管理心理學(xué)第六章 激勵(lì)理論

管理心理學(xué)第六章激勵(lì)理論第六章激勵(lì)理論本章主要內(nèi)容本章主要內(nèi)容本章主要內(nèi)容本章主要內(nèi)容什么是激勵(lì)激勵(lì)理論激勵(lì)的方式方法

2024/4/19MOTIVATING2024/4/19你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些。——弗朗西斯（C.Francis）2024/4/19威廉·詹姆士認(rèn)為，按時(shí)計(jì)酬的職工，僅能發(fā)揮其能力的20%-30%，而受到充分激勵(lì)的職工其能力可發(fā)揮至80%-90%。----《行為管理學(xué)》管理者的任務(wù)就在于對不同的人采取適合其要求的激勵(lì)因素和激勵(lì)措施。2024/4/19一個(gè)故事案例：獵狗與兔子

一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有抓到。牧羊人看到此種情景，譏笑地對獵狗說：“你們兩個(gè)之間小的反而跑得快很多。”獵狗回答說：“你不知道我們兩個(gè)的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，而他卻為了性命而跑呀?！蓖米优懿降哪繕?biāo)是救自己的性命，而獵狗的目標(biāo)只是為了一餐飯，同樣的跑，積極性當(dāng)然會不一樣。相同的過程，其目標(biāo)不一樣，動力不一樣，也會得到不同的結(jié)果。獵人想，獵狗說的對的。我要想得到更多的獵物，就的想個(gè)好辦法。于是，獵人又買來幾條獵狗，凡是能夠在打獵中抓到兔子的，就可以得到幾根骨頭。抓不到兔子的就沒有飯吃。這一著果然奏效，獵狗們紛紛努力去追兔子，因?yàn)檎l也不愿意看見別人吃骨頭，自己沒有的吃。過了一段時(shí)間，問題又出現(xiàn)了，大兔子非常難抓，而小兔子好抓，抓到了大兔子得到的獎(jiǎng)賞和抓到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗中善于觀察的發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門，專門去抓小兔子，慢慢的，大家都發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門。獵人對獵狗們說，最近你們抓的兔子越來越小了，為什么？獵狗說，反正不會有太大區(qū)別，為什么要去抓大的呢？獵人在獵狗中引進(jìn)了競爭機(jī)制，一定時(shí)間內(nèi)收到了效果，但是隨著時(shí)間的推移，骨頭對于獵狗們來說，誘惑力會越來越小。2024/4/19獵人經(jīng)過思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否抓到兔子掛鉤。而采用每過一段時(shí)間，就統(tǒng)計(jì)一次獵狗抓到兔子的總重量。按照重量來評價(jià)獵狗，決定一段時(shí)間內(nèi)的待遇。于是獵狗們抓到兔子的數(shù)量和重量都增加了，獵人很開心。但是，過了一段時(shí)間，獵人發(fā)現(xiàn)獵狗們抓的兔子的數(shù)量又下降了。而且越有經(jīng)驗(yàn)的獵狗，抓的兔子的數(shù)量下降的越厲害。于是獵人又去問獵狗。獵狗說：“我們把最好的時(shí)間都奉賢給了您，主人，但是我們隨著時(shí)間的推移會老，當(dāng)我們抓不到兔子的時(shí)候，你還會給我們骨頭吃嗎？獵人是精明的，他懂得如何讓獵狗發(fā)揮最大的能量，不斷的調(diào)節(jié)獵狗的士氣。獵人決定，論功行賞，分析與匯總了所有獵狗抓到的兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果抓到的兔子超過了一定的數(shù)量后，即使抓不到兔子，每頓飯都可以得到一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力達(dá)到獵人規(guī)定的數(shù)量。終于一些獵狗達(dá)到了獵人規(guī)定的數(shù)量。但是有一只聰明的獵狗對獵狗們說：“我們這么努力，只是得到了幾根骨頭，而我們抓的獵物卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這幾根骨頭，我們?yōu)槭裁床荒芙o自己抓兔子呢？”于是有些獵狗離開了獵人，自己抓兔子去了。問題：這個(gè)寓言故事說明了哪些道理？為什么？2024/4/19激勵(lì)的理論（一）內(nèi)容型激勵(lì)理論（是什么激發(fā)或驅(qū)動行為的）研究側(cè)重點(diǎn)：激勵(lì)的原因及激勵(lì)因素的具體內(nèi)容代表理論：馬斯洛的《需要層次論》，麥克利蘭的《成就需要理論》,赫茨伯格的《雙因素理論》等。2024/4/19（二）行為改造型激勵(lì)理論（是什么使行為得以維持下去）研究側(cè)重點(diǎn)：維持、改造行為和修正行為代表理論：強(qiáng)化理論2024/4/19（三）過程型激勵(lì)理論（什么引導(dǎo)行為的方向）研究側(cè)重點(diǎn)：動機(jī)的形成和行為目標(biāo)的選擇，及激勵(lì)過程。代表理論：《期望效價(jià)論》、《公平論》（四）綜合激勵(lì)模式理論2024/4/19回顧：（一）激勵(lì)的內(nèi)容理論

“為有源頭活水來”內(nèi)容型激勵(lì)理論“為有源頭活水來”2024/4/191重溫馬斯洛需要層次論生理需要安全需要?dú)w屬與愛需要尊重需要審美需要認(rèn)知需要自我實(shí)現(xiàn)缺失性需要成長性需要2024/4/19缺失性需要和成長性需要成長性需要：自我實(shí)現(xiàn)認(rèn)知審美缺失性需要尊重歸屬和愛安全生理滿足后動機(jī)作用不但不減弱，反而增強(qiáng)不滿足時(shí)有強(qiáng)烈動機(jī)作用，滿足后動機(jī)作用即減弱2024/4/19需要層次論在管理中的應(yīng)用

承認(rèn)和研究員工的各種需要

滿足員工的各種合理需要

引導(dǎo)員工去實(shí)現(xiàn)高級需要

教育員工運(yùn)用正當(dāng)手段滿足需要2024/4/19一個(gè)問題：是不是對員工現(xiàn)有的需求進(jìn)行滿足就一定能激發(fā)員工的積極性呢？例如：員工認(rèn)為1000元工資太少，那么提升工資到企業(yè)平均略偏上水平，提升到1200元，那么員工的工作積極性是否會提高呢？2024/4/19一個(gè)案例：一家IT公司的老板，每年中秋節(jié)會額外給員工發(fā)放一筆1000元的獎(jiǎng)金。但幾年下來，老板感覺這筆獎(jiǎng)金正在喪失它應(yīng)有的作用，因?yàn)閱T工在領(lǐng)取獎(jiǎng)金的時(shí)候反應(yīng)相當(dāng)平和，每個(gè)人都像領(lǐng)取自己的薪水一樣自然，并且在隨后的工作當(dāng)中也沒有人會為這1000元表現(xiàn)得特別努力。既然獎(jiǎng)金起不到激勵(lì)作用，老板決定停發(fā)，加上行業(yè)不景氣，這樣做也可以減少公司的一部分開支。但停發(fā)的結(jié)果卻大大出乎意料，公司上下幾乎每個(gè)人都在抱怨老板的決定，有些員工明顯情緒低落，工作效率受到不同程度的影響。老板很困惑：為什么有獎(jiǎng)金的時(shí)候沒有人為此在工作上表現(xiàn)得積極主動，而取消獎(jiǎng)金之后，大家都不約而同地職責(zé)抱怨甚至消極怠工呢？2024/4/19分析老板給員工發(fā)放1000元——消除了員工在收入上的不滿意因素，達(dá)到?jīng)]有不滿狀態(tài)。但不等于說，員工對收入很滿意，而且為了維護(hù)這種滿意狀態(tài)，而努力去工作。這筆獎(jiǎng)金只是使員工維持了基本的積極性，維護(hù)了工作的基本現(xiàn)狀。如果停發(fā)，則由“沒有不滿意”變成了“不滿意”。會消極怠工。2024/4/192雙因素理論

雙因素理論也叫“保健—激勵(lì)理論”，是美國心理學(xué)家弗雷德里克·赫茲伯格(腓特烈Herzbere)于20世紀(jì)50年代后期提出的。2024/4/19內(nèi)容：（1）雙因素理論認(rèn)為影響人們行為的因素主要有以下兩類：

是那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，所以保健因素又稱為“維持因素”。是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素。保健因素激勵(lì)因素2024/4/19赫茲伯格雙因素激勵(lì)理論

激勵(lì)因素保健因素極滿意極不滿意是關(guān)于工作本身的：快樂成就認(rèn)可成長和發(fā)展機(jī)會責(zé)任主要是關(guān)于工作環(huán)境的：公司政策與監(jiān)督者的關(guān)系同事關(guān)系工作條件工資個(gè)人生活地位保障與下屬的關(guān)系2024/4/19保健因素只能消除或減少不滿情緒，沒有激勵(lì)人的作用。激勵(lì)因素是起調(diào)動積極性作用的。2024/4/19（2）滿意與不滿意的新觀點(diǎn)傳統(tǒng)觀點(diǎn)：滿意——不滿意，消除不滿意，員工就會滿意。雙因素的觀點(diǎn)：滿意——沒有滿意不滿意——沒有不滿意2024/4/19雙因素理論對管理的啟示1、首先——注意外在的保健因素可降低離職率。2、關(guān)鍵——通過工作本身進(jìn)行內(nèi)在激勵(lì)工作設(shè)計(jì):意義在于使員工能體驗(yàn)到工作的意義和賦予的責(zé)任，增加責(zé)任感、成就感和工作興趣。3、外在激勵(lì)和內(nèi)在激勵(lì)所引發(fā)的激勵(lì)深度是不一樣的。單純的物質(zhì)激勵(lì)是有限的。

2024/4/19工作設(shè)計(jì)指為一項(xiàng)工作賦予任務(wù)的過程，包括這些任務(wù)及這些任務(wù)與其他工作的相互關(guān)系。重視工作本身對員工的激勵(lì)作用，從而產(chǎn)生了工作特征模型。

2024/4/19工作設(shè)計(jì)核心的工作特征（1）技能多樣性：指用不同的機(jī)能和才能完成多樣性的工作；（2）任務(wù)一致性：指要求完成整個(gè)任務(wù)的程度；（3）任務(wù)重要性：指工作對整個(gè)組織或社會的影響程度；(4)自主性：指工作給予員工自由、獨(dú)立、工作安排的決斷權(quán)以及決定工作過程的程度。（5）工作反饋：指員工可以基于工作本身的感覺信息說明自己做的怎樣的程度。2024/4/19工作豐富化示意例：工作設(shè)計(jì)示意

思考：通過哪些方法增加工作本身的意義？2024/4/19工作設(shè)計(jì)關(guān)鍵的心理狀態(tài)五個(gè)核心工作特征通過三個(gè)關(guān)鍵心理狀態(tài)來影響員工的激勵(lì)和滿意度。（1）“體驗(yàn)到有意義”(2)“感到有責(zé)任”（3）“知曉結(jié)果”2024/4/192024/4/19思考；在什么情況下工作設(shè)計(jì)對員工不能產(chǎn)生激勵(lì)作用？2024/4/19工作設(shè)計(jì)個(gè)體差異工作設(shè)計(jì)不是在任何情況下對任何人產(chǎn)生激勵(lì)作用，換言之，工作設(shè)計(jì)的發(fā)揮是有一定條件要求的。（1）員工必須有一定的知識和技能來掌握富有挑戰(zhàn)性的工作；（2）員工必須在工作設(shè)計(jì)影響工作激勵(lì)之前，就對工作環(huán)境有一定的滿意度；（3）員工必須有強(qiáng)烈的成長需求。

2024/4/19通過工作設(shè)計(jì)提高工作激勵(lì)的策略1、工作輪換：一個(gè)工作崗位輪換到另一個(gè)工作崗位。減少工作的枯燥感；開發(fā)彈性的勞動力；減少重復(fù)疲勞傷害的影響；2、工作擴(kuò)大化：將許多任務(wù)合并為一個(gè)工作。簡單的合并并不能提高工作滿意度；只有當(dāng)技能多樣化結(jié)合更多的自主性及工作知識結(jié)合在一起，才可能收到激勵(lì)。3、工作豐富化：給予員工較多的責(zé)任去安排、協(xié)調(diào)和計(jì)劃自己的工作。授權(quán)和信任是前提。

如任務(wù)打包；建立直接的客戶關(guān)系。2024/4/19通過工作設(shè)計(jì)提高工作激勵(lì)的策略4、彈性工作時(shí)間制（1）核心時(shí)間與彈性時(shí)間結(jié)合制；（2）成果中心制；（3）緊縮工作時(shí)間制；（5）全日制工作與臨時(shí)雇員隊(duì)伍相結(jié)合制。2024/4/19（二）行為改造型激勵(lì)理論（行為維持、改造和修正）

1、強(qiáng)化理論“像巴甫洛夫的狗一樣流著口水”2024/4/19強(qiáng)化理論基本觀點(diǎn)：強(qiáng)化理論認(rèn)為人的行為是由外部因素控制的，控制行為的因素稱為強(qiáng)化物。后果作用定律：行為取決于行為的結(jié)果。對行為反應(yīng)施加影響是可以改變和塑造某種行為的。2024/4/19正強(qiáng)化，就是獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以合這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。正強(qiáng)化2024/4/192負(fù)強(qiáng)化負(fù)強(qiáng)化，就是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。2024/4/193自然消退自然消退是指行為沒有獲得任何有意義的后果，而逐漸削弱和消失的現(xiàn)象。2024/4/19斯金納箱中的實(shí)驗(yàn)2024/4/19斯金納箱中的實(shí)驗(yàn)實(shí)驗(yàn)初期，老鼠在箱子里按下相應(yīng)的按鈕，就會百分之百得到食物；后來，斯金納將這一比例一降再降，最后達(dá)到了按按鈕60次才能得到一次食物。這只小老鼠并沒有因?yàn)楸壤慕档投艞壈聪掳粹o，反而對按按鈕樂此不疲。再后來，斯金納將這一比例改為隨機(jī)的，也就是說有可能小老鼠有可能按一次按鈕就會得到食物，也有可能按100次才能得到食物。小老鼠會怎樣行為？2024/4/19結(jié)果：小老鼠更加瘋狂，除了睡覺，其他的時(shí)間都在按按鈕。而且通過實(shí)驗(yàn)，斯金納發(fā)現(xiàn)，這種由于不固定比例產(chǎn)生的行為比固定比例產(chǎn)生的行為更加難以改變。2024/4/19強(qiáng)化安排對反應(yīng)速度的影響圖2024/4/19強(qiáng)化的時(shí)間手段組合模式

一是連續(xù)強(qiáng)化，又叫完全強(qiáng)化，即只要所要求的行為一出現(xiàn)就給予強(qiáng)化。另一種叫間接強(qiáng)化或部分強(qiáng)化，即不是每次良好行為出現(xiàn)都給予強(qiáng)化，而是間斷地強(qiáng)化，但又足以使良好行為得到鼓勵(lì)而重復(fù)出現(xiàn)。研究表明，后者比前者會產(chǎn)生更強(qiáng)的抵抗消退的作用，所引起的行為要持久得多。2024/4/19強(qiáng)化在管理中的應(yīng)用：小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，并對目標(biāo)予以明確規(guī)定和表述。及時(shí)反饋。利用信息反饋增強(qiáng)強(qiáng)化的效果。2024/4/19一個(gè)著名的案例是艾默瑞公司（EmeryAirFreogjt，現(xiàn)在是聯(lián)邦快遞的一部分）進(jìn)行的關(guān)于包裝搬運(yùn)工工作方式的研究。該公司出于經(jīng)濟(jì)考慮，希望工人盡量使用運(yùn)輸專用的金屬箱。當(dāng)管理人員詢問工人搬運(yùn)的貨物中有多少是用金屬箱的，工人的回答一律是90％，但事實(shí)上比例僅有45％。為了鼓勵(lì)員工使用集裝箱，管理層建立了一個(gè)反饋和積極強(qiáng)化方案。每個(gè)裝運(yùn)工接受指導(dǎo)并記錄他每天的裝運(yùn)量，每天結(jié)束工作后由工人自行計(jì)算金屬箱使用率；并據(jù)此發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)。結(jié)果，該制度實(shí)施的第一天，金屬箱的使用率猛增到90％，并一直保持該水平。據(jù)公司稱，這項(xiàng)措施在3年為公司節(jié)省了200萬美元。

2024/4/19強(qiáng)化在管理中的應(yīng)用：注意強(qiáng)化的時(shí)效性：

正強(qiáng)化的方式是間斷的、時(shí)間和數(shù)量都不固定的正強(qiáng)化，管理者根據(jù)組織的需要和個(gè)人行為在工作中的反映，不定期、不定量實(shí)施強(qiáng)化，使每次強(qiáng)化都能起到較大的效果。

實(shí)施負(fù)強(qiáng)化，應(yīng)以連續(xù)負(fù)強(qiáng)化為主，即對每一次不符合組織的行為都應(yīng)及時(shí)予以負(fù)強(qiáng)化，消除人們的僥幸心理，減少直至消除這種行為重復(fù)出現(xiàn)的可能性。2024/4/19強(qiáng)化在管理中的應(yīng)用：正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更有效。負(fù)強(qiáng)化及懲罰可以引起一定副作用。應(yīng)以正強(qiáng)化方式為主,采用負(fù)強(qiáng)化（尤其是懲罰）手段要慎重。2024/4/19激勵(lì)方式與行為效果變化表2024/4/192、歸因理論--態(tài)度決定一切！2024/4/19歸因理論歸因理論是說明和推論人的行為因果關(guān)系的理論，也稱認(rèn)知理論，即通過改變?nèi)说淖晕腋杏X、自我認(rèn)知來達(dá)到改變?nèi)说男袨槟康摹?024/4/19美國心理學(xué)家維納認(rèn)為，一般人對行為的成功與失敗常作以下四種歸因：努力；能力；任務(wù)難度；機(jī)遇。2024/4/19內(nèi)外因分類內(nèi)在因素：努力、能力

成功----感到滿意和自豪失敗----產(chǎn)生無助感外在因素：難度、機(jī)遇

成功---產(chǎn)生驚奇和感激之情失敗---產(chǎn)生氣憤和敵意2024/4/19穩(wěn)定性分類穩(wěn)定因素：能力、難度

成功--有利于提高今后的積極性失敗--降低今后的積極性不穩(wěn)定因素：努力、運(yùn)氣

成功--今后積極性可能提高或降低失敗--可能會提高今后的積極性2024/4/19可控性分類可控因素：努力

成功--有利于提高今后的積極性失敗--今后積極性可能提高或降低不可控因素：難度、機(jī)遇成功--今后的積極性可能提高或降低失敗--今后的積極性可能提高或降低2024/4/19不同的歸因會直接影響人的行為和工作績效，行為者把失敗歸因于能力低、任務(wù)太重等穩(wěn)定因素，就會降低成功的期望，其努力程度就低；若把失敗歸因于自己不努力或粗心大意等不穩(wěn)定的因素，就會增加努力程度，爭取成功的機(jī)會。2024/4/19歸因論和管理引導(dǎo)成員多進(jìn)行個(gè)人傾向的歸因。引導(dǎo)組織成員多從內(nèi)在的不穩(wěn)定因素歸因，少從內(nèi)在的穩(wěn)定因素歸因。管理者應(yīng)該盡量減少歸因偏差，對員工做出正確的績效獎(jiǎng)勵(lì)。2024/4/19（三）過程型激勵(lì)理論

激勵(lì)的過程理論試圖說明員工面對激勵(lì)措施，如何選擇行為方式去滿足他們的需要，以及確定其行為方式的選擇是否成功。

2024/4/191、公平理論“不患寡而患不均”

2024/4/19公平理論

公平理論是美國社會心理學(xué)家亞當(dāng)斯(J·S·亞當(dāng)斯)在1965年首先提出，也稱為社會比較理論。基本觀點(diǎn)

工資報(bào)酬的相對值比絕對值對員工的勞動積極性影響更大。2024/4/19比較過程

橫向比較(A代表某員工，B代表參照對象,o代表對所獲報(bào)酬的感覺,I代表對所付出的感覺)當(dāng)事人AO/I參照人aO/I(O/I)A(O/I)B(O/I)A<

(O/I)B(O/I)A=(O/I)B(O/I)A>(O/I)B不公平公平減少貢獻(xiàn)或增加報(bào)酬工作滿意增加貢獻(xiàn)，一段時(shí)間后理所當(dāng)然(O/I)B(O/I)A(O/I)A(O/I)B(O/I)B(O/I)A2024/4/19

縱向比較

(Opp代表自己目前所獲報(bào)酬，Opl代表自己過去所獲報(bào)酬，Ipp代表目前的投入量，Ipl代表自己過去的投入量)

(1)Opp／Ipp＝Opl／Ipl，此員工認(rèn)為激勵(lì)措施基本公平，積極性和努力程度可能會保持不變。

(2)Opp／Ipp>Opl／Ipl,一般來講他不會覺得所獲報(bào)酬過高，因?yàn)樗赡軙J(rèn)為自己的能力和經(jīng)驗(yàn)有了進(jìn)一步的提高，其工作積極性不會因此而提高多少。

(3)Opp／Ipp<Opl／Ipl,此時(shí)他覺得很不公平，工作積極性會下降，除非管理者給他增加報(bào)酬。

2024/4/19公平理論預(yù)言，個(gè)體認(rèn)為受到不公平待遇時(shí)，會以下列方式中的一種加以回應(yīng)：忍耐：“真是該死，不過我也只能得過且過。”要求補(bǔ)償：“我要去找老板，讓他給我加薪?！眻?bào)復(fù)自己認(rèn)為不公平的來源：“從現(xiàn)在起我要把不合格的產(chǎn)品放過關(guān)?？次以趺词帐斑@個(gè)公司。”合理化：從心理上為這種不公平辯解。退縮：從這種不公平關(guān)系中退出：“我要離開這家破公司?！?024/4/19行為科學(xué)家描繪西方國家職工對報(bào)酬不滿意的后果模式如圖：請求提高工資報(bào)酬報(bào)酬不滿意罷工減低工作興趣怠工流動工作消極曠工萎靡不振泡病號灰心行動影響績效抱怨2024/4/19公平理論在管理中的應(yīng)用實(shí)踐證明，公平理論提出的基本觀點(diǎn)是客觀存在的，并直接作用于職工的行為過程，影響職工的積極性。盡可能實(shí)現(xiàn)相對報(bào)酬的公平性。內(nèi)部公平：按貢獻(xiàn)定薪酬；適當(dāng)拉開報(bào)酬層次。外部公平：企業(yè)的薪酬水平與同行業(yè)的薪酬水平相當(dāng)；在此前提提高薪酬水平2024/4/19注意對員工公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀。一是要認(rèn)識到絕對的公平是不存在的；二是不要盲目攀比；三是不要按酬付勞。2024/4/19思考：如何進(jìn)行分配激勵(lì)？

公平分配

—讓員工獲得公平感平均分配

—讓員工獲得歸屬感按需分配

—讓員工獲得安全感2024/4/19期望理論

“還未得到的總是最好的”2024/4/192期望理論

這一理論主要由美國心理學(xué)家V．弗魯姆(VictorVroom)在20世紀(jì)60年代中期提出并形成?；居^點(diǎn)：期望理論認(rèn)為，只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來有吸引力的結(jié)果時(shí)，個(gè)人才會采取特定的行動。個(gè)人努力ACA努力--績效的關(guān)系B績效---獎(jiǎng)賞的關(guān)系C吸引力個(gè)人目標(biāo)組織獎(jiǎng)賞個(gè)人績效B2024/4/19根據(jù)這一理論的研究，員工對待工作的態(tài)度依賴于對下列三種聯(lián)系的判斷：

(1)努力一一績效的聯(lián)系。員工感覺到通過一定程度的努力而達(dá)到工作績效的可能性。(2)績效一一獎(jiǎng)賞的聯(lián)系。員工對于達(dá)到一定工作績效后即可獲得理想的獎(jiǎng)賞結(jié)果的信任程度。(3)獎(jiǎng)賞一一個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系。如果工作完成，員工所獲得的潛在結(jié)果或獎(jiǎng)賞對他的重要性程度。2024/4/19在這三種關(guān)系的基礎(chǔ)上，員工在工作中的積極性或努力程度(激勵(lì)力)是效價(jià)和期望值的乘積，即

M＝VXE

(M表示激勵(lì)力，V表示效價(jià)，E表示期望值)2024/4/19效價(jià)是指個(gè)人對達(dá)到某種預(yù)期成果的偏愛程度，或可能給行為者帶來的滿足程度；期望值則是某一具體行動可帶來某種預(yù)期成果的概率，即可能性。2024/4/19實(shí)際結(jié)果與期望值的比較實(shí)際結(jié)果＞期望值，使人高興，信心增強(qiáng)，大大增加激發(fā)力量。實(shí)際結(jié)果=期望值，屬預(yù)料中，如無進(jìn)一步激勵(lì)，積極性只維持在期望值水平。實(shí)際結(jié)果＜期望值，產(chǎn)生挫折感，會使激勵(lì)力量失去作用。2024/4/19分組討論：如何提升員工的期望值和效價(jià)？2024/4/19期望理論在管理中的應(yīng)用目標(biāo)設(shè)置：恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)能給人期望?？茖W(xué)性；階段性；組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性。期望值：特定技能的培訓(xùn)；管理者與下屬的溝通；客觀公正的評估

2024/4/19期望理論在管理中的應(yīng)用效價(jià)：發(fā)現(xiàn)員工重視的報(bào)酬或獎(jiǎng)勵(lì)是什么

個(gè)性化的獎(jiǎng)勵(lì)

多樣化的獎(jiǎng)勵(lì)

績效反饋和溝通

2024/4/19形形色色的期望調(diào)節(jié)激勵(lì)法前景描繪法小步多級晉升法期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)法金色降落傘計(jì)劃2024/4/19工資

獎(jiǎng)金

福利激勵(lì)方式——物質(zhì)激勵(lì)三、激勵(lì)的方式方法2024/4/19激勵(lì)方式——精神激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)榮譽(yù)激勵(lì)參與激勵(lì)內(nèi)在激勵(lì)晉升激勵(lì)競爭激勵(lì)榜樣激勵(lì)感情激勵(lì)文化激勵(lì)2024/4/19精神激勵(lì)榮譽(yù)激勵(lì)為出色的員工喝彩感情激勵(lì)社長為員工倒茶2024/4/19參與激勵(lì)班組民主化管理合理化建議制度一日廠長制職工持股核心是使員工有主人翁感，樹立主人翁精神2024/4/19競爭激勵(lì)

“鲇魚效應(yīng)”2024/4/19文化激勵(lì)同仁堂精神同仁堂店訓(xùn)2024/4/19Ａ公司是一家處于西部地區(qū)的中外合資網(wǎng)站,成立于上世紀(jì)90年代末期,其時(shí)正值網(wǎng)絡(luò)行業(yè)高速發(fā)展時(shí)期。在當(dāng)時(shí),這家網(wǎng)站的規(guī)模屬于中下水平,資金實(shí)力較其他網(wǎng)站明顯偏弱,不可能為所需人才付出發(fā)達(dá)地區(qū)同等高水平的薪酬;同時(shí),由于處于內(nèi)陸地區(qū),地域較為偏僻和閉塞,工作與生活條件遠(yuǎn)不及沿海發(fā)達(dá)地區(qū)。以上兩方面原因?qū)е略摼W(wǎng)站在人才競爭領(lǐng)域明顯處于劣勢,本地人才嚴(yán)重不足,又難以吸引外地高手加盟,尤其在優(yōu)秀內(nèi)容編輯這一項(xiàng)上,該網(wǎng)站與競爭對手有很大差距。在網(wǎng)站投資建成幾年內(nèi),網(wǎng)站內(nèi)容的深刻度、創(chuàng)新度、吸引力方面都差強(qiáng)人意。2000年,網(wǎng)站引入了一名新的內(nèi)容部門負(fù)責(zé)人Ｚ先生,他為激勵(lì)員工獨(dú)創(chuàng)了“明星激勵(lì)法”,情況發(fā)生了改變。這一激勵(lì)法是這樣操作的:一方面,為調(diào)動眾編輯的創(chuàng)造力和工作激情,同時(shí)使其得到有效的業(yè)務(wù)鍛煉,Ｚ先生為每位編輯“量身定做”地選擇了一位或幾位業(yè)界有名的“明星”,先通過各種方式向編輯們傳達(dá)有關(guān)“明星”的名氣、聲譽(yù)、身價(jià)、收入、生活方式等信息,使編輯對他們產(chǎn)生向往心理,然后Ｚ先生本人和編輯一起,研究“明星”的成長歷程,分析、討論該“明星”在寫作、編輯和其它工作方面的風(fēng)格、長處、短處,并且用心理暗示、創(chuàng)造條件讓編輯與這些“明星”認(rèn)識、對話和商榷問題等方式,讓員工明白,這些