(wù)部預(yù)算審批公司采用滾動(dòng)預(yù)算機(jī)制，如圖4.7所示，根據(jù)年度預(yù)算的編制情況，按季度滾動(dòng)，半年調(diào)整，根據(jù)企業(yè)近期經(jīng)營(yíng)動(dòng)向，預(yù)測(cè)下季度預(yù)算，隨著業(yè)務(wù)開(kāi)展的變化情況時(shí)時(shí)調(diào)整企業(yè)預(yù)算。公司以月度為單位，實(shí)行滾動(dòng)預(yù)算編制原則，當(dāng)月節(jié)余部分增補(bǔ)下月預(yù)算，當(dāng)月超支部分扣減下月預(yù)算，以此類(lèi)推，逐期向后滾動(dòng)。為防止出現(xiàn)年末預(yù)算嚴(yán)重不足的情況，公司啟動(dòng)預(yù)算預(yù)警機(jī)制，當(dāng)月收入未達(dá)到預(yù)算收入95%，當(dāng)月支出超出預(yù)算支出100%時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)發(fā)出警報(bào)，公司財(cái)務(wù)人員就可以及時(shí)找出預(yù)算失調(diào)原因，并及時(shí)調(diào)整預(yù)算。4.7滾動(dòng)預(yù)算機(jī)制3.預(yù)算調(diào)整（1）預(yù)算申請(qǐng)前提條件由總部鄰里公司正式下達(dá)給子公司所需執(zhí)行的預(yù)算，一般不作調(diào)整。然而如因不可抗力的因素或者國(guó)家政策變更重使得年度預(yù)算不合理或與執(zhí)行結(jié)果之間存在巨大的差異，應(yīng)當(dāng)按照以下的調(diào)整審批流程進(jìn)行審核和批準(zhǔn)進(jìn)行預(yù)算的調(diào)整。所申請(qǐng)的調(diào)整應(yīng)符合以下幾個(gè)條件，第一，預(yù)算申請(qǐng)要和公司的戰(zhàn)略相符合；第二，預(yù)算申請(qǐng)要合理，如詳細(xì)說(shuō)明預(yù)算的理由和資金的用途，必要時(shí)需加上相關(guān)附件；第三，預(yù)算申請(qǐng)中已發(fā)生的費(fèi)用如請(qǐng)款部門(mén)采用先墊支后報(bào)銷(xiāo)的方式，根據(jù)公司規(guī)定，必須在請(qǐng)款系統(tǒng)上附上相關(guān)的單據(jù)；第四，如果請(qǐng)款部門(mén)所提交的文件中缺少支付資料，根據(jù)公司規(guī)定，不予報(bào)銷(xiāo)。（2）預(yù)算調(diào)整審批流程各項(xiàng)目為提高業(yè)主滿(mǎn)意度、提升樓盤(pán)價(jià)值等美化專(zhuān)項(xiàng)工程、扶持樓盤(pán)業(yè)委會(huì)成立的開(kāi)辦費(fèi)等，需要額外增加預(yù)算費(fèi)用的，原則上需由片區(qū)內(nèi)各項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)算調(diào)劑，內(nèi)部消化額外的預(yù)算費(fèi)用，如圖4.8所示，在單項(xiàng)目總收入、總利潤(rùn)指標(biāo)不變的前提下，進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，允許一級(jí)科目?jī)?nèi)的二級(jí)預(yù)算科目進(jìn)行預(yù)算調(diào)劑，無(wú)法調(diào)劑的部分需額外增加預(yù)算費(fèi)用額度的需報(bào)鄰里集團(tuán)總裁辦審批，如以下圖4.9所示，即當(dāng)跨一級(jí)預(yù)算科目的調(diào)整應(yīng)由總部預(yù)算管理中心相關(guān)專(zhuān)業(yè)線(xiàn)、職能線(xiàn)負(fù)責(zé)人審批通過(guò)后方可調(diào)劑；4.8一級(jí)科目二級(jí)科目預(yù)算調(diào)整流程圖4.9跨一級(jí)科目預(yù)算調(diào)整流程圖（3）不可追加的預(yù)算費(fèi)業(yè)務(wù)接待費(fèi)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)費(fèi)（活動(dòng)費(fèi)）、客戶(hù)關(guān)懷活動(dòng)費(fèi)、差旅費(fèi)必須預(yù)算內(nèi)金額使用，不得追加預(yù)算。業(yè)委會(huì)費(fèi)用、拓展相關(guān)費(fèi)用與收入指標(biāo)相關(guān)的費(fèi)用，在總收入目標(biāo)不變的情況下，不得追加預(yù)算。（4）預(yù)算追加后的調(diào)整預(yù)算追加后，集團(tuán)財(cái)務(wù)中心相關(guān)負(fù)責(zé)人應(yīng)就關(guān)于單項(xiàng)目預(yù)算目標(biāo)的追加和拓展項(xiàng)目的追加進(jìn)行嚴(yán)格的審批后再調(diào)整。首先，要對(duì)單項(xiàng)目預(yù)算目標(biāo)的追加的調(diào)整：調(diào)整后的凈利率不得低于調(diào)整前的凈利率。單項(xiàng)目由于預(yù)算調(diào)減，導(dǎo)致整個(gè)城市公司、項(xiàng)目公司預(yù)算目標(biāo)低于年初集團(tuán)審批通過(guò)的預(yù)算目標(biāo)時(shí)，各城市公司總收入及利潤(rùn)目標(biāo)均需按年初審批通過(guò)的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行績(jī)效考核；對(duì)拓展項(xiàng)目的追加的調(diào)整：城市公司拓展的項(xiàng)目每增加一個(gè)外拓項(xiàng)目預(yù)算案時(shí)，等額調(diào)減對(duì)應(yīng)城市公司的拓展預(yù)算目。總部城市管理中心拓展增加的項(xiàng)目，沖減總部拓展預(yù)算目標(biāo)，等額增加對(duì)應(yīng)接管城市公司的拓展目標(biāo)。各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)當(dāng)根據(jù)審批通過(guò)后的年度預(yù)算案開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，除收入及相關(guān)的稅費(fèi)支出外，對(duì)其他超預(yù)算開(kāi)支和預(yù)算外的開(kāi)支必須嚴(yán)格控制，避免產(chǎn)生預(yù)算外的費(fèi)用。原則上沒(méi)有編制預(yù)算的費(fèi)用不得支出。時(shí)代鄰里全面預(yù)算管理的審計(jì)監(jiān)督1.審計(jì)監(jiān)督的組織結(jié)構(gòu)鄰里集團(tuán)的審計(jì)和監(jiān)督部門(mén)的組織架構(gòu)如圖4.10所示，以下是職能部門(mén)具體工作流程：審計(jì)部門(mén)上報(bào)需審計(jì)監(jiān)察的項(xiàng)目給法務(wù)與審計(jì)中心的主任，經(jīng)審核同意后，審計(jì)部門(mén)開(kāi)展實(shí)地考察的工作，工作結(jié)束后需編寫(xiě)審計(jì)報(bào)告送到法務(wù)與審計(jì)中心的主任審批后，下達(dá)給被審計(jì)部門(mén)，被審計(jì)部門(mén)需根據(jù)該報(bào)告作出整改，并用文書(shū)方式把調(diào)整后的方案遞交到審計(jì)部門(mén)，形成正式審計(jì)報(bào)告，再經(jīng)過(guò)法務(wù)與監(jiān)察中心主任審批后，下達(dá)給被審計(jì)部門(mén)執(zhí)行，與此同時(shí)，審計(jì)部門(mén)跟進(jìn)執(zhí)情況進(jìn)行跟蹤檢查，如圖4.11所示： 4.10審計(jì)和監(jiān)督部門(mén)的組織架構(gòu)4.11審計(jì)監(jiān)察部具體工作流程2.審計(jì)監(jiān)督部門(mén)的功能審計(jì)監(jiān)察部門(mén)根據(jù)以上的工作程序，在全面預(yù)算管理中發(fā)揮以下的作用：第一，識(shí)別預(yù)算的編制過(guò)程中存在的問(wèn)題以避免公司出現(xiàn)因標(biāo)準(zhǔn)不一導(dǎo)致的預(yù)算目標(biāo)不合理，不科學(xué)的情況。例如該公司審計(jì)部在編制過(guò)程中需識(shí)別出預(yù)算編制與業(yè)務(wù)發(fā)生同步不夠及時(shí)的情況，比如有些業(yè)務(wù)的合同是跨年的，就需要識(shí)別預(yù)算中涉及新的一年度的業(yè)務(wù)合同是否根據(jù)原有的合同標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行編制，否則，這樣就容易造成新編制的預(yù)算費(fèi)比原業(yè)務(wù)合同多或者少。第二，通過(guò)對(duì)公司基礎(chǔ)財(cái)務(wù)管理、資產(chǎn)、負(fù)債、權(quán)益和損益等科目實(shí)施財(cái)務(wù)審計(jì)，幫助集團(tuán)財(cái)務(wù)中心人員確認(rèn)集團(tuán)利潤(rùn)率的合理性；第三，第三，對(duì)各部門(mén)工作，授權(quán)工作，審批工作，部門(mén)管理創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益的監(jiān)察，有助于預(yù)算的執(zhí)行與控制財(cái)務(wù)收支。比如，根據(jù)公司規(guī)定，合同金額低于三萬(wàn)的項(xiàng)目，無(wú)需總部審核，由分公司經(jīng)理審批后直接撥款，這就給經(jīng)理與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及供應(yīng)商合作商串通謀私的機(jī)會(huì)，此事，公司審計(jì)監(jiān)督部通過(guò)信息化手段實(shí)時(shí)監(jiān)控總部及各分公司各項(xiàng)審批審核情況能發(fā)揮監(jiān)督作用，定期對(duì)員工，業(yè)主，供應(yīng)商，合作商等進(jìn)行訪(fǎng)談，收集公司內(nèi)部人員不作為、不擔(dān)當(dāng)?shù)裙ぷ髯黠L(fēng)問(wèn)題，并開(kāi)展調(diào)查處理工作。第四，通過(guò)對(duì)全面預(yù)算內(nèi)部控制編制和執(zhí)行情況的監(jiān)督，能及時(shí)評(píng)價(jià)對(duì)各部門(mén)預(yù)算編制、執(zhí)行程序，指正全面預(yù)算中存在缺陷。以與財(cái)務(wù)收支有關(guān)的內(nèi)部控制制度的設(shè)置及執(zhí)行情況為依據(jù)，分析企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行和決算情況，分別給出健全、部分健全、不健全以及有效、部分有效、無(wú)效的層級(jí)評(píng)定。審計(jì)人員及時(shí)發(fā)現(xiàn)漏洞，進(jìn)行分析，核查，確實(shí)不合理的內(nèi)部控制情況并簽字蓋章。3.審計(jì)監(jiān)察內(nèi)部的管控鄰里集團(tuán)為保證公司審計(jì)人員的權(quán)威性，監(jiān)察人員的工作得到規(guī)范。特制訂該制度。第一，鄰里集團(tuán)總部設(shè)立法務(wù)與審計(jì)監(jiān)察中心的工作要向?qū)徲?jì)與法務(wù)中心主任匯報(bào)，該中心的工作由總部總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)。第二，法務(wù)與審計(jì)監(jiān)察中心下設(shè)三個(gè)功能組：法務(wù)組、審計(jì)組、監(jiān)察組，各組別至少配備一名主任級(jí)以上管理人員負(fù)責(zé)本組的日常業(yè)務(wù)工作管理，各組別按實(shí)際工作需要配備專(zhuān)員、助理等人員。第三，法務(wù)與審計(jì)監(jiān)察中心負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)部門(mén)內(nèi)部的統(tǒng)籌管理，對(duì)各功能組工作計(jì)劃、方案、報(bào)告等進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)、審核及監(jiān)督，各功能組負(fù)責(zé)人各項(xiàng)工作直接向?qū)徲?jì)監(jiān)察部門(mén)負(fù)責(zé)人匯報(bào)，與此同時(shí)，各部門(mén)需接受審計(jì)監(jiān)察部的監(jiān)督和管理。第四，審計(jì)監(jiān)察人員之間如果存在利益關(guān)系，不應(yīng)參與相關(guān)工作，應(yīng)向上級(jí)匯報(bào)并主動(dòng)回避。該制度的實(shí)施有助于規(guī)范內(nèi)部審計(jì)監(jiān)察人員的工作，確保權(quán)客觀(guān)和公正的原則，不僅有利于提高審計(jì)工作質(zhì)量，還能提高審計(jì)監(jiān)察人員業(yè)務(wù)素質(zhì)，能預(yù)防審計(jì)監(jiān)察人員違反工作紀(jì)律，保證內(nèi)部審計(jì)監(jiān)察工作的權(quán)威性。時(shí)代鄰里全面預(yù)算管理的考核和獎(jiǎng)懲1.全面預(yù)算考核集團(tuán)建立預(yù)算目標(biāo)完成情況與各城市公司、項(xiàng)目公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)掛鉤的考核機(jī)制。具體評(píng)價(jià)方法適用總部人事行政管理中心發(fā)布的年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)管理的相關(guān)管理辦法。（1）參與考核對(duì)象在職正式員工（不含試用期員工、返聘員工、實(shí)習(xí)生、業(yè)務(wù)提成制員工）（2）考核績(jī)效指標(biāo)表4.12 時(shí)代鄰里物業(yè)年度績(jī)效指標(biāo)的組成與制定類(lèi)別績(jī)效指標(biāo)財(cái)務(wù)類(lèi)收入（含外拓新增收入）利潤(rùn)回款率車(chē)位/一二手租售收入拓展類(lèi)新增外拓面積年度總管理面積滿(mǎn)意度交付項(xiàng)目第三方滿(mǎn)意度前期/交付項(xiàng)目神訪(fǎng)滿(mǎn)意度清潔開(kāi)荒/弱電維保/電梯維保/電梯安裝滿(mǎn)意度其他延伸板塊業(yè)務(wù)模式/核心競(jìng)爭(zhēng)力特種資質(zhì)/牌照辦理廉潔/項(xiàng)目扭虧/行政處罰等其他重點(diǎn)工作/專(zhuān)項(xiàng)工作（3）考核時(shí)間和程序時(shí)代鄰里總裁辦、人力資源部須于下年度初組織完成各類(lèi)本年度績(jī)效等級(jí)評(píng)定和績(jī)效評(píng)分；各城市公司個(gè)人年度績(jī)效等級(jí)與績(jī)效成績(jī)應(yīng)由相關(guān)責(zé)任人匯總，并提交至鄰里總部人力資源部，報(bào)公司批準(zhǔn)。表4.13 時(shí)代鄰里物業(yè)考核程序考核對(duì)象責(zé)任人流程組織鄰里總部各中心/部門(mén)總部各一、二級(jí)中心/部門(mén)負(fù)責(zé)人時(shí)代鄰里總裁辦、人力資源部組織評(píng)分，報(bào)總裁批準(zhǔn)各城市公司城市公司總經(jīng)理（第一負(fù)責(zé)人）個(gè)人總部各一、二級(jí)中心/部門(mén)/分管線(xiàn)條負(fù)責(zé)人總部各一、二級(jí)中心/部門(mén)/分管線(xiàn)條負(fù)責(zé)人時(shí)代鄰里總裁辦、人力資源部組織評(píng)分，報(bào)人事行政管理中心批準(zhǔn)城市副總經(jīng)理/助理總經(jīng)理/總監(jiān)/經(jīng)理城市副總經(jīng)理/助理總經(jīng)理/總監(jiān)/經(jīng)理城市公司人事行政部、城市公司總經(jīng)辦組織制定，報(bào)鄰里總部人力資源部/人事行政管理中心批準(zhǔn)其他人員其他人員城市公司人事行政部、城市公司總經(jīng)辦組織制定，報(bào)城市公司總經(jīng)理審批，鄰里總部人力資源部備案（4）工作項(xiàng)考核細(xì)則根據(jù)該項(xiàng)工作的重要性劃分核心工作和重點(diǎn)工作，核心工作指能夠體現(xiàn)本中心/公司核心價(jià)值的高價(jià)值工作，重點(diǎn)工作指除核心工作外的其他績(jī)效工作項(xiàng)。各工作制定準(zhǔn)確清晰的評(píng)價(jià)體系及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，使用卓越、優(yōu)秀、良好、及格、不及格五個(gè)檔次進(jìn)行評(píng)價(jià)。各項(xiàng)工作的節(jié)點(diǎn)根據(jù)重要性劃分為里程碑節(jié)點(diǎn)、一級(jí)節(jié)點(diǎn)及二級(jí)節(jié)點(diǎn)，里程碑節(jié)點(diǎn)具有重要里程碑意義，一級(jí)節(jié)點(diǎn)屬于階段性工作節(jié)點(diǎn)，二級(jí)節(jié)點(diǎn)屬于過(guò)程性工作節(jié)點(diǎn)。2.全面預(yù)算獎(jiǎng)懲（1）管理辦法對(duì)全面預(yù)算管理過(guò)程中有以下情形，并對(duì)集團(tuán)全面預(yù)算管理造成重大影響的單位和個(gè)人，由預(yù)算管理中心提出處罰建議報(bào)集團(tuán)董事會(huì)審定后執(zhí)行：第一，未按集團(tuán)要求編制和執(zhí)行預(yù)算，嚴(yán)重影響集團(tuán)全面預(yù)算管理工作的；第二，不及時(shí)評(píng)估重要預(yù)警事項(xiàng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的影響，應(yīng)對(duì)措施失當(dāng)，影響集團(tuán)整體預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的；第三，提供虛假資料和情況，或者采用其他欺騙手段改變預(yù)算執(zhí)行結(jié)果評(píng)價(jià)。（2）激勵(lì)方案與執(zhí)行細(xì)則激勵(lì)方案分為三種，年度激勵(lì)，季度激勵(lì)和月度激勵(lì)。其中年度激勵(lì)中的年度績(jī)效成績(jī)和年度績(jī)效等級(jí)可應(yīng)用于年度獎(jiǎng)金計(jì)算。標(biāo)準(zhǔn)月薪X年度獎(jiǎng)金基數(shù)如下圖所示：表4.14 時(shí)代鄰里物業(yè)管理層年度激勵(lì)方案績(jī)效等級(jí)助理經(jīng)理以及以下管理層獎(jiǎng)金基數(shù)副經(jīng)理及以上管理層獎(jiǎng)金基數(shù)物業(yè)城市總/副總物業(yè)城市總/副總A47.27.2以地區(qū)公司年度總收入的2‰作為基數(shù)：管理費(fèi)收入占比25%、經(jīng)營(yíng)收占比75%，再分別乘以各自完成率得出年度績(jī)效獎(jiǎng)金B(yǎng)366C24.84.8D1.523.6表4.15時(shí)代鄰里物業(yè)年度激勵(lì)方案管理層時(shí)代鄰里總裁年度獎(jiǎng)金計(jì)算方式:個(gè)人固定月薪×年度獎(jiǎng)金基數(shù)16×年度績(jī)效得分。物業(yè)城市總/副總獲得年度績(jī)效前提：城市公司總收入≥80%。兩種績(jī)效結(jié)果，就高不就低?；鶎訂T工標(biāo)準(zhǔn)年度獎(jiǎng)金=個(gè)人固定月薪×年度獎(jiǎng)金基數(shù)1.5。每位員工的年度績(jī)效獎(jiǎng)金需在完成公司目標(biāo)及團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的前提下方可獲得，因此，實(shí)際年度績(jī)效獎(jiǎng)金取決于所在城市公司、所在項(xiàng)目/部門(mén)及個(gè)人季度績(jī)效指標(biāo)的得分。獎(jiǎng)金發(fā)放前提：第一，鄰里總部各中心需同時(shí)達(dá)成以下指標(biāo)：時(shí)代鄰里年度利潤(rùn)及及收入目標(biāo)達(dá)成率≥80%；第二，城市公司需同時(shí)達(dá)成以下指標(biāo)：城市公司年度利潤(rùn)及收入目標(biāo)達(dá)成率≥80%。表4.16 時(shí)代鄰里物業(yè)標(biāo)準(zhǔn)季度激勵(lì)方案績(jī)效考核得分績(jī)效等級(jí)績(jī)效獎(jiǎng)金得分≥95分A業(yè)務(wù)：崗位績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)×2職能：崗位績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)×1.685分≤得分＜95分B崗位績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)×1得分＜85分C崗位績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)×0其次，季度績(jī)效成績(jī)和季度績(jī)效等級(jí)可應(yīng)用于季度獎(jiǎng)金計(jì)算。采用標(biāo)準(zhǔn)季度獎(jiǎng)金季度標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金以月度績(jī)效基數(shù)倍數(shù)模式，倍數(shù)模式，由“標(biāo)準(zhǔn)基數(shù)X3個(gè)月X獎(jiǎng)金基數(shù)”構(gòu)成，績(jī)效獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)：每位員工的季度績(jī)效獎(jiǎng)金需在完成公司目標(biāo)及團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的前提下方可獲得，因此，實(shí)際季度績(jī)效獎(jiǎng)金取決于所在城市公司、所在項(xiàng)目/部門(mén)及個(gè)人季度績(jī)效指標(biāo)的得分。獎(jiǎng)金發(fā)放前提：鄰里總部各中心/各部門(mén)需同時(shí)達(dá)成以下指標(biāo)：第一，時(shí)代鄰里季度利潤(rùn)目標(biāo)達(dá)成率≥80%；第二，本中心/部門(mén)季度績(jī)效得分率≥85%，且本季度個(gè)人績(jī)效得分率≥85%。然而，城市公司需同時(shí)達(dá)成以下指標(biāo)：第一，城市公司季度利潤(rùn)目標(biāo)達(dá)成率≥80%；第二，本項(xiàng)目/部門(mén)季度績(jī)效得分率≥85%，且本季度個(gè)人績(jī)效得分率≥85%。后是月度激勵(lì)，如對(duì)物業(yè)項(xiàng)目管理層：采用以下方式崗位績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)1倍-扣分項(xiàng)（1分對(duì)換10元）=績(jī)效獎(jiǎng)金，扣完為止。對(duì)基層員工，采用月度標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金以月度績(jī)效基數(shù)倍數(shù)模式，倍數(shù)模式，由“標(biāo)準(zhǔn)基數(shù)X1個(gè)月X獎(jiǎng)金基數(shù)”構(gòu)成，績(jī)效獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)。表4.17 時(shí)代鄰里物業(yè)標(biāo)準(zhǔn)月度激勵(lì)方案績(jī)效考核得分績(jī)效等級(jí)績(jī)效獎(jiǎng)金得分≥95分A崗位績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)×185分≤得分＜95分B崗位績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)×0.8得分＜85分C崗位績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)×0時(shí)代鄰里全面預(yù)算管理的內(nèi)部控制1.預(yù)算事前控制預(yù)算事前控制是指根據(jù)該企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，做好正確有效的戰(zhàn)略計(jì)劃，其分別由三部分組成：授權(quán)控制，編制預(yù)算的控制和組織結(jié)構(gòu)控制。（1）授權(quán)控制授權(quán)控制是指在某項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)發(fā)生之前確定是否讓其發(fā)生，這需要按照一定的程序，來(lái)判斷其是否正確、是否合理、以及是否合法，才能確定是否讓其發(fā)生。鄰里集團(tuán)的授權(quán)控制是實(shí)施分權(quán)控制體制和集權(quán)控制體制的相結(jié)合。比如，各部門(mén)在請(qǐng)款過(guò)程中需按照嚴(yán)格的流程進(jìn)行申請(qǐng)，從對(duì)項(xiàng)目的策劃，到項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人的審批，再經(jīng)分公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理到總經(jīng)理批準(zhǔn)后，該項(xiàng)目則視為合理并確定為公司未來(lái)的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，然后由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人與合作方進(jìn)行洽談，然后才能請(qǐng)款預(yù)算，要填寫(xiě)預(yù)算表，經(jīng)分公司費(fèi)用組主任審核其費(fèi)用和單據(jù)的合理性，審批后由財(cái)務(wù)部出納撥款，一般根據(jù)該公司的內(nèi)部收入進(jìn)行調(diào)控，如果超出內(nèi)部的調(diào)控能力，啟動(dòng)集中控制體制：則向總部申請(qǐng)撥款，進(jìn)行內(nèi)部往來(lái)流程，經(jīng)由財(cái)務(wù)中心的出納撥款。根據(jù)以上某項(xiàng)目的預(yù)算費(fèi)用落實(shí)流程可看出鄰里集團(tuán)在授權(quán)控制上通過(guò)對(duì)各組織結(jié)構(gòu)的授權(quán)和總部的集中控權(quán)，對(duì)權(quán)力的層層把關(guān)，起到了良性的控制作用。（2）預(yù)算編制控制時(shí)代鄰里的預(yù)算編制是以利潤(rùn)為核心進(jìn)行編制的，集團(tuán)財(cái)務(wù)人員根據(jù)各子公司過(guò)去兩年發(fā)生的歷史成本，營(yíng)業(yè)收入為基礎(chǔ)找到兩者之間的關(guān)系，從而預(yù)測(cè)各子公司下一年的利潤(rùn)，即目標(biāo)利潤(rùn)，然后以此預(yù)測(cè)母公司的目標(biāo)利潤(rùn)，根據(jù)各子公司的績(jī)效，分配不同的年利潤(rùn)率，母公司把年利潤(rùn)率和未來(lái)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)應(yīng)有的預(yù)算科目下達(dá)至各子公司。然后，各子公司再以此為依據(jù)，根據(jù)預(yù)算編制原則和分解原則將收入的目標(biāo)和費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行合理的分解。比如在收入目標(biāo)方面，某子公司的物業(yè)管理費(fèi)收入和中長(zhǎng)期項(xiàng)目收入則按月收入分解；又如在費(fèi)用預(yù)算方面上，某子公司的費(fèi)用預(yù)算要具體到每一個(gè)部門(mén)的每一項(xiàng)預(yù)算費(fèi)，如行政部的IT網(wǎng)絡(luò)費(fèi)，根據(jù)實(shí)際使用情況進(jìn)行按月分解；同時(shí)，樓盤(pán)的清潔費(fèi)用則根據(jù)合同和計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行預(yù)測(cè)，如無(wú)簽訂合同的則按月分解。因此，各子公司根據(jù)以上標(biāo)準(zhǔn)把公司未來(lái)將發(fā)生的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的目標(biāo)收入和費(fèi)用進(jìn)行利潤(rùn)的預(yù)測(cè)，匯總按月，按季度的預(yù)算制定出年度預(yù)算表，然后匯總給集團(tuán)審核是否達(dá)到了相應(yīng)的利潤(rùn)率，如果沒(méi)有達(dá)到，則總部則需要根據(jù)該子公司的績(jī)效重新評(píng)定利潤(rùn)率，多次反復(fù)制定出更為合理的利潤(rùn)率，然后子公司根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)情況調(diào)整各項(xiàng)目的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，最后成為正式年度預(yù)算。由此可發(fā)現(xiàn)，鄰里集團(tuán)在編制年度預(yù)算時(shí)是采用了權(quán)力下放和集團(tuán)控制的結(jié)合方式，使得明確的預(yù)算指標(biāo)更加合理，使得各部門(mén)人員明確權(quán)責(zé)，使得確保鄰里集團(tuán)整體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成，讓集團(tuán)的資源利用率達(dá)到最大化，使其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)形成的良性“造血”機(jī)能。（3）組織結(jié)構(gòu)的控制在鄰里集團(tuán)控制中，董事會(huì)是一個(gè)集團(tuán)在全面預(yù)算管理上的最高決策機(jī)構(gòu)，集團(tuán)年度預(yù)算方案在下發(fā)到個(gè)部門(mén)執(zhí)行之前，需由董事會(huì)審批后才可以。由財(cái)務(wù)中心對(duì)各子公司財(cái)務(wù)組織實(shí)施垂直領(lǐng)導(dǎo)和控制。預(yù)算方案一經(jīng)審批后，不得隨意調(diào)整，若需要調(diào)整報(bào)時(shí)代鄰里控股有限公司總經(jīng)理審批。通過(guò)事前控制中對(duì)分公司預(yù)算編制的利潤(rùn)率控制，可避免分公司利用預(yù)算的低報(bào)來(lái)獲取集團(tuán)月度，季度或年度的獎(jiǎng)勵(lì)，或者虛報(bào)為達(dá)到自身利益最大化而以此浪費(fèi)集團(tuán)的資源，集團(tuán)的整體利益。但存在的缺點(diǎn)是，該編制任務(wù)成本高，任務(wù)重；通過(guò)對(duì)分公司的授權(quán)控制中的內(nèi)部往來(lái)請(qǐng)款流程對(duì)其財(cái)務(wù)決策的干預(yù)，可使得企業(yè)資源利用達(dá)到最大化，起到了嚴(yán)格把關(guān)的監(jiān)控作用。2.預(yù)算事中控制在預(yù)算的編制完成后，在預(yù)算執(zhí)行前，還需要對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解，企業(yè)集團(tuán)下達(dá)目標(biāo)到地區(qū)子公司，子公司總經(jīng)理需充分理解總部下達(dá)預(yù)算目標(biāo)，以集中開(kāi)會(huì)培訓(xùn)的方式向下層員工傳達(dá)公司預(yù)算目標(biāo)，講解達(dá)成預(yù)算目標(biāo)的具體行動(dòng)方案，劃分各層管理人員的權(quán)利和責(zé)任，各員工明確知悉各自的目標(biāo)任務(wù)以及季度年度的績(jī)效考核方法，以此加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理，保證預(yù)算體系的良好運(yùn)轉(zhuǎn)。在預(yù)算執(zhí)行中，預(yù)算差異的分析尤為重要，公司采用滾動(dòng)預(yù)算機(jī)制，以月度為單位，分析上月預(yù)算與實(shí)際數(shù)的差異，找出差異原因，根據(jù)最新經(jīng)營(yíng)情況及資金動(dòng)向，預(yù)測(cè)下個(gè)月收入完成情況及費(fèi)用支出金額，及時(shí)調(diào)整修改。同時(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)要以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格的控制，如費(fèi)用支出要嚴(yán)格控制在預(yù)算內(nèi)，各樓盤(pán)開(kāi)盤(pán)不同時(shí)期的人員編制及支出要嚴(yán)格遵照規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，收入目標(biāo)要及時(shí)完成，現(xiàn)金流動(dòng)要符合企業(yè)日常收支需要等等。為保障企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的有效實(shí)施和全面預(yù)算的有效執(zhí)行，及時(shí)了解子公司財(cái)務(wù)信息，集團(tuán)可以設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心，集中辦理集團(tuán)內(nèi)部子公司現(xiàn)金收付和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)，控制子公司的貨幣資金使用方向。在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，在遇到外拓項(xiàng)目以及預(yù)算外費(fèi)用的增加，經(jīng)子公司總經(jīng)理批準(zhǔn)的項(xiàng)目可向集團(tuán)申請(qǐng)撥款，增加預(yù)算外收入。3.預(yù)算事后控制根據(jù)時(shí)代鄰里公司的內(nèi)部審計(jì)工作組織架構(gòu)圖6-1,所示，首先由審計(jì)監(jiān)察部下達(dá)要進(jìn)行審計(jì)的項(xiàng)目，，經(jīng)過(guò)總監(jiān)核對(duì)同意后開(kāi)始實(shí)施，審計(jì)監(jiān)察部在把審計(jì)報(bào)告送達(dá)總監(jiān)，再由總監(jiān)下達(dá)任務(wù)給被審計(jì)部門(mén)，被審計(jì)部門(mén)根據(jù)實(shí)際情況制定項(xiàng)目要整改的方案提交到審計(jì)部，得出最終的審計(jì)報(bào)告后提交給總監(jiān)，總監(jiān)同意后，被審計(jì)部門(mén)就可以開(kāi)始執(zhí)行，并由審計(jì)部進(jìn)行監(jiān)督。這一工作流程，對(duì)全面預(yù)算管理帶來(lái)很大的作用。其一是可以避免因?yàn)轫?xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)不同的問(wèn)題導(dǎo)致做出來(lái)的預(yù)算不合理；其二是通過(guò)對(duì)公司各個(gè)科目的審計(jì)，可以很好的確保公司合理的利潤(rùn)率；其三通過(guò)審計(jì)工作，可以更好的控制公司的預(yù)算執(zhí)行和財(cái)務(wù)的收支問(wèn)題；其四是通過(guò)全面預(yù)算編制的審計(jì)，可以更好地構(gòu)建一個(gè)完善的全面預(yù)算管理系統(tǒng)。五、總結(jié)全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)不可或缺的管理模式，有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的管理和控制，也是確保企業(yè)價(jià)值的持續(xù)增長(zhǎng)的有效手段。通過(guò)對(duì)責(zé)任、權(quán)利的有效分配，績(jī)效激勵(lì)機(jī)制，有利于目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算管理可以提前對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物和人力資源進(jìn)行分配，明確分權(quán)和授權(quán)，幫助企業(yè)進(jìn)行監(jiān)控和評(píng)估，規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)資源利用